Konsep Dasar
TERHADAP PERKEMBANGAN, DAN KEWAJIBAN BARU MSDM 1. Kecenderungan
3. Kewajiban-Kewajiban Baru Manajemen SDM Di Era Bisnis Masa Kini Dalam bukunya “HRM in Knowledge Economy”, Mark Lengnick-Hall dan
Cynthia Lengnick-Hall mengatakan belakangan ini fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM) di banyak organisasi bersifat dangkal. Mereka cenderung hanya berusaha melakukan pekerjaan rutin secara lebih baik dan efisien daripada mengevaluasi peran dan kontribusi mereka dalam rangka menyongsong era bisnis baru menuju Human Capital Management (HCM).
Seiring dengan globalisasi, information-based, kemajuan teknologi, dan persaingan ketat, manajemen SDM dituntut meningkatkan kemampuan SDM-nya. Manajemen SDM akan menghadapi kewajiban-kewajiban baru di era bisnis masa kini, yaitu:
a. Membangun Kapabilitas Strategis
Organisasi pada era masa kini perlu membangun kapabilitas strategis, yaitu kapasitas untuk membuat value berdasarkan aset-aset intangible. Yang dimaksud dengan aset intangible adalah aset yang tidak terlihat, sulit dihitung, tidak ada dalam akunting, dan harus dikembangkan dari waktu ke waktu. Misalnya: pengetahuan teknologi, kesetiaan customer, proses bisnis dan lain-lain. Intangible aset inilah yang akan menentukan apakah perusahaan akan berhasil atau gagal.
Bab 2 : Konsep Dasar Manajemen Sumberdaya Manusia
|
41strategis adalah: kompetensi bisnis yang tinggi, kemampuan untuk menganalisis kondisi pasar, kemampuan mentransfer skill secara cepat dan akurat di perusahaan, dan lain-lain. Intinya, kapabilitas strategis (Intellectual Capital) adalah kesiapan pada saat ini dan kemampuan beradaptasi pada masa depan.
Kapabilitas strategis (Intelectual Capital) diperoleh melalui proses penciptaan, pertukaran, dan mengumpulkan pengetahuan yang membangun kapabilitas individu dan organisasi untuk memberi hasil yang terbaik bagi pelanggan. Kapabilitas strategis terdiri dari tiga komponen yang terkait dengan SDM, yaitu: human capital (skill dan kompetensi individu/ organisasi), structural capital (arsitektur organisasi dan proses manajerial), dan relationship capital (hubungan interpersonal di organisasi). Manajemen SDM harus berkontribusi dengan menciptakan dan memelihara ketiga komponen kapabilitas strategis ini melalui program, praktek, dan kebijakan yang mendukung.
b. Memperluas Batas
Orang sering berpikir bahwa tugas manajemen SDM adalah merekrut, mempromosikan, melatih, memecat dan seterusnya serta fungsi manajemen SDM adalah hanya merupakan organisasi tunggal. Jadi menurut pandangan tersebut, manajemen SDM adalah fungsi internal perusahaan. Jarang orang berpikir bahwa manajemen SDM (termasuk program, praktek, dan kebijakannya) bisa diterapkan ke supplier atau distributor, bahkan ke pelanggan.
Hal ini akan menjadi keharusan dalam perkembangan era ekonomi pengetahuan (knowledge economy). Dengan memperluas batas dari perusahaan ke
supplier, distibutor, dan pelanggan, manajemen SDM bisa mempunyai pengaruh yang lebih dan signifikan di organisasi. Pada dasarnya, dengan memperluas batas, manajemen SDM menggunakan kemampuan mereka untuk membantu organisasi memberi pengaruh ke pelanggan, supplier, dan seluruh pegawai yang menjalankan aktivitas organisasi.
c. Mengelola Peran Baru
Berdasarkan pandangan lama, peran manajemen SDM adalah menarik dan menyeleksi calon pegawai, mengembangkan manajemen performansi dan sistem kompensasi untuk menyelaraskan tingkah laku pegawai dengan tujuan organisasi, dan mengembangkan dan me-retensi pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Peran manajemen SDM seperti itu dalam era ekonomi pengetahuan (Knowledge Economy) tidaklah cukup. Bukan berarti manajemen SDM tidak akan melakukan fungsi-fungsi tersebut, peran ini tetap akan dilakukan. Bagaimanapun, untuk mengelola SDM di masa depan, manajemen SDM perlu mengadopsi peran baru untuk menghadapi tantangan.
Tetap bertahan di fungsional birokrasi semata akan menyebabkan fungsi manajemen SDM menjadi kurang efektif dalam organisasi. Kegagalan untuk berubah sesuai dengan tuntutan ekonomi akan menjadikan manajemen SDM kurang penting, di mana tantangan-tantangan baru seperti manajemen pengetahuan (knowledge management) dan pengembangan SDM akan diperankan di tempat lain dalam organisasi. Tetapi hal ini tidak perlu terjadi. Pada kenyataannya, SDM adalah sumber logis dari tantangan-tantangan baru ini.
Bagaimanapun, untuk menjadi bagian dari solusi dan bukan menjadi kendala, manajemen SDM harus keluar dari birokrasi masa lalu. Ini memerlukan pergeseran paradigma bahwa manajemen SDM tidak hanya sekadar menjalankan fungsi dan proses, tetapi lebih kepada peran.
Definisi peran dalam organisasi adalah tanggung jawab, hubungan, dan area kontribusi, serta harapan-harapan. Peran bisa dianalogikan sebagai pernyataan visi organisasi. Dengan mengelola peran, manajemen SDM memberi kontribusi lebih untuk kesuksesan organisasi. Ini berarti paradigma manajemen SDM telah berubah dari fungsi dan proses menjadi hasil dan pencapaian.
D.
TANTANGAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA 1. Tantangan LingkunganTantangan lingkungan adalah kekuatan di luar perusahaan, yang mempengaruhi kinerja organisasi tetapi secara luas berada diluar jangkauan pengendalian manajemen. Sebab itu manajer perlu mengawasi lingkungan eksternal secara terus-menerus terhadap peluang dan ancaman. Mereka juga harus menjaga keluwesan agar bereaksi secara cepat terhadap tantangan lingkungan. Satu metode yang umum dan berhasil dalam mengawasi lingkungan, yaitu membaca berita bisnis. Jurnal bisnis ini terdiri dari BusinessWeek, Fortune dan The Wall Street.
Bab 2 : Konsep Dasar Manajemen Sumberdaya Manusia
|
43a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang Cepat (Rapid Change)
Banyak organisasi menghadapi suatu lingkungan yang mudah berubah dimana perubahan nyaris terus-menerus. Untuk alasan inilah CEO baru perusahaan IBM, Sam Palmisano, mengatakan pada para manajer dibawahnya bahwa dia tidak mempercayai ramalan yang usianya lebih lama dari satu minggu. Seandainya mereka bertahan dan berhasil baik, mereka perlu menyesuaikan perubahan secara cepat dan efektif. Sumber daya manusia juga hampir selalu berada di jantung sistem respon yang efektif.
b. Revolusi Internet (Internet Revolution)
Pertumbuhan yang dramatis dari internet dalam tahun-tahun terakhir kemungkinan menjadi satu-satunya perkembangan yang paling penting yang mempengaruhi organisasi dan praktek sumber daya manusia dalam organisasi itu.
Pada pertengahan tahun 90-an, istilah web economy masih belum dihargai; namun saat ini telah menjadi istilah umum di dalam dunia bisnis. Statistik juga menunjukkan bahwa “web economy” bukan sekedar hiperbola. Perusahaan-perusahaan Amerika membelanjakan sampai lima kali lipat untuk teknologi internet antara tahun 1998 dan 2003.
Menurut Departemen Perdagangan, 54 persen orang Amerika menggunakan internet pada tahun 2002 – dua kali lipat dibandingkan tiga tahun sebelumnya. Persentase perusahaan yang menggunakan internet sebagai bagian dari praktek bisnis normal mereka telah meningkat sampai empat kali sejak awal tahun 1998, sehingga mencapai angka 80 persen pada awal tahun 2000 (new millenium).
Internet memiliki dampak menakjubkan mengenai cara organisasi mengatur sumber daya manusia mereka, sebagaimana yang ditunjukkan oleh contoh di bawah ini :
1)
Peningkatan kebutuhan berkomunikasi secara tertulis.2)
Penanganan arus informasi yang berlebihan.3)
Mendefinisikan kembali tugas-tugas.4)
Menghilangkan batas pasar tenaga kerja.5)
Menjaga pegawai agar tidak mengundurkan diri.6)
Penggunaan pembelajaran online.7)
Membolehkan sumber daya manusia fokus pada manajemen. c. Keragaman Tenaga Kerja (Workforce Diversity)Manajer setiap hari dihadapkan dengan peningkatan keragaman tenaga kerja. Diperkirakan satu dari tiga tenaga kerja Amerika saat ini adalah orang Amerika keturunan Africa, Asia, Latin dan negara minoritas lainnya. Di beberapa pusat kaum pendatang seperti Miami, Los Angeles dan New York, tenaga kerja telah berjumlah sedikitnya separuh komposisi minoritas. Gelombang pekerja wanita adalah perubahan besar lainnya dalam komposisi tenaga kerja di Amerika Serikat. Wanita dengan anak-anak di bawah usia 6 tahun saat ini merupakan pangsa tenaga kerja
yang pertumbuhannya paling cepat. Sekarang lebih dari 75 persen pekerja pria mempunyai pasangan/istri yang juga bekerja, bandingkan dengan tahun 1980 sebanyak 54 persen.
Kecenderungan ini kemungkinan semakin cepat di masa depan. Saat tahun 2050, populasi diharapkan meningkat 50 persen, hampir separuh populasi kelompok minoritas. Imigran non kulit putih, kebanyakan hispanik (Amerika Latin), akan berjumlah 60 persen dari pertumbuhan populasi.
Meskipun kekhawatiran bahwa para imigran tidak menerima, anak-anak imigran biasanya menerima lebih baik dari anak-anak penduduk asli di kelas sosial ekonomi yang sama. Temuan mengenai penerimaan membantu menjelaskan mengapa 48.000 rumah tangga hispanik di Amerika Serikat bangga akan pendapatan $100.000 atau lebih di tahun 2003, dua kali lipat dari tahun 1993. Hal yang sama, persentase orang hispanik dalam pekerjaan sebagai manajer dan profesional, meskipun masih setengah dari presentase kulit putih, telah lebih dibandingkan kenaikan selama 15 tahun yang lalu. Sedangkan kulit hitam, sebagian besar meraih posisi kuat, seperti Richard Parson (CEO perusahaan AOL), Kenneth Chenault (CEO perusahaan AmEx) dan Stanley O’Neal (CEO perusahaan Merril).
Selain itu, tidak pernah sebelumnya dalam sejarah percampuran ras skala besar terjadi kenaikan tajam dalam angka perkawinan campuran. Peningkatan ini berarti bahwa pengelompokan tradisional didefinisikan kembali demi beberapa anak dengan identitas ganda.
Semua kecenderungan ini menunjukkan tantangan dan peluang bagi manajer. Perusahaan yang merumuskan dan mengimplementasikan strategi sumber daya manusia yang menggunakan keragamanan pekerja lebih mungkin untuk bertahan dan berhasil baik.
d. Globalisasi (Globalization)
Satu dari tantangan paling dramatis yang dialami perusahaan Amerika Serikat memasuki abad 21 adalah bagaimana bersaing melawan perusahaan asing, yaitu secara domestik dan luar negeri. Beberapa perusahaan Amerika telah didorong berpikir secara global, sesuatu yang tidak mudah bagi perusahaan yang terbiasa lama melakukan bisnis besar dan memperluas pasar domestik dengan sedikit persaingan luar negeri. Internet adalah bahan bakar globalisasi, dan perusahaan paling beasr terlibat secara aktif dalam pabrikasi luar negeri, joint ventura internasional, atau kolaborasi dengan perusahaan asing untuk proyek khusus. Halangan perdagangan bagi negara berkembang turun 90 persen.
Implikasi ekonomi global terhadap manajemen sumber daya manusia sangat banyak, contohnya: (1) Budaya perusahaan mendunia; (2) Merekrut pekerja global; (3) Aliansi global; (4) Tenaga kerja virtual.
e. Pembuatan Undang-undang (Legislation)
Pertumbuhan fungsi sumber daya manusia setelah tiga puluh tahun lalu dilengkapi peran pentingnya dalam menjaga perusahaan agar terhindar dari masalah
Bab 2 : Konsep Dasar Manajemen Sumberdaya Manusia
|
45hukum. Undang-undang yang dibuat oleh kongres amerika, legislatif, atau gubernur secara terus menerus diinterpretasikan dalam ratusan kasus dihadapan agen pemerintah dan pengadilan.
Keberhasilan suatu perusahaan mengelola sumber daya manusia tergantung pada tingkat kemampuan perusahaan berurusan dengan regulasi pemerintah secara efektif. Menjalankan rangka legal perlu menjaga lingkungan legal eksternal dan pengembangan sistem internal, misalnya pelatihan sebagai pengawas dan prosedur untuk keluhan, untuk memastikan pemenuhan permohonan dan memperkecil keluhan. Banyak perusahaan yang kini mengembangkan kebijakan formal mengenai pelecehan seksual dan membuka saluran-saluran administrasi internal untuk menghadapi kejadian yang diduga keras tapi tanpa bukti sebelum pekerja perlu mengajukan perkara hukum.
Pembuatan undang-undang bisa berbeda antara organisasi sektor publik (pemerintah) dan sektor privat (organisasi lainnya). Beberapa perundang-undangan hanya diaplikasikan bagi organisasi sektor publik dan beberapa dapat diaplikasikan untuk keduanya. Kenyataanya, sulit menduga praktek sumber daya manusia apa saja yang tidak dipengaruhi oleh regulasi pemerintah.
f. Pengembangan Peranan Pekerjaan dan Keluarga
Proporsi keluarga dual-career, dimana kedua suami dan istri atau pasangan bekerja, meningkat setiap tahun. Sayangnya, wanita yang mengalami beban ganda yang bekerja mengurus rumah dan bekerja untuk tugas di kantor, mencurahkan rata-rata 42 jam per minggu di kantor dan 30 jam tambahan di rumah untuk anak-anaknya. Bandingkan dengan pria, yang menghabiskan 43 jam untuk bekerja di kantor dan hanya 12 jam di rumah.
Banyak perusahaan memperkenalkan program “famili-friendly” yang memberikan perusahaan itu keunggulan bersaing di pasar tenaga kerja. Program ini adalah taktik Sumber daya manusia yang perusahaan gunakan untuk memecat dan mempertahankan pekerja dengan syarat terbaik, pria atau wanita, dan perusahaan kerap tidak memberi bayaran. Contohnya, diantara sembilan besar perusahaan akunting, setengah dari tenaga baru yang diterimanya adalah wanita, tetapi hanya 6 persen pasangan adalah wanita. Bakat utama terbuang seperti beberapa wanita yang keluar setelah pelatihan yang lama karena mereka memutukan bahwa meninggalkan pasangan 10 sampai 20 tahun memerlukan pengorbanan total kehidupan keluarga.
Perusahaan-perusahaan ini telah mulai merubah kebijakan mereka dan kelihatannya mendapatkan hasilnya. Dua perusahaan, KPMG and Ernst & Young, misalnya, sekarang mulai menyediakan layanan “Perawatan anak” dan “Perawatan Orang-orang tua”. Sejak biaya perawatan harian rata-rata perbulan $516 di tahun 2003, jenis pelayanan ini dapat membuat perbedaan besar, apakah pekerja yang memiliki anak kecil memutuskan bertahan di perusahaan atau tidak.
Ernst & Young dan Cooper & Librand memperkenalkan jadwal alternatif yang mengizinkan pekerja lebih fleksibel dalam menggunakan jam kerja mereka.
g. Kekurangan Tenaga Kerja dan Perkembangan Sektor Pelayanan
Sektor pelayanan Amerika Serikat berpengalaman dengan pertumbuhan yang lebih cepat dibandingkan sektor manufaktur sejak 40 tahun lalu. Menurut Biro Statistik Tenaga kerja, kecenderungan itu diharapkan menjadi lebih saat dekade selanjutnya. Pekerjaan di sektor pelayanan diharapkan meningkat 32 persen dari tahun 2003 sampai 2012, sementara persentase pertumbuhan dalam manufaktur mendekati nol. Kategori pertumbuhan tercepat yang diharapkan adalah bidang khusus profesional (27 persen) dan pekerjaan teknik (22 persen). Pekerjaan yang tumbuh paling cepat meminta sedikitnya dua tahun pelatihan di college. Ekspansi pekerjaan sektor publik berhubungan dengan jumlah faktor, termasuk perubahan cita rasa dan pilihan konsumen, perubahan menurut hukum dan peraturan-peraturan, memajukan sains dan teknologi yang mengurangi tugas manufaktur, dan perubahan dalam cara bisnis diorganisir dan dikelola.
Sayangnya, beberapa pekerja yang ada akan menjadi sangat tidak trampil untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan tersebut. Begitu juga, perusahaan mengeluhkan bahwa penyediaan tenaga kerja ahli berkurang dan mereka harus melengkapi para pekerja mereka dengan pelatihan dasar untuk memperbaiki kekurangan sistem pendidikan umum. Contohnya, 84 persen dari 23.000 orang melamar untuk pekerjaan di Bell Atlantic Telephon (dulunya bernama NYNEX) gagal dalam tes persyaratan. Chemical Bank melaporkan bahwa harus dilakukan wawancara kepada 40 pelamar untuk menemukan satu orang teller yang cakap. David Hearns, mantan ketua dan CEO Perusahaan Xerox, mengatakan bahwa tenaga kerja Amerika adalah orang yang tidak memenuhi persyaratan.
