1) TQM의 개념
TQM의 개념은 많은 학자들 사이에서 다양하게 정의되어 왔다.
Oakland61)는 TQM을 “경영의 효율성과 탄력성을 전반적으로 향상시키기 위한 접근방법으로 인식하여 모든 부서, 모든 활동, 모든 계층의 구성원들을 조직화하고 참여시키는 방법”이라고 정의하였으며, Schonberger62)은
“TQM이란 처음 공정에서 마지막 단계까지 소비자가 만족하는 품질의 제품 을 만들기 위한 기법이자 수단이다. 이것을 추진하기 위해서는 정보를 수집하 고, 다기능 팀을 운영하며, 통계적 방법을 사용하고, 성과에 따라 포상을 수여 하는 것이다.” 라고 정의하였다.
Jablonski63)는 TQM을 “팀활동으로 품질과 생산성을 지속적으로 향상시키 기 위해 노사가 지혜와 능력을 모아 사업을 수행하는 협동상태”라고 정의 하 고 TQM의 요건으로 참가적 경영, 지속적인 개선활동, 팀의 활용을 강조하였 다.
Banks64)는 “고객의 요구조건에 맞는 산출물을 창출하는 사람과 그 과정을 중시하는 접근방법”이라고 하였으며, Matherly and Lasater65)는 TQM을
61) Oakland, J., Total Quality Management, Heinemann Professional Publishing Co., 12.
1989.
62) Schonberger R. J., “Is Streaty Strategic? Impact of Total Quality Management on Strategy", Academy of Management Executive, Vol. 6, No.
3, 1992, Aug., pp. 80-87.
63) Jablonski J. R., Implementing TQM, 2nd ed. Technical Management Consortium, Inc., 1992.
64) Banks, J., The Essence of Total Quality Management, Prentice-Hall, 1992.
“팀워크와 참여, 통계적 방법과 분석, 경영자의 리더십, 문제의 해결 및 공정 관리 등을 이용하여 지속적인 변화를 수행하기 위한 시스템적 접근방법”이라 하였다. 또한 Bergman66)은 “모든 구성원이 지속적 개선활동을 통하여 저렴 한 비용으로 수요자의 요구와 기대를 충족시키기 위한 지속적인 노력”이라고 하였다. 류한주는 최고경영자의 열의와 리더십을 기반으로 끊임없는 교육훈련 과 참여를 통해 능력이 개발된 조직구성원이 합리적 관리방식과 과학적 품질 관리 기법을 활용하여 조직 내의 모든 절차를 표준화하고 지속적으로 개선함 으로서 고객만족을 달성하며, 궁극적으로 조직의 장기적인 성장을 추구하는 경 영시스템이라고 하였다.
이상의 TQM에 대한 개념을 종합해 보면, TQM은 경영의 효율성과 탄력성 을 향상시키기 위해 최고경영층의 리더쉽과 내부고객의 만족을 바탕으로 품질 을 통하여 고객의 기대와 요구를 충족시키고, 고객만족을 창출하는 과정을 중 시하며, 전직원 참여를 기반으로 하는 인간 위주의 경영시스템이라 할 수 있 다. 또한 TQM의 최종목표인 고객만족을 통해 조직의 장기적, 안정적 이익창 출을 달성하는데 있어 종업원 전원의 참가 및 교육훈련을 중시하며, 고객만족 을 지속적으로 증진시키기 위해 조직에서의 업무의 질을 개선시키고자 하는 노력을 끊임없이 요구하는 시스템이라 할 수 있다.
2) TQM의 선행연구
TQM의 선행연구를 살펴보면, TQM 성공요인에 관한 것이 주류를 이루고 있으며, TQM을 통한 경영성과를 향상할 수 있는 구체적인 방안을 제시한 연 구는 미흡한 실정이다.
Black and Porter67)는 TQM의 성공요소로 기업품질문화, 전략적 품질관리,
65) Matherly, L.L. and Lasater, H.A., “Implementing TQM in a Hospital", Quality Progress, Vol. 25, No. 4, 1992.
66) Bergman, B., “Consistency in Quality a Baseline for Achivening Total Quality Management.", Quality and Reliability Engineering International, 1993.
67) Black S. A. and Porter L. J., “Identification of The Critical Factors TQM", Decision Sciences, Vol. 27, No. 1, Winter, 1996, pp. 13.
품질개선 측정 시스템, 인간 및 고객경영, 품질계획관리, 외부환경과의 연결경 영, 공급자와의 동반자 관계, 팀워크 구조, 고객만족 지향, 개선된 정보흐름을 위한 의사소통 등을 제시하였다.
Porter and Parker68)는 경영관리에 필요한 TQM을 위한 전략, TQM을 위 한 조직, TQM을 위한 커뮤니케이션, 교육훈련, 종업원참여, 공정관리, 품질자 료 및 기록 그리고 경영자의 태도 등을 TQM의 성공요인으로 제시하였다.
Tenner and Detoro69)는 TQM은 고객초점과 공정개선, 전 사원의 참여라 는 3가지 원칙에 입각하며, 이러한 3가지의 원칙은 리더십, 교육훈련, 지원체 계, 커뮤니케이션, 보상과 인식 그리고 측정 등의 6가지 요인들에 의해 구성된 다고 하였다.
류한주70)는 일본기업에 대한 분석연구에서 경영자의 열의와 리더십, 품질전 략 및 방침, 인적자원의 능력개발과 관리, 조직과 그 관리, 프로세스의 관리 등 의 요인별 중요도를 산출한 결과, 일본 기업의 품질관리 담당자들은 품질관리 활동을 위한 조직의 운영과 인적자원의 개발과 같은 측면을 더 중요시하고 있 으며, TQM의 성공에 영향을 미치는 모든 요인 중에서 QC분임조 활동에 대한 중요도가 가장 높게 나타났다고 하였다.
정상호71)는 제조, 건설 및 서비스의 3개 업종을 대상으로 종합적 품질경영 수행도 평가관련 연구에서 품질경영의 요소를 6가지 즉 리더십, 고객지향, 종 업원 참여, 지속적 개선, 통계적 기법의 활용, 공급자와의 관계 등으로 보고, TQM 수행에 있어 업종이나 TQM 수행기간에 따른 TQM의 6가지 요소에 대 한 인식의 차이를 분석한 결과, 우리나라 기업들의 TQM 수행에 있어 업종이 나 TQM 수행기간에 따라 리더십, 고객지향, 종업원참여, 지속적 개선, 통계적 기법의 활용 및 공급자와의 관계범주에서 차이를 보였다고 보고한 바 있다.
68) Porter L. J. and Parker A. J., “Total Quality Management-the Critical Success Factors", Total Quality Management, Vol. 4, No. 1, 1993, pp.
13-15
69) Tenner, A. R. and Detoro I. J., “Total Quality Management", Addison-wesley Public., 1992.
70) 류한주,『TQM에 의한 경영혁신』, 한국생산성본부, 1994, p. 32.
71) 정상호,『한국기업의 종합적 품질경영 수행도 평가관련 비교연구-제조, 건설 및 서 비스 3개 업종을 중심으로-』, 충남대학교, 박사학위논문, 1998.
5.
5.
5.
5. ABC(Activity ABC(Activity ABC(Activity ABC(Activity Based Based Based Based Cost)Cost)Cost)Cost)
1) 활동기준원가(ABC)의 개념
활동기준원가계산(ABC) 방식은 기존의 전통적인 원가계산방식의 문제를 시 정하기 위하여 제조업분야에서 먼저 개발되어 이용되어 오고 있으며 1990년 대 이후 서비스산업에서 확대 운영되고 있다. Rotch72)는 ABC의 개념을 생산 조직 이외의 서비스 업체에 도입하려는 연구를 수행하였다. Rotch는 생산조직 과 달리 서비스 조직은 산출물에 대한 정의가 어려운 점 등 생산조직과 다른 면이 있지만 ABC를 도입함으로써 성과향상 등을 꾀할 수 있다고 하였다. 그 리고 실제 ABC의 개념을 도입한 병원, 철도회사, 유람선회사, 정보제공회사 등의 사례를 통하여 전통적인 원가계산 방법과 ABC의 개념에 의한 원가계산 방법을 비교하면서 서비스 조직에서의 ABC의 도입을 연구하였다.
활동원가가 중요하고 확대되는 것은 생산방식의 차이에서 오는 변화에 대한 순응이다. 기존의 인력중심의 생산 원가계산 방식에서 기계화, 자동화에 의한 생산, 기획 및 관리비의 상대적 증가 등의 요인에 의한 생산방식의 변화는 기 존의 원가계산 방식이 현실을 반영하지 못하는 것에 기인한다. 또한 최근에는 마케팅, 유통, 고객서비스 등에 대한 비중이 확대됨에 따라 판매비 및 일반관 리비 등이 상대적으로 커지게 되고 기존의 원가관리 시스템은 그 효용성을 잃 게 되었다.
Johnson73)에 의하면 ABC는 전통적 제품원가계산 방법과 정반대의 개념으 로서 제품설계, 엔지니어링, 제조, 판매, 인도 및 서비스와 같은 자원소비 활동 으로 인해 원가가 발생한다고 가정하고, “자원을 소비하고 고객에게 가치를 제공하는 활동에 대한 파악을 토대로 원가를 부과하는 것이다”라고 정의하였
72) Rotch, W. “Activity-Based Costing in Service Industries", Journal of Cost Management, Summer, 1990, pp. 4-14.
73) Thomas, H. Johnson, “Activity-Based Information: A Blueprint for World-Class", Management Accounting, p. 264.
다.
Cooper74)는 “ABC는 제품보다 활동에 초점을 맞추며, 조업도에 기초한 전 통적 원가 시스템의 사용으로 발생할 수 있는 제품원가의 왜곡을 방지하는데 도움을 준다. 현재 사용되고 있는 배부기준 대신에 ABC는 생산된 제품수량에 따라 소비가 직접 변동하는 투입물을 추적하는 기준과 조업도에 따라 자원소 비가 변화하는 투입물을 추적하기 위해 활동기준을 사용한다. 따라서 ABC는 정확한 제품원가를 계산할 수 있게 한다.”라고 정의 하였다.
ABC는 기업의 목표를 달성하기 위하여 수행되고 있는 활동별로 그 성과를 측정하고, 관련되는 원가를 추적함으로써 보다 정확한 원가정보를 산출하고 전 사적인 관점에서 비능률요소를 제거할 수 있는 정보를 체계적으로 산출하는 원가시스템 또는 원가가 발생하는 원인을 규명하고 체계적인 활동분석을 통해 서 부가가치활동과 비부가 가치 활동을 구분하여 불필요한 활동을 제거하고, 비부가 가치 활동은 가급적 줄이며, 필요한 활동을 올바른 방법과 최소의 비용 으로 실행하도록 함과 아울러 정확한 원가선정에 필요한 정보를 제공하는 시 스템으로 정의할 수 있다. 그러므로 ABC는 단순히 새로운 방식의 제품원가 계산만을 지칭하는 것이 아니라 원가관리를 포함한 경영전반에 걸친 전략적 수행에 필요한 정보제공시스템이라고 할 수 있다.
2) ABC 적용의 한계
ABC가 여러 가지 면에서 현재 상황을 반영하는 원가계산 방법이나 다음과 같은 면에서 적용의 한계를 정리할 수 있다.75)
첫째, ABC는 행동적 측면이 강조되는 활동 (Activity)중심이므로 종업원의 저항이나 반발 등 행동적 측면이 고려되어야 한다. 따라서 ABC가 성공하기 위해서는 조직구성원이 자발적으로 참여하도록 설득하고 이들의 적극적인 지
74) Robin, Cooper, The Rise of Activity-Based Costing-Part Two When Do I Need an Activity-Base Cost System, p. 41.
75) 성열웅,『지방공기업에의 ABC기법 도입 타당성연구- A시 지방공기업을 중심으 로』, 한남대학교, 박사학위논문, 2005, pp. 23-24.
지를 얻는 것이 중요하다.
둘째, ABC 추진담당자가 기업의 운영방식 및 원가유발활동을 올바로 이해 하지 못하면 ABC는 성공할 수 없다. ABC운영상 필수적인 원가 유발 활동의 식별 및 분류를 위해서 회계 담당자는 경영진을 비롯한 현장, 기술부문, 마케 팅, 자재 구매 등 다양한 부서의 전문가와 끊임없이 접촉하여야 한다.
셋째, ABC 도입 비용에서 활동분석과 측정비용이 많이 소요되기 때문에 정 보수집에 따른 비용투입과 정보의 효익에 대한 경제성분석이 필요하다.
넷째, 활동분석의 타당성에 대한 입증의 어려움으로 활동에 대한 명확한 정 의나 구분이 어렵다.
다섯째, 원가동인의 발견이 어렵고, 원가동인의 선택이 자의적일 수 있다.
여섯째, 제조 간접비 중에는 제품에 직접 배부가 어려운 항목이 존재하며, 특히 설비수준 활동의 경우 조업도 등의 기준에 의해 자의적으로 배부해야 하 므로 이와 같은 비용의 발생이 많은 기업의 경우 활동수준원가계산의 채택에 따른 효익이 적은 점에 한계가 있다.
3) 선행연구의 검토
ABC에 관한 선행연구는 ABC 원가계산의 타당성에 관한 연구, ABC의 도입 효과에 관한 연구, ABC원가계산시스템 구축에 관한 연구, ABC의 원가동인을 대상으로 한 연구로 구분할 수 있으나, 대부분의 연구는 제조업 중심으로 진행 되었으며 분류체계에 있어서도 암묵적으로 제조업을 분석대상으로 하고 있다.
그러나 서비스 산업의 중요성과 산업의 크기는 점점 더하고 있으며 이와 관련 하여 서비스 부문의 활동원가와 원가동인에 대한 연구가 서서히 진행되고 있 다.
(1) ABC 원가계산의 타당성에 관한 연구
Johnson and Kaplan76)은 원가 관리회계시스템이 특정기간의 원가를 제품