continual commitment on the part
of all staff to consistently deliver
the best performance at every
opportunity in order to reach
the Bank’s target for quality and
excellence.
Kondisi intern dan ekstern di tahun 2009 turut mempengaruhi peran Human Resources (HR) yang lebih fokus di Bank CIMB Niaga. HR mempunyai komitmen untuk mempekerjakan dan mempertahankan anggota manajemen dan staf terbaik untuk mencapai visi dan misi Bank.
Kondisi ekternal yang dihadapi, dimana kondisi perekonomian global melemah tajam di tahun 2009 telah menimbulkan tantangan yang serius bagi Bank. Meskipun ‘resesi” mungkin tidak akan terjadi di Indonesia, restrukturisasi dan rasionalisasi di industri perbankan dunia telah memberikan efek cukup signifikan terhadap industri keuangan di Indonesia. Tingkat turn over tenaga kerja pada industri perbankan tetap tinggi yakni sebesar 9,8% akibat adanya persaingan ketat untuk mendapatkan talenta terbaik.
Secara internal, Bank CIMB Niaga menghadapi tantangan dalam mengintegrasikan seluruh kegiatan operasionalnya sejak bergabungnya LippoBank. Setahun sejak merger tersebut, HR telah menyelesaikan hampir seluruh proses integrasi sumber daya manusia yang diperlukan. Bank CIMB Niaga telah mengembangkan serangkaian standar baru organisasi agar mampu beradaptasi dengan dinamika pasar saat ini.
Untuk memastikan diselesaikannya seluruh program guna mendukung kegiatan operasional bisnis, strategi HR di tahun 2009 tetap fokus pada penyelarasan dan integrasi berbagai sistem karena merger. Kebijakan HR yang baru telah disusun dan didokumentasikan dalam bentuk Peraturan Pelaksanaan Kepegawaian (P2K). Peraturan baru untuk penerapan kebijakan HR juga telah disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Kegiatan tersebut berupa komunikasi yang intensif kepada seluruh unsur organisasi Bank. Kegiatan ini masih akan terus berlangsung seiring dengan penyelarasan berbagai kebijakan dan standar baru.
Prosedur Operasional Standar (SOP) baru yang menyusun kembali peran HR juga telah diselesaikan. Bagi organisasi Bank CIMB Niaga yang baru saja bersatu ini, HR diakui sebagai mitra strategis bagi seluruh unit bisnis dan berperan sebagai pemersatu yang memungkinkan Bank mencapai tujuan-tujuan bisnisnya.
Both internal as well as external conditions brought a renewed focus on the role of Human Resources (HR) at Bank CIMB Niaga in 2009. HR is committed to hiring and retaining the best quality management and staff required to meet the Bank’s vision and mission.
In terms of the external conditions faced by the Bank, the global economic downturn experienced in 2009 posed serious challenges.
While the term ‘recession’ might not be applied to the Indonesian context, the considerable restructuring and rationalization, which occurred across the banking industry world-wide had a significant effect on the domestic financial industry. Turnover in the banking industry remained high at 9.8%. There was strong competition throughout the market to absorb the best available talent.
Internally, Bank CIMB Niaga faced the challenge of integrating all operations since its merger with ex-LippoBank. In the year that has passed since the merger, HR has completed the majority of required HR integration processes. Bank CIMB Niaga has developed new organization standards, which best address the demands of the current marketplace dynamics.
In addition to ensuring completion of all programs in support of daily business operations, HR strategy in 2009 continued to focus on the alignment and integration of the legacy systems and standards inherited through the merger. New HR policies have already been developed and documented in the form of Employee Guidelines (P2K). New regulations for implementation of HR policies have subsequently been socialized to all employees. This has involved intensive communications throughout the Bank. This activity is still on going as more policies and standards are being aligned.
New Standard Operating Procedures (SOPs) governing the role of HR and HR policies have likewise been developed. Under the newly unified Bank CIMB Niaga, HR is recognized as a strategic business partner for all business units, and plays an integral role in enabling the Bank to achieve business targets.
In line with the spirit of the CEO’s directives regarding the variety of opportunities which the merger presents, HR is committed to developing employees with strong aspirations to be ‘winners’. The challenge of the merger - “the battle in which we have engaged” - is to bring out the ‘best’ that all of our employees have to offer. The outcome of the merger is therefore firmly fixed on developing ‘the Winning Culture’ in Bank CIMB Niaga.
The key characteristics of the Human Capital of this Winning Culture are:
• A readiness and confidence to deal with the circumstances of ever changing environment.
• An openness to new ideas and new initiatives.
• A willingness to create synergy and cooperation so that all parties may achieve their targets.
For HR the merger process has already passed through a number of critical integration phases. The first phase involved complete harmonization of HR management practices. This covers remuneration, benefits, policy, performance management and organization management (includes grading). In terms of finance and productivity, HR has been able to achieve a greater level of efficiency. The ratio for personnel cost to income has been reduced from 28.7% going into 2009, to 26% by year-end. This achievement has involved greater centralization of core Banking functions as well as systems integration. In term of service, HR continues to streamline internal processes to ensure that HR transactions run in a more integrated manner. Development on this front will continue into 2010 through HRIS and ESS (Employee Self Service), which are expected to improve the quality of service and speed of all HR transactions.
As part of HR, the Learning and Knowledge Management Group (LKMG) works in connection with line managers from throughout the Bank unit to ensure training needs are met to enable business units to achieve their challenging goals through well trained employees. The goal of HR organisation is to maximize Bank CIMB Niaga’s overall competitiveness in the banking industry. Bank CIMB Niaga will therefore continue build the strength and competence of all employees.
Recruitment Activity
Bank CIMB Niaga is committed to recruiting the best qualified people. The development of a formidable human resources base begins with quality staffs. The Bank uses a consistently selective process for ensuring that only the best candidates, who meet the Sejalan dengan semangat dan arahan CEO mengenai besarnya
peluang bisnis yang muncul setelah merger, SDM berkomitmen untuk mengembangkan karyawan dengan keinginan kuat untuk menjadi ‘pemenang’. Tantangan yang muncul saat dua bank melakukan proses merger, ‘perjuangan dimana karyawan semua terlibat’, adalah memunculkan seluruh hal yang ‘terbaik’ dari masing-masing karyawan. Dengan demikian tujuan merger bagi SDM adalah mengembangkan ‘Winning Culture’ di Bank CIMB Niaga.
Karakteristik utama dari Winning Culture ini adalah:
• Kesiapan dan rasa percaya diri agar mampu mengatasi seluruh kondisi yang muncul pada lingkungan yang terus berubah.
• Terbuka terhadap berbagai ide dan inisiatif baru.
• Keinginan untuk menciptakan sinergi dan bekerja sama agar semua pihak mampu mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Bagi HR proses penggabungan telah melalui beberapa tahap integrasi penting. Tahap pertama adalah harmonisasi praktek pengelolaan sumber daya manusia secara menyeluruh. Ini mencakup remunerasi, kebijakan, manajemen kinerja dan manajemen organisasi (termasuk kepangkatan). Dalam hal keuangan dan produktivitas, HR mampu mencapai tingkat efisiensi yang lebih besar. Rasio biaya personil terhadap pendapatan telah berkurang dari 28,7% di awal 2009, menjadi 26% di akhir tahun. Prestasi ini melibatkan sentralisasi atas fungsi-fungsi inti Perbankan serta integrasi sistem. Dalam hal pelayanan, HR terus merampingkan proses internal untuk memastikan bahwa transaksi HR berjalan dengan lebih terintegrasi. Pengembangan dalam bidang ini akan terus dilanjutkan pada tahun 2010 melalui HRIS dan ESS (Employee Self Service), yang diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan dan kecepatan semua transaksi HR.
Sebagai bagian dari organisasi HR, Learning and Knowledge Management Group (LKMG) bekerja sama dengan para manajer bisnis di seluruh unit Bank untuk memastikan kebutuhan akan pelatihan dapat dipenuhi agar unit bisnis dapat mencapai tujuan- tujuannya melalui tenaga kerja yang terlatih dengan lebih baik.
Tujuan organisasi HR adalah untuk memaksimalkan daya saing Bank CIMB Niaga di dalam industri perbankan. Oleh karena itu Bank CIMB Niaga akan terus membangun kekuatan dan kompetensi seluruh karyawannya.
Aktivitas Rekrutmen
Bank CIMB Niaga berkomitmen untuk merekrut tenaga kerja dengan kualifikasi terbaik. Dasar pembangunan sumber daya manusia yang tangguh dimulai dengan tenaga kerja yang berkualitas. Bank menggunakan proses seleksi yang konsisten untuk memastikan
Bank’s stringent requirements for talent and professionalism are employed. This strategy aims to build organizational capabilities that can support achievement of corporate performance.
The priority of recruitment decision is to fill available vacancies to transfer or promote internally. If the required talent is not available from the existing pool of employees, external recruitment may be done, but only with the approval of the Board. The strategy to recruit and promote internally, is however, a priority throughout all levels of operations. HR therefore regularly uses job postings and redeployment system which advertises new staffing requirements and openings.
Recruitment of new employees for business units are reviewed in advance by HR. The use of outsourced labor, vendor extensions, the addition of new employees and employee contract extension must be filed for review through the Employee Request Form or Budget Expense Note from HR/Procurement/Business Units and approved by the respective directors. Employee turnover (for all reasons) in 2009 was 827 people or 7.09% of all staff. While this level is higher than the preceding year, it is still lower when compared with conditions in the financial sector. In 2009 a total of 821 new employees were hired by the Bank.
Career Development
Bank CIMB Niaga’s strategy for hiring and maintaining the best employees is supported by effective development programs, which build engagement at all levels of operations. This engagement aims to build productivity in order to enable the Bank to achieve all of its business goals.
Talent and leadership development is particularly important during the transition period. Therefore, HR has prioritized the implementation of a rigorous staff assessment and performance review which specifically focuses on identifying potential talents.
Bank CIMB Niaga provides equal opportunities for employees to grow and progress in accordance with their skills. In line with the Bank’s overall growth strategy, Bank CIMB Niaga remains proactive in developing opportunities for employees to advance. Awards and incentives are regularly provided to outstanding employees.
Bank CIMB Niaga is committed to implement clear measurements which determine the effectiveness of its human resource development activities. HR therefore conducts periodic assessments and ensures control through a clearly defined measurement standard bahwa hanya calon yang terbaik, yang memenuhi persyaratan ketat
dari Bank atas bakat dan profesionalisme yang akan dipekerjakan.
Strategi ini bertujuan untuk membangun kemampuan organisasi yang dapat mendukung pencapaian kinerja perusahaan.
Prioritas pada proses rekrutmen adalah memilih atau mempromosikan karyawan intern untuk memenuhi posisi yang kosong. Jika talenta yang diperlukan tidak tersedia secara intern, merekrut dari eksternal dapat dilakukan, tetapi hanya dengan persetujuan dari Jajaran Direksi. Strategi merekrut dan mempromosikan secara internal, masih merupakan prioritas di seluruh tingkat operasi. Oleh karena itu HR secara berkala menerbitkan info lowongan pekerjaan yang ada dan redeployment system yang mengkomunikasikan kebutuhan akan tenaga kerja dan lowongan yang ada.
Rekrutmen karyawan baru bagi unit bisnis akan terlebih dahulu dikaji oleh HR. Penggunaan tenaga kerja kontrak, perpanjangan penggunaan vendor, penambahan tenaga kerja baru dan perpanjangan kontrak kerja harus terlebih dahulu dikaji melalui Formulir Permintaan Karyawan (FPK) atau Nota Pengeluaran Biaya (NPB) dari HR/Procurement/Unit Bisnis dan disetujui oleh Direktur terkait. Jumlah tenaga kerja yang keluar dan masuk sepanjang tahun 2009 adalah 827 orang atau 7,09% dari total karyawan. Meskipun angka ini lebih tinggi dari periode sebelumnya, angka tersebut masih lebih rendah dibandingkan kondisi pada sektor keuangan. Di tahun 2009, terdapat 821 karyawan baru yang direkrut oleh Bank.
Pengembangan Karir
Strategi Bank CIMB Niaga untuk merekrut dan mempertahankan karyawan terbaik didukung oleh program-program pengembangan yang efektif, yang melibatkan seluruh tingkat operasional. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dalam mencapai seluruh tujuan bisnis.
Pengembangan dan bakat kepemimpinan merupakan hal yang penting selama masa transisi. Oleh karena itu, HR memprioritaskan pelaksanaan penilaian staf yang ketat dan penilaian kinerja secara khusus untuk mengidentifikasi talenta yang potensial. Bank CIMB Niaga memberikan kesempatan yang sama bagi karyawan untuk maju dan berkembang sesuai dengan keahlian mereka. Sejalan dengan strategi pertumbuhannya, Bank CIMB Niaga tetap proaktif dalam menciptakan peluang bagi karyawannya untuk maju.
Penghargaan secara berkala diberikan kepada karyawan yang berprestasi.
Bank CIMB Niaga memiliki komitmen untuk melakukan pengukuran yang jelas untuk menentukan efektifitas dari kegiatan pengembangan sumber daya manusianya. Oleh karena itu HR melakukan penilaian secara berkala dan memantau melalui skala pengukuran dengan
which is used for reporting. Bank CIMB Niaga is continuing to build appraisal systems which effectively optimize the Bank’s system for rewarding outstanding employees and encouraging greater progress on the part of less accomplished individuals. Bank CIMB Niaga’s appraisal system represents an integral part of the Bank’s development programs and in line with the bank’s aim for building
‘high performance’ culture in its human capital.
A Common Performance Based Culture
A key strategic priority for Bank CIMB Niaga over the course of 2009 has been the development of a single unifying corporate culture. Going into the year, Bank CIMB Niaga was still very much divided with regards to the legacy cultures which it had inherited from the former Bank Niaga and ex-LippoBank. Given the decades long history of the two institutions this was to be expected and Bank CIMB Niaga took proactive measures to identify the challenges and develop an action plan for creating a more unified behavior among staff.
One of the consultants hired during the very early stages of the merger devoted considerable attention to elements of corporate culture. The study were able to ascertain several areas which required attention. For example the existence of widely different employee decision-making process as well as broad differences in leadership capability. Moving forward Bank CIMB Niaga would work to expand and deepen the Bank’s understanding of the areas requiring focus to promote greater alignment and harmonization.
The paramount driving philosophy behind this process has been the need to create a Performance Based Culture.
At Bank CIMB Niaga, performance culture is best translated as a continual commitment on the part of all staff to consistently deliver the best performance at every opportunity in order to reach the Bank’s target for quality and excellence. Intrinsic to this Performance Culture is the ability of all staff to exclude in whatever they do.
Bank CIMB Niaga recognizes that this is a primary condition which must be demonstrated by all employees. As Bank CIMB Niaga aims to become the market leader in all customer segments, the Bank’s culture must therefore begin with an ingrained disposition to cross-sell. By strongly encouraging the cross-selling capabilities of all employees, the Bank effectively ensures that core values are expressed in each and every activity. Another key component of the Performance Culture is the development of a learning culture.
Just as Bank CIMB Niaga praises and rewards employee for their output, the Bank also values the ability of its staff to generate new ideas (Blue Ocean Strategy). By transmitting these ideas effectively, definisi yang jelas, yang kemudian digunakan untuk pelaporan.
Bank CIMB Niaga terus mengembangkan sistem penilaian yang akan mengoptimalkan sistem Bank untuk menghargai karyawan berprestasi dan mendorong individu yang belum mengoptimalkan potensinya untuk lebih maju. Sistem penilaian yang diterapkan merupakan bagian integral dari program pengembangan di Bank CIMB Niaga dan sesuai dengan tujuan Bank untuk membangun budaya ‘berkinerja tinggi’ bagi seluruh karyawan Bank CIMB Niaga.
Budaya Umum Berbasis Kinerja
Prioritas strategis utama bagi Bank CIMB Niaga sepanjang tahun 2009 adalah mengembangkan budaya perusahaan sebagai satu kesatuan. Memasuki tahun ini, masih terdapat banyak perbedaan dalam Bank CIMB Niaga terkait dengan budaya perusahaan yang diwarisi oleh masing-masing eks-Bank Niaga dan eks- LippoBank. Mengingat sejarah panjang kedua bank ini, hal tersebut sudah diprediksi sejak awal dan Bank CIMB Niaga mengambil langkah-langkah proaktif untuk mengidentifikasi tantangan dan mengembangkan rencana untuk menciptakan perilaku karyawan yang lebih terpadu.
Salah satu konsultan selama tahap awal merger membantu secara khusus pada budaya perusahaan. Dalam studi ini mereka menunjukkan beberapa aspek yang membutuhkan perhatian.
Misalnya, adanya proses pengambilan keputusan yang sangat berbeda di setiap karyawan serta perbedaan yang besar dalam kemampuan memimpin. Untuk kedepannya, Bank CIMB Niaga akan bekerja untuk memperluas dan memperdalam pemahaman Bank akan aspek-aspek yang membutuhkan fokus agar lebih selaras dan harmonis. Filosofi terpenting di balik proses ini adalah kebutuhan untuk menciptakan Budaya Berbasis Kinerja (Perfomance Based Culture).
Di Bank CIMB Niaga, budaya kinerja dimaksudkan sebagai komitmen terus-menerus dari semua staf untuk secara konsisten memberikan performa terbaik pada setiap kesempatan untuk mencapai target Bank dalam hal kualitas dan keunggulan.
Secara intrinsik, Budaya Kinerja ini adalah kemampuan seluruh karyawan perusahaan untuk unggul pada apapun yang mereka lakukan. Bank CIMB Niaga mengakui bahwa ini adalah hal utama yang harus ditunjukkan oleh seluruh karyawan. Karena Bank CIMB Niaga bertujuan untuk menjadi pemimpin pasar, di semua segmen nasabah, dengan demikian budaya Bank harus dimulai dengan menanamkan kemampuan melakukan cross-selling.
Dengan meningkatkan kemampuan seluruh karyawan untuk melakukan cross-selling, Bank secara efektif menjamin bahwa core values perusahaan dilakukan dengan baik pada setiap kegiatan. Komponen utama lain dari performance culture adalah pengembangan budaya pembelajaran (learning). Seperti halnya
using available lines of communication, employees have the opportunity to increase the Bank’s knowledge capital and bring about improvement and continuous innovation.
Throughout 2009, HR operated in close coordination with line managers throughout the bank to guide the process of corporate culture development through several distinct phases. Initially the focus was on data collection. This involved interviews with senior management as well as the conduct of an Employee Engagement Survey (EES) to confirm the aspirations shared by employees throughout the Bank. This data collection phase enabled the HR team to develop a more formal target of the preferred culture which Bank CIMB Niaga would optimally moving to. Here the objective was to identify the gap between the actual existing culture and the preferred culture. This information was then channeled into the design phase, to develop a road map in minimizing the culture gap.
The formulation of the road map has been accompanied by the development of a number of activities and programs to foster a greater sense of team work among staff. These have included CIMB Club, Fun at Work as well as various other activities that promote greater interaction. Throughout the Communication and Implementation phases of the Culture Development process, various strategies were used to foster broad base support. In addition to promoting change by way of existing communication channels (e-mail, Internet, Intranet, internal bulletins) an extensive Senior Management walkabout was organized, whereby senior management have made visits to various branch outlets nationwide to communicate the vision of the newly merged bank. This latter initiative was particularly instrumental in facilitating support for the merger at the regional and provincial level.
Over the course of the integration process, Bank CIMB Niaga HR has focused on a broad range of harmonization initiatives. These areas need to be rapidly prioritized, formulated and implemented.
For example, recognizing the importance in which a clearly defined hierarchy has for operations, the need to harmonize grade alignment (the system for establishing employees ranks), needed to be addressed early in the merger process. The new system was finalized in the first quarter and has been implemented in May of 2009.
Bank CIMB Niaga menghargai setiap output/hasil kinerja karyawan, Bank juga menghargai kemampuan para staf untuk menghasilkan ide-ide baru (Blue Ocean Strategy). Dengan menyampaikan ide- ide baru, menggunakan jalur komunikasi yang ada, karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan pengetahuan Bank dan memberikan perbaikan serta inovasi secara terus-menerus.
Selama tahun 2009, SDM menjalin hubungan erat dengan seluruh manager lini di bank dalam proses pengembangan budaya perusahaan melalui beberapa tahapan. Awalnya dilakukan dengan pengumpulan data. Tahap ini melibatkan wawancara dengan anggota manajemen senior serta pelaksanaan Employee Engagement Survey (EES) untuk mengkonfirmasikan aspirasi bersama seluruh karyawan Bank. Tahap pengumpulan data ini memungkinkan tim HR untuk mengembangkan target yang lebih formal dari budaya yang diinginkan yang akan mengantar perjalanan Bank CIMB Niaga. Tahap selanjutnya adalah tahap diagnosis. Di sini tujuannya adalah mengidentifikasi kesenjangan antara budaya yang ada dan budaya yang diiinginkan. Hasil identifikasi yang diperoleh kemudian diteruskan pada tahap desain budaya yang diinginkan.
Keseluruhan tahapan ini menghasilkan sebuah roadmap untuk meminimalkan kesenjangan budaya.
Perumusan roadmap disertai juga dengan sejumlah kegiatan dan program untuk menumbuhkan rasa kebersamaan yang kuat di antara staff. Diantaranya termasuk CIMB Club, Fun at Work, serta berbagai kegiatan lain yang meningkatkan interaksi lebih luas. Di sepanjang fase Komunikasi dan Implementasi dari Proses Pengembangan Budaya, berbagai hal dilakukan untuk memperoleh dukungan yang luas. Selain mempromosikan perubahan melalui saluran komunikasi yang ada (e-mail, Internet, Intranet, buletin internal) juga diselenggarakan Manajemen Senior Walkabout, di mana manajemen senior melakukan kunjungan ke berbagai cabang di seluruh Indonesia. Inisiatif terakhir ini berperan penting dalam mendukung berjalannya proses merger dengan baik di tingkat wilayah maupun regional.
Selama proses integrasi, HR Bank CIMB Niaga telah melakukan berbagai inisiatif harmonisasi. Hal ini perlu segera diprioritaskan, dirumuskan dan diimplementasikan. Sebagai contoh, mengingat hierarki yang jelas sangat dibutuhkan dalam kegiatan operasional maka upaya penyelarasan kepangkatan (sistem penyelarasan kepangkatan) perlu dilakukan pada tahap merger. Sistem baru ini telah diselesaikan pada kuartal pertama dan diterapkan bulan Mei 2009.