대부분의 고객은 비즈니스를 구성하는 기능과 부서의 조직이 어떻게 구성되 어 있는가에 관심이 있는 것이 아니라 기업이 제공하는 제품과 서비스를 사용 한 후 경험적 가치에 의거하여 비즈니스의 결과만을 보기 때문에 유연한 수평 적 조직의 관점에서 보고 있다. 그러나 대부분의 비즈니스는 직무와 기술에 따 라 기능이나 부서로 조직화되어 있으며 정보, 의사결정의 내용이 상하로 흘러
27) Volvo construction Equipment Korea, TQM Team, 2003.
28) 권형기,『Process 개선이 기업 가치에 미치는 영향 : BSC의 적용사례를 중심으 로』, 동덕여자대학교, 2003, 박사학위논문, pp. 14-15.
가는 수직적 조직으로써 부서간의 경계를 넘어서는 의사소통은 거의 일어나지 않고 있다. 부서 내의 제한적 사고방식에 얽매여, 고객은 거의 고려하지 않고 경영성과보다는 부서업무의 적합성에 중점을 둠으로써 회사전체의 경영성과를 획득하는 데에는 문제가 발생하고 있다.
부서 목표 중에는 전체적인 경영 성과에 부정적인 영향을 미치는 경우도 자 주 있다. 예를 들면, 구매부서의 경우 자재비를 최소화하는 것이 경영 목표에 부합된 다고 생각하여 저가의 자재를 구매하게 되고, 그 결과로써 선박의 엔진 에 문제가 발생하게 되어 엔진을 수리하는 비용이 발생하게 되고, 선박의 운항 이 중단되어 매출이 감소하는 경우도 발생한다. 이는 회사의 경영시스템을 기 능적 접근방법으로 운영한 결과로 나타나는 현상들이다. 기능적 접근방법으로 만들어진 경영시스템은 누가 무엇을 하는가 하는 업무분장 형식의 구조를 보 여준다. 여기서는 그 일을 해야 하는 이유나 일을 통하여 달성하고자 하는 목 적을 나타내지는 않는다. 따라서 조직의 비즈니스는 기능적 접근 방법이 아닌 프로세스 접근방법으로 처리되어야 한다. 프로세스 접근방법이란 프로세스의 파악과 상호작용, 그리고 그에 대한 관리를 포함하여, 조직 내에서 프로세스로 구성된 시스템을 적용하는 것을 의미한다.29) 프로세스 접근방법에서는 전체적 인 목표에서 시작하여 일을 정의해 나간다. 목표를 달성하기 위한 핵심 활동이 무엇인지 파악하고 이에 소요되는 기능, 능력, 자원 등의 순서로 파악한다. 프 로세스 접근방법에서 기능은 2차적인 것이다. 또한, 프로세스 접근 방법이란 모든 일이 특정한 목표를 달성하기 위해 수행된다는 인식에서 출발한다. 즉, 목표는 필요한 자원과 일련의 활동이 하나의 프로세스로 관리될 때 효율적으 로 달성된다는 인식이다. 그리고 조직이 상호 연관된 프로세스의 시스템으로 관리될 때, 조직의 사명을 완수하기 위한 조직목표가 효과적으로 달성된다는 인식이다.
따라서 시스템은 조직이 목표를 달성할 수 있도록 설계되어야 하며 각 프로 세스는 시스템 내에서 목표로 삼은 결과가 나오도록 상호 연관되어 있어야 한 다. 목표는 이해관계자(interested parties)의 기대로부터 나온다. 이들 이해관
29) 한국표준협회,『KSA ISO 9001 : 2001』, 한국표준협회, 2001, p. 1.
계자들의 목표는 상호 연관되어 있으므로 목표마다의 독립된 시스템이란 것이 있을 수 없다는 것이다. 오로지 한 개의 시스템으로 볼 수 있다. 따라서 프로 세스 접근방법이란 이해관계자간의 상호관계를 관리하여 모두가 만족하는 것 에 초점을 두고 있는 것이지, 단지 고객만족만을 지향하는 것이 아니다. 프로 세스 접근방법은 종업원 만족, 사회적 영향에 대한 고려, 환경에 대한 고려 등 과 고객만족 간의 우선순위를 정하거나, 어느 한가지의 목표 달성을 위해 다른 목표를 희생하는 의미가 아니다.
3. 3.
3. 3. 프로세스 프로세스 프로세스 프로세스 관리 관리 관리 관리
프로세스 관리를 통하여 경영성과를 향상시키기 위하여서는 관리의 목적을 명확하게 하고 그 목적을 달성할 수 있는 구체적인 추진 절차를 수립하고 이 행을 하여야 한다. 프로세스 관리 절차는 다음과 같다
① 비전의 검토 ② SWOT 분석 ③ 현행 업무 프로세스 분석 ④ 개선 프로 세스 선정 ⑤ 프로세스 개선 ⑥ 개선프로세스 실행 ⑦ 개선프로세스에 대한 성과를 평가하여 문제점을 색출하고, 문제점을 보완하여 프로세스를 개선하고 상기에서 언급한 절차를 반복적으로 수행하여 개선 프로세스가 지속적으로 운 영될 수 있도록 한다.
1) 비전의 검토
기업의 경영성과의 결정요인 중 중요한 하나는 경영자의 리더십이다. 경영자 의 리더십 중 가장 중요한 것은 조직의 장래 비전을 제시할 수 있는 전략가로 서의 리더 역할이다.
비전이란 리더가 조직이 나갈 방향과 미래모습을 구성원에게 제시한 것이다.
또한 비전은 장기적 안목에서 현실과 미래 목표를 연결시키는 전략구상이기도
하다.30) 따라서 경영자는 현재 설정된 비전이 적합한지 여부를 주기적으로 검 토하고 필요시에는 이를 적합하게 변경하고 조직원에게 공포하여야 한다.
2) SWOT 분석
SWOT 분석은 기업의 경영 환경 및 내부 조직의 강, 약점을 체계적으로 분 석하여 전략 수립에 기여할 수 있는 전략적 과제 및 방향성을 설정하기 위한 기법으로 기업의 경영 환경에 관련된 이슈를 크게 기회(Opportunities), 위협 (Threats), 강점(Strengths), 약점(Weakness)으로 구분하여 파악함으로써 가장 경쟁 전략적인 Positioning을 설정하고 외부환경요소(기회, 위협)과 내 부역량요소(강점, 약점)를 결합시켜 전략방향과 바람직한 전략안을 유도하는 과정이다. SWOT 분석을 통해서 기업이 수행하는 사업의 현재적 환경을 분석 하고, 미래의 환경변화 추세를 예측하여 어떠한 환경요인이 성공의 기회가 될 지, 위협이 될지를 파악하고 기회 및 위협 요인을 전략적 관점에서 기업 내부 의 강·약점과 결합시키고 바람직한 전략안을 도출한다.
3) 현행 프로세스의 분석
먼저 현행프로세스에는 무엇이 있는지를 파악하여야하며, 그중에서 핵심프로 세스는 무엇이며, 문제점이 많은 프로세스는 무엇이며, 프로세스의 상호관계는 유기적으로 운영되고 있는지를 분석한다. 또한 현행 프로세스의 성과와 관련된 데이터를 수집하고, 프로세스 정의서31) 및 흐름도를 작성한다.
30) 이순룡,『현대품질경영』, 법문사, 2002, p. 170.
31) 프로세스 정의서에는 프로세스의 목적, 입력사항과 출력사항 그리고 프로세스의 성 과 측정항목이 정의되어야 하며, 현황 및 문제점이 명확히 정리되어 향후 개선기회 가 도출될 수 있어야 한다.
4) 개선 프로세스 선정
개선 프로세스를 선정하기 위해서는 전체 업무프로세스가 조직의 목적 및 고객의 요구사항에 부합되는 지의 여부와 프로세스의 운영이 효율적인 지를 검토하고, 경영성과를 높이는데 걸림돌이 되는 프로세스가 무엇인지를 파악한 다. 개선의 대상이 되는 프로세스는 조직의 SWOT 분석 결과를 반영하여 가 장 중요한 것부터 선정하여야하나 실현가능성32) 및 역기능에 대한 사항도 고 려하여야 한다.
5) 프로세스 개선
개선 프로세스가 선정되면 프로세스를 어떻게 개선할 것인지에 대한 방안을 수립하여야 한다. 개선방안의 수립 방향을 살펴보면 다음과 같다.33)
첫째, 기업의 경영목적을 달성하는데 문제점이 있는 사항에서 개선의 기회를 포착한다. 일단 경영목적을 달성하는데 적합한 형태로 프로세스 개선이 가능한 지 여부를 판단하고 불가능한 경우는 그 이유를 상세히 분석한다. 둘째, 연속 적 업무는 가급적 한 사람의 책임자가 처리할 수 있도록 하되 Simulation등을 통해 개인에 의해 효율적으로 통합 처리될 수 있도록 적정 단위를 찾아낸다.
셋째, 수직적인 업무 프로세스의 축소를 위해 담당자 의사결정권을 전제로 프 로세스를 개선하고, 담당자가 의사결정을 하는 데에 필요한 정보를 제공할 수 있도록 한다. 넷째, 수행되는 업무에 대한 통제는 예상되는 오류의 확률 및 그 로 인한 예상 피해를 고려한 수준에서 결정되어야 한다. 다섯째, 순차적인 업 무의 경우, 각 업무의 시작에 필요한 정보가 입수되는 시점에서 이전 업무가 끝나지 않더라도 동시에 업무를 진행한다. 여섯째, 같은 프로세스 상에서의 업 무처리를 위해 똑 같은 정보를 별개로 관리하지 않도록 하고 정보의 재입력
32) 박철희,『지식제안 이렇게 실천하라』, 새로운 제안, 2000, pp. 115-116.
33) 신행기,『공공부문리엔지니어링(BPR)의 조직성과에 관한 실증연구』, 단국대학교, 박사학위논문, 2004, pp. 46-47.
등을 최소화시켜야 한다.
6) 개선 프로세스 실행
개선 프로세스의 실행을 위하여서는 실행을 위한 일정계획 및 관리책임자, 소용비용, 예상되는 문제, 실행에 대한 이행상태, 성과평가 등에 대한 계획을 수립하여야 하며, 필요한 경우에는 정보기술의 도입에 대한 계획을 아울러 수 립하여야 한다. 또한 개선 프로세스가 실제로 실행되기 위해서는 관련된 직원 에 대한 교육훈련이 선행되어야한다.
실행단계에서는 개선 프로세스를 적용하고 필요한 경우에는 관련 조직을 재 편성하게 된다. 그러나 실행단계에서는 수립된 계획내용과는 달리 여러 가지 사유로 변화가 발생할 경우 있으며, 조직의 목표달성에 치우쳐 역량제고를 위 한 전략 과제에 대하여 밀도 있는 실행이 이루어지지 못하는 경우도 많다.
따라서 개선프로세스가 성공적으로 실행되기 위해서는 개선프로세스의 적용, 조직개선과 문화의 형성, 변화관리의 실시, 정보기술의 활용 등 크게 네 가지 측면으로 구분하여 추진하여야 한다.
7) 성과평가
개선의 실행에 따른 성과평가는 프로세스의 핵심 성과지표 측면에서 여러 학자들이 제시하고 있는데, Hammer34)는 품질, 서비스, 업무처리속도, 비용절 감 등을 들고 있으며, Caron and Javenpaa35)는 인력비용, 운영비용, 거래처 리비용, 시스템의 감소정도 등으로 제시하고 있다.
34) Hammer, M., “Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, April, 1990 , pp. 427-435.
35) Caron, J. R., S. L. Jarvenpaa, and D. B. stodard, “Business Process Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned from the First Five ears," MIS Quarterly, Sep., 1994, pp. 233-250.