i
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
CAFE KEBUN KITA
BOGOR
SKRIPSI
REHAN FAUZIYAH
H34086073
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ii
RINGKASAN
REHAN FAUZIYAH. Analisis Strategi Pemasaran Cafe Kebun Kita, Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor (dibawah bimbingan DWI RACHMINA).
Kota Bogor merupakan daerah yang mempunyai kontribusi yang cukup besar terhadap pembentukan perekonomian di Jawa Barat. Indikator yang dapat digunakan untuk melihat tingkat perkembangan perekonomian suatu daerah adalah Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Salah satu sektor ekonomi penyusunan PDRB adalah sekor perdagangan, hotel dan restoran. Setiap tahunnya terjadi peningkatan pertumbuhan usaha restoran di Kota Bogor.
Cafe Kebun Kita sebagai salah satu kafe yang menyajikan menu makanan tradisional yang terdapat di Kota Bogor. Cafe Kebun Kita beralamat di jalan Malabar 1 no 1 Bogor. Tingkat persaingan usaha antar kafe, rumah makan dan restoran di Kota Bogor semakin tinggi. Hal ini menyebabkan adanya penurunan pendapatan yang diterima Cafe Kebun Kita.
Tujuan dari penelitian ini adalah: 1). Menganalisis faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cafe Kebun Kita. 2). Merumuskan alternatif strategi pemasaran terbaik dengan memperhatikan lingkungan perusahaan di Cafe Kebun Kita.
Pemilihan lokasi di Cafe Kebun Kita dilakukan secara sengaja (purposive). Data yang digunakan adalah data primer dan data skunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data disajikan secara deskriftif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan strategi pemasaran. Analisis deskriftif kualitatif untuk mengetahui lingkungan perusahaan baik itu lingkungan internal maupun eksternal. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM
Total skor IFE yang dihasilakan sebesar 2,991. Hal ini menunjukkan bahwa kondisi internal Cafe Kebun Kita diatas rata-rata atau dinilai cenderung kuat. Faktor yang menjadi kekuatan utama restoran adalah sebagai makanan yang menawarkan Citra Rasa Indonesia, dengan nilai tertimbang tertinggi sebesar 0.274, sedangkan kelemahan utama adalah kurangnya pelatihan SDM dengan nilai tertimbang terkecil sebesar 0.052.
Dari strategi pemasaran dihasilkan tujuh alternatif strategi yang harus dilakukan perusahaan untuk mendapatkan pemasaran dan penjualan yang baik. Tujuh strategi tersebut adalah: produk, harga, promosi, tempat, orang, proses, fisik. Citarasa Indonesia, kualitas dan kesegaran yang terjaga, inovasi produk menjadi keunggulan bagi produk-produk yang ditawarkan Cafe Kebun Kita. Penyebaran iklan yang dilakukan oleh pihak manajemen cafe juga dianggap sudah cukup baik. Sedangkan yang perlu diperhatikan adalah kualitas SDM yang harus terus diberikan pelatihan dan area parkir yang harus ditambah.
iii mengatasi ancaman. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah perubahan gaya hidup masyarakat dengan nilai tertimbang sebesar 0.368. Sedangkan ancaman utama adalah tingkat persaingan dalam industri tinggi dengan nilai tertimbang terkecil sebesar 0.108.
Peluang pasar masih luas disebabkan karena adanya perubahan gaya hidup masyarakat dan pertumbuhan jumlah penduduk. Ancaman yang dihadapi oleh Cafe Kebun Kita adalah tingkat persaingan dalam industri tinggi, dikarenakan banyak usaha kafe atau restoran yang berada disekitar lokasi Cafe Kebun Kita.
Nilai total matriks IFE 2,991 dan matriks EFE sebesar 3,012 menempatkan Cafe Kebun Kita pada posisi kuadran II pada matriks IE. Posisi ini adalah posisi tumbuh dan bina, alternative strategi yang dapat dijalankan berdasarkan matriks SWOT adalah : 1) Meningkatkan voleme penjualan dengan menambah saluran distribusi seperti membuka cabang-cabang Cafe Kebun Kita dipusat perbelanjaan. 2)Peningkatan variasi produk dengan penganekaragaman menu melalui inovasi produk.3) Mengadakan pelatihan SDM untuk meningkatkan kualitas manajerial. 4). Melakukan pencatatan akuntansi dengan memanfaatkan teknologi. 5). Meningkatkan loyalitas pegawai untuk bertahan dalam persaingan industri. 6). Meningkatkan fasilitas berupa penyediaan sarana parkir dan layanan delivery khusus dengan merekrut tenaga kerja yang berkualitas serta pembuatan sertifikasi halal dari BPOM.
iv
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
CAFE KEBUN KITA
BOGOR
REHAN FAUZIYAH
H34086073
Sripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
v Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Café Kebun Kita Bogor
Nama : Rehan Fauziah Harahap
NIM : H34086073
Menyetujui, Pembimbing
Ir. Dwi Rachmina M.Si NIP. 19631227 199003 2 001
Mengetahui,
Kepala Departemen Agribisnis
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, Ms NIP. 19580908 198403 1 002
vi
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Cafe Kebun Kita Bogor” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Agustus 2011
vii
RIWAYAT HIDUP
Saya dilahirkan di Medan pada tanggal 30 Januari 1987. Saya adalah anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Nuzirwan Harahap dan Ibu Chairani.
viii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Tuhan yang Maha Esa atas segala berkat dan karunianya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Cafe Kebun Kita Bogor ”. Strategi Pemasaran saat ini di butuhkan Cafe Kebun Kita untuk dapat bertahan menghadapi persaingan usaha.
Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan pemasaran dengan menggunakan konsep bauran pemasaran dengan menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kegiatan usaha untuk merumuskan strategi pemasaran yang tepat bagi kegiatan usaha. Penulisan skripsi ini merupakan hasil penelitian yang dilaksanakan di Cafe Kebun Kita Bogor.
Namun demikian sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Saya mengharapkan hasil dari skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak khususnya Cafe Kebun Kita
Bogor, Agustus 2011
i
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulisan skripsi Analisis Strategi Pemaran Cafe Kebun Kita, Bogor dapat terselesaikan dengan adanya bantuan dan dorongan dari berbagai pihak, untuk itu saya sebagai penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ir. Dwi Rachmina, M.Si selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan arahan, waktu, kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi. 2. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen penguji pada saat sidang yang telah
memberikan bimbingan dan arahannya dalam penulisan skripsi.
3. Yanti Nuraeni Muflihk, SP, Mabuss selaku dosen penguji akademik pada saat sidang yang dengan masukannya membantu untuk perbaikan skripsi.
4. Ayahanda, Ibunda, dan ketiga saudara yang selalu kucintai. Terima kasih atas perhatian, kasih sayang yang tulus, arahan, dukungan, semangat, motivasi dan doanya serta material yang telah diberikan selama ini.
5. Pihak manajemen Cafe Kebun Kita atas waktu, informasi, kesempatan dan dukungan yang telah diberikan.
6. Seluruh dosen dan staf di Program sarjana Penyelenggaraan Khusus, departemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor, terima kasih atas bimbingan, didikan arahan dan semangat yang selalu diberikan kepada penulis.
7. Rekan-rekan mahasiswa Agribisnis, teman-teman dan semua pihak yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini.
Bogor, Agustus 2011
ii
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... iv
DAFTAR GAMBAR ... v
DAFTAR LAMPIRAN ... vi
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 4
1.3 Tujuan penelitian ... 5
1.4 Manfaat Penelitian ... 6
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 7
2.1 Karakteristik Bisnis Usaha Kafe ... 7
2.2 Analisis Strategi Pemasaran Produk Makanan ... 8
2.3 Metode Perumusan Strategi ... 10
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 13
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 13
3.1.1 Konsep Pemasaran ... 13
3.1.2 Pemasaran Jasa ... 17
3.1.3 Tujuan Pemasaran ... 17
3.1.4 Manajemen Strategis Pemasaran ... 18
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan ... 20
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 27
IV. METODE PENELITIAN ... 29
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29
4.2 Jenis dan Sumber Data ... 29
4.3 Teknik Pengumpulan Data ... 29
4.4 Metode Pengolahan Data ... 30
iii
4.4.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ... 31
V. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN ... 40
5.1 Sejarah dan Perkembangan Cafe Kebun Kita ... 40
5.2 Visi dan Misi Cafe Kebun Kita ... 41
5.3 Struktur Organisasi Cafe Kebun Kita ... 42
5.4 Kegiatan Operasional dan Budaya Kerja Cafe Kebun Kita ... 44
VI. STRATEGI PEMASARAN CAFE KEBUN KITA ... 46
6.1 Analisis Lingkungan Internal ... 46
6.1.1 Pasar dan Pemasaran ... 46
6.1.2 Keuangan ... 53
6.1.3 Kegiatan Produksi-Operasi ... 55
6.1.4 Sumber Daya Manusia ... 58
6.1.5 Sistem Informasi Manajemen ... 59
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 60
6.2.1 Lingkungan Makro ... 61
6.2.2 Lingkungan Mikro ... 64
6.2.3 Lingkungan Industri ... 66
6.3 Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... 70
6.3.1 Tahap Masukan... 70
6.3.2 Tahap Pencocokan ... 73
6.3.3 Tahap Keputusan ... 78
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 80
7.1 Kesimpulan ... 80
7.2 Saran ... 81
DAFTAR PUSTAKA ... 82
iv
DAFTAR TABEL
Halaman 1. Perkembangan Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Menurut Lapangan
Usaha Tahun 2007-2008 Atas dasar Harga Kontan 2000 ... 2
2. Perkembangan Restoran, Kafe dan Rumah Makan di Kota Bogor Berdasarkan Jenis Hidangan yang disajikan pada Tahun 2005- 2008 ... 3
3. Restoran dan Kafe yang Menjadi Pesaing Cafe Kebun Kita ... 4
4. Jenis dan Sumber data ... 30
5. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan ... 32
6. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan ... 33
7. Matriks EFE ... 35
8. Matriks IFE ... 35
9. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ... 39
10. Jumlah Karyawan Cafe Kebun Kita Berdasarkan Jabatan Fungsional ... 59
11. Analisis Faktor Internal Cafe Kebun Kita ... 60
12. Data Inflasi di Indonesia tahun 2005-2008 ... 61
13. Perkembangan dan laju Pertumbuhan PDRB Per Kapita Kota Bogor Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2003-2006 ... 63
14. Pemasok-Pemasok Pada Cafe Kebun Kita ... 64
15. Perkembangan Jumlah Penduduk Kota Bogor dari Tahun 2004-2008 ... 66
16. Analisis Faktor Eksternal Cafe Kebun Kita ... 70
17. Hasil Analisis Matriks IFE ... 71
18. Hasil Analisis Matriks EFE ... 73
v
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ... 20
2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 28
3. Model Matriks IE (David 2006) ... 36
4. Matriks SWOT ... 38
5. Struktur Organisasi Cafe Kebun Kita ... 43
vi
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1. Daftar Pertanyaan Wawancara Untuk Perusahaan ... 85
2. Kuesioner Penelitian ... 94
3. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Penentuan Bobot dan Rating ... 97
4. Kuesioner Penelitian untuk Penilaian Attractiveness Score (AS) Alternatif Strategi Pemasaran Cafe Kebun Kita, Bogor ... 105
5. Service Sequence (Pola Urutan Service) Cafe Kebun Kita ... 108
6. Gambar Menu-Menu dan Promo Cafe Kebun Kita. ... 111
7. Event-Event yang Diadakan di Cafe kebun Kita ... 112
8. Penilaian Responden Terhadap Faktor Internal Cafe Kebun Kita ... 113
1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Bogor merupakan kota yang berbatasan langsung dengan Kota Jakarta yang merupakan Ibu Kota Negara Republik Indonesia. Pada saat ini maupun masa yang akan datang, Kota Bogor akan semakin mempunyai posisi yang sangat strategis dalam mendukung berbagai pelayanan dan pengembangan Ibu Kota RI tersebut. Kota Bogor akan semakin strategis sebagai kota pengimbang ( trickling down efect) untuk mengurangi tekanan penduduk beserta aktifitasnya dari DKI Jakarta.
Jumlah penduduk merupakan salah satu potensi bagi pengembangan Kota Bogor. Sebagai daerah yang berbatasan dengan Ibukota, Bogor merupakan pilihan masyarakat untuk bertempat tinggal dan berisitirahat setelah seharian bekerja di Ibukota Jakarta. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik tahun 2009, jumlah penduduk Kota Bogor sebanyak 924.840 jiwa. Dengan jumlah penduduk sebanyak ini membawa berbagai dampak penting bagi kehidupan sosial ekonomi masyarakat. Salah satu kebutuhan masyarakat Kota Bogor adalah konsumsi pangan, kebutuhan akan pangan akan meningkat seiring meningkatnya jumlah penduduk di Kota Bogor.
Kota Bogor merupakan daerah yang mempunyai kontribusi yang cukup besar terhadap pembentukan perekonomian di Jawa Barat. Indikator yang dapat digunakan untuk melihat tingkat perkembangan perekonomian suatu daerah adalah Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Salah satu sektor ekonomi penyusunan PDRB adalah sekor perdagangan, hotel dan restoran. Kegiatan yang termasuk dalam sektor restoran seperti bar, kantin, cafe tenda, warung kopi, rumah makan, warung nasi, warung sate, catering dan lain-lain. Perkembangan Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor tahun 2007 dan 2008 dapat dilihat pada Tabel 1.
2 Tabel 1. Perkembangan Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Menurut
Lapangan Usaha Tahun 2007-2008 Atas dasar Harga Kontan 2000
NO Sektor Ekonomi
Jumlah Pertumbuhan
(%) Tahun 2007 Tahun 2008
1 Pertanian, Peternakan,
Kehutanan dan Perikanan
12.717,26 13.121,58 3,18
2 Pertambangan dan Penggalian 118,31 120,53 1,88
3 Industri Pengolahan 1.126.541,95 1.197.768,02 6,32
4 Listrik, Gas dan Air Bersih 128.090,57 136.829,56 6,82
5 Bangunan 288.023,99 299.804,17 4,09
6 Perdagangan, Hotel dan
Restoran
1.205.111,94 1.267.518,19 5,18
7 Pengangkutan dan Komunikasi 394.451,07 422.723,25 7,17
8 Keuangan, Persewaan dan Jasa
Perusahaan
560.780,48 602.517,87 7,44
9 Jasa-Jasa 296.907,60 312.418,61 5,22
PJumlah 4.012.743,17 4.252.821,78 5,98
Sumber: BPS Kota Bogor (2010)
Pada Tabel 1, dapat dilihat bahwa pada tahun 2008 terjadi kenaikan pendapatan pada sektor perdagangan, hotel dan restoran, hal ini diimbangi dengan kenaikan jumlah restoran dan rumah makan yang ada di Kota Bogor. Setiap tahunnya terjadi kenaikan jumlah usaha restoran di Kota Bogor, kenaikan ini dapat terlihat pada Tabel 2.
3 ruang atau desain restoran dengan nuansa tradisonal. Desain restoran yang disesuaikan dengan ciri khas dan kebudayaan daerah tertentu. Selain itu bisnis restoran tradisional memiliki peluang yang sangat besar untuk terus berkembang. Tabel 2. Perkembangan Restoran, Kafe dan Rumah Makan di Kota Bogor
Berdasarkan Jenis Hidangan yang disajikan pada Tahun 2005-2008
Jenis Hidangan Jumlah (Unit) Pertumbuhan
(%)
2005 2006 2007 2008
Indonesia 83 87 92 97 5,32
Internasional 37 38 40 41 3,48
Oriental 35 36 40 47 10,48
Kontinental 40 43 45 50 7,75
Jumlah 195 204 217 235 6,42
Sumber: Dinas Pariwisata dan kebudayaan Kota Bogor (2008)
Berdasarkan Tabel 2, perkembangan Restoran, Kafe dan Rumah Makan dengan jenis hidangan menu Indonesia pada tahun 2008 mengalami peningkatan, pertumbuhan restoran dengan menu masakan tradisional/ Indonesia sebesar 5,32 persen. Dengan kata lain restoran, kafe dan rumah makan yang menyediakan jenis hidangan menu Indonesia masih diminati masyarakat di Kota Bogor.
Cafe Kebun Kita sebagai salah satu kafe yang menyajikan menu makanan tradisional yang terdapat di Kota Bogor. Kafe ini menyajikan masakan-masakan tradisional yang bercita rasa khas sunda. Menu utama dari kafe ini adalah nasi timbel bakar dan sop buntut goreng. Cafe Kebun Kita cukup dikenal di wilayah Bogor. Konsumen yang datang ke kafe ini beragam, dari mulai orang tua yang sangat menyukai makanan tradisional hingga para remaja yang juga sangat menggemari masakan dan suasana di Cafe Kebun Kita.
4 1.2 Perumusan Masalah
Cafe Kebun Kita merupakan salah satu kafe yang berada di Kota Bogor. Lokasi kafe yang berada di Jalan Malabar 1 No 1 Bogor, tepat di depan pintu masuk Supermarket Gaint Pangrango Plaza, memudahkan para konsumen baik penduduk asli maupun wisatawan untuk menuju Cafe Kebun Kita. Menu utama yang ditawarkan kafe ini terdiri dari menu tradisional dan kontinental.
Tingkat persaingan usaha antar kafe, restoran dan rumah makan di Kota Bogor semakin tinggi. Hal ini menyebabkan adanya penurunan penjualan pada Cafe Kebun Kita, penurunan penjualan terlihat dari turunnya pendapatan yang diterima Cafe Kebun Kita pada hari-hari kerja (senin-jumat). Berdasarkan wawancara dengan pihak Cafe Kebun Kita, penurunan penjualan yang dialami pada bulan Juni-September 2010 sebesar 17 persen per bulan. Hal ini dapat diketahui berdasarkan pendapatan per hari yang diterima kafe ini sebesar Rp 1.800.000,00 perhari menjadi Rp. 1.500.000,00 perhari. Oleh karena itu pemilik Cafe Kebun Kita khawatir penjualan produk-produknya semakin lama akan semakin menurun, sehingga akan mempengaruhi pendapatan yang diterima.
Pemilik Cafe Kebun Kita berkeinginan kafenya akan dapat bersaing dengan kafe, restoran dan rumah makan tradisional maupun modern yang semakin banyak bermunculan. Saat ini yang menjadi pesaing utama dari Cafe Kebun Kita adalah restoran maupun kafe yang ada disekitar Cafe Kebun Kita atau wilayah jalan Malabar. Restoran dan kafe yang menjadi pesaing Cafe Kebun Kita dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Restoran dan Kafé yang Menjadi Pesaing Cafe Kebun Kita
No Nama Restoran Menu Utama Alamat
1 Cafe Rehat Nasi Timbel Jl. Malabar
2 Obonk Steak Steak ayam crispy Jl. Malabar
3 Warung Sop dan Soto MbaPAr Sop daging dan soto ayam Jl. Malabar
5 Keinginan untuk mengembangkan usahanya ini menuntut pemilik Cafe Kebun Kita untuk memikirkan bagaimana strategi pemasaran yang tepat diterapkan. Pemilik kafe menyadari bahwa strategi pemasaran produk saat ini sangat dibutuhkan untuk mempertahankan posisinya di industri jasa makanan dan mengedepankan semua keunggulan yang dimiliki. Pemilik harus menghindari segala ancaman yang dapat membahayakan kelangsungan kafe dan dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk mempertahankan posisi kafe dalam industri.
Lingkungan usaha yang dihadapi Cafe Kebun Kita dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal perusahaan adalah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada Cafe Kebun Kita, sedangkan kondisi eksternal terdiri dari peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Cafe Kebun Kita dalam menjalankan usahanya. Lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan adalah banyaknya pesaing sehingga perusahaan harus mampu memanfaatkan peluang yang ada. Dalam memformulasikan strategi pemasaran, dibutuhkan pengoptimalan dari kekuatan, meminimalisasikan kelemahan, memanfaatkan peluang yang ada dan juga menghindari ancaman yang dapat mengganggu jalannya usaha Cafe Kebun Kita, maka diperlukan strategi pemasaran.
Berdasarkan uraian diatas perumusan masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Faktor-faktor internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi usaha Cafe Kebun Kita?
2. Strategi pemasaran seperti apakah yang harus diterapkan pada Cafe Kebun Kita?
1.3 Tujuan penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah di uraikan, maka tujuan penelitian adalah:
1. Menganalisis faktori lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cafe Kebun Kita.
6 1.4 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini bermanfaat bagi semua pihak, baik bagi pemilik kafe, penulis maupun pembaca.
1. Bagi pemilik Cafe Kebun Kita, hasil penelitian diharapkan dapat menjadi pertimbangan dalam penyusunan strategi pemasaran, agar dapat meningkatkan jumlah konsumennya.
2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk menambah pengetahuan dan mengimplementasikan ilmu-ilmu yang didapatkan selama kuliah.
3. Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai penerapan strategi pemasaran.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Karakteristik Bisnis Usaha Kafe, Restoran dan Rumah Makan
Bisnis Kafe, restoran dan rumah makan merupakan usaha yang sangat menarik dan menjanjikan. Beberapa pebisnis restoran bahkan berani menyebutkan bahwa laba bisnis ini sangat besar1
Bisnis kafe, restoran dan rumah makan selalu berubah, kompleks dan bukan tidak mungkin bisa mengalahkan banyak pendatang baru yang tidak siap secara tak terduga. Banyak perusahaan makanan pendatang baru yang mencoba membuka usaha di bidang ini tutup atau bangkrut dalam tahun pertamanya. Hal ini terjadi karena pendatang baru tersebut tidak mampu bertahan dan bersaing dengan usaha sejenis di sekitarnya. Untuk mampu bertahan dan bersaing dengan usaha sejenis pengusaha kafe, restoran dan rumah makan harus mampu menciptakan makanan yang mempunyai ciri khas, penyajian yang menarik, serta suasana tempat yang nyaman dan harus mampu menciptakan ke unikan baik pada produk maupun pelayanan serta fasilitas yang mendukung. Untuk itu dibutuhkan sebuah konsep manajemen strategi agar bisnis kafe, restoran dan rumah makan dapat bertahan dan berkembang diwaktu yang akan datang.
. Dewasa ini sektor bisnis makanan semakin berkembang. Untuk sukses, pengelola kafe, restoran dan rumah makan harus mampu bersaing dengan usaha sejenis lainnya. Pengelola kafe, restoran dan rumah makan menawarkan banyak pilihan untuk menarik pengunjung. Salah satunya dengan menawarkan suasana kafe yang menarik. Konsep kafe, restoran dan rumah makan tradisional yang saat ini sangat digemari pengunjung. Kafe, restoran dan rumah makan tradisonal selain menawarkan jenis menu masakan tradisonal juga menawarkan suasana pedesaan. Dengan alunan musik dan tata ruangan yang disesuaikan.
Bisnis kafe memiliki risiko yang sangat besar. Risiko yang biasanya dihadapi dalam bisnis kafe terdapat dalam produksinya. Untuk unggul dalam pemasaran
1
8 produknya, pengelola kafe harus mengutamakan kualitas dari produknya. Untuk itu pengelola kafe diharuskan untuk menggunakan bahan-bahan yang segar dan alami. Dengan penggunaan bahan-bahan dasar yang segar dan alami bukan tidak mungkin akan menjadi risiko bagi kafe. Apabila dalam satu hari bahan-bahan dasar tersebut tidak digunakan atau tidak habis terpakai maka bahan-bahan tersebut tidak akan dapat digunakan lagi pada hari berikutnya, dikarenakan pengelola kafe harus mampu menjaga kesegaran produk yang akan diolah.
