39
4
TANTANGAN DAN
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
40
kelompok formal untuk mencapai tujuan. Kemudian proses pemberian fasilitas (process of facilitating the work) yang merupakan rangkaian kegiatan untuk memberikan sarana dan prasarana serta jasa yang memudahkan pelaksanaan pekerjaan dari seorang atasan kepada bawahan atau kepada orang yang terorganisasi dalam kelompok formal untuk mencapai tujuan.
Berikutnya adalah James A.F. Stoner dan Charles Wankel (1986) memberikan batasan manajemen sebagai berikut, management is the process of planning, , organizing, leading, and controlling the efforts og organization members and of using all other organizational resources to achieve stated organization goals, manajemen diartikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan penggunaan seluruh sumber daya organisasi demi mencapai tujuan organisasi. Prosesnya meliputi, perencanaan untuk menetapkan tujuan dan tindakan yang akan dilakukan. Pengorganisasian yaitu mengoordinasikan sumber daya manusia serta sumber daya lainnya yang dibutuhkan. Kemudian kepemimpinan yaitu mengupayakan agar bawahan bekerja sebaik mungkin, dan pengendalian yang memastikan apakah tujuan tercapai atau tidak, dan jika tidak tercapai dilakukan perbaikan.
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard (1980), menguraikan definisinya tidak hanya untuk satu organisasi, tetapi dapat diterapkan untuk berbagai jenis organisasi tempat individu dan kelompok tertentu menggabungkan diri untuk mewujudkan tujuan bersama.
Management as working with and through individuals and groups to accomplish organizational goals adalah suatu usaha yang dilakukan dengan dan bersama individu atau kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Sehingga dapat disarikan manajemen adalah seni dan ilmu dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemotivasian, dan pengendalian terhadap orang dan mekanisme kerja untuk mencapai tujuan.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
41 Kinerja
Pengertian kinerja berdasarkan beberapa ahli, antara lain Stolovitch and Keeps (1992) mengartikan kinerja sebagai seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. Kinerja salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin, 1987).
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard, 1993).
Kinerja selalu merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas, serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson and Ivancevich, 1994). Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1991).
Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability=A), motivasi (Motivation=M) dan kesempatan (Opportunity=O) atau kinerja = ƒ (A x M x O), artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins,1996). Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi (Bastian, 2001).
Manajemen Kinerja
Penggabungan dari dua kata, yaitu manajemen dan kinerja menjadi suatu istilah baru yaitu manajemen kinerja (performance management). Beberapa definisi diungkapkan oleh para ahli, antara lain Bacal (1994) mengartikan manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus-menerus dalam
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
42
membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang hendak dilakukan antara pegawai dengan atasan langsungnya.
Manajemen kinerja juga diartikan sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati (Armstrong, 2004). Selanjutnya, Schwartz (1999) menguraikan manajemen kinerja sebuah gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan pegawai yang menyangkut penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kepada pegawai maupun sebaliknya. Manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi sumber daya (Costello, 1994).
Dengan memperhatikan pendapat para ahli, maka dapat dirumuskan bahwa pada dasarnya, manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini merupakan proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok, dan individu yang digerakkan oleh manajer. Biasanya, mencakup pengkajian ulang terhadap kinerja secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama berdasarkan kesepakatan mengenai sasaran, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan pengembangan, serta pengimplementasian rencana peningkatan dan pengembangan lebih lanjut.
Kinerja selalu berorientasi ke masa depan, sehingga manajemen kinerja mengedepankan kegiatan yang mengkaji ulang kinerja secara berkesinambungan untuk meningkatkan dan mengembangkan kinerja lebih lanjut (Sundari, 2019).
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
43 Pentingnya Manajemen Kinerja
Sundari (2019), sebuah organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan yang berupa wadah sekumpulan orang yang bekerja sama secara rasional serta sistematis yang terpimpin atau terkendali untuk mencapai tujuan tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang ada di dalamnya. Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja/ prestasi organsisasi dan menunjukkan kinerja organisasi.
Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan para anggotanya. Aktivitas tersebut dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun proses pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menjamin agar aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen dalam pelaksanaan aktivitasnya. Dengan demikian, hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Manfaatnya bukan hanya kepada organisasi saja tetapi juga kepada manajer dan individu.
1. Bagi Organisasi
Hal nyata yang dapat diambil manfaat dari manajemen kinerja adalah organisasi berupaya menyesuaikan tujuannya dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja, memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar keterampilan, mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karier, membantu menahan pekerja terampil agar tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan, serta mendukung program perubahan budaya.
2. Bagi Manajer
Manfaat manajemen kinerja antara lain, mengupayakan klarifikasi kinerja dan harapan
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
44
perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan penghargaan nonfinansial pada staf, membantu pegawai yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan pengembangan tim, mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau ulang kinerja dan tingkat kompensasi.
3. Bagi Individu
Manfaat manajemen kinerja antara lain dalam bentuk: memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu pengembangan kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara berkualitas, dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan memformulasi tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja dikelola dan dijalankan.
Menurut Costello (1994), manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya. Seberapa
Developing/
Rewarding
Review/
Appraising
Managing/
Supporing Directing/
Planning
Gambar 1. Tahapan Manajemen Kinerja
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
45
baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung memengaruhi bukan hanya kinerja masing- masing pegawai secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi. Motivasi pegawai akan meningkat jika telah memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka dan mendapat dukungan yang diperlukan untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien dan produktif.
Tahapan Manajemen Kinerja
Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja di mana tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
Tahapan pertama adalah directing /planning, yang dilakukan untuk identifikasi perilaku kerja dan dasar pengukuran kinerja. Selanjutnya, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan target akan dicapai, dan bantuan-bantuan yang akan dibutuhkan termasuk indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini.
Menurut Khera (1998), penentuan target akan efektif jika mengadopsi SMART yang merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (Ilyas, 2006). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat melihat hasilnya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).
Tahap monitoring pada proses organisasi berupa managing/ supporting, berfokus pada pengelolaan, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksud di sini adalah kriteria maupun proses kerja yang sesuai dengan prosedur yang berlaku dalam suatu organisasi.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
46
Tahap ketiga mencakup review/ appraising, yang dilakukan dengan flashback/ review kinerja terhadap yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/
diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/
record data yang berkaitan dengan objek yang dievaluasi.
Untuk keberhasilan review, maka evaluator harus bersifat objektif dan netral agar diperoleh hasil evaluasi yang valid.
Terakhir tahap keempat, adalah tahap developing/
rewarding, fokus pada pengembangan dan penghargaan.
Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/
punishment, melanjutkan suatu kegiatan/ prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran. Keempat tahapan manajemen kinerja adalah sebuah siklus yang tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lain.
Tantangan Manajemen Kinerja
Sistem manajemen kinerja adalah tantangan (Surya Dharma). Keterbatasan sistem manajemen kinerja dalam menampung kebutuhan sistem operasi perusahaan saat ini adalah keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial yang belum mampu mengakomodasi tuntutan persaingan di pasar bebas. Keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial ini dijelaskan oleh Kaplan (1983) dan Cooper, et al. (1992) meliputi: (1) kekurangrelevanan (ketidakcocokan) sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi pengelolaan usaha saat ini (lack of relevance), (2) sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu (lagging metrics), (3) berorientasi jangka pendek (short-termism), (4) kurang luwes atau fleksibel (inflexible), (5) tidak memicu perbaikan (does not foster improvement), (6) dan sering rancu pada aspek biaya (cost distortion). Penjelasan keenam hal di atas menurut Wibisono (2006) sebagai berikut:
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
47
1. Kekurangrelevanan sistem pengukuran kinerja berbasis finansial.
Saat ini, sistem pengukuran kinerja konvensional dianggap kurang cocok apabila ukuran kinerja konvensional yang didasarkan atas sistem akuntansi tersebut dilaksanakan untuk seluruh tingkat (level), mulai dari tingkat perusahaan (corporate level), tingkat unit bisnis (business unit level), tingkat manajemen operasi (operational management level) sampai tingkat lantai operasi (shop floor level).
Kekurang cocokan tersebut terutama muncul jika pengukuran kinerja finansial dilaksanakan pada dua tingkat paling bawah, yaitu tingkat manajemen operasi dan tingkat lantai operasi. Meskipun seluruh variabel di kedua tingkat tersebut dapat dikonversikan ke dalam unit ongkos, ukuran yang tidak biasa dipakai dalam praktik sehari-hari kurang memberikan arti sehingga tidak mendapatkan perhatian dari orang-orang yang bekerja di tingkat tersebut. Kejadiannya mereka tidak memikirkan kerugian perusahaan, misalnya jika terdapat gagal produk.
2. Sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu.
Laporan-laporan finansial yang diberikan perusahaan merupakan laporan periode waktu yang sudah lewat (lagging metrics) karena laporan finansial (neraca, aliran kas, laba-rugi, dan sebagainya) merupakan laporan finansial satu tahun yang lalu. Umpan balik yang diharapkan seringkali terlalu jauh ke belakang sehingga pihak manajemen tidak dapat mengambil langkah-langkah penyelamatan atau keamanan.
Periode laporan semester bahkan tahunan adalah periode yang usang bagi level operasional untuk menindaklanjuti berbagai kekurangan yang terjadi pada masa itu.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
48 3. Berorientasi jangka pendek.
Orientasi pada keuntungan keuangan finansial jangka pendek (shorttermism) dipandang sudah tidak lagi menjadi fokus utama bagi perusahaan- perusahaan tingkat dunia. Fokus perusahaan beralih menjadi tumbuh dan berkembang. Oleh sebab itu, fokus pada pengurangan biaya tidak lagi terkenal.
Biaya dipandang sebagai konsekuensi logis dari kualitas, fleksibilitas, dan pengiriman yang handal.
Jika ketiga variabel (biaya, fleksibilitas, dan pengiriman) tersebut kompetitif dibandingkan perusahaan lain, secara otomatis biaya pada jangka panjang akan menurun. Tetapi ketiga variabel tersebut tidak dapat diakomodasikan ke dalam laporan finansial.
4. Kurang fleksibel.
Pengukuran kinerja konvensional dirancang berdasarkan variabel-variabel pengukuran yang sudah standar dan tetap yang sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan persaingan yang dinamis, sulit diramalkan, dan semakin ketat. Perusahaan sulit bersaing pada semua aspek atau variabel persaingan dan dalam keseluruhan dimensi persaingan. Oleh sebab itu, perusahaan harus memiliki aspek atau variabel yang akan dipilih menjadi prioritas unggulan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain.
Prioritas inilah yang harus selalu fleksibel untuk dikaji ulang dan direvisi sehingga mencerminkan pilihan keunggulan yang dinamis.
5. Tidak memicu perbaikan.
Sistem pengukuran kinerja konvensional dan tidak dapat menjadi pedoman bagi proses perbaikan yang diinginkan pihak manajemen. Hal ini karena tidak adanya kaji banding, baik pada proses perbaikan internal maupun pihak-pihak pesaing eksternal.
Keterbatasan sistem manajemen kinerja menurut Bacal (2005), bahwa manajemen kinerja adalah sebuah tantangan. Keterbatasan yang kita hadapi adalah
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
49
menemukan cara melaksanakan manajemen kinerja yang masuk akal, baik bagi kita sendiri maupun bagi para pegawai, menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut, membantu para pegawai melakukan pekerjaan mereka, dan membantu perusahaan mencapai tujuannya.
Menurut Irham Fahmi (2010), pelaksanaan sistem manajemen kinerja ditemukan 5 (lima) keterbatasan, yaitu: (1) kurangnya pemahaman secara mendalam dan komprehensif tentang sistem manajemen kinerja, (2) belum memadainya sarana dan prasarana sistem manajemen kinerja, (3) kurangnya penelitian dan hasil penelitian, (4) kurangnya referensi dan pelatihan- pelatihan untuk meningkatkan kompetensi sistem manajemen kinerja, dan (5) masih lemahnya fungsi kontrol sosial dari pihak-pihak terkait terhadap pelaksanaan sistem manajemen kinerja.
Tantangan Manajemen Kinerja pada Masa Pandemi Menjaga kinerja agar tetap optimal adalah tantangan tersendiri bagi organisasi, adapun tantangan tersebut diakibatkan beberapa hal. Pembatasan sosial berskala besar dan dampaknya terhadap kinerja dalam mengatasi wabah Covid-19, pemerintah tidak melakukan karantina wilayah atau lock down tetapi menggunakan kebijakan pembatasan sosial berskala besar atau PSBB. Banyak pihak yang mendukung dan juga kurang setuju dengan PSBB, namun agar perekonomian tetap berjalan dan wabah dapat diatasi, pemerintah tidak mengambil kebijakan karantina wilayah.
Beberapa permasalahan kinerja pegawai di setiap organisasi dalam masa pandemi Covid-19, yaitu kurangnya penguasaan teknologi dalam melakukan kegiatan secara daring atau online karena imbas dari adanya PSBB, pekerjaan yang semula dikerjakan secara langsung menjadi dikerjakan melalui dunia maya atau internet di mana tidak semua pegawai difasilitasi sarana pendukung dalam bekerja melalui daring, jika difasilitasi pun masih banyak yang kurang ahli dalam mengoperasikan internet, misalnya rapat melalui Zoom.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
50
Masalah yang kedua adalah adanya kebijakan bekerja dari rumah (Work from Home/ WFH). Tidak sedikit instansi yang mempekerjakan penuh pegawai secara WFH. Kenyataannya, WFH juga menyebabkan peningkatan biaya listrik dan biaya pulsa di rumah. WFH juga membuat mereka kurang berfokus dengan pekerjaannya, sehingga menurunkan kinerja pegawai (Rr.
Ayu Widaningsih, Sukristanta, dan Kasno, 2020).
Pengembangan Manajemen Kinerja
Salah satu upaya yang tepat sebagai jalan masuk diterapkannya tata pengaturan di organisasi.
Pengembangan manajemen kinerja akan membentuk struktur yang merupakan peletakan dasar pertama dalam pengembangan tata pengaturan advokasi dan komitmen stakeholders dan pelaksana, kepemimpinan, kegiatan pembinaan dan pemantauan, menjadi kunci keberhasilan pelaksanaan pengembangan manajemen kinerja (Prabawa A, 2010).
Pelaksanaan pengembangan manajemen kinerja dimulai dari tahap persiapan, pelaksanaan, evaluasi, dan roll out ke tempat pelayanan yang lain atau profesi yang lain sangat tergantung pada dukungan stakeholders di dalam dan di luar organisasi. Proses pelaksanaannya meliputi penerapan standar profesi, bekerja sesuai dengan uraian kerja, kompetensi dan tanggung jawab, serta pelaksanaan diskusi kasus reflektif. Pada tahap awal, memerlukan pembinaan dan pemantauan yang berkesinambungan, dan merupakan struktur dasar untuk dikembangkan dalam kerangka teknik tata pengaturan yang terintegrasi, terpadu yang menjamin tersedianya mutu pelayanan.
Prinsip-prinsip dasar pengembangan kinerja, yaitu:
1. Pendayagunaan sumber daya manusia harus dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu jumlah personil yang dibutuhkan harus benar-benar dihitung berbasiskan analisis beban kerja (work load analysis).
Kelebihan jumlah personil tidak dapat ditolerir dan pegawai harus bekerja secara penuh sejumlah jam kerja yang ditetapkan.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
51
2. Rekrutmen dan seleksi pegawai, penugasan, promosi, demosi, dan pemberhentian sepenuhnya dilakukan melalui kompetisi terbuka/transparan yang didasarkan pada kualifikasi, kompetensi yang mencakup; pengetahuan, keterampilan, pengalaman, sikap, minat, motivasi dan sebagainya.
3. Gaji yang berimbang (Equal Pay) harus diberikan kepada pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai bobot (nilai) yang sama. Penerapannya dapat melalui pembuatan struktur peringkat jabatan (job grades) yang didasarkan pada nilai (bobot) jabatan. Besar gaji yang diberikan harus berimbang pula dengan pasaran gaji yang berlaku.
Menurut Nitisemito (1996), pengaruh kompensasi terhadap pegawai sangatlah besar. Semangat kerja yang tinggi, keresahan dan loyalitas pegawai banyak dipengaruhi oleh besarnya kompensasi. Pada umumnya, pemogokan kerja yang sering terjadi di negara kita ini, sebagian besar disebabkan karena masalah upah.
4. Ganjaran berupa insentif yang layak harus diberikan bagi kinerja/ unjuk kerja yang istimewa. Dengan demikian, maka pegawai yang menghasilkan kinerja/
kontribusi yang bagus dan istimewa akan mendapat penghargaan sedangkan yang kinerjanya biasa-biasa saja seharusnya tidak mendapat penghargaan. Sering dijumpai pemberian kompensasi didasarkan pada senioritas bukan pada kemampuan seorang pegawai untuk mengembangkan keterampilan yang dimilikinya, sehingga mengakibatkan pegawai menjadi apatis dan tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebab peningkatan keterampilan tidak diimbangi dengan peningkatan kompensasi. Sebaliknya, kompensasi akan naik dengan sendirinya tanpa perlu meningkatkan keterampilan. Hanya waktu yang dapat meningkatkan besarnya kompensasi, apabila kompensasi ditingkatkan, pegawai termotivasi untuk sementara waktu, setelah itu kinerjanya akan kembali seperti semula.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
52
5. Perubahan budaya organisasi, akibat pandemi covid- 19 yang dapat merubah nilai individu dan organisasi, hal ini memerlukan komitmen dan dukungan pimpinan. Dapat kita sampaikan bahwa pengembangan manajemen kinerja merupakan sistem manajemen yang berusaha memperbaiki kinerja indvidu atau organisasi. Pengembangan manajemen kinerja akan menyusun kerangka kerja yang dapat menjamin akuntabilitas organisasi dan kelangsungan organisasi.
Simpulan
Tantangan dan pengembangan manajemen kinerja, dua kata yang saling terkait satu dengan yang lain.
Manajemen kinerja adalah tantangan bagi pimpinan organisasi dan pengembangannya merupakan pengejawantahan untuk menyelesaikan tantangan- tantangan atau keterbatasan-keterbatasan yang ditemukan.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
53 Daftar Pustaka
Armstrong, M. (2004). Performance management: Key strategies and practical guidances. Kogan Page.
Bacal, R. (1994). Performance Management. McGraw- Hill.by CWL Publishing Enterprises.
Bastian, I. S. (2001). Akuntansi Sektor Publik di Indonesia.
Yogyakarta: BPFE.
Costello, S. (1994). Effective performance management.
McGraw-Hill.
Fahmi, I. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi.
(Cetakan Kesatu). Bandung: CV Alfabeta.
Gibson, J. L. J. M., & Donnelly Jr, J. H. (1994).
Organizations: bahavior, structure, processes/James L.
Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr.
(Issue 658.4 G5 1994.).
Griffin, R. W. (1987). Management. (Second Ed.). Houhton Mifflin Press.
Hersey, P. (1993). Management of organizational behavior:
Utilizing human resources. Englewood Cliffs: NJ- Hersey, P., & Blanchard, KH (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
Hersey, Paul, & Blanchard, K. H. (1980). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. NY:
Academy of Management Briarcliff Manor, 10510.
Jonathan, I., & Wibisono, D. (2016). Designing corporate performance management system using integrated performance management system case study hilbrew coffee. Journal of Business and Management, 5(4), 479- 491.
Kaplan, R. S. (1983). Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research. In Readings in accounting for management control, 284–306. Springer.
TANTANGAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA
54
Mahgoub, I., & Ilyas, M. (2006). SMART DUST: Sensor Network Applications, Architecture, and Design, chapter 1: Opportunities and Challenges in Wireless Sensor Networks. Taylor and Francis,.
Prabawa, A. (2010). Peranan Pengembangan Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia dalam Meningkatkan Mutu Pelayanan Jasa. Jurnal Ekonomika Universitas Wijayakusuma Purwokerto, 13(3), 23149.
Schermerhorn Jr, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N.
(1991). Managing organizational behavior. Wiley.
Schwartz, S. H. (1999). Theory of cultural values and some implications for work. Applied Psychology – An International Review, 48(1), 23–47.
Siswanto, B. (2005). Pengantar manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.
Stolovitch, H. D., & Keeps, E. J. (1992). Handbook of human performance technology: A comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations. Pfeiffer.
Stoner, J. A. F., & Wankel, C. (1986). Manajemen (Alih Bahasa Wihelmus W. Bakowatun). Jakarta:
Intermedia.
Sundari, S. (2019). Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel mediator: Studi di PTPN X Pabrik Gula Tjoekir.
Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim.