Ade Onny Siagian, S.H., M.H., M.M., M.A.P., M. I. Kom.
Universitas Bina Sarana Informatika, Jakarta, Indonesia
Siklus dan Antarmuka Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja merupakan salah satu aktivitas penting pada suatu organisasi. Departemen SDM menetapkan target sesuai dengan tujuan organisasi. Dalam suatu periode penilaian bisa terjadi proses berupa siklus (cycle).
Penetapan target sebaiknya dilakukan pada awal siklus penilaian. Masa dari suatu siklus biasanya pada kisaran 1 (satu) tahun atau 12 (duabelas) bulan. Kadangkala siklus dimulai dari awal tahun pada bulan januari dan berakhir pada bulan desember. Namun, ada juga siklus yang dimulai menyesuaikan dengan musim. Jadi bisa saja suatu siklus dimulai pada awal bulan September sampai dengan akhir bulan agustus. Komponen sistem manajemen kinerja terkait erat satu sama lain dan implementasi yang buruk dari salah satu komponen tersebut berdampak negatif pada sistem manajemen kinerja secara keseluruhan (Aguinis, 2019). Ada 5 (lima) komponen yang termasuk ke dalam siklus proses manajemen kinerja (Gambar 1), yaitu: 1) Prasyarat (Prerequiresites). 2) Perencanaan Kinerja (Performance Planning). 3) Eksekusi Kinerja (Performance Execution). 4) Penilaian Kinerja (Performance Assessment). 5) Review Kinerja (Performance Review). Evaluasi keterampilan merinci langkah-langkah selanjutnya yang harus diambil sebagai bagian dari pelatihan profesional tingkat lanjut.
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
104
Gambar 1. Siklus Proses Manajemen Kinerja (Aguinis, 2019) Macam Evaluasi Kinerja
Dalam mengevaluasi kinerja, ada sejumlah pendekatan yang bisa digunakan. Agar penilaian kinerja efektif dan terhindar dari konflik atau kesalahpahaman, maka pengembangan standar pengukuran kinerja kuantitatif (quantitative) yang dapat diterima bersama. Sejumlah ahli telah banyak yangmengajukan berbagai pendekatan/
tipe/ jenis dalam mengevaluasi kinerja pendekatan evaluasi kinerja dari 3 (tiga) kemungkinan (Kressler, 2003), yaitu:
1. Evaluasi Fungsional “Top-Down”
Evaluasi yang paling mungkin adalah evaluasi yang dilakukan oleh atasan, baik atasan secara langsung, maupun atasan dari beberapa tingkatan. Pada pendekatan ini arah evaluasi dikenal dengan istilah
”Top-down Evaluation”. Seorang manajer bertanggung jawab untuk memastikan bahwa anggota tim-nya mencapai kinerja (performance) tingkat tinggi (Armstrong, 2021). Ini secara tradisional terjadi dalam hubungan hierarkis (hierarchical relationship), di mana seseorang yang melaporkan tentang kolega melakukan evaluasi, sementara juga menjadi subjek evaluasi oleh seseorang di tingkat yang lebih tinggi (Kressler, 2003).
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
105 2. Evaluasi ”Bottom-up”
Ada standar capaian atau kinerja yang sudah baku dan diberlakukan secara umum. Pada mode bottom- up, evaluasi dilakukan oleh bawahan kepada atasannya. Pada praktiknya, mode ini sangatlah jarang digunakan. Namun, pada penilaian sejumlah middle managers, mode ini sangat mungkin dilakukan oleh top management guna mendapatkan informasi kinerja dari para bawahan (sub-ordinates) dari masing-masing middle managers. Top management berkepentingan unnutk mengetaui bagaimana kinerja dan performance middle managers ketika mengoordinir lower managers/employees. Hal ini dilakukan agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan optimal.
3. Evaluasi ”360 Degree”
Evaluasi ”360-degree” juga dikenal sebagai umpan balik (feedback) multisumber (Armstrong and Taylor, 2014). Secara tidak langsung, pendekatan 360 derajat ini menggabungkan pendekatan evaluasi ”Top-down”
dan ”Bottom-up”. Pada evaluasi 3600 penilaian dan umpan balik diberikan oleh sejumlah orang yang mungkin termasuk manajer (manager), bawahan (subordinates), kolega (colleagues/peers), dan pelanggan (customers) mereka.
Alat Evaluasi Kinerja
Sistem pendokumentasian dan pengembangan sumber daya manusia (SDM) yang baik merupakan 2 (dua) hal yang dianggap penting oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing kompetitif (Purwanto, Abdillah and Agustini, 2020). Agar sistem penilaian kinerja efektif dan diterima oleh semua pihak, perlu menggunakan tools (alat-alat) yang lazim digunakan. Pendekatan evaluasi yang terdiri atas 3 (tiga) kemungkinan tersebut memerlukan sejumlah alat (tools) unutk melakukan evaluasinya. Alat Penilaian Kinerja (Mathis et al., 2017;
Dessler, 2020) yang cukup sering digunakan, antara lain:
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
106
1. Metode Penskalaan Kategori (Category Scaling Methods)
a. Skala (Scale)
Satu cara adalah dengan menggunakan daftar (list) kata sifat yang ditetapkan (assign) ke nilai numerik (numerical value) mulai dari skala terlemah (the weakest) sampai terkuat (the strongest).
b. Daftar Periksa (Checklist)
Seringkali, skala (scale) yang menunjukkan tingkat pencapaian (accomplishment) yang dirasakan (perceived) pada setiap pernyataan (statement) disertakan dengan daftar periksa (checklist).
2. Skala Peringkat Grafik (Graphic Rating Scales)
Timbangan Peringkat Berakar Perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scales/ BARS).
Skala (scale) yang mencantumkan sejumlah sifat (traits) dan rentang kinerja untuk masing-masing.
Karyawan tersebut kemudian dinilai (rated) dengan mengidentifikasi skor (score) yang paling menggambarkan tingkat kinerjanya untuk setiap sifat.
3. Metode Perbandingan (Comparative Methods) a. Pemeringkatan (Ranking)
Pemeringkatan (ranking) adalah metode penilaian kinerja yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan dari yang terbaik (best) hingga yang terburuk (worst). Disebut sebagai metode perbandingan multi-orang (multi-person comparison methods), strategi penilaian ini cocok dengan kinerja setiap karyawan dengan rekan- rekannya dan kemudian menghasilkan urutan peringkat dari atas (top) ke bawah (bottom).
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
107
b. Peringkat Bergantian (Alternation Ranking)
Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik (best) ke yang terburuk (worst) pada sifat tertentu, memilih yang tertinggi, kemudian yang terendah, sampai semua diberi peringkat. Dalam prosedur urutan pangkat bergantian, hasilnya adalah daftar semua karyawan. Kemudian penilai memilih yang berkinerja terbaik (#1), kemudian yang berkinerja terburuk (#n), yang terbaik kedua (#2), yang terburuk kedua (#n−1), dan seterusnya, secara bergantian dari atas ke bawah daftar sampai semua karyawan diberi peringkat.
c. Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison) Metode pengukuran kinerja yang membandingkan (compare) setiap karyawan satu dengan karyawan lainnya untuk menetapkan peringkat (establish rankings) (Raymond et al., 2016). Jumlah pasangan karyawan yang akan dibandingkan dihitung dengan n (n-1) / 2, di mana n adalah jumlah karyawan yang akan dievaluasi.
d. Distribusi Paksa (Forced Distribution)
Metode kinerja pengukuran (measurement) yang memberikan persentase (percentage) tertentu karyawan untuk setiap kategori (category) dalam satu set kategori. Metode distribusi paksa mirip dengan grading pada kurva (curve); persentase tarif yang telah ditentukan ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja (Dessler, 2020).
Pemeringkatan paksa (forced ranking) adalah prosedur manajemen yang dikembangkan baru- baru ini yang mengharuskan manajer untuk menugaskan karyawan ke dalam kelompok yang telah ditentukan sebelumnya (Grote, 2002) sesuai dengan kinerja (performance), potensi (potential), dan promosional (promotability). Distribusi paksa (forced distribution) adalah teknik (technique) untuk mendistribusikan peringkat (ratings) yang dihasilkan dengan salah satu metode penilaian
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
108
lain dan membandingkan peringkat orang-orang dalam kelompok kerja (Mathis et al., 2017)
4. Metode Narasi (Narrative Methods)
Manajer mungkin diminta untuk memberikan narasi penilaian tertulis (written appraisal narratives).
Beberapa metode penilaian seluruhnya ditulis, daripada menggunakan skala penilaian (rating scales) atau struktur peringkat (ranking structures) yang telah ditentukan sebelumnya (Mathis et al., 2017).
a. Insiden Kritis (Critical Incident)
Dalam metode insiden kritis, manajer/ supervisor menyimpan catatan tertulis tentang tindakan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan (critical incidents) yang dilakukan oleh seorang karyawan selama seluruh periode pemeringkatan (Mathis et al., 2017) yang berhubungan dengan pekerjaan bawahan (Dessler, 2020). Metode insiden kritis dapat digunakan dengan pendekatan lain untuk mendokumentasikan alasan seorang karyawan diberi peringkat tertentu.
b. Esai (Essay)
Metode dalam bentuk naratif (narrative forms) juga dikenal dengan istilah ”essay”. Metode essay membutuhkan penilai untuk mendeskripsikan secara tertulis kekuatan dan kelemahan masing- masing karyawan, beserta saran cara meningkatkan kinerja.
5. Penetapan Sasaran dan Manajemen berdasarkan Sasaran (Goal Setting and Management by Objectives) Dua sistem manajemen kinerja yang menggunakan hasil (results) diperiksa (Kramar, Bartram and Cieri, 2014), yaitu manajemen berdasarkan tujuan (objectives), dan pengukuran produktivitas (productivity measurement) dan sistem evaluasi (evaluation system). Sistem manajemen kinerja yang memanfaatkan strategi MBO (Bhattacharyya, 2011)
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
109
mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan dan sasaran (objectives and goals) yang disepakati (agreed) bersama, dapat diamati (observable), dan terukur (measurable) untuk karyawan dan atasan mereka. Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja khusus yang menyoroti (highlights) tujuan kinerja (performance goals) yang diidentifikasi (identify) bersama oleh seorang individu dan manajer (Mathis et al., 2017). Langkah-langkah pada MBO (Dessler, 2020), meliputi:
a. Tetapkan tujuan organisasi (Set the organization’s goals).
b. Tetapkan tujuan departemen (Set departmental goals).
c. Diskusikan tujuan departemen (Discuss departmental goals).
d. Tentukan hasil yang diharapkan secara individu (Define expected results individually).
e. Melakukan review kinerja (Conduct performance reviews).
f. Berikan umpan balik (Provide feedback).
Pengertian Manajemen Kinerja
Menurut Wibowo, kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau Prestasi Kerja.
Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas bukan hanya hasil kerja tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung. Menurut Amstrong dan Baron, kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi.
Bacal memandang Manajemen Kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya.
Proses komunikasi ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
110
yang dilakukan. Amstrong dan Baron berpandangan bahwa manajemen kinerja adalah pendekatan strategis dan terpadu untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dengan memperbaiki kinerja karyawan yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kapabilitas tim dan kontributor individu.
Mengapa diperlukan? Menurut Wibowo, manajemen kinerja memberi manfaat bukan hanya bagi organisasi tetapi juga manajer dan individu. Manfaat manajemen kinerja bagi organisasi antara lain dapat menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu.
Menurut Costello, manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya. Costello menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi sumber daya.
Prinsip Dasar
Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan acuan bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar manajemen kinerja menjadi fondasi yang kuat bagi kinerja organisasi untuk mencapai tujuan.
1. Strategis
Manajemen Kinerja bersifat strategis dalam arti membahas masalah kinerja secara lebih luas, lebih urgen dan dengan tujuan jangka panjang. Perumusan visi dan misi organisasi akan menjadi inspirasi dalam menerapkan tujuan organisasi.
2. Holistik
Manajemen kinerja bersifat menyeluruh mencakup seluruh aspek dalam ruang lingkup, sejak perumusan tujuan, perencanaan, pelaksanaan umpan balik, pengukuran, penilaian, review, evaluasi dan perbaikan kinerja.
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
111 3. Terintegrasi
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang merupakan sebuah sistem sehingga menunjukkan hubungan antara masukan, proses, hasil dan manfaat. Dengan demikian, aspek yang terkandung di dalamnya saling berkaitan sehingga merupakan hubungan yang terintegrasi
4. Perumusan Tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan pengklasifikasian terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi. Sesuai dengan jenjang organisasi yang dimiliki. Selanjutnya, tujuan yang mudah dirumuskan tersebut dirinci lebih lanjut menjadi tujuan di tingkat yang lebih rendah seperti divisi departemen tim dan individu.
5. Perencanaan
Perencanaan kinerja menyangkut pendefinisian tujuan dan sasaran organisasi, membangun strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut dan mengembangkan hierarki perencanaan secara komprehensif untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan aktivitas.
6. Umpan Balik
Pelaksanaan manajemen kinerja merupakan umpan balik terus menerus. umpan balik merupakan pengalaman dan pengetahuan yang diperoleh dari pekerjaan oleh individu dipergunakan untuk memodifikasi tujuan organisasi.
7. Pengukuran
Setiap organisasi berkeinginan mencapai tingkat kinerja tinggi. Untuk itu, perlu mengetahui perkembangan pencapaian standar, target dan waktu yang tersedia. Pengukuran perlu dilakukan untuk mengetahui apakah pelaksanaan dapat berjalan sesuai rencana, apakah terdapat kesenjangan kinerja, dan apakah hasil akhir diperkirakan dapat dicapai.
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
112 8. Perbaikan Kinerja
Kinerja individu dan organisasi mungkin dapat mencapai tujuan dan sasaran seperti yang diharapkan, namun dapat pula tidak mencapai harapan. Perbaikan terhadap kinerja harus dilakukan karena prestasi Kerja yang dicapai tidak seperti diharapkan. Dengan melakukan perbaikan kinerja, diharapkan tujuan organisasi untuk masa depan dapat dicapai dengan lebih baik.
9. Berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang bersifat berlangsung secara terus-menerus, berkelanjutan, bersifat evolusioner, di mana kinerja secara bertahap selalu diperbaiki sehingga menjadi lebih baik.
10. Menciptakan Budaya
Budaya merupakan kegiatan manusia yang sistematis diturunkan dari generasi ke generasi melalui berbagai proses pembelajaran untuk menciptakan cara hidup tertentu yang paling cocok dengan lingkungannya.
Budaya terbentuk dari sekelompok orang terorganisasi yang mempunyai tujuan, keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur melalui pengaruhnya pada organisasi.
11. Pengembangan
Kinerja suatu organisasi tergantung pada kompetensi sumber daya manusia di dalamnya, baik sebagai individu maupun sebagai tim. Sumber daya manusia adalah aset bagi organisasi. Untuk itu, organisasi yang cerdas dan berkeinginan meningkatkan kinerjanya, harus berupaya mengembangkan sumber daya manusia secara berkelanjutan
12. Kejujuran
Kejujuran merupakan menampakan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur di antara manajer dan rekan kerja. Kejujuran termasuk dalam
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
113
mengekspresikan pendapat, menyampaikan fakta, memberikan pertimbangan dan perasaan.
13. Pelayanan
Setiap aspek dalam proses kinerja harus memberikan pelayanan kepada setiap stakeholder, yaitu pekerja, manager, pemilik dan pelanggan. Dalam proses manajemen kinerja, umpan balik dan pengukuran harus membantu pekerja dan perencanaan kinerja.
Prinsip pelayanan merupakan tanda yang paling kuat untuk pengukuran perencanaan dan coaching pekerja 14. Tanggung Jawab
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar di belakang pengembangan kinerja. Dengan memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk mencapai tujuan mereka, bekerja belajar tentang apa yang perlu mereka perbaiki.
15. Konsensus dan Kerja Sama
Manajemen Kinerja mengandalkan pada konsensus dan kerja sama antara atasan dan bawahan daripada menekankan pada kontrol dan melakukan paksaan.
16. Komunikasi Dua Arah
Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang bersifat terbuka dan jujur serta mendorong terjadinya nya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Komunikasi dua arah menunjukkan adanya sikap keterbukaan dan saling pengertian di antara dua pihak.
17. Berbagi Harapan
Dalam manajemen kinerja manajer dapat mengklasifikasikan apa yang mereka harapkan dari individu dan tim untuk melakukan. Sebaliknya, individu dan tim dapat mengkomunikasikan harapan mereka tentang bagaimana mereka harus dikelola dan apa yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
114 18. Mengelola Perilaku
Manajemen Kinerja perlu memastikan bahwa individu terdorong berperilaku dengan cara yang memungkinkan dan memperkuat hubungan kerja yang lebih baik. Perilaku positif karyawan yang bersifat mendorong meningkatkan kinerja perlu dikembangkan.
19. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama dengan bermain. Dengan prinsip bermain, dalam manajemen kinerja orang berpendapat mendapatkan kepuasan dari apa yang mereka kerjakan. Apabila tidak menerapkan prinsip bermain bekerja akan menjadi beban.
20. Rasa Kasihan
Rasa kasihan merupakan prinsip bahwa manajer memahami dan empati terhadap orang lain.
Kebanyakan orang yang tidak menunjukkan rasa kasihan pada orang lain juga sedikit sekali merasa kasihan pada diri sendiri. Mereka sendiri rasa kasihan seorang manajer akan mendapatkan akan melupakan kesalahan di belakang mereka dan mulai dengan sesuatu yang baru. Dengan rasa kasihan mendapat percaya diri dan dorongan, suatu elemen kunci pengembangan kinerja.
Ruang Lingkup Manajemen Kinerja
Cakupan manajemen kinerja meliputi, kegiatan analisis tujuan unit kerja dan memastikan bahwa terdapat hubungan dengan tujuan menyeluruh organisasi, menganalisis keterampilan pekerja dan penugasan yang diberikan dalam kaitannya dengan tujuan unit kerja. Oleh karena itu, manajemen kinerja harus dipandang sebagai suatu sistem.
Sistem adalah serangkaian komponen yang bekerja sama dengan cara saling tergantung gantungan untuk menyelesaikan sesuatu. Menurut Bacal, sistem memerlukan masukan dan melalui serangkaian proses,
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
115
mengubah atau mentransformasi masukkan tersebut menjadi keluaran dalam bentuk produk, jasa atau informasi. Menurut Amstrong, sistem manajemen kinerja adalah serangkaian aktivitas dan proses yang saling berhubungan dan diperlakukan secara holistik sebagai komponen utama dan terintegrasi dari pendekatan organisasi dalam mengelola kinerja melalui orang dan mengembangkan keterampilan dan kapabilitas human capitalnya, sehingga meningkatkan kapabilitas organisasional dan mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Menurut Schermerhorn, sistem manajemen kinerja adalah sistem yang memastikan bahwa standar kinerja dan sasaran ditetapkan, bahwa kinerja secara reguler diukur dan bahwa tindakan dilakukan untuk memperbaiki kinerja di masa yang akan datang yang dibutuhkan; a) Masukan yaitu manajemen kinerja merupakan masukan dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber daya manusia baik individu maupun sebagai tim. Kapabilitas sumber daya manusia diwujudkan dalam bentuk pengetahuan keterampilan dan kompetensi; b) Proses yaitu manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja tentang bagaimana kinerja dijalankan; c) Keluaran yaitu manajemen kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja organisasi. Hasil kerja yang dapat dicapai organisasi perlu dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan organisasi untuk dicapai. Keluaran organisasi dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang ditetapkan; d) Manfaat yaitu Manajemen Kinerja tidak hanya memfokuskan pada keluaran dan hasil kerja langsung dari sumber daya manusia. Manajemen Kinerja perlu memperhatikan manfaat atau dampak dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi misalnya karena keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak meningkatkan motivasi sehingga semakin meningkatkan kinerja organisasi.
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
116 Pendekatan Evaluasi Kinerja
Menurut Kreitner dan Kinicki, evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atau sifat perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personel.
Menurut Newstorm dan Davis, adalah suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.
Pendekatan Evaluasi Kinerja menurut Kreitner dan Kinicki, sasaran evaluasi dari segi pendekatannya, yang disebut sebagai pendekatan terhadap sifat, perilaku, hasil dan kontingensi.
1. Pendekatan sikap, pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat dan karakteristik individu.
Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif kecepatan membuat keputusan dan ketergantungan.
Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling lemah.
2. Pendekatan perilaku, masalah dalam pendekatan perilaku menunjukkan bagaimana orang berperilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila pekerjaan didukung oleh tingkat perilaku kinerja.
3. Pendekatan hasil, apabila pendekatan sikap memfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku memfokuskan pada proses, pendekatan hasil memfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil.
4. Pendekatan kontingensi, pendekatan sifat, perilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan pada situasi tertentu. Oleh karena itu, diusulkan pendekatan kontingensi yang selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang.
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
117
Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan evaluasi terhadap hasil.
1. Evaluasi Tujuan dan Sasaran
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Namun, di sisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja untuk masa yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan sasaran memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan dan sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang. (Ade Onny Siagian dan Natal Indra, 2019).
2. Evaluasi Rencana
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga tidak mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan tidak terpenuhi?
3. Evaluasi Lingkungan
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada waktu proses
PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
118
pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian, antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang akan datang.
4. Evaluasi Proses Kerja
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses pelaksanaan kerja.
Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan? Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi, produktivitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? Langkah-langkah apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari?
5. Evaluasi Pengukuran Kinerja
Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar, apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar oleh seorang penilai yang objektif.
Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan kepercayaan dan para pekerja.
6. Evaluasi Hasil
Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi, kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkan tujuan