Selain risiko produksi, risiko harga menjadi ancaman bagi pebisnis kafe. Dengan terjadinya kenaikan harga-harga bahan baku produksi akan menjadi kekhawatiran bagi pengelola kafe. Pengelola tidak dapat menaikkan harga menu-menu masakan yang ditawarkannya tanpa mempertimbangkannya terlebih dahulu, karena akan membuat konsumen beralih ke kafe lain. Dengan kenaikan harga bahan baku produksi, pengelola harus mampu memikirkan cara untuk menutupi kenaikan harga bahan baku tersebut tanpa menaikkan harga menu-menu yang ditawarkan. Dengan cara ini biasanya pengelola kafe memotong keuntungan yang biasanya diterima.
2.2 Analisis Strategi Pemasaran Produk Makanan
9 Lasagna Gulung Bogor. Maulina (2009) Strategi Pengembangan Usaha Pada Death By Chocolate & Spageti Restaurant Kota Bogor
Penelitian-penelitian tersebut menggunakan konsep bauran pemasaran. Pada penelitian Ridwansyah (2008), Robiah (2009), Sari (2008), Defieta (2009), Maulina (2009) menggunakan bauran pemasara 4P, yaitu produk, harga, tempat, dan promosi. Sedangkan pada penelitian Ningsih (2009), Nugroho (2009), Ratnasari (2009) menggunakan konsep bauran pemsaran 7P, yang menanmbahkan orang, bukti fisik, dan proses sebagai komponen pemasarannya.
Perbedaan konsep pemasaran 4P atau 7P sebenarnya terletak pada produk yang dipasarkan. Penggunaan 4P dilakukan untuk penjualan produk sedangkan 7P untuk penjualan produk dan jasa. Kafe, rumah makan atau restoran sebaiknya menggunakan konsep 7P untuk pemasarannya. Karena selain menjual produk kafe, rumah makan atau restoran juga menjual jasa. Jasa atau pelayanan merupakan suatu kinerja penampilan tidak berwujud, lebih dapat dirasakan, serta konsumen lebih dapat merasakan langsung dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Pertumbuhan jasa sangat tergantung pada penilain pelanggan terhadap kinerja yang ditawarkan dan diberikan oleh pihak penyedia jasa, untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.
Pemasaran dalam suatu perusahaan menghasilkan kepuasan konsumen serta kesejahteraan dalam jangka panjang untuk menghasilkan laba. Pada rumah makan atau restoran memberikan pelayanan merupakan hal yang penting selain kualitas produk. Untuk itu pengelola restoran harus mampu memberika pelayanan yang maksimal agar konsumen tertarik untuk berkunjung kembali.
10 Produk merupakan komponen yang paling penting dalam pemasaran, pengelola rumah makan harus mampu berkreasi dengan produk yang dijual atau ditawarkan. Produk harus berkualitas baik untuk dapat bersaing, selain itu produk yang unik akan mampu bertahan dan menjadi ciri khas bagi restoran, hal ini terlihat pada penelitian Defieta (2009). Pada penelitian tersebut diketahui bahwa produk yang dipasarkan restoran berbentuk unik karena berbeda dari pesaing yang ada, yang dapat menjadi ciri khas restoran tersebut.
Sedangkan pada penelitian Maulina (2009) yang menjadi ciri khas yang unik bagi restoran ini adalah promosi. Promosinya yang dilakukan tidak biasa, promosi dilakukan dengan sangat unik. Kegiatan promosi yang cukup efektif untuk menarik perhatian konsumen yang diselenggarakan setiap hari jumat-minggu pada pukul 20.00 WIB yang berlangsung sekitar 10 menit, dengan cara mematikan semua lampu yang ada direstoran tersebut sehingga nuansa restoran akan sangat menyeramkan.
2.3 Metode Perumusan Strategi
Untuk merumuskan strategi dibutuhkan analisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Setiap perusahaan memilki faktor internal dan eksternal yang berbeda pula. Setelah faktor-faktor internal dan eksternal tersebut diidentifikasi maka digunakan Matriks IFE, EFE, dan SWOT untuk mengolah data-data tersebut secara deskriptif dan kuantitatif sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut
11 dengan menggunakan matriks IFE dilanjutkan dengan penggabungan faktor internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IE. Selanjutnya menggunakan matriks SWOT untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahan dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman. Kemudian menggunakan matriks QSPM sebagai alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif.
Sedangkan pada penelitian Ridwansyah (2008) alat analisis yang digunakan adalah AHP, alasan peneliti penggunaana metode AHP untuk mengidentifikasi permasalahan yang ditemukan dan kriteria-kriteria atas jawaban yang dibutuhkan, kemudian disederhanakan dalam pemecahan masalah-masalah tersebut hingga aspek yang paling sederhana. Metode AHP memungkinkan untuk menggunakan instrument intuisi sebagai input utama, namun intuisi yang digunakan berasal dari pengambil keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah yang dihadapi.
Data dan informasi yang diperoleh diolah dan dianalisis. Tujuannya untuk menyederhanakan data yang terkumpul dari hasil pengisian kuesioner oleh responden, menyajikannya dalam susunan yang baik dan rapi untuk dianalisis. Pengolahan data diperlukan untuk menterjemahkan angka-angka yang didapat dari hasil penelitian maupun menjawab tujuan penelitian. Analisis terhadap faktor-faktor tersebut harus sesuai dengan tujuan pemasaran perusahaan, dan pemilihan alternatif bauran pemasaran dilakukan dengan Metode Proses Hierarki Analisis (analitycal Hierarchy Process-AHP). Berdasarkan kerangka kerja AHP penelitian ini diawali
dengan pengumpulan data dan informasi melalui wawancara dengan pihak pengelola rumah makan sebagai pengambil keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah yang dihadapi.
12 bobot elemen pada tingkat dibawahnya dan pada akhirnya metode AHP dapat digunakan untuk menghitung bobot pada setiap level untuk penilaian tujuan seluruhnya. Kemudian data hasil kuesioner yang diperoleh dari responden diproses.
13
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis yang melandasi penelitian ini dibangun dari Konsep Pemasaran, Pemasaran Jasa, Tujuan Pemasaran, Manajemen Strategi Pemasaran, Analisis Lingkungan Perusahaan.
3.1.1 Konsep Pemasaran
Pemasaran merupakan suatu proses sosial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan produk lain (Kotler, 2002). Peranan pemasaran saat ini tidak hanya menyampaikan produk atau jasa hingga ketangan konsumen tetapi juga bagaimana produk atau jasa tersebut dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menghasilkan laba.
Konsep pemasaran menegaskan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan adalah perusahaan harus menjadi lebih efektif dibandingkan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih (Kotler, 2002). Konsep pemasaran berdiri diatas empat pilar yaitu pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, mengkoordinasikan semua aktivitas yang akan mempengaruhi pelanggan dan menghasilkan laba dengan memuaskan pelanggan. Proses pemasaran terkait dengan tujuan pemasaran yang ingin dicapai melalui strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan.
14 Didalam memasarkan sebuah produk dan jasa dibutuhkan bauran pemasaran. Bauran pemasaran adalah campuran dari variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan, yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran (Kotler, 2002). Bauran pemasaran yang terdiri dari bauran produk, bauran harga, bauran tempat, bauran orang, bauran fisik, bauran proses dan bauran promosi digunakan oleh perusahaan untuk membangun sebuah strategi fungsional pemasaran yang efektif.
a. Bauran Produk
Produk merupakan tawaran nyata terhadap pasar. Produk dapat mencakup apa saja yang dapat ditawarkan benda-benda fisik, jasa, manusia, tempat, organisasi dan gagasan. Bauran produk merupakan wujud penawaran perusahaan kepada pasar yang mencakup kualitas, rancangan, bentuk, merk, dan kemasan produk.
b. Bauran Harga
Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan suatu produk. Harga merupakan satu-satunya elemen yang menghasilkan pendapatan, sedangkan elemen-elemen lain membutuhkan biaya. Harga juga merupakan bauran pemasaran yang paling penting karena sebanding dengan penawaran nilai kepada pelanggan, jika tidak pembeli akan berpaling keproduk pesaing. Beberapa faktor penentu harga yang harus dipertimbangkan adalah mengenal permintaaan produk dan pesaing, target pasar yang hendak dicapai, startegi bauran pemasaran, produk baru, reaksi pesaing, biaya produksi dan kebijakan atau peraturan yang ditentukan oleh pemerintah
c. Bauran Promosi
15 didapatkan hasil yang maksimal pula. Untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan bauran promosi (Promotion-Mix) yang terdiri atas 5 komponen utama, yaitu:
1. Periklanan adalah tiap-tiap bentuk penyajian dan promosi bukan pribadi yang dibayar, mengenai gagasan atau barang oleh sponsor yang teridentifikasi.
2. Promosi penjualan adalah insentif jangka pendek untuk meningkatkan pembelian atau penjualan suatu produk dimana pembelian diharapkan dilakukan sekarang. Kegiatan promosi yang termasuk kedalam promosi penjualan misalnya pemberian kupon, obral, kontes, pameran, dan lain-lain.
3. Hubungan masyarakat bertujuan membangun hubungan yang baik dengan publik perusahaan dengan menghasilkan publisitas yang menyenangkan, menumbuhkan suatu citra perusahaan yang baik, menangani atau menghilangkan isu-isu, cerita dan peristiwa yang tidak menyenangkan. Humas atau Public Relation merupakan suatu konsep yang menggunakan banyak sarana seperti siaran pers, publikasi produk, komunikasi perusahaan, penyuluhan, dan lain-lain.
4. Penjualan perorangan, interaksi langsung dengan calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan atau menerima pesanan. Penjualan perorangan merupakan alat yang paling efektif dalam membangun preferensi, keyakinan, dan tindakan pembeli.
5. Pemasaran langsung dengan penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat-alat penghubung non personal lainnya untuk berkominikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan langsung dari pelanggan tertentu atau calon pelanggan.
d. Bauran Tempat
16 berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan serta membawa sebagian produk ke pasar agar produsen bekerjasama dengan perantara. Tiga jenis saluran pemasaran, antara lain:
1. Saluran komunikasi (communication channels) digunakan untuk menyerahkan dan menerima pesan dari pembeli sasaran. Saluran komunikasi dapat melalui surat kabar, majalah, radio, televisi, iklan, poster, telepon, internet, dan lain-lain. 2. Saluran distribusi digunakan untuk menyerahkan produk fisik atau jasa kepada
pembeli atau pengguna yaitu pergudangan, sarana transportasi dan berbagai saluran dagang seperti distributor, grosir, dan pengecer.
3. Saluran penjualan digunakan untuk mempengaruhi transaksi dengan pembeli potensial. Saluran ini tidak hanya mencakup distributor dan pengecer melainkan bank-bank dan perusahaan asuransi yang memudahkan transaksi.
e. Bauran Proses
Metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. Proses yang desainnya buruk akan menggangu pelanggan karena keterlambatan, birokrasi, dan penyampaian jasa yang tidak efektif.
f. Bauran Orang
Orang diartikan sebagai karyawan dan kadang-kadang pelanggan lain yang terlibat dalam proses produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut.
g. Bauran Fisik
17 3.1.2 Pemasaran Jasa
Menurut Kotler (2002), jasa adalah setiap tindakan atau kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak terwujud (intangible) dan tidak mengakibatkan kepemilikan sesuatu. Produk jasa bisa berhubungan dengan produk fisik maupun tidak. Jasa memiliki empat karakteristik utama yang sangat mempengaruhi desain program pemasaran (Kotler 2002) yaitu : 1. Tidak berwujud (intangible)
Berbeda dengan produk fisik, jasa tidak terlihat, dirasa, diraba, didengar, atau dicium sebelum membeli. Oleh karena itu tugas penyedia jasa adalah untuk mengelola bukti tersebut dan mewujudkan sesuatu yang tidak terwujud. Pemasar jasa harus mampu mengubah jasa yang tidak terwujud menjadi manfaat yang konkrit.
2. Tidak terpisahkan (inseparability)
Biasanya jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara bersamaan. Jika seseorang memberikan jasa maka penyedianya adalah bagian dari jasa tersebut. Konsumen juga hadir pada saat jasa dihasilkan, interaksi penyedia konsumen merupakan ciri khusus pemasaran jasa.
3. Bervariasi (variability)
Jasa bervariasi bergantung pada siapa yang memberikannya, kapan dan dimana diberikan.
4. Tidak tahan lama (perishability)
Jasa tidak dapat disimpan atau mudah musnah sehingga tidak dapat dijual pada masa yang akan datang.
3.1.3 Tujuan Pemasaran
Menurut Rangkuti (2002) tujuan kegiatan pemasaran adalah :
18 2. Perusahaan dapat menjelaskan secara detail mengenai semua kegiatan yang
berhubungan dengan pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai kegiatan, mulai dari penjelasan mengenai produk, desain produk, promosi produk, pengiklanan produk, komunikasi kepada konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ketangan konsumen dengan tepat.
3.1.4 Manajemen Strategis Pemasaran
Menurut David (2008), manajemen strategis dapat didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam defenisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Terdapat tiga tahapan dalam strategis (David, 2008) yaitu: 1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Tahap formulasi strategi terdiri dari: a) analisis lingkungan b) tahap pencocokan c) tahap keputusan
2. Implementasi Strategi
19 pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategis adalah a) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, b) mengukur kinerja, dan c) mengambil tindakan korektif.
Dalam perumusan strategi dibutuhkan kerangka kerja yang komprehensif. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, seperti pada Gambar 1.
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari matriks EFE, IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang disebut sebagai tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan startegi. Tahap 2 disebutkan tahap pencocokan (marketing stage), fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatife yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks SWOT, SPACE, BCG, IE dan Matriks Grand Strategy. Tahap 3 disebut tahap keputusan (decision stage), menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). QSPM menngunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang di defenisikan pada tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif, oleh karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
20 mendukung strategi, menyesuaikan proses produksi dan mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif.
Gambar 1. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Sumber : David, 2006
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai suatu perusahaan tergantung bagaimana perusahaan tersebut menganalisis bisnis mereka. Perusahaan menyadari bahwa lingkungan selalu mengalami perubahan. Untuk itu, perusahaan harus mampu beradaptasi terhadap perubahan tersebut. Lingkungan bisnis dibagi menjadi dua lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dibagi dalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, serta lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan.
3.1.5.1 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan (Strenght) adalah semua potensi yang dimiliki perusahaan yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Kelemahan (Weakness) adalah segala keterbatasan dan
TAHAP 1: TAHAP MASUKAN
Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif/ persaingan (CPM) Faktor Internal (E)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Threats- Matriks Matriks Matriks Matriks opportunities- Strategies Boston Eksternal Grand weaknesses- Position and Consulting Internal (IE) Strategy strength Action Group (BCG)
Evaluation (SPACE)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
21 kekurangan yang dimiliki oleh perusahaan dan harus terus diperbaiki agar mampu bersaing di pasar. Secara pendekatan fungsional lingkungan internal perusahaan terdiri dari: pasar dan pemasaran, keuangan dan akuntansi, kegiatan produksi operasi, sumber daya manusia dan sumber daya informasi.
1. Pasar dan Pemasaran
Agar posisi produk di pasar sesuai dengan yang diharapkan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, promosi, harga produk, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
a). Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah (Rangkuti, 2002). Pasar terdiri dari banyak pembeli yang berbeda dalam beberapa hal, misalnya keinginan, kemampuan keuangan, lokasi, sikap pembelian dan praktek-praktek pembeliannya. Berdasarkan perbedaan ini dapat dilakukan segmentasi pasar. Beberapa aspek utama untuk mensegmentasikan pasar yaitu aspek geografis, demografis, psikografis, dan perilaku. b). Target Pasar
Menetapkan target pasar atau sasaran adalah tindakan mengevaluasi dan membandingkan kelompok yang diidentifikasi, kemudian memilih salah satu atau beberapa diantaranya sebagai calon target dengan potensi paling besar.
c). Posisi Pasar
Penetapan posisi pasar adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (diantara para pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Setelah perusahaan memutuskan segmen mana yang akan dimasuki, selanjutnya diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut.
2. Keuangan dan Akuntansi
22 modal tambahan, hubungan baik dengan penanaman modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal.
3. Kegiatan Produksi-Operasi
Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.
4. Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.
5. Sistem Informasi Manajemen
Penelitian strategi perlu menganalisis berbagai segi dari sistem informasi manajemen, antara lain yaitu aspek-aspek softwere, hardwere, dan brainwere, selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.
3.1.5.2 Lingkungan Eksternal
23 dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya.
1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada diluar perusahaan secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor politik, teknologi, ekonomi, dan sosial. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. a. Faktor Politik
Arah kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah: • Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan
• Peraturan tentang perdagangan luar negeri • Stabilitas pemerintahan
• Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja • Sistem perpajakan
b. Faktor Ekonomi
24 c. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Hal yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan, dan etnis. Contohnya adalah seandainya sikap sosial berubah, permintaan untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan, dan sebagainya juga dapat berubah. Seperti kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis. Seandainya faktor sosial berubah, permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lain dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu diperhatikan, misalnya:
• Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja • Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya
25 2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro adalah lingkungan yang berpengaruh secara langsung terhadap operasional perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing.
a. Pemasok
Pemasok adalah perusahaan bisnis dan perorangan yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan pesaingnya untuk memproduksi barang dan jasa tertentu (Kotler, 2002).
b. Pelanggan
Pelanggan menurut Kotler (2002) dibagi menjadi lima jenis pasar pelanggan seperti pasar konsumen, pasar produsen, pasar penjual, pasar pemerintah dan pasar non laba, dan pasar internasional.
c. Pesaing
Perusahaan dalam menjalankan usahanya tidak lepas dari para pesaing. Para pesaing tersebut diidentifikasi, dimonitor, dan disiasati untuk memperoleh dan mempertahankan loyalitas dari pelanggan (Kotler, 2002).
3. Lingkungan Industri
26 a. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk.
c. Ancaman dari Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada pada suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subsitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subsitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk subsitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut: pembeli membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi, pembeli memperoleh laba yang rendah, produk industri tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli, pembeli mengancam akan melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.
e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
27 beberapa kondisi berikut terpenuhi: jumlah pemasok sedikit, produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk subsitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman yang dikutip Wheelen-Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi datang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi diantara industri yang satu dengan yang lain.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Perkembangan yang pesat pada bisnis kafe, restoran, rumah makan menimbulkan tingkat persaingan yang tinggi terutama yang dihadapi oleh Cafe Kebun Kita saat ini. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Cafe Kebun Kita dihadapkan pada berbagai masalah baik internal maupun eksternal. Perusahaan perlu menerapkan strategi pemasaran yang tepat untuk lebih memperkenalkan keberadaan produk dan meningkatkan target pasar.Dalam merumuskan strategi pemasaran harus terlebih dahulu mengetahui keadaan umum perusahaan yang mencangkup visi, misi dan lingkungan pemasaran. Lingkungan pemasaran yang dimaksud meliputi lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Pada lingkungan internal terdapat aspek pemasaran yang mencakup bauran pemasaran 7P, aspek keuangan, aspek produksi, apek sumber daya manusia, aspek informasi. Sedangkan pada lingkungan eksternal terdapat lingkungan mikro, lingkunagn makro dan lingkungan industri.
28 matriks IFE dan hasil identifikasi lingkungan eksternal akan dianalisis dengan menggunakan matriks EFE.
Analisis dengan matriks SWOT dilakukan untuk memperoleh berbagai alternatif strategi dengan menyesuaikan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Tahap terakhir merupakan pengambilan keputusan alterbatif strategi terbaik dengan menggunakan matriks QSPM sehingga dihasilkan satu strategi yang menjadi prioritas perusahaan. Secara singkat kerangka pemikiran operasional penelitian dapat disajikan dalam Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
Permasalahan yang dihadapi yaitu tingkat persaingan dalam bisnis Cafe yang semakin tinggi
Matriks IFE Analisis Lingkungan Internal :
1. Apek Pasar dan pemasaran (bauran pemasaran 7P) 2. Aspek Keuangan 3. Aspek Produksi 4. Apek Sumber Daya
Manusia 5. Aspek Informasi
Matriks EFE Analisis Lingkungan Eksternal :
1. Lingkungan Makro 2. Lingkungan Mikro 3. Lingkungan Industri Analisis Lingkungan Perusahaan
Matriks IE
Matriks SWOT
29
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Cafe Kebun Kita yang berlokasi di Jalan Malabar 1 No.1 (samping Pangrango Plaza) Kota Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Cafe Kebun Kita merupakan salah satu cafe yang menawarkan menu masakan tradisional Indonesia dan memiliki lokasi usaha yang strategis.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dengan melakukan studi kasus di Cafe Kebun Kita. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan dan data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden pilihan yaitu pemilik, manajer operasional Cafe Kebun Kita dan karyawan Cafe Kebun Kita. Responden tersebut adalah pihak yang memahami strategi pemasaran.
Data sekunder merupakan data pendukung dari data primer yang diperoleh dan studi literatur yang terkait seperti Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor, penelitian terdahulu, LSI Bogor, berbagai situs internet dan bahan pustaka lain yang relevan. Adapun jenis dan sumber data dapat dilihat pada Tabel 4.
4.3 Teknik Pengumpulan Data
Dalam pelaksanaan penelitian ini, teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah:
1. Teknik Wawancara: melakukan wawancara dengan pemilik, manajer operasional Cafe Kebun Kita serta karyawan kafe untuk mendapatkan informasi yang lengkap.
30 3. Studi Pendahuluan: mendatangi Cafe Kebun Kita untuk melakukan pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak Cafe Kebun Kita sebelum memulai penelitian dan menyusun skripsi.
4. Teknik Pengisian Kuesioner: pengisian kuesioner dilakukan oleh beberapa orang responden yaitu pihak Cafe Kebun Kita, Pemasok barang-barang ke Cafe Kebun Kita dan konsumen Cafe Kebun Kita. Pengisian kuesioner yang dilakukan konsumen dilakukan untuk faktor internal dan eksternal. Untuk faktor internal pengisian kuesioner diharapkan dapat menjadi masukan bagi Cafe Kebun Kita dalam menentukan setiap keputusan yang akan diambil.
Pemilihan responden berdasarkan pertimbangan bahwa pihak yang memiliki pengetahuan, pengalaman, dan keahlian dalam permasalahan yang berhubungan dengan strategi pemasaran Cafe Kebun Kita.
Tabel 4. Jenis dan Sumber data
No. Jenis Data Sumber Data Teknik
1. Primer Pemilik, manajer Operasional, karyawan dan konsumen Cafe Kebun Kita
• Wawancara mengenai
gambaran umum kafe dan strategi pemasaran kafe
• Pengisian kuesioner oleh responden
2. Sekunder • Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor
• Penelitian Kepustakaan
• Pengambilan data mengenai Perkembangan Restoran, Kafe dan Rumah Makan di Kota Bogor Berdasarkan Jenis Hidangan yang disajikan pada Tahun 2005-2008
• Literatur lain yang berkaitan dengan topik penelitian • Internet
• Perpustakaan IPB dan Fakultas
4.4 Metode Pengolahan Data
31 perusahaan, studi literatur dan penyebaran kuesioner. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks faktor internal (matriks IFE) dan matriks faktor eksternal (matriks EFE), matriks IE, matriks SWOT dan QSPM.
4.4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan yang diharapkan, kegiatan pemasaran, sumberdaya manusia, produksi/operasi, keuangan dan akuntansi, serta teknologi yang digunakan perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan.
4.4.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Proses perumusan strategi pada kerangka tahap pertama formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM.
4.4.2.1 Tahap Masukan (Input)
Tahap input merupakan tahap pertama dalam perumusan strategi. Tahap input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Penelitian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input.
32 Tahap input melalui proses analisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE).
Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah: 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Dalam tahap pengidentifikasian faktor internal dan eksternal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penyajian matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman).
2. Pemberian Bobot Faktor
Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen atau ahli strategi. Bobot menunjukan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri.
Penentuan bