DAN KEGAGALAN DALAM MERGER AKUISISI
11.2 ASPEK BUDAYA
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi suatu organisasi/perusahaan adalah budaya dari organisasi tersebut. Budaya merupakan keyakinan yang membentuk suatu norma perilaku dan menentukan yang dapat dilakukan didalam sebuah organisasi. Budaya dapat didefi nisikan sebagai sistem kepercayaan yang tertanam dalam masyarakat dan tercermin dalam perilaku organisasi dan orang-orang. Menurut Hofstede, budaya adalah sebuah pemikiran yang membedakan anggota satu kelompok dari kelompok
lainnya. Budaya ini secara tidak langsung mengatur bagaimana suatu organisasi harus bertindak. Faktor budaya di dalam Merger dan Akusisi dapat dilihat melalui perspektif budaya organisasi dan budaya nasional.
11.2.1 Budaya Nasional
Budaya nasional ini ada didalam sebuah lingkup suatu negara. Budaya nasional memiliki pengaruh yang besar bagi organisasi yakni melalui karyawan organisasi tersebut. Hal ini terlihat dalam respon karyawan atas proses merger akuisisi yang terjadi di dalam organisasi. Salah satu studi yang paling menonjol pada nilai-nilai budaya (national cultural dimensions) yang dilakukan oleh Hofstede, merumuskan enam dimensi budaya: power distance, uncertainty avoidance, individualism, masculinity, long-term orientation
dan indulgence. Dimensi ini digunakan untuk membandingkan antara satu budaya negara dengan budaya negara lain. Hal ini akan bermanfaat ketika sebuah organisasi melakukan M&A cross-border.
Dengan menggunakan kerangka Hofstede ini maka organisasi dapat mendapatkan gambaran mengenai organisasi yang sedang dijadikan target merger akuisisi. Hal ini dapat dilanjutkan dengan membandingkan organisasi yang dimiliki oleh organisasi yang membeli (bidder). Dimensi pertama adalah “power distance”,merupakan suatu tingkat kepercayaan atas suatu “power”. Budaya di mana orang menganggap lebih superior dibandingkan dengan yang lain karena status sosial, gender, ras, umur, pendidikan, kelahiran, pencapaian, latar belakang atau faktor lainnya merupakan bentuk power distance yang tinggi. Dalam konteks Indonesia, secara siginifkan terlihat bahwa budaya ini sangat tinggi terjadi di Indonesia dibandingkan negara lain seperti Jerman atau USA. “Uncertainty Avoidance” yakni mengenai kemampuan atau keinginan untuk beradaptasi terhadap ketidakpastian. Indonesia memiliki skor yang hampir sama dengan USA namun lebih rendah dibandingkan Jerman. “Individualism” yakni yaitu tingkatan di mana individu terintegrasi ke dalam kelompok. Collectivism yang merupakan paradoks dari individualism akan mengacu pada ketergantungan individu yang besar pada individu yang lain. Dalam hal ini tentu saja individualism
negara Asia seperti Indonesia sangat rendah dibandingkan Jerman dan USA. “Masculinity” yakni menyangkut perbedaan budaya dengan analogi jenis kelamin. Pada budaya masculinity yang ditonjolkan adalah ketegasan
dan kompetitif, sedangkan pada femininity yang merupakan lawan dari
masculinity adalah kesopanan dan perhatian. Indonesia memiliki nilai
masculinity terendah dibandingkan Jerman dan USA. “Long-term orientation”
yakni menjelaskan tentang pandangan seseorang terhadap waktu baik masa lalu, sekarang dan masa yang akan datang. Pada budaya dengan long-term orientation nilai kehematan dan ketekunan lebih diutamakan sedangkan pada budaya dengan short-term orientation lebih menghargai sebuah tradisi. Dalam konteks Indonesia memiliki nilai long-term yang lebih rendah dibandingkan Jerman namun lebih tinggi dibandingkan USA. Terakhir adalah Indulgence, yang merupakan tingkatan budaya dalam hal pengendalian akan keinginan manusia. Tingkatan indulgence yang rendah seperti Indonesia artinya masyarakat Indonesia memiliki tingkat pengendalian yang cukup tinggi
(restraint) atas keinginan manusia dalam rangka mematuhi norma yang ada di masyrakat. Dibawah ini merupakan perbandingan tiga negara (Asia, Eropa, USA) atas culture nations dengan model Hofstede.
11.2.2 Budaya Organisasi
Sumber: website hofstede
Gambar 11.2 analisa perbandingan budaya ketiga negara.
Menurut Silversweig and Allen, budaya organisasi merupakan seperangkat perilaku yang diharapkan didukung oleh sebuah kelompok.
Sementara Robins (2000), dalam Organizational Behavior, menambahkan bahwa kompatibilitas budaya organisasi yang akan bergabung dalam sebuah merger seringkali menjadi faktor non ekonomi yang krusial dalam mendukung keberhasilan sebuah proses merger. Budaya organisasi merupakan sebuah nilai yang dapat menjadi sebuah pegangan manusia dalam menjalankan kewajibannya dan perilakunya ketika berada di dalam sebuah organisasi.
Analisis dari budaya organisasi membantu untuk mengidentifi kasi struktur dari organisasi dan kepercayaan dari karyawan. Hofstede membagi budaya organisasional ke dalam enam dimensi praktek: (1) Process-Oriented vs. Results Oriented, (2) Employee-Oriented vs. Job-Oriented, (3) Parochial vs. Professional, (4) Open System vs. Closed System (5) Loose Control vs. Tight Control
(6) Normative vs. Pragmatic.
1. “Process Oriented versus Result Oriented” menekankan pada organisasi yang berorientasi proses dengan organisasi yang berorientasi pada hasil. Organisasi dengan budaya berorientasi hasil lebih dinamis dibandingkan dengan organisasi dengan budaya berorientasi proses. 2. “Employee-Oriented vs. Job-Oriented” menekankan pada organisasi yang
berorientasi pegawai dengan organisasi yang berorientasi pekerjaan. Budaya organisasi yang berorientasi pegawai artinya organisasi tersebut mendahulukan kepentingan dan kebutuhan pegawai dibandingkan pekerjaaan. Sedangkan budaya organisasi berorientasi pekerjaan beranggapan bahwa pekerjaan adalah yang terpenting. Pekerjaan harus selalu didahulukan.
3. “Parochial vs. Professional” yakni pada budaya organisasi Parochial, tingkat ketergantungan karyawan pada atasan dan pada organisasi cenderung sangat tinggi. Sebaliknya, pada budaya Profesional tingkat ketergantungan karyawan pada organisasi cenderung rendah karena alasan organisasi merekrut mereka adalah semata-mata karena kompetensi yang mereka miliki.
4. “Open System vs. Closed System” yakni menjelaskan penerapan budaya terbuka dan tertutup pada lingkungannya. Dengan budaya sistem terbuka, maka organisasi menjadi lebih terbuka dan responsif atas perubahan dan mendorong terjadinya learning organization. Sedangkan pada budaya sistem tertutup dijelaskan bahwa organisasi seakan-akan
sebuah mesin yang bekerja mengikuti pola yang sudah ada tanpa banyak melakukan perubahan.
5. “Loose Control vs. Tight Control” yakni adanya Budaya organisasi yang serba longgar berdampak pada ketidakdisiplinan karyawan dan organisasi. Sebaliknya pada organisasi dengan budaya yang ketat menjelaskan bahwa organisasi menerapkan aturan-aturan organisasi secara ketat dan kaku. Penyimpangan terhadap aturan sangat tidak ditolerir.
6. “Normative vs. Pragmatic” yang menjelaskan orientasi organisasi terhadap konsumen. Pada budaya pragmatis, konsumen adalah segalanya. Aturan dan prosedur dapat saja dilanggar jika hal tersebut menghambat pencapaian hasil dan pemenuhan kebutuhan konsumen. Sedangkan organisasi dengan budaya normatif menjelaskan bahwa organisasi mempunyai tanggung jawab moral untuk menjaga aturan-aturan tersebut.
11.2.3 Pengaruh Budaya dalam Merger dan Akuisisi
Salah satu dari faktor dalam teori merger dan akuisi yakni perbedaan budaya antar partisipan. Budaya adalah sesuatu yang tidak terpisahkan dalam sebuah merger atau akuisisi. Baik national culture maupun corporate culture memberikan dampak terhadap kinerja organisasi. Hofstede, Stahl dan Voigt mengembangkan pemikiran dalam hal integrasi dalam merger dan akuisi. Mereka membuktikan bahwa budaya dari perusahaan yang menggabungkan usahanya dengan perusahaan lain harus kompatibel dalam rangka untuk keberhasilan berintegrasi.
Peleburan budaya setelah merger dan akuisisi dianggap sebagai atribut penting untuk mencapai sebuah keberhasilan. Hal itu juga menjadi saksi bahwa orang-orang menolak untuk menerima perubahan budaya. Di dalam sebuah perusahaan, budaya perusahaan yang mengakuisi dan yang diakuisisi dapat dievaluasi secara positif atau benar-benar ditolak. Sebagian besar setelah dilakukan merger dan akuisisi, manajemen berfokus untuk mengurangi kesalahpahaman yang disebabkan oleh perbedaan budaya. Tentu dalam hal ini sangat penting bagi perusahaan yang mengakuisisi untuk mengerti dalam mengatur perubahan budaya perusahaan yang diakuisisi.
Sebuah langkah yang dapat dilakukan untuk mengurangi perbedaan budaya yakni dengan interaksi, komunikasi dan cultural learning. Adanya sebuah interaksi diharapkan dapat mendukung pembelajaran mengenai budaya. Menurut Schweiger (1993), menemukan bahwa cultural learning
dapat dilakukan dalam memfasilitasi pemahaman, kesamaan budaya, komunikasi dan kerjasama.
11.2.4 Poor Cultural Fit
Cultural fi t dan pelaksanaan akuisisi ini berhubungan satu sama lain. Masalah budaya ini tentunya akan sangat berpengaruh ketika melakukan merger dan akuisisi. Tentu cukup susah untuk melakukan implementasi merger apabila belum membenahi masalah cultural fi t. Kurangnya cultural
fi t antara perusahaan yang melakukan merger tentunya akan menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan dan konfl ik. Dibutuhkan cultural due diligence
yang tepat untuk keberhasilan M&A. Cultural due diligence melibatkan langkah-langkah seperti menentukan pentingnya budaya dan menilai budaya perusahan yang diakuisisi maupun perusahaan yang mengakuisi. Hal ini diperlukan untuk mengidentifi kasi dampak kesenjangan budaya, dan mengembangkan dan melaksanakan strategi untuk menggunakan informasi dalam profi l budaya untuk menilai dampak perbedaan yang dimiliki. Hal yang penting yang harus dianalisa pada culture due diligence
menurut Stachowicz & Stanusch (2009) adalah sebagai berikut:
Kepemimpinan, gaya, hubungan dan praktik manajemen
Prinsip pemerintahan Prosedur formal
Kebiasaan
Kepuasan karyawan
Kepuasan pelanggan
Pendorong utama dari bisnis
Karakteristik organisasi Persepsi dan harapan
Bagaimana pekerjaan dilakukan di dalam organisasi
Tidak selamanya temuan yang didapatkan dari due diligence sesuai dengan keinginan pelaku merger atau akuisisi. Kadang-kadang muncul suatu temuan yang tidak diharapkan dalam due diligence yang nantinya akan
menjadi penyebab gagalnya suatu proses merger atau akuisisi. Terdapat tiga pilihan yang dapat dipilih dalam menyikapi temuan tersebut:
Mengakhiri transaksi merger dan akuisisi
Mengubah syarat transaksi untuk mengurangi resiko yang ditemukan
Mengubah rencana bisnis terkait transaksi merger dan akuisisi
11.2.5 CultureDue Diligence
Culturedue diligence sama pentingnya dengan fi nancial dan legal due diligence. Perusahaan harus mengevaluasi apakah kebudayaan kedua perusahaan nantinya dapat dipadukan atau tidak. Perpaduan kedua budaya perusahaan baru terjadi setelah terjadinya merger atau akuisisi, di mana kedua perusahaan dipaksa untuk bekerja sama. Jika perusahaan tidak melakukan
culture due diligence, maka perusahaan tidak akan mengetahui apakah budaya perusahaan mereka dapat disatukan atau tidak, dan jika perusahaan tidak memiliki budaya yang tidak dapat dipadukan, tentu saja akan terjadi perpecahan dalam perusahaann yang nantinya akan mempengaruhi kinerja perusahaan, yang berujung pada gagalnya proses merger dan akuisisi yang telah dilakukan. Hal yang mungkin terjadi jika tidak melakukan culture due diligence adalah perusahaan mungkin kehilangan karyawan kunci karena perbedaan budaya yang terjadi karena merger dan akuisisi, yang tentunya hal ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan nantinya juga akan berujung pada kegagalan merger atau akuisisi. Berbeda jika perusahaan melakukan culture due diligence, perusahaan menjadi mengerti apakah kebudayaan kedua perusahaan dapat dipadukan atau tidak, sehingga untuk menghindari kegagalan, perusahaan dapat membatalkan kesepakatan merger atau akuisisi sebelum hal tersebut terjadi. Dan jika perusahaan melakukan culturedue diligence, perusahaan akan mendapatkan keunggulan bersaing daripada perusahaan yang tidak melakukan culture
due diligence, dan dapat mempertahankan nilai dari kedua perusahaan yang menjadi nilai kunci keberhasilan perusahaan dan nantinya akan menjadi nilai yang akan membawa keberhasilan pada merger dan akuisisi yang telah dilakukan. Bagian culture due diligence ini akan lebih dalam dibahas dalam bab berikutnya.