Konsep, Teori, dan Penerapannya

(1)

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/368363694

MANAJEMEN KINERJA (KONSEP, TEORI, DAN PENERAPANNYA)

Book · February 2023

CITATIONS

49

READS

15,841

15 authors, including:

Aditya Wardhana Telkom University

498PUBLICATIONS 925CITATIONS SEE PROFILE

Anggri Puspita Sari Universitas Bengkulu 23PUBLICATIONS 228CITATIONS

SEE PROFILE

Ade Onny Siagian Bina Sarana Informatika 58PUBLICATIONS 531CITATIONS

SEE PROFILE

Budi Harto Politeknik LP3I

144PUBLICATIONS 939CITATIONS SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Budi Harto on 09 February 2023.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

(2)

(3)

BOOK CHAPTER

MANAJEMEN KINERJA

(KONSEP, TEORI, DAN PENERAPANNYA)

(4)

UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4

Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral dan hak ekonomi.

Pembatasan Pelindungan Pasal 26

Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23, Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:

i Penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan informasi aktual;

ii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk kepentingan penelitian ilmu pengetahuan;

iii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan Pengumuman sebagai bahan ajar; dan

iv Penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan pengembangan ilmu pengetahuan yang memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga Penyiaran.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).

2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

(5)

MANAJEMEN KINERJA

(KONSEP, TEORI, DAN PENERAPANNYA)

Dr. (Cand.) Aditya Wardhana, S.E., M.M., M.Si.

Anggri Puspita Sari, S.E., M.Si.

Dr. Limgiani, M.Pd.

Dra. Endang Gunaisah, M.Si., Ph.D.

Suroso, S.E., M.M.

Muhamad Mukhsin, M.E.

Novi Yanti, S.E, M.M.

Ade Onny Siagian, S.H., M.H., M.M., M.A.P., M.I.Kom.

Mesi Herawati, M.E.

Sattar, S.E., M.Si.

Rachmatullaily Tinakartika Rinda, S.E., M.M.

Budi Harto, S.E., M.M.

Hardi Fardiansyah, S.E., S.H., M.Ec.Dev.

Dr. Hasmin, S.E., M.Si.

Dr. Ahmad Badawi Saluy, S.E., M.M.

Editor:

Dr. Hartini, S.E., M.M.

Penerbit

CV. MEDIA SAINS INDONESIA Melong Asih Regency B40 - Cijerah

Kota Bandung - Jawa Barat www.penerbit.medsan.co.id

Anggota IKAPI No. 370/JBA/2020

(6)

MANAJEMEN KINERJA

(KONSEP, TEORI, DAN PENERAPANNYA)

Dr. (Cand.) Aditya Wardhana, S.E., M.M., M.Si.

Anggri Puspita Sari, S.E., M.Si.

Dr. Limgiani, M.Pd.

Dra. Endang Gunaisah, M.Si., Ph.D.

Suroso, S.E., M.M.

Muhamad Mukhsin, M.E.

Novi Yanti, S.E, M.M.

Ade Onny Siagian, S.H., M.H., M.M., M.A.P., M.I.Kom.

Mesi Herawati, M.E.

Sattar, S.E., M.Si.

Rachmatullaily Tinakartika Rinda, S.E., M.M.

Budi Harto, S.E., M.M.

Hardi Fardiansyah, S.E., S.H., M.Ec.Dev.

Dr. Hasmin, S.E., M.Si.

Dr. Ahmad Badawi Saluy, S.E., M.M.

Editor :

Dr. Hartini, S.E., M.M.

Tata Letak :

Mega Restiana Zendrato Desain Cover :

Rintho R. Rerung Ukuran :

A5 Unesco: 15,5 x 23 cm Halaman :

vi, 254 ISBN :

978-623-362-364-3 Terbit Pada :

Februari 2022

Hak Cipta 2022 @ Media Sains Indonesia dan Penulis

Hak cipta dilindungi Undang-Undang. Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit atau Penulis.

PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA (CV. MEDIA SAINS INDONESIA) Melong Asih Regency B40 - Cijerah Kota Bandung - Jawa Barat www.penerbit.medsan.co.id

(7)

i

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan Karunia dan Rahmat- Nya yang telah diberikan kepada kami, sehingga buku ini dapat disusun dan diterbitkan tepat waktu. Buku ini menyajikan pengetahuan mengenai manajemen kinerja, baik konsep, teori, maupun penerapannya. Buku ini diharapkan dapat memberikan tambahan ilmu dan pengetahuan kepada para pembaca.

Sistematika penyusunan buku dalam bentuk Book Chapter ini terdiri atas lima belas bab, dan diberi judul Manajemen Kinerja (Konsep, Teori, dan Penerapannya).

Kehadiran buku ini, tentunya masih terdapat banyak kelemahan. Oleh sebab itu, kami sangat mengharapkan saran dan masukan dari para pembaca demi penyempurnaan karya selanjutnya.

Penulis menyadari bahwa di dalam penyusunan buku ini, banyak kendala yang dihadapi. Akan tetapi, berkat dukungan dari berbagai pihak, maka buku ini dapat diterbitkan sesuai dengan rencana. Pada kesempatan ini, kami menyampaikan terima kasih yang terhingga kepada pihak yang telah memberikan bantuannya. Secara khusus, terima kasih kepada Media Sains Indonesia sebagai inisiator book chapter ini. Semoga buku ini bermanfaat.

Januari, 2022 Editor

(8)

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... ii

1 KONSEP DASAR MANAJEMEN KINERJA ... 1

Pengertian Manajemen Kinerja ... 1

Prinsip-Prinsip Manajemen Kinerja ... 3

Model-Model Manajemen Kinerja ... 4

2 PENILAIAN KINERJA DALAM PERSPEKTIF ORGANISASI... 13

Konsep Penilaian Kinerja ... 13

Manfaat Penilaian Kinerja ... 15

Model Penilaian Kinerja ... 15

Kesalahan Penilaian Kinerja ... 20

Fase Keberlanjutan dalam Penilaian Kinerja ... 21

Keterkaitan Lingkungan Organisasional dalam Penilaian Kinerja ... 24

3 FUNGSI DAN PERAN MANAJEMEN KINERJA ... 27

Definisi Manajemen Kinerja ... 27

Fungsi Manajemen Kinerja ... 28

Peran Manajemen Kinerja ... 29

Tujuan Manajemen Kinerja ... 30

Manfaat Manajemen Kinerja ... 32

Pentingnya Manajemen Kinerja ... 34

Prinsip Dasar Manajemen Kinerja ... 35

Cara Meningkatkan Manajemen Kinerja ... 36

(9)

iii

4 TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN

MANAJEMEN KINERJA ... 39

Pengertian Manajemen... 39

Kinerja ... 41

Manajemen Kinerja ... 41

Pentingnya Manajemen Kinerja ... 43

Tahapan Manajemen Kinerja ... 45

Tantangan Manajemen Kinerja ... 46

Tantangan Manajemen Kinerja pada Masa Pandemi ... 49

Pengembangan Manajemen Kinerja ... 50

Simpulan ... 52

5 TEORI PENILAIAN KINERJA KARYAWAN ... 57

Pendahuluan ... 57

Definisi Penilaian Kinerja Karyawan ... 57

Manfaat Penilaian Kinerja ... 59

Pengukuran Penilaian Kinerja Karyawan ... 60

Metode Penilaian Kinerja Karyawan ... 63

6 KONSEP KINERJA ORGANISASI ... 69

Pengertian Kinerja Organisasi ... 69

Indikator Kinerja Organisasi ... 71

Tujuan Penilaian Kinerja Organisasi ... 77

Tujuan Manajemen Kinerja Organisasi ... 78

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi ... 79

7 MANAJEMEN KOMPENSASI DAN REWARD ... 85

Pendahuluan ... 85

Manajemen Kompensasi ... 87

(10)

iv

Definisi Kompensasi ... 89

Jenis-Jenis Kompensasi... 90

Tujuan Pemberian Kompensasi ... 92

Asas Kompensasi ... 95

Reward ... 96

Indikator Kompensasi ... 97

8 PENDEKATAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA ... 103

Siklus dan Antarmuka Evaluasi Kinerja ... 103

Macam Evaluasi Kinerja ... 104

Alat Evaluasi Kinerja ... 105

Pengertian Manajemen Kinerja ... 109

Prinsip Dasar ... 110

Ruang Lingkup Manajemen Kinerja ... 114

Pendekatan Evaluasi Kinerja ... 116

Perbaikan Kinerja ... 120

9 KINERJA INDIVIDU DAN KELOMPOK ... 125

Pendahuluan ... 125

Kinerja Individu ... 125

Kinerja Kelompok ... 133

10 PERENCANAAN KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI KERJA ... 139

Pengertian Perencanaan Kinerja ... 139

Komponen Rencana Kinerja ... 139

Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ... 142

Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ... 143

Persyaratan Penilaian Prestasi Kerja ... 143

(11)

v

Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 145

Hambatan Penilaian Prestasi ... 145

11 PERAN MSDM TERHADAP KEMAJUAN ORGANISASI ... 151

Pendahuluan ... 151

Pengertian Organisasi ... 152

Pengembangan Organisasi ... 155

Peran MSDM ... 156

Aktivitas Pokok MSDM ... 161

12 PERAN BUDAYA ORGANISASI DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN ... 167

Pendahuluan ... 167

Budaya Organisasi ... 168

Memelihara Budaya Organisasi ... 172

Kinerja Karyawan ... 173

Cara Meningkatkan Kinerja Karyawan ... 175

Peran Budaya Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan ... 179

13 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ... 189

Latar Belakang ... 189

Total Quality Management ... 191

Karateristik Total Quality Management (TQM) ... 193

Kriteria Baldrige dalam Total Quality Management ... 197

Manfaat Total Quality Management ... 200

Pengaruh Total Quality Management terhadap Biaya Kualitas ... 201

(12)

vi

14 PRINSIP DAN MANFAAT TQM ... 207

Pengertian TQM ... 207

Sejarah TQM ... 209

Prinsip TQM ... 213

Elemen Pokok TQM ... 218

Keuntungan Implementasi TQM ... 221

15 IMPLEMENTASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI ... 231

Pendahuluan ... 231

Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Globalisasi ... 234

Konsep dan Unsur Utama Kompetensi... 237

Penilaian Kompetensi ... 239

Kompetensi dan Kinerja Sumber Daya Manusia ... 243

Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi ... 245

(13)

1

1 KONSEP DASAR MANAJEMEN KINERJA

Dr. (Cand.) Aditya Wardhana, S.E., M.M., M.Si.

Universitas Telkom

Pengertian Manajemen Kinerja

Miller dan Roth (1994) menunjukkan hasil bahwa pendekatan manajemen tradisional memberikan peningkatan produktivitas yang rendah sehingga diperlukan perubahan dari manajemen berorientasi hasil (result management) menjadi manajemen kinerja (performance management). Bredup (1994) mengemukakan keberhasilan manajemen kinerja mengacu pada tiga dimensi yaitu: effectiveness (kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumennya), efficiency (kemampuan perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang dimiilikinya secara ekonomis), dan changeability (kemampuan perusahaan dalam menyesuaikan terhadap perubahan pada masa depan).

Gambar 1. Dimensi Manajemen Kinerja (Sumber: Bredup, 1994)

(14)

KONSEP DASAR MANAJEMEN KINERJA

2

Banyak faktor yang menyebabkan penurunan kinerja menurut Oyadiran, Dagauda, Gimba (2015), Wardhana (2014), Ivanova dan Avasilcăi (2013), Aguinis (2012), McNamara. (2008), sebagaimana ditunjukkan pada gambar berikut ini:

Gambar 2. Berbagai Faktor Penyebab Penurunan Kinerja (Sumber: Disarikan dari Berbagai Sumber, 2021)

Guna mengantisipasi penurunan kinerja, maka diperlukan manajemen kinerja (performance management) yang merupakan proses mengidentifikasi, mengukur, mangelola, dan mengembangkan kinerja organisasi, tim, dan individu dalam organisasi (Rolstadas, 1995).

Armstrong (2000) mendefinisikan manajemen kinerja (performance management) sebagai sebuah proses yang membantu tercapainya tingkat kinerja organisasi yang lebih tinggi melalui manajemen yang efektif bagi individu maupun tim. Osmania dan Maliqi (2012) manajemen kinerja fokus pada pencapaian hasil terbaik dalam organisasi, departemen, tim, maupun individu dengan berorientasi pada efisiensi pekerjaaan dari tujuan yang direncanakan, berbagai standar dan keahlian yang dibutuhkan. Manajemen kinerja termasuk seluruh aktifitas yang menjamin pencapaian tujuan organisasi

(15)

3

yang berdampak pada penilaian kinerja karyawan.

Aguinis (2019), merupakan sebuah proses identifikasi, pengukuran dan pengembangan kinerja individu yang dilakukan secara terus-menerus serta menyelaraskannya dengan sasaran startejik organisasi.

Manajemen kinerja (performance management) berbeda dengan penilaian kinerja (performance appraisal). Aguinis (2012) menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan sebuah sistem yang mengevaluasi karyawan sekali dalam satu tahun tanpa diikuti adanya umpan balik bagi capaiannya agar terjadi peningkatan kinerja. Definisi ini menunjukkan bahwa penilaian kinerja pada dasarnya hanya memotret kelebihan dan kekurangan karyawan tanpa diikuti tindak lanjut. Dalam pemahaman manajemen kinerja terdapat maksud bahwa harus terjadi peningkatan kinerja secara terus-menerus. Oleh karena itu, perlu dilakukan kegiatan pemberian umpan balik di dalam prosesnya yang tidak hanya sekedar menilai capaian yang diraih.

Prinsip-Prinsip Manajemen Kinerja

Prinsip-prinsip manajemen kinerja menurut Locke dan Latham (2012), Ivanova dan Avasilcăi (2013), yaitu: Clarity yang artinya tujuan yang akan dicapai harus jelas di mana tujuan tersebut dapat diukur dan tidak menyisakan ruang untuk kesalahpahaman, Challenge artinya tujuan harus menantang namun harus tetap dapat dicapai agar dapat memotivasi karyawan, Commitment artinya karyawan dan manajemen keduanya harus berkomitmen untuk menggunakan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan, Feedback artinya penetapan tujuan akan efektif jika adanya kesempatan untuk umpan balik, Task Complexity artinya tingkat kerumitan tugas dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya harus sepenuhnya dipahami agar dapat memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan.

(16)

4

Gambar 3. Prinsip-Prinsip Manajemen Kinerja (Sumber: Locke dan Latham, 2012) Model-Model Manajemen Kinerja

Model-model manajemen kinerja dapat diuraikan sebagai berikut: Model Deming (1982) mengembangkan manajemen kinerja yang dikenal sebagai siklus manajemen kinerja (performance management cycles) yang terdiri dari: perencanaan (plan), peninjauan (monitoring), pengembangan (developing), dan pemeringkatan dan penghargaan (rating and rewarding). Pada tahap perencanaan (planning), individu dan tim bekerja sama untuk menetapkan tujuan tertentu dan menentukan metrik kesuksesan individu. Pada tahap peninjauan (monitoring), individu dan tim mengimplementasikan rencana tersebut dan mengukur hasil pencapaian tujuan dan memberikan umpan balik. Pada tahap pengembangan (developing), hasil kinerja yang buruk dicatat dan dianalisis guna menentukan perbaikan maupun pengembangan potensial di masa depan. Terakhir pada tahap pemeringkatan dan penghargaan (rating and rewarding), hasil kinerja ditelusuri dan diperingkat dan bagi kinerja yang baik diberikan penghargaan (Smither dan London, 2009; Anderson, Rungtusanatham,

(17)

5

Schroeder, 1994). Manajemen kinerja Deming dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 4. Model Manajemen Kinerja Deming (Sumber:

Deming, 1982)

1. Model Balanced Scorecard dikembangkan pada awal 1992 oleh Kaplan dan Norton yang menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat indikator kinerja yang menawarkan model untuk sistem pengukuran kinerja melalui empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, inovasi dan pembelajaran, dan proses internal sebagaimana ditunjukkan pada gambar berikut ini.

Gambar 5. Model Manajemen Kinerja Kaplan dan Norton (Sumber: Kaplan dan Norton, 1992)

(18)

6

2. Model Costello (1993) menyatakan bahwa manajemen kinerja sebagai sebuah siklus yang dimulai dengan langkah persiapan perencanaan (preplanning) dilanjutkan dengan penyusunan rencana kinerja dan pengembangan, kemudian dalam rangka meningkatkan kinerja SDM dilakukan interm coaching kepada karyawan sambal ditinjau kemajuan kinerjanya selama proses berlangsung dan kemudian dilakukan tinjauan kinerja tahunan dan pengembangan yang diperlukan di mana pencapaian kinerja karyawan diberikan kenaikan penghasilan sesuai dengan kinerjanya (Wardhana et al., 2021).

Gambar 6. Model Manajemen Kinerja Costello (Sumber: Costello, 1993)

3. Model Torrington dan Hall (1995), menyatakan bahwa proses manajemen kinerja harus terus-menerus guna menjaga produktivitas dan menciptakan lingkungan belajar di mana karyawan selalu mengembangkan keterampilan baru dan berjuang untuk kinerja yang lebih baik. Meskipun target ditetapkan dan ditinjau

(19)

7

harus terus berkembang dan diperbarui dan oleh karena itu prosesnya dapat direpresentasikan sebagai siklus/ Model Torrington dan Hall (Taouab, dan Issor, 2019) sebagaimana ditunjukkan berikut ini.

Gambar 7. Model Manajemen Kinerja Torrington dan Hall (Sumber: Torrington dan Hall, 1995)

4. Model Cave dan Thomas (1998) menjabarkan setiap langkah menjadi komponen yang lebih kecil agar lebih tepat tentang tindakan yang perlu diambil pada setiap langkah. Model ini memastikan manajemen kinerja harus selaras dengan misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Langkah-langkah manajemen kinerja model Cave dan Thomas yaitu: penetapan target, kemudian rencana tindakan dibuat, pendelegasian dan penerimaan umpan balik. Namun, model ini juga memasukkan unsur-unsur untuk mendukung keseluruhan proses, misalnya bagaimana kinerja akan diukur dan persyaratan untuk menunjukkan kompetensi. Elemen terakhir yang ditambahkan adalah peringkat yang meringkas kinerja selama proses berlangsung dan, terakhir adalah penghargaan finansial atas pekerjaan mereka.

Model Cave dan Thomas sebagaimana ditunjukkan berikut ini.

(20)

8

Gambar 8. Model Manajemen Kinerja Cave dan Thomas (Sumber: Cave dan Thomas, 1998)

5. Model Malcolm Baldrige dikemukakan oleh Malcom Baldrige (1987) dan dilembagakan oleh Departemen Perdagangan AS, dan memiliki peran untuk mendorong bisnis Amerika dan semua organisasi lainnya, untuk mempraktikkan kontrol kualitas produk dan layanan yang efisien, untuk mengevaluasi upaya peningkatan kualitas, dan untuk menghargai dan mempublikasikan upaya dari organisasi yang sukses. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) adalah seperangkat nilai dan konsep dasar yang saling terkait yang ditemukan dalam organisasi berkinerja tinggi, yang diilustrasikan oleh tujuh kategori yaitu: leadership, strategic planning, customer and market focus, measurement, analysis and knowledge management, human resource focus, process management, and results. sebagaimana digambarkan berikut ini.

(21)

9

Gambar 9. Model Manajemen Kinerja Malcolm Baldrige (Sumber: National Intitute of Standards and Technology, 2015)

(22)

10 Daftar Pustaka

Armstrong, Michael. (2000). Performance Management:

Key strategies and Practical Guidelines. London:

Kogan Page Limited.

Anderson, John C., Rungtusanatham, Manus., Schroeder, Roger G. (1994). A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method. The Academy of Management Review, 19(3), 472-509.

Bredup, H. (1994). Mesurement System Based on Standard Costing Inhibit JIT Iplementation.

Proceeding from Eight International Working Seminars on Production Economics, Igls/Innsbruck, Austria.

Costello, S.J. (1993). Effective Performance Management.

New York: McGraw Hill.

Deming, W. E. (1982). Improvement of Quality and Productivity through Action by Management. National Productivity Review, 1(1), 12-22.

Aguinis, Herman. (2012). Performance Management. New York: Pearson.

Ivanova, Cristian-Ionuţ., Avasilcăi, Silvia. (2013).

Performance Measurement Models: An Analysis for Measuring Innovation Processes Performance.

Procedia - Social and Behavioral Sciences, 124, 397- 404.

Kaplan, R.S. & Norton, P.D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.

Locke, E.A., Latham, G.P. (2012). New Development in Goal Setting and Task Performance. New York:

Routledge.

McNamara. (2008). Performance Management-Basic Concepts. Issued on 27th May.

http://www.managementhelp.org/perf_mng/perf_mn g.htm.

(23)

11

Miller, J. G., Roth, A. V. (1994). A Taxonomy of Manufacturing Strategies. Management Science, 40, 285-304.

National Intitute of Standards and Technology. (2015).

Baldrige Framework Is Worldwide Standard for Excellence, 1-17.

Osmania, Fadil., Maliqi, Gelina. (2012). Performance Management, Its Assessment and Importance.

International Conference of Leadership, Technology, and Innovation Management, 41, 434 – 441.

Oyadiran, Phillip Adeyinka., Dagauda, Ahmed Tafida., Gimba, Mohammed. (2015). Performance Measurement Techniques and Performance Management in The Public Sector. International Journal of Social Sciences and Humanities Reviews, 5(1), 126-145.

Rolstadas, Asbjorn. (1995). Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. London:

Springer-Science-in Business Media BV.

Smither, James W., London, Manuel. (2009). Performance Management Putting Research into Action. San Francisco: Jossye-Bass.

Taouab, Omar., Issor, Zineb. (2019). Firm Performance:

Definition and Measurement Models. European Scientific Journal, 15(1), 93-106.

Wardhana, Aditya. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Karya Manunggal Lithomas.

Wardhana et al. (2021). Kinerja Karyawan. Bandung:

Media Sains Indonesia.

(24)

12 Profil Penulis

Dr. (Cand.) Aditya Wardhana, S.E., M.M., M. Si.

Penulis merupakan dosen tetap Universitas Telkom. Penulis menyelesaikan studi Sarjana Ekonomi (S.E) di prodi Manajemen Universitas Padjadjaran pada tahun 1997. Kemudian, penulis menyelesaikan studi Magister Sains (M. Si) di prodi Manajemen Universitas Padjadjaran tahun 2003 dan Magister Manajemen (M.M) di prodi Manajemen Universitas Pasundan tahun 2012. Saat ini, penulis sedang melanjutkan studi Doktor Ilmu Manajemen di Prodi Manajemen Universitas Pasundan.

Penulis memiliki kepakaran di bidang manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen strategik.

Penulis memiliki pengalaman praktisi pemasaran di Citibank dan Human Resource Development, ISO Auditor, General Affairs, dan Logistic di PT. Perusahaan Gas Negara Tbk serta sebagai konsultan di beberapa BUMN seperti Surveyor Indonesia, Badan Klasifikasi Kapal Indonesia, Pertamina, BNI 46, PTPN VIII, Biofarma, serta pada Kemenko Perekonomian RI dan Kementerian Perhubungan. Penulis juga aktif melakukan berbagai penelitian terindeks dan menulis lebih dari 75 buku dalam bidang manajemen sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, penganggaran, strategik, pengantar manajemen, pengantar bisnis, e-commerce, kewirausahaan, audit, pendidikan, teknologi informasi, sistem informasi manajemen, model bisnis, hukum bisnis, perilaku konsumen, perilaku organisasi, bisnis internasional, metode penelitian, riset pemasaran, etika bisnis, dan bisnis ekspor impor. Penulis memiliki Sertifikasi Penulis Buku Non-Fiksi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) RI.

E-mail Penulis: [email protected]

(25)

13

2 PENILAIAN KINERJA DALAM PERSPEKTIF ORGANISASI

Anggri Puspita Sari, S.E., M.Si., CHCM.

Universitas Bengkulu

Konsep Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja mempunyai peranan sangat penting yang dibutuhkan untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja sebagai capaian tujuan dalam organisasi. Hal tersebut dilakukan karena berkaitan dengan keputusan yang akan diambil oleh organisasi tentang kinerja dari karyawan. Setiap organisasi menginginkan karyawan yang memiliki kinerja sesuai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau bahkan melebihinya.

Melakukan penilaian kinerja yang efektif, di mana organisasi mampu mengoptimalkan kompetensi karyawan demi tercapainya tujuan organisasi. Selanjutnya, kinerja karyawan akan optimal, apabila karyawan terus termotivasi untuk berkinerja lebih baik. Namun sebaliknya, penilaian kinerja karyawan yang tidak efektif akan memberikan dampak negatif bagi organisasi.

Misalnya, adanya keluhan karyawan terus menerus, turunnya motivasi kerja karyawan, hingga tingginya tingkat turnover karyawan.

Penilaian kinerja (performance), dikenal juga dengan istilah evaluasi kinerja (performance appraisal), performance rating, performance assessment, employment evaluation, merit, rating, effiency rating dan service rating, yang pada dasarnya merupakan suatu proses yang

(26)

PENILAIAN KINERJA DALAM PERSPEKTIF ORGANISASI

14

digunakan organisasi atau perusahaan untuk melakukan evaluasi job performance. Umpan balik yang spesifik memungkinkan supervisor dan manajer untuk melakukan perencanaan karier, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi jabatan, dan keputusan-keputusan penempatan. Dengan demikian, penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal berkaitan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan (Kamaroellah, 2014).

Penilaian kinerja didefinisikan sebagai suatu proses evaluasi kinerja dan pemberian feedback terhadap penyesuaian kinerja yang dilakukan (Schermerhorn et al., 2002). Selanjutnya, menurut Sofyandi (2008), penilaian kinerja adalah penilaian yang berkaitan dengan prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Persaingan bisnis yang dihadapi perusahaan menutut kinerja yang tinggi dan karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka. Penilaian kinerja (performance appraisal) berbeda dengan evaluasi pekerjaan (job evaluation). Penilaian kinerja berkaitan dengan seberapa baik karyawan melalukan tugas-tugas pekerjaan. Sedangkan evaluasi pekerjaan berkaitan dengan seberapa tinggi harga suatu pekerjaan bagi perusahaan yang menentukan kisaran besaran gaji atau kompensasi yang layak diberikan untuk pekerjaan tersebut.

Menurut Notoatmodjo (2009) dan Hanggraeni (2012), penilaian kinerja adalah suatu proses yang diselenggarakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi atau melakukan penilaian kinerja individu setiap karyawan. Penilaian kinerja harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related) yaitu benar-benar menilai perilaku atau kerja karyawan. Selanjutnya, dalam proses penilaian kinerja harus mampu mengidentifikasi standar- standar kinerja, mampu mengukur kriteria-kriteria yang nantinya akan digunakan untuk penilaian dan mampu memberikan umpan balik kepada karyawan dari hasil penilaiannya guna meningkatkan kinerja dimasa datang dan memperbaiki kinerja yang dianggap tidak atau belum sesuai dengan standar kinerja (Sugijono, 2015).

(27)

15 Manfaat Penilaian Kinerja

Secara umum, manfaat penilaian kinerja antara lain:

1. Manajer dan karyawan mendapatkan respon feedback sebagai hasil prestasi kerja dan memperbaiki kinerja yang kurang dari standar perusahaan.

2. Karyawan memperoleh jaminan dalam kesempatan kerja yang adil untuk menempati posisi sesuai dengan potensi dan kemampuannya. Di mana kemampuan karyawan berguna dalam program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan setiap karyawan.

3. Membantu manajer dalam pengambilan keputusan khususnya dalam perbaikan pemberian kompensasi, promosi karyawan yang berprestasi, melakukan demosi bagi karyawan yang kurang berprestasi, mendiagnosa kesalahan-kesalahan dalam mendesain kerja, dan mengevaluasi penyimpangan dalam proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang telah dilakukan dengan indikator prestasi kerja yang sangat rendah.

4. Kinerja yang baik dan buruk di seluruh level perusahaan mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi Sumber Daya Manusia (Human Resource) yang ditetapkan dan berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan prosedur penempatan di Departemen SDM.

Model Penilaian Kinerja

Model dan instrumen yang digunakan untuk penialaian kinerja dalam organisasi (Wirawan, 2009), yaitu:

1. Model Esai

Model esai merupakan metode evaluasi kinerja yang penilainya merumuskan hasil penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esai menunjukkan kegiatan dan kelemahan indikator kinerja karyawan yang dinilai.

Model ini menyediakan peluang yang sangat baik untuk menunjukkan kinerja ternilai secara terperinci.

Pada model ini, sistem evaluasi kinerja menentukan indikator-indikator kinerja yang harus dinilai dan

(28)

16

definisi operasional setiap indikator. Penilai hanya membuat esai mengenai indikator-indikator tersebut dan tidak boleh menyimpang dari indikator dan dimensinya.

Esai mengenai kinerja karyawan berisi tentang persepsi menyeluruh mengenai kinerja penilai termasuk keunggulan dan kelemahan setiap indikator kinerja, adanya memungkinan promosi ternilai, jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai, adanya kekuatan dan kelemahan ternilai, serta kebutuhan pengembangan ternilai.

2. Model Critical Incident

Model critical incident merupakan kejadian penting yang dilakukan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. Dalam model ini, mengharuskan penilai untuk membuat catatan berupa pernyataan yang menggambarkan perilaku baik, yaitu perilaku yang dapat diterima atau perilaku yang harus dilakukan sesuai dengan standar dan perilaku buruk yaitu perilaku yang tidak diterima atau perilaku yang harus dihindari ternilai yang ada hubungannya dengan pekerjaan.

Insiden-insiden dicatat oleh penilai sepanjang periode penilaian kinerja. Pernyataan tersebut juga berisi penjelasan singkat mengenai apa yang terjadi dan apa yang dilakukan karyawan ternilai.

3. Ranking Method

Metode ranking adalah mengurutkan pegawai yang nilainya tertinggi sampai yang paling rendah. Metode ini dimulai dengan mengobservasi dan menilai kinerja para karyawan, kemudian me-ranking kinerja masing- masing karyawan.

4. Model Cheklist

Penilaian kinerja model checklist berisi daftar indikator-indikator hasil kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan. Dalam metode evaluasi kinerja checklist, penilai mengobservasi kinerja ternilai, selanjutnya

(29)

17

memilih indikator yang menggambarkan kinerja atau karakteristik ternilai dan memberikan tanda checklist.

Bentuk instrumen checklist beragam. Ada instrumen checklist berbobot, yaitu metode checklist yang mencantumkan bobot nilai untuk setiap indikator kinerja. Proses penilaian metode ini adalah penilai mengobservasi, kemudian memberikan tanda checklist di indikator kinerja yang ada di instrumen.

Setiap indikator mempunyai bobot dan jumlah bobot, kemudian dijumlahkan.

5. Model Graphic Rating Scale

Model graphic rating scale terdapat ciri spesifik yaitu penilaian kinerja dengan membuat indikator kinerja karyawan beserta definisi singkat. Selain itu, deskriptor level kinerja dikemukakan dalam bentuk skala yang masing-masing terdapat nilai angka.

Metode ini, penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda centang atau silang pada skala.

6. Model Forced Distribution

Model forced distribution adalah sistem penilaian kinerja yang mengklasifikasikan karyawan menjadi 5 sampai 10 kelompok kurva normal dari yang sangat rendah sampai yang sangat tinggi. Kelompok tersebut, misalnya kelompok I (nilainya sangat rendah) berjumlah 10 %, kelompok II (nilainya rendah) berjumlah 20 %, kelompok III (nilainya sedang) berjumlah 20 %, kelompok IV (nilainya baik ) berjumlah 20 %, dan kelompok V (nilainya sangat baik) berjumlah 10 %. Penilai semula mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memasukkannya ke dalam kelompok karyawan dalam klasifikasi karyawan.

7. Model Forced Choice Scale

Model forced choice scale ini, di mana penilai dipaksa memilih beberapa set dari empat perilaku yang disebut tetrads, perilaku mana yang paling baik menunjukkan ternilai dan yang paling tidak menggambarkan perilakunya. Model forched choices

(30)

18

terdiri atas 15 – 50 tetrad bergantung pada level pekerjaan yang dievaluasi dan kompleksitas dan tugas-tugas.

8. Model Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)

Sistem model penilaian kinerja BARS adalah sistem penilaian yang menggunakan pendekatan perilaku kerja yang menggabungkan pendekatan perilaku kerja yang sering digabungkan dengan sifat pribadi.

BARS terdiri atas suatu seri, 5 - 10 skala perilaku vertikal untuk setiap indikator kinerja. Untuk setiap dimensi, disusun 5 - 10 anchor, yaitu berupa perilaku yang menunjukkan kinerja untuk setiap dimensi.

Anchor-anchor tersebut disusun dari yang nilainya tinggi sampai yang nilainya rendah.

Model BARS umumnya disusun oleh suatu tim yang terdiri atas spesialis SDM, manajer, dan pegawai. Tim bertugas mengidentifikasi karakteristik dimensi kinerja dan mengidentifikasi 5-10 kejadian khusus untuk setiap dimensi. Selanjutnya, kejadian khusus tersebut ditelaah dan dinilai oleh anggota tim.

Kejadian khusus yang terpilih kemudian ditempatkan dalam skala tinggi sampai skala rendah.

9. Model Behavior Observation Scale (BOS)

Model penilaian model BOS dan BARS hampir memiliki kesamaan. Keduanya didasarkan pada perilaku kerja, perbedaannya, dalam BOS penilai diminta untuk menyatakan berapa kali perilaku tersebut muncul. Penilai mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia, selanjutnya memberikan cek pada skala deskripsi level kinerja yang tersedia. Selanjutnya, angka pada skala yang dicek dijumlahkan.

10. Model Behavior Expectation Scale (BES)

Ketika melakukan kegiatan rekrumen karyawan, maka perusahaan atau organisasi mengharapkan (expectation) agar karyawan tersebut dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.

(31)

19

Seorang karyawan mendapat tugas tertentu yang tercermin dalam uraian tugasnya. Di mana harus menyelesaikan tugasnya dengan cara tertentu, berperilaku sesuai dengan kode etik, dan mengikuti prosedur tertentu agar mampu menciptakan kinerja sesuai dengan standar kinerja yang disusun oleh organisasi.

11. Model Management by Objectives (MBO)

Konsep model MBO dalam evaluasi kinerja dikemukakan pertama kali oleh Douglas Mc Gregor tahun 1957. Dalam artikelnya, Mc Gregor mengkritik evaluasi kinerja tradisional yang pada masa itu berfokus pada kepribadian dan sifat-sifat pribadi karyawan. Sistem tersebut menggunakan konsep MBO. Karyawan mempunyai kewajiban menyusun konsep tujuan jangka pendek dan kemudian menelaahnya dengan manajer.

Jika diterima manajernya, tujuan tersebut menjadi tolok ukur penilaian kinerja karyawan. Setiap perusahaan mempunyai objective, yaitu tujuan atau sasaran yang akan dicapai dalam tahun mendatang sebagai penjabaran dan tujuan dalam rencana strategis perusahaan. Penilaian kinerja model MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang keluarannya dapat diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan bagian produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit pelayanan pelanggan. Model MBO sulit dilakukan untuk pegawai yang pengukuran kinerjanya rumit karena terdiri atas hasil kerja, perilaku kerja dan sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan. misalnya, kinerja para guru dan dosen.

12. Model 360 Degree Performance Appraisal

Penilaian kinerja model 360 degree yang digunakan adalah sistem evaluasi esai, MBO, BARS, Checklist dan sebagainya. Hal yang membedakan model evaluasi kinerja 360 derajat dengan sistem tersebut adalah penilainya lebih dari satu atau penilai multipel.

(32)

20

Penilainya dapat terdiri dari atasan langsung, bawahan, teman sekerja,pelanggan, nasabah, klien, dan diri sendiri. Formulir penilaian yang didistribusikan kepada para penilai sering berada di tempat berbeda untuk menilai kinerja ternilai.

13. Model Paired Comparison

Sistem penilaian kinerja model paired comparison adalah dengan membandingkan kinerja setiap karyawan dengan karyawan lainnya. Dasar dari perbandingan adalah kinerja menyeluruh atau nilai akhir dari kinerja karyawan. Jumlah pasangan yang dibandingkan dapat dihitung dengan rumus berikut:

N (N-1)/ 2, di mana N adalah jumlah pegawai yang dibandingkan. Teknik ini dapat dipakai untuk menyeleksi pegawai yang di PHK.

Kesalahan Penilaian Kinerja

Jika tidak diatasi dengan baik ketika proses penilaian kinerja berlangsung, maka tentu akan memberikan hasil penilaian yang tidak fair dan tidak objektif, sehingga berdampak pada informasi yang didapatkan akan menyesatkan dan menjadi kendala bagi perusahaan dalam mengambil keputusan.

Beberapa penyebab kesalahan dalam penilaian (Hanggraeni, 2012), yaitu:

1. Hallo Effect (efek hallo), adalah penilaian yang hanya didasarkan pada satu kriteria dan mengabaikan kriteria-kriteria yang lain, sehingga hasil penilaian menjadi tidak seimbang.

2. Central Tendency, adalah penilai tidak mau memberikan nilai ekstrim, melainkan nilai angka rata-rata atau nilai tengah saja. Sehingga hasil penilaian tidak memberikan informasi siapa yang menonjol dan siapa yang kurang menonjol kinerjanya.

3. Leniency, adalah penilai terlalu memberikan kemurahan hati dalam menilai sehingga cenderung memberi nilai yang terlalu bagus dan kurang objektif.

(33)

21

4. Strictness, adalah kebalikan dari leniency, di mana penilai terlalu buruk dalam memberikan penilaian, sehingga penilai cenderung memberi nilai yang buruk atau rendah dan tidak objektif.

5. Personal Prejudice/Stereotyping, adalah penilaian yang tidak didasarkan pada kinerja individu melainkan di dasarkan pada kelompok tempat di mana individu tersebut berasal.

6. Recency Effect, adalah penilai memfokuskan diri pada perilaku kerja individu yang paling akhir saja (recent) dan tidak melihat perilaku individu secara keseluruhan selama dia bekerja, sehingga hasil penilaian menjadi bias atau ambigu.

Fase Keberlanjutan dalam Penilaian Kinerja

Fase keberlanjutan penilaian kinerja menurut Wijayanti &

Wimbarti (2012), membagi menjadi empat fase, yaitu:

1. Fase I: Perencanaan Penilaian

Fase ini merupakan fase awal dalam penilaian.

Melibatkan atasan dan bawahan (karyawan) sebagai pihak yang akan menggunakan sistem tersebut. Fase pertama ini, membahas hal-hal yang berkaitan dengan kompetensi kerja karyawan, penetapan dalam tanggung jawab kerja, target dan tujuan yang harus dicapai, serta rencana pengembangan karyawan.

Kompetensi kerja pada dasarnya terbagi menjadi dua, yaitu kompetensi inti dan kompetensi job family, kompetensi inti merupakan kompetensi yang harus dimiliki oleh seluruh karyawan, sedangkan kompetensi job family akan sangat bergantung pada kinerja karyawan masing-masing bagian sehingga dapat berbeda antara satu bagian dengan bagian yang lain. Pada lembar penilaian kinerja yang telah ada, penilaian karyawan tidak dibedakan pada masing- masing bagian, dengan kata lain seluruh karyawan dinilai berdasarkan aspek yang sama apa pun bagiannya. Aspek-aspek tersebut dapat dijadikan sebagai kompetensi inti, namun di sisi lain kompetensi job family terabaikan sehingga ketika

(34)

22

karyawan mendapatkan pengembangan karir atau kenaikan jabatan, mereka terkadang merasa kurang yakin dengan kemampuannya sendiri dan merasa tidak nyaman ketika harus menghadapi karyawan senior yang menjadi bawahannya.

Tanggung jawab kerja karyawan berbeda-beda sesuai dengan bagian masing-masing. Pada aspek ini, berkaitan dengan kompetensi kerja dan pembagian kinerja karyawan pada masing-masing bagian.

Adanya deskripsi kerja yang tercantum pada lembar penilaian kinerja akan sangat membantu dalam menetapkan tanggung jawab yang harus dipenuhi oleh karyawan tersebut.

Target dan tujuan merupakan bagian yang sebaiknya terdapat dalam sistem penilaian kinerja. Namun, yang harus diperhatikan dalam penetapan target dan tujuan untuk karyawan adalah target dan tujuan tersebut yang merupakan hal spesifik, dapat diukur, tidak sulit dicapai, fokus pada hasil, dan berada pada waktu atau suasana yang tepat.

2. Fase II: Pelaksanaan Penilaian

Pada fase ini, perencanaan penilaian telah terlengkapi dengan baik. Pada fase ini meliputi, penerapan penilaian yang terjadwal dengan teratur baik secara tahunan ataupun pertengahan tahun. Salah satu kebijakan yang diterapkan perusahaan adalah adanya briefing mingguan setiap hari senin pagi, dan biasanya forum tersebut digunakan sebagai sarana pemberitahuan mengenai kebijakan, peraturan, ataupun himbauan yang harus diketahui oleh seluruh karyawan. Selain briefing mingguan untuk seluruh karyawan, biasanya supervisor ataupun koordinator bagian juga memiliki jadwal untuk briefing pada masing-masing bagian, namun belum terjadwal dengan pasti dan lebih bersifat kondisional.

Selama ini, pelaksanaan penilaian lebih banyak menitikberatkan pada kedisiplinan kerja, hal ini dapat disebabkan karena perusahaan sedang berada pada fase berkembang, sehingga lebih menitik beratkan

(35)

23

pada perluasan pasar dan penambahan konsumen dan mengabaikan jadwal untuk penerapan sistem penilaian kinerja bagi karyawan tetap.

3. Fase III: Pengukuran Penilaian

Pada fase ini, melibatkan penilaian bagaimana kinerja yang telah dilakukan oleh karyawan dalam pengisian lembar penilaian, sehingga atasan hanya akan meninjau kompetensi, tanggung jawab kerja, target dan tujuan yang sebelumnya telah disepakati dalam perencanaan kinerja (fase I). Jika dalam lembar penilaian kinerja telah tersusun dengan lengkap, maka fase ini merupakan fase yang sangat tepat untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, ataupun potensi yang dimiliki oleh karyawan. Sehingga hal-hal inilah yang dapat digunakan sebagai acuan bagi manajerial untuk memberikan promosi atau kenaikan jabatan bagi karyawan yang layak sehingga proses tersebut menjadi lebih transparan dan adil, sedangkan karyawan yang diangkat tersebut juga merasa percaya diri akan kemampuannya.

4. Fase IV: Peninjauan Penilaian

Fase terakhir, dalam penilaian melibatkan atasan dan bawahan untuk mendiskusikan penilaian kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Fase ini diakhiri dengan mendiskusikan kembali kompetensi, tanggung jawab kerja, target dan tujuan, serta prestasi kerja yang harus dicapai oleh karyawan pada masa kerja yang akan datang.

Fase ini juga dapat digunakan sebagai sarana untuk mendiskusikan promosi bagi karyawan yang memiliki nilai kinerja lebih baik dibandingkan rekan sesama karyawan lain, atau mendiskusikan posisi yang tepat bagi karyawan yang memiliki nilai kinerja kurang memuaskan manajerial. Fase ini hanya berlaku bagi karyawan kontrak saja, karena fase ini akan mempengaruhi kelangsungan kontrak mereka di masa yang akan datang secara periodik. Hal ini seharusnya juga berlaku bagi karyawan tetap, sehingga mereka akan termotivasi untuk memiliki

(36)

24

pandangan mengenai karir bersama perusahaan dan memberikan prestasi terbaiknya.

Keterkaitan Lingkungan Organisasional dalam Penilaian Kinerja

Konteks faktor-faktor penilai yang diterima atau dipertimbangkan ketika membatasi langkah untuk melakukan penilaian (situasi penilaian khusus) masih sangat terbatas. Perlu adanya identifikasi beberapa konteks variabel-variabel yang relevan untuk pemahaman proses penilaian tersebut. Contohnya, komposisi kelompok jelas mempengaruhi suatu evaluasi penilaian terhadap kinerja seorang karyawan. Bagaimanapun juga ada sejumlah konteks variabel organisasi lain yang relevan dengan efektivitas dan proses penilaian. Faktor- faktor ini termasuk nilai-nilai organisasional dan suasana organisasi (kooperatif, kompetitif, dan lain-lain), yang mana menekankan pada sistem penilaian, pemusatan kerja, atau bagian-bagian yang dimiliki, standar yang memenuhi komunitas kerja (Kamaroellah, 2014).

Literatur psikologi menyarankan agar konteks faktor- faktor tersebut dapat dijadikan lebih penting daripada yang lain dalam berinteraksi dengan variabel kunci, yaitu orang atau penilainya dalam proses penilaian. Tujuan atau fungsi penilaian dalam suatu organisasi menunjukkan konteks pertimbangan kritis dan menjadi media penghubung antara karakteristik penilaian dengan efektivitas penilaian.

(37)

25 Daftar Pustaka

Hanggraeni, Dewi. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

Kamaroellah, Agoes. (2014). Manajemen Kinerja (Konsep, Desain, Implementasi dan Penilaian Kinerja).

Surabaya: Penerbit Pustaka Radja.

Notoatmodjo, Soekidjo. (2009). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta.

Chermerhorn, J. R; Hunt, J. G; & Osborn, R. N. (2002).

Organizational Behavior. 7th Edition. USA: John Wiley

& Sons, Inc

Sofyandi, Herman (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sugijono. (2015). Penilaian Kinerja Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. Jurnal Orbith, 11(3), 214-222.

Wijayanti, Annisa., & Wimbarti, Supra. (2012). Evaluasi Dan Pengembangan Sistem Penilaian Kinerja Pada PT.

HKS. Jurnal Psikologi Undip, 11(2), 1-14.

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia:

Teori, Aplikasi, dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.

(38)

26 Profil Penulis

Anggri Puspita Sari, S.E., M.Si., CHCM.

Lahir di Pati (Jawa Tengah) pada tanggal 26 Agustus 1982. Penulis menyelesaikan kuliah dan mendapat gelar Sarjana Ekonomi pada 24 April 2004. Ia merupakan alumnus Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Bengkulu. Pada tahun 2005, mengikuti Program Magister Sains Manajemen dan lulus pada 27 April 2008 dari Universitas Airlangga. Kemudian pada tanggal 1 Desember 2008 diangkat menjadi Dosen tetap Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Universitas Bengkulu dan ditempatkan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis pada Program Studi Manajemen dengan konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Pada tahun 2020 sampai sekarang sedang melanjutkan studi S-3 di Program Doktor Ilmu Manajemen Universitas Jenderal Soedirman.

Penulis memiliki kepakaran di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Mewujudkan karir sebagai dosen profesional, penulis juga aktif sebagai peneliti dibidang kepakarannya tersebut. Selain penelitian, penulis juga aktif menulis berbagai buku yang berkaitan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia, Perilaku Organisasi, Manajemen dan Bisnis, Kewirausahaan dan Manajemen UKM.

E-mail Penulis: [email protected]

(39)

27

3 FUNGSI DAN PERAN MANAJEMEN KINERJA

Dr. Limgiani, M.Pd.

Universitas Wisnuwardhana Malang

Setiap organisasi dan perusahaan pasti mempunyai tujuan dan targetnya masing-masing, yang digerakkan oleh para karyawan di perusahaan tersebut. Agar tujuan dapat tercapai secara maksimal, maka membutuhkan manajemen kinerja. Mungkin istilah ini terdengar asing bagi orang awam. Namun, bagi karyawan di sebuah perusahaan tentu paham jika divisi ini memiliki peran yang sangat krusial.

Definisi Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses memastikan bahwa serangkaian kegiatan dan keluaran memenuhi tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien.

Manajemen kinerja dapat berfokus pada kinerja organisasi, departemen, karyawan, atau proses yang ada untuk mengelola tugas tertentu. Standar manajemen kinerja umumnya diatur dan disebarluaskan oleh kepemimpinan senior di sebuah organisasi dan oleh pemilik tugas, ini dapat mencakup tugas dan hasil pekerjaan yang ditentukan, memberikan umpan balik dan pembinaan yang tepat waktu, membandingkan kinerja dan perilaku aktual karyawan dengan kinerja dan perilaku yang diinginkan, melembagakan penghargaan, dan lain-lain. Penting untuk menguraikan peran setiap individu dalam organisasi dalam hal fungsi dan tanggung

(40)

FUNGSI DAN PERAN MANAJEMEN KINERJA

28

jawab untuk memastikan bahwa manajemen kinerja berhasil.

Manajemen kinerja menurut Armstrong dan Baron (1998) adalah pendekatan strategis dan terintegrasi untuk memberikan hasil yang sukses dalam organisasi dengan meningkatkan kinerja dan mengembangkan kemampuan tim dan individu. Dessler (2003), mendefinisikan manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Fungsi Manajemen Kinerja

Fungsi manajemen kinerja adalah untuk penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya, terdapat tujuan organisasi yang ingin dicapai, strategi, rencana kerja dan saluran komunikasi atasan dan bawahan untuk memastikan pencapaian kinerja yang diharapkan.

Manajemen kinerja, pada kenyataannya ditentukan oleh atasan berupa strategi yang harus dilaksanakan oleh bawahan guna mencapai tujuan organisasi.

Fungsi manajemen kinerja adalah sebagai berikut:

1. Planning, (fungsi perencanaan) merupakan salah satu fungsi dalam penyusunan suatu tujuan dan disertai dengan penyusunan rencana-rencana yang akan dilakukan dalam mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan.

2. Organizing, (fungsi pengorganisasian) merupakan suatu fungsi pengelolaan sumber daya manusia dan sumber daya alam yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau juga instansi.

3. Directing, (pengarahan) merupakan sebuah fungsi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas secara optimal.

4. Controlling, (pengendalian) merupakan segala fungsi pengawasan atau pengendalian kinerja, disesuaikan

(41)

29

dengan standarisasi yang telah ditetapkan pada suatu proses perencanaan.

Peran Manajemen Kinerja

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja/ prestasi organsisasi dan menunjukkan kinerja organisasi. Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan.

Aktivitas tersebut dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun proses pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Untuk menjamin agar aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen dalam pelaksanaan aktivitasnya. Dengan demikian, hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Wibowo (2007), manajemen kinerja tidak hanya berperan untuk meningkatkan dan menumbuhkan performance organisasi, tetapi juga berperan besar bagi performance manajer dan individu. Bagi organisasi, manajemen kinerja berperan dalam menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja, memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar keterampilan, mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karier, membantu menahan pekerja terampil agar tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan, mendukung program perubahan budaya.

Bagi manajer, manajemen kinerja berperan untuk mengupayakan klarifikasi kinerja dan harapan perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan penghargaan nonfinansial

(42)

30

pada staf, membantu karyawan yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan pengembangan tim, mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau ulang kinerja dan tingkat kompensasi.

Sementara itu, bagi individu, manajemen kinerja berperan dalam memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu pengembangan kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara berkualitas, dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan memformulasi tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja dikelola dan dijalankan.

Menurut Costello (1994), manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya. Seberapa baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung mempengaruhi tidak saja kinerja masing- masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi. Apabila pekerja telah memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka, dan mendapat dukungan yang diperlukan untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien dan produktif, pemahaman akan tujuan, harga diri dan motivasinya akan meningkat. Dengan demikian, manajemen kinerja memerlukan kerja sama, saling pengertian dan komunikasi secara te rbuka antara atasan dan bawahan.

Tujuan Manajemen Kinerja

Tujuan utama dari manajemen kinerja secara keseluruhan adalah memastikan semua elemen organisasi atau perusahaan bekerja sama secara terpadu untuk mencapai tujuan organisasinya. Sedangkan tujuan Manajemen Kinerja dalam Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut:

(43)

31

1. Membantu karyawan dalam mengidentifikasi pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya secara efisien dan juga dapat mendorong mereka untuk melakukan tugas yang benar dengan cara yang benar.

2. Meningkatkan kinerja karyawan dengan mendorong pemberdayaan karyawan, motivasi dan penerapan mekanisme penghargaan (rewards) yang efektif.

3. Meningkatkan sistem komunikasi dua arah antara Supervisor/ Manajer dan karyawan untuk dapat memperjelas ekspektasi (harapan) perusahaan mengenai peran dan akuntabilitas karyawan dalam melakukan pekerjaan, mengkomunikasikan tujuan fungsional dan organisasi serta memberikan umpan balik yang teratur dan transparan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan dan pembinaan berkelanjutan.

4. Mengidentifikasi hambatan untuk kinerja yang efektif dan menyelesaikan hambatan tersebut melalui pemantauan (monitoring), pembinaan (coaching) dan pengembangan (development).

5. Menciptakan dasar untuk beberapa keputusan administratif mengenai perencanaan strategis, perencanaan suksesi (succession planning), promosi, kompensasi dan pengupahan yang berdasarkan kinerja.

6. Meningkatkan pengembangan diri pribadi karyawan dan kemajuan dalam karir karyawan dengan membantu mereka memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang diinginkan.

Adapun tujuan manajemen kinerja menurut Armstrong dan Baron (1998) adalah sebagai berikut:

1. Mengatur kinerja perusahaan atau organisasi supaya lebih terstruktur.

2. Mengetahui efektivitas dan efisiensi kinerja sebuah perusahaan atau organisasi.

(44)

32

3. Membantu dalam pengambilan keputusan terkait kinerja internal sebuah perusahaan atau organisasi baik secara individu maupun kolektif

4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan melakukan perbaikan-perbaikan yang berkesinambungan.

5. Memacu karyawan agar bekerja dengan penuh semangat dan produktif serta sesuai prosedur untuk mencapai hasil kerja yang optimal.

Manfaat Manajemen Kinerja

Menurut Wibowo (2010), manfaat dari manajemen kinerja tidak hanya untuk organisasi maupun manajer saja, namun juga berguna untuk masing-masing individu anggota organisasi.

1. Manfaat Manajemen Kinerja untuk Organisasi

a. Sebagai penyesuaian tujuan organisasi dengan tujuan tim (kelompok) serta individu didalam memperbaiki kinerja ialah sebagai motivasi karyawan.

b. Sebagai peningkatan komitmen.

c. Sebagai perbaikan proses pelatihan dan pengembangan.

d. Sebagai peningkatan keterampilan.

e. Sebagai mengupayakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan.

f. Sebagai pengupayaan basis perencanaan karir.

g. Sebagai pembangu menahan karyawan untuk pindah atau minta berhenti.

h. Sebagai pendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan.

i. Sebagai pendukung program perubahan budaya.

(45)

33

2. Manfaat Manajemen Kinerja untuk Manajer atau Atasan

a. Sebagai pengupayaan klasifikasi kinerja dan harapan perilaku.

b. Sebagai penawaran peluang memanfaatkan waktu dengan berkualitas.

c. Sebagai perbaikan kinerja tim dan individu.

d. Sebagai pengupayaan penghargaan nonfinansial untuk staf.

e. Sebagai pengupayaan dasar untuk membantu karyawan yang mempunyai kinerja rendah.

f. Sebagai pengembangan individu.

g. Sebagai pendukung kepemimpinan.

h. Sebagai motivasi dan pengembangan tim.

i. Sebagai pengupayaan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat kompetensi.

3. Manfaat Manajemen Kinerja untuk Individu 1. Sebagai penjelas peran dan tujuan.

2. Sebagai pendorong dan pendukung agar tampil lebih baik.

3. Sebagai pembantu pengembangan kemampuan dan kinerja.

4. Sebagai peluang memanfaatkan waktu yang berkualitas.

5. Sebagai dasar objektivitas dan kejujuran untuk pengukuran kinerja.

6. Agar fokus tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja dikelola dan dilaksankaan.

(46)

34 Pentingnya Manajemen Kinerja

1. Sarana Mencapai Langkah Strategis

Manajemen kinerja berfungsi sebagai salah satu sarana untuk mencapai target atau tujuan yang sudah dibuat. Dengan adanya manajemen tersebut, pencapaian dan pelaksanaan target dapat dilaksanakan secara maksimal. Dengan manajemen perusahaan ini, kita bisa meninjau berbagai aspek seperti performa karyawan. Dari sinilah nantinya bisa dilakukan evaluasi baik dari karyawan maupun pimpinan berdasarkan hasil umpan balik yang dilaksanakan.

2. Tujuan Administratif

Alasan lain mengapa manajemen kinerja penting adalah karena untuk kepentingan administratif.

Dapat dikatakan bahwa hal-hal terkait administratif bukanlah sesuatu yang mudah dikarenakan melibatkan banyak aspek yang saling terkait di perusahaan.

3. Mengelola SDM

Manajemen kinerja dan SDM merupakan salah satu strategi dalam mengelola sumber daya manusia. Hal tersebut tentu dilakukan untuk mencapai tujuan sebuah perusahaan atau organisasi. Tanpa adanya kemampuan manajemen SDM yang memadai, maka kesuksesan bisnis akan lebih susah untuk dicapai.

4. Mengembangkan Perusahaan

Selain itu, manajemen kinerja juga berfungsi sebagai sarana dalam menaikkan kapasitas karyawan.

Khususnya, untuk karyawan yang mempunyai prestasi dan potensi di bidang yang sedang dijalani.

Bentuk konkretnya misal dengan dilaksanakannya pelatihan untuk karyawan yang mempunyai performa kurang baik. Dengan adanya manajemen perusahaan ini, dapat menjadi salah satu indikator pengukuran pelaksanaan performa atau kinerja.

(47)

35 5. Memperbaiki Sistem Kerja

Walau sebuah perusahaan mungkin terlihat megah dan hebat di luar, akan tetapi belum tentu memiliki manajemen kerja yang baik dan solid. Oleh karena itu, manajemen kerja perusahaan dibangun. Dengan adanya manajemen tersebut, akan selalu ada perbaikan, peningkatan, dan penyempurnaan sistem yang akan membawa efek positif pada perusahaan dan karyawan.

Prinsip Dasar Manajemen Kinerja

Beberapa hal yang menjadi prinsip dasar dalam kegiatan manajemen perusahaan adalah:

1. Analisis Mendalam

Manajemen kinerja dibuat dengan analisis mendalam terhadap permasalahan yang sedang atau diduga akan muncul dalam perusahaan atau organisasi.

Analisis itu diperlukan agar bisa diambil atau dibuat strategi yang tepat dalam menanganinya.

2. Spesifik

Manajemen kinerja yang baik menuntut dibuatnya aturan-aturan atau langkah-langkah yang spesifik atau rinci, baik dalam hal administratif atau hal-hal lain yang terkait dengan kinerja jenis perusahaan tersebut.

3. Terukur dan Terarah

Indikator dalam manajemen kinerja tidak boleh dibuat secara sembarangan dan asal-asalan, akan tetapi harus terukur dan terarah. Hal ini penting dilakukan agar tidak menjadi kendala dalam implementasi dan evaluasinya.

4. Hubungan Umpan Balik

Manajemen kinerja yang baik harus mengedepankan adanya hubungan timbal balik antara manajemen perusahaan dengan karyawannya. Sehingga hubungan antara elemen-elemen dalam perusahaan tersebut tidak berjalan satu arah. Dengan demikian,