BAB 6
PERANCANGAN PEKERJAAN,
berkembang). Indikator dari kualitas kehidupan kerja meliputi tingkat kecelakaan, penggunaan cuti sakit, pergantian karyawan , dan jumlah keluhan yang diajukan. Di beberapa organisasi, program QWL dimaksudkan untuk meningkatkan baik kepuasan pekerja dan efektivitas organisasional. Oleh karena itu, konsep dan aplikasi dari QWL luas dan melibatkan lebih dari sekadar pekerjaan, tapi pekerjaan yang dilakukan orang merupakan sumber penting dari kepuasan. Tantangan yang terus berlanjut bagi manajemen adalah menyediakan kualitas kehidupan kerja dan memperbaiki produksi, kualitas, dan efisiensi melalui revitalisasi bisnis dan industri.
Gambar 1
memperoleh kepuasan yang lebih besar atas pekerjaan mereka. Jadi kita memiliki kesimpulan yang tidak pasti, tapi realistis, bahwa perbaikan kualitas kehidupan kerja melalui perancangan pekerjaan tidak dapat dipastikan dalam waktu singkat. Seperti yang akan kita lihat, manajemen kontemporer memiliki banyak teknik yang memfasilitasi pencapaian kinerja pribadi dan organisasi.
MODEL KONSEPTUAL DARI PERANCANGAN PEKERJAAN
Model konseptual dalam gambar 1 didasarkan pada penelitian ektensif dan pengalaman praktis. Model tersebut memasukkan berbagai istilah dan konsep yang muncul dalm literature terkini. Ketika dihubungkan bersama, konsep tersebut mendeskripsikan determinan penting dari kinerja pekerjaan dan efektivitas organisasi. Sebagai contoh, teknologi manufaktur (suatu perbedaan lingkungan) menyatakan bahwa manajemen mengadopsi metode produksi missal dan pekerjaan berketerampilan terendah untuk mencapai efisiensi optimal. Akan tetapi, pekerjaan semacam itu mungkin menghasilkan perasaan tidak puas dan tidak tenang pada diri pekerja. Mungkin biaya ini dapat dihindari dengan secara hati-hati menyeimbangkan kebutuhan organisasi dan individu. Ide tersebut direfleksikan pada gambar 1 sebagai dasar dari bab ini.
HASIL KINERJA PEKERJAAN a. Hasil Tujuan
Kuantitas dan kualitas output, absensi, keterlambatan, dan pergantian karyawan merupakan hasil objektif yang dapat diukur secara kuantitatif. Untuk setiap pekerjaan, standar implisit atau eksplisit muncul untuk setiap hasil objektif tersebut. Aspek kinerja pekerjaan ini menentukan karakteristik produk, klien, atau jasa dimana pemegang pekerjaan bertanggung jawab.
b. Hasil Perilaku Pribadi
Pemegang pekerjaan bereaksi terhadap pekerjaan itu sendiri. Dia bereaksi baik dengan hadir secara teratur atau absen, dengan tetap melaksanakan pekerjaan atau dengan berhenti. Terlebih lagi, masalah fisiologi dan masalah yang berhubungan dengan kesehatan dapat muncul sebagai konsekuensi dari kinerja pekerjaan. Stres yang berhubungan dengan kinerja pekerjaan dapat berkontribusi pada ketidakseimbangan fisik dan mental; kecelakaan dan penyakit yang berhubungan dengan pekerjaan juga dapat muncul.
c. Hasil Intrinsik dan Ekstrinsik
Output pekerjaan mencakup hasil pekerjaan secara intrinsic dan ekstrinsik. Dalam pengertian umum, suatu hasil yang intrinsic merupakan objek atau peristiwa yang mengikuti usaha pekerja sendiri dan tidak memerlukan keterlibatan orang lain. Teori perancangan pekerjaan kontemporer mendefiisinikan motivasi intrinsik dalam ruang lingkup
“pemberdayaan” karyawan untuk mencapai hasil dari penerapan kemampuan dan bakat individual. Hasil tersebut melibatkan perasaan tanggung jawab, tantangan, dan pengakuan; hasil intrinsik muncul dari karakteristik pekerjaan seperti keanekaragaman, otonomi, identitas, dan signifikasi.
Hasil ekstrinsik merupakan objek atau peristiwa yang mengikuti usaha pekerja dalam hubungannya dengaan faktor atau orang lain yang tidak secara langsung terlibat dalam pekerjaan itu sendiri. Imbalan, kondisi kerja,
rekan kerja, dan bahkan supervisi merupakan objek di tempat kerja yang secara potensial merupakan hasil dari pekerjaan, akan tetapi hal tersebut bukan merupakan bagian fundamental dari pekerjaan.
d. Hasil Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) bergantung pada tingkat hasil intrinsik dan ekstrinsik dan bagaimana pemegang pekerjaan memandang hasil tersebut. Bagi orang lain, hasil pekerjaan semacam itu mungkin memiliki nilai positif yang tinggi. Sebagai contoh, suatu perusahaan, menerapkan system manajemen yang bermaksud untuk menyediakan banyak kesempatan bagi karyawan untuk melatih pertimbangan dan membuat keputusan, menemukan bahwa banyak individu tidak mampu atau tidak mau bekerja untuk hal tersebut. Perusahaan tersebut, W. L. Gore
& Associates, telah menjadi subjek minat yang cukup besar bagi mereka yang memperhatikan pemberdayaan karyawan.
Perbedaan individu yang penting lainnya meliputi keterlibatan pekerjaan dan komitmen terhadap organisasi. Masing-masing orang berbeda dalam hal (1) pekerjaan merupakan minat utama mereka dalam kehidupan, (2) mereka secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaan, (3) mereka mempersepsikan pekerjaan sebagai inti dari harga diri, dan (4) mereka mempersepsikan pekerjaan sebagai hal yang konsisten dengan konsep diri.
Suatu perbedaan individual terakhir adalah keadilan yang dipersepsikan dari hal yang dipertimbangkan pekerja sebagai penghargaan yang adil. Oleh karena itu, kita melihat kinerja pekerjaan melibatkan
ANALISIS JABATAN
Tujuan dari analisis jabatan (job analysis) untuk menyediakan deskripsi objektif dari pekerjaan itu sendiri. Hasil dari analisis jabatan adalah deskripsi pekerjaan.
a. Konten Pekerjaan
Konten (isi) pekerjaan merujuk pada aktivitas yang harus dikerjakan dalam pekerjaan. Salah satu metode yang digunakan secara luas, analisis jabatan fungsional (functional job analysis, FJA) menggambarkan pekerjaan dalam hal:
1. Apa yang dilakukan dalam hubungannya dengan data, orang, dan pekerjaan.
2. Metode dan teknik apa yang digunakan oleh pekerja.
3. Mesin, alat, dan peralatan apa yang digunakan oleh pekerja.
4. Bahan, produk, atau jasa apa yang dihasilkan oleh pekerja.
Ketiga aspek pertama berkaitan dengan aktivitas pekerjaan. Aspek keempat berkaitan dengan kinerja pekerjaan.
FJA merupakan metode analisis yang paling populer dan digunakan secara luas. Sebagai tambahan, FJA merupakan dasar bagi sebagian besar daftar jabatan pekerjaan yang tersedia.
b. Persyaratan Pekerjaan
Persyaratan pekerjaan (job requirement) merujuk pada pendidikan, pengalaman, izin, dan karakteristik pribadi lain yang diharapkan dari seorang individual dalam melakukan konten pekerjaan. Salah satu metode
yang digunakan secara luas, kuesioner analisis posisi (position analysis questionnaire, PAQ), memperhitungkan faktor manusia ini melalui analisis dari aspek-aspek pekerjaan berikut:
1. Sumber informasi yang penting bagi kinerja pekerjaan.
2. Pemrosesan informasi dan pengambilan keputusan yang penting bagi kinerja pekerjaan.
3. Aktivitas dan keterampilan fisik yang diperlukan oleh pekerjaan.
4. Hubungan interpersonal yang diperlukan oleh pekerjaan.
5. Reaksi individu terhadap kondisi kerja.
c. Konteks Pekerjaan
Konteks pekerjaan merujuk pada factor-faktor seperti persyaratan fisik dan kondisi kerja dari pekerjaan, tingkat akuntanbilitas dan tanggung jawab, sejauh mana supervise diperlukan atau dipraktikkan, dan konsekuensi dari kesalahan. Survei dari opini analis ahli pekerjaan menjelaskan popularitas dari PAQ dan FJA.
d. Analisis Jabatan dalam Lingkungan yang Berbeda
Orang melakukan pekerjaan dalam berbagai jenis lingkungan. Kita akan membahas dua lingkungan pekerjaan yang signifikan: pabrik dan kantor.
1. Pekerjaan di Pabrik
Analisis jabatan dimulai di pabrik. Industrialisasi menciptakan lingkungan di mana individu melakukan ratusan pekerjaan terspesialisasi. Usaha paling awal untuk melakukan analisis jabatan
mengikuti ide yang diawali oleh para pendukung manajemen ilmiah.
Mereka adalah para insinyur industry yang, pada pergantian abad ke- 20, mulai merancang cara untuk menganalisis pekerjaan industrial.
Tema utama dari manajemen ilmiah adalah bahwa analisis objektif dari fakta dan data yang dikumpulkan dari tempat kerja dapat menjadi dasar menentukan satu cara terbaik untuk merancang pekerjaan.
2. Pekerjaan di Ekonomi Baru
Dalam waktu yang singkat sejak kemajuan manajemen ilmiah, ekonomi Amerika telah bergeser dari berorientasi pabrik menjadi berorientasi jasa dan manajemen pengetahuan.
Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh U.S. Bureau of Labor Statistics, persentase perubahan terbesar dalam ketenagakerjaan pada tahun 2000-2010 muncul dalam bidang professional dan jasa.
Pekerjaan profesional muncul dalam berbagai pekerjaan, mulai dari insinyur peranti lunak komputer hingga profesor universitas.
Dalam hal pekerjaan spesifik, U.S. Bureau of Labor Statistics melaporkan bahwa pekerjaan yang berhubungan dengan computer dan prawatan kesehatan akan membentuk 18 dari 20 pekerjaan yang tumbuh, paling cepat antara tahun 2000-2010. Beberpa pekerjaan computer yang tumbuh dengan cepat mencakup: computer software engineer, computer support specialist, network administrator, desktop publisher, dan database administrator. Pekerjaan yang tumbuh tercepat kedua berubungan dengan perawatan kesehatan:
asisten medis, asisten dokter, teknisi informasi kesehatan, terapi fisik,
dan terapis dalam pekerjaan.
William Bridges, penulis buku Job Shift, meramalkan pergeseran dari klasifikasi dan deskripsi pekerjaan yang sempit menjadi suatu lingkungan kerja di mana “pekerjaan “ menjadi penekanan.
PERANCANGAN PEKERJAAN: HASIL DARI ANALISIS JABATAN
Perancangan pekerjaan adalah hasil dari analisi jabatan.
Perancangan pekerjaan merinci tiga karakteristik dari pekerjaan: rentang, kedalaman, dan hubungan.
a. Rentang
Rentang pekerjaan (job range) merujuk pada jumlah tugas yang dilakukan oleh seorang pemegang pekerjaan. Pada umumnya, semakin besar tugas yang dilakukan, semakin lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
b. Kedalaman Pekerjaan (job depth)
Jumlah wewenang seorang individu dalam menentukan aktivitas pekerjaan dan hasil pekerjaan. Rentang dan kedalaman pekerjaan membedakan satu pekerjaan dari yang lainnya tidak hanya dalam organisasi yang berbeda. Sebagai contoh, ilmuwan peneliti bisnis, kepala bagian bedah rumah sakit, dan presiden direktur universitas pada umumnya memiliki rentang pekerjaan yang lebar dan kedalaman pekerjaan yang signifikan.
c. Hubungan Pekerjaan
Hubungan pekerjaan (job relationship) ditentukan oleh kepuasan manajer berkenaan dengan dasar departementalisasi dan rentang pengendalian. Keputusan ini juga menentukan sifat dan cakupan dari hubungan interpersonal pemegang pekerjaan, secara individual dan dalam kelompok. Perancangan pekerjaan mrndeskripsikan karakteristik sasaran dari pekerjaan. Ini berarti, melalui tekhnik analisis jabatan, manajer dapat merancang pekerjaan dalam konterks aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi hasil tertentu.
CARA ORANG MEMPERSEPSIKAN PEKERJAAN MEREKA
Cara orang melakukan pekerjaan mereka sebagian bergantung pada bagaimana mereka mempersepsikan dan memikirkan pekerjaan mereka.
Konten pekerjaan yang dipersepsikan merujuk pada karakteristik dari suatu pekerjaan yang mendefinisikan sifat umum seperti yang dipersepsikan oleh pemegang pekerjaan. Kita harus membedakan antara property objektif pekerjaan dan property subjektif pekerjaan seperti yang digambarkan oleh persepsi dari orang yang melakukannya. Metode yang digunakan oleh para peneliti bergantung pada kuesioner yang diisi oleh para pemegang pekerjaan dan yang mengukur persepsi mereka mengenai karakteristik pekerjaan terkait.
a. Karakteristik Pekerjaan
Usaha awal dalam mengukur konten pekerjaan yang dipersepsikan
melalui respons karyawan terhadap kuesioner, menghasilkan identifikasi dari enam karakteristik: keragaman, otonomi, interaksi yang diperlukan, interaksi pilihan, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, dan tanggung jawab. Indeks dari keenam karakteristik ini disebutkan dalam Requisite Task Attribute Index (RTAI). RTAI yang asli telah secara ekstensif ditinjau dan dianalisis. Salah satu perkembangan yang penting aalah tinjauan oleh Hackman dan Lawler yang merevisi indeks tersebut untuk memasukkan enam karakteristik.
b. Perbedaan Individu
Perbedaan individu “sedemikian rupa membuat orang yang berbeda mempersepsikan stimulus objektif yang sama dengan cara yang berbeda.” Perbedaan individu dalam kebutuhan akan kekuasaan, terutama kebutuhan akan pertumbuhan, telah terlihat mempengaruhi persepsi dari keragaman tugas. Bahkan individu dengan kebutuhan pertumbuhan yang tinggi tidak dapat terus merespons kesempatan untuk melakukan lebih banyak tugas.
c. Perbedaan Lingkungan Sosial
Perbedaan dalam lingkungan sosial tempat kerja juga mempengaruhi persepsi dan konten pekerjaan. Contoh dari perbedaan lingkungan social mencakup gaya kepemimpinan dan apa yang dikatakan orang mengenai pekerjaan. Sebagai tambahan, seperti yang telah ditemukan pada lebih dari satu studi penelitian, bagaimana seseorang mempersepsikan pekerjaan sangat dipengaruhi oleh apa yang orang lain katakan tentang pekerjaan tersebut.
Bidang perilaku organsasi telah mengajukan sejumlah saran untuk memperbaiki segi motivasi dari pekerjaan. Saran yang diberikan, disebut strategi perancangan pekerjaan (job design strategy), berusaha untuk memperbaiki kinerja pekerjaan dengan mengubah karakteristik pekerjaan aktual.
MERANCANG RENTANG PEKERJAAN: ROTASI PEKERJAAN DAN PERLUASAN PEKERJAAN
a. Rotasi Pekerjaan
Manajer-manajer dari organisasi seperti General Electric, Ford, Bethlehem Steel, TRW Systems, dan Greyhound Financial Corporation telah menggunakan berbagai macam strategi rotasi pekerjaan (job rotation), praktik ini melibatkan rotasi manajer dan nonmanajer dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Akan tetapi, rotasi pekerjaan tidak merubah karakteristik dasar tugas yang dibebankan. Beberapa perusahann yang relative kecil telah secara berhasil menggunakan rotasi pekerjaan. Kritik menyatakan bahwa rotasi pekerjaan sering kali tidak lebih dari membuat orang melakukan beberapa pekerjaan yang membosankan dan monoton. Suatu strategi alternatife adalah perluasan pekerjaan.
b. Perluasan Pekerjaan
Studi perintis yang dilakukan Walker dan Guest membahas mengenai masalah psikologo sosial yang dihubungkan dengan pekerjaan produksi missal di pebrik perakitan mobil. Secara khusus, mereka tidak menyukai kecepatan mekanis, pengulangan operasi, dan kurangnya rasa
pencapaian. Walker dan Guest juga menemukan suatu hubungan positifantara rentang pekerjaan dan kepuasan kerja. Strategi perluasan pekerjaan (job enlargement) berfokus pada kebalikan dari pembagian kerja (hal itu merupakan sebuah bentuk despesialisasi atau meningkatkan jumlah tugas yang dilakukan oleh seorang karyawan).
Konsep dan praktik perluasan pekerjaan telah menjadi semakin canggih. Di tahun-tahun belakangan ini, perluasan kerja tang efektif melibatkan lebih dari sekedar meningkatkan keragaman tugas. Setiap perubahan ini melibatkan penyeimbangan keuntungan dan kerugian dari berbagai tingkat pembagian tenaga kerja.
MERANCANG KEDALAMAN PEKERJAAN: PEMERKAYAAN PEKERJAAN Dorongan untuk merancang kedalaman pekerjaan disediakan oleh teori dua faktor Herzberg mengenai motivasi. Basis dari teorinya adalah faktor-faktor yang memenuhi kebutuhan individu akan pertumbuhan psikologis (terutama tanggungjawab, tantangan pekerjaan, dan pencapaian) harus dicirikan dalam pekerjaan mereka. Aplikasi dari teori ini disebut sebagai pemerkayaan pekerjaan (job enrichment).
Implementasi dari pemerkayaan pekerjaan direalisasi melalui perubahan langsung dalam kedalaman pekerjaan. Manajer dapat menyediakan karyawan kesempatan yang lebih besar untuk menggunakan wewenang dengan membuat perubahan sebagai berikut:
1. Umpan-balik langsung. Evaluasi dari kinerja harus tepat waktu dan langsung.
2. Pembelajaran baru. Sebuah pekerjaan yang baik memungkinkan orang untuk merasa bahwa mereka tumbuh. Smua pekerjaan harus menyediakan kesempatan untuk belajar.
3. Penjadwalan. Orang harus mampu menjadwalkan beberapa bagian dari pekerjaan mereka sendiri.
4. Keunikan. Setiap pekerjaan harus memiliki beberapa kualitas atau fitur yang unik.
5. Pengendalian terhadap sumber daya. Orang seharusnya diberikan kesempatan untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka.
6. Akuntabilitas pribadi. Orang seharusnya diiberikan kesempatan untuk bertanggung jawab atas pekerjaan yang mereka lakukan.
Pemerkayaan pekerjaan juga berhubungan dengan perubahan sifat dan gaya dari perilaku manajer. Manajer harus bersedia dan mampu untuk medelegasikan otoritas. Perubahan yang signiffikan dalam pekerjaan manajerial ini, jika dipasangkan dengan perubahan dalam pekerjaan nonmamajerial, menyatakan bahwa suatu lingkungan kerja yang mendukung merupakan syarat untuk usaha pemerkayaan pekerjaan yang berhasil. Pekerjaan dapat dirancang atas dasar rentang dan kedalaman yang signifikan (disebut spesialisasi pekerjaan), suatu rentang dan kedalaman yang moderat (disebut perluasan kerja), atau kedalaman yang signifikan dan pada umumnya rentang yang sempit.
Langkah-langkah yang dapat diambil manajemen untuk meningkatkan dimensi inti meliputi:
1. Mengkombinasikan elemen tugas.
2. Menugaskan seluruh potongan pekerjaan (misalkan modul kerja).
3. Memungkinkan adanya wewenang dalam pemilihan metode kerja.
4. Mengizinkan pengendalian kecepatan diri.
5. Membuka saluran umpan-balik.
Tindakan-tindakan ini meningkatkan keragaman, identitas, dan signifikasi tugas; akibatnya, keadaan psikologis yang dialami dari keberartian kerja meningkat.dengan memungkinkan karyawan berpartisipasi dan mengevaluasi diri, dan dengan menciptakan kelompok kerja otonomi, dimensi umpan-balik dan otonomi ditingkatkan sejalan dengan keadaan psikologis “tanggung jawab yang dialami” dan
“pengetahuan dari hasil yang aktual”.
Manfaat positif dari usaha ini dipengaruhi oleh perbedaan individu dalam kebutuhan pertumbuhan karyawan. Ini berarti karyawan dengan kebutuhan yang kuat akan pencapaian, pembelajaran, dan tantangan akan merespons secara lebih positif daripada karyawan dengan kebutuhan yang relatif lemah. Dalam istilah yang lebih umum, karyawan dengan kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri yang tinggi merupakan kandidat yang lebih mungkin untuk perancangan pekerjaan.
Masalah yang dihubungkan dengan perancangan pekerjaan mencakup:
1. Kecuali jika kebutuhan tingkat yang lebih rendah telah dipuaskan, orang tidak akan merespon terhadap kesempatan untuk memuaskan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Walaupun masyarakat kita telah cukup berhasil dalam menyediakan makanan dan tempat tinggal, kebutuhan ini kembali menjadi penting ketika ekonomi bergerak
melalui periode resesi dan inflasi yang tinggi.
2. Program perancangan pekerjaan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan yang tidak dipuaskan di tempat kerja. Karena para pekerja diminta untuk mengharapkan kepuasan kebutuhan yang lebih tinggi, mereka mungkin meningkatkan ekspektasi mereka melampaui akal sehat.
3. Perancangan pekerjaan mungkin akan ditolak oleh serikat pekerja yang melihat usaha tersebut sebagai usaha untuk memperoleh lebih banyak pekerjaan dengan pembayaran yang sama.
4. Usaha perancangan pekerjaan mungkin tidak menghasilkan perbaikan kinerja yang berwujud selama beberapa waktu setelah dimulainya usaha.
Secara umum, seseorang mencapai dua kesimpulan ketika mempertimbangkan pengalaman pendekatan perancangan pekerjaan.
Pertama, pendekatan perancangan pekerjaan relative berhasil dalam meningkatkan kualitas dari output. Akan tetapi, kesimpulan ini hanya dapat dipertahankan jika sitem penghargaan sudah memuaskan kebutuhan tingkat rendah. Jika saat ini system penghargaan belum memuaskan kebutuhan tingkat rendah, karyawan tidak dapat diharapkan untuk mengalami kepuasan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi (penghargaan intrinsik) melalui pemerkayaan pekerjaan.
a. Tim yang Mengelola Dirinya Sendiri
Tim yang mengelola dirinya sendiri (self-managed team, SMT)
menyajikan suatu pendekatan pemerkayaan pekerjaan untuk merancang ulang pada tingkat kelompok. SMT merupakan suatu kelompok individu yang relatif kecil yang diberi kekuasaan untuk melakukan aktivitas-aktivitas tertentu berdasarkan prosedur yang dibentuk dan keputusan yang dibuat didalam kelompok tersebut, dengan pengarahan yang minimum atau tanpa pengarahan dari luar.
Dua penghalang yang tampak terhadap SMT adalah penolakan dan kesalahpahaman. SMT tidak hanya memerlukan aliran kerja yang baru dan rangkaian proses yang baru, tapi juga sikap dan perilaku yang baru.
Anggota tim mungkin tidak suka memiliki tanggung jawab dimana orang lain dalam tim tidak membantu untuk mencapainya.
Implementasi dari SMT menyebabkan perubahan dalam pikiran mengenai “diri Anda sendiri,” kepemimpinan, dan organisasi. Memahami bagaimana SMT dapat diterapkan pada diri sendiri merupakan hal yang sulit untuk ditangkap oleh karyawan.
b. Pengaturan Kerja Alternatif (Jadwal Kerja Alternatif)
Pemerkayaan pekerjaan dapat juga dicapai dalam konteks suatu pekerjaan. Salah satu aspek dari konteks pekerjaan berhubungan dengan kapan pekerjaan dilakukan. Memberikan karyawan kontrol atas pengambilan keputusan mengenai kapan mereka melakukan pekerjaan mereka merupakan suatu pendekatan perancangan ulang pekerjaan yang semakin popular. Hal tersebut telah menciptakan beragam inovasi yang akan kita sebut sebagai jadwal kerja alternatif.
Salah satu bentuk paling awal dari jadwal kerja alternatif adalah
minggu kerja yang dipadatkan. Dalam bentuknya yang paling populer, karyawan diberikan kesempatan untuk bekerja 10 jam selama 4 hari dan bukan waktu standar 8 jam selama lima hari.
Suatu pengaturan yang menyediakan karyawan pengendalian individu yang lebih besar atas penjadwalan kerja adalah flextime. Dalam pengaturan flextime, karyawan dapat menentukan dengan beberapa batasan, kapan mereka akan pergi ke tempat kerja.
Tim Virtual (Virtual Teams)
Tim Virtual (Virtual Teams) didefinisikan sebagai suatu kelompok yang terdistribusi secara geografis, berbeda secara fungsional dan secara budaya yang bergantung pada teknologi interaktif seperti email, Webcasts, dan telekonferensi video untuk bekerja sama. Manfaat lain dari tim Virtual termasuk kemampuan untuk menawarkan karyawan pengaturan kerja yang lebih fleksibel (misalnya telecommuniting), menyediakan 24 jam/7 hari seminggu untuk komnsumen yang secara geografis tersebar dalam berbagai wilayah waktu yang berbeda, dan menurunkan jumlah waktu perjalanan dan biaya bagi anggota tim.
c. Keterikatan pada Pekerjaan dan Peracangan Pekerjaan
Keterikatan pada pekerjaan (job embeddedness) merujuk pada hubungan karyawan dengan orang dan tim lain dalam organisasi, persepsi dari kesesuaian mereka dengan pekerjaan/organisasi/komunitas, dan pengorbanan yang akan dibuat jika dia meninggalkan pekerjaan.
Keterikatan pada pekerjaan adalah seperti sebuah “jaringan” yang dapat
meluas ke pekerjaan dan rumah seorang individu, aktivitas komunitas dan minat.
RANGKUMAN
Perancangan pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manajerial yang merinci kedalaman pekerjaan yang obyektif, rentang pekerjaan, hubungan pekerjaan untuk memuaskan persyaratan organisasi dan juga persyaratan pribadi dari pemegang kerja.
1. Manajer kontemporer harus mempertimbangkan persoalan kualitas kehidupan kerja ketika merancang pekerjaan, hal ini merefleksikan kekhawatiran masyarakat atas pengalaman kerja yang memberikan kontribusi pada pertumbuhan dan perkembangan pribadi karyawan.
2. Strategi meningkatkan potensi pekerjaan untuk memuaskan persyaratan sosial dan personal dari pemegang pekerjaan telah melalui proses evolusioner. Usaha awal diarahkan menuju rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan. Strategi ini menghasilkan menghasilkan beberapa keuntungan dalam kepuasan kerja tapi tidak mengubah motivator utama seperti tanggung jawab, pencapaian dan otonomi.
3. Pemerkayaan pekerjaan menjadi suatu strategi yang dikenal secara luas meningkatkan kualitas dari faktor kehidupan kerja.
Strategi ini didasarkan pada teori motivasi Herzberg dan
melibatkan peningkatan kedalaman pekerjaan melalui delegasi otoritas yang lebih besar dari pemegang pekerjaan.
4. Pengalaman, kompleksitas kognitif, kebutuhan, nilai, valensi, dan persepsi dari keadilan merupakan beberapa perbedaan individu yang mempengaruhi reaksi pemegang pekerjaan terhadap lingkungan dan hubungan pekerjaan mereka.
5. Manajer seharusnya didorong untuk memeriksa cara untuk meningkatkan persepsi positif dari keragaman, identitas, signifikasi, otonomi, dan umpan balik. Dengan begitu potensi terciptanya kinerja pekerjaan yang berkualitas tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi dapat ditingkatkan jika pemegang pekerjaan memiliki kebutuhan akan pertumbuhan yang tinggi.
6. Banyak organisasi telah mencoba perancangan pekerjaan dengan berbagai tingkat keberhasilan .
7. Teori sosioteknik mengkombinasikan persoalan teknologi dan sosial dalam praktik perancangan pekerjaan. Teori sosioteknik sebanding dengan strategi perancangan pekerjaan dan bahkan menekankan kepentingan praktis untuk merancang pekerjaan yang menyediakan otonomi, umpan balik, signifikansi, identitas dan keragaman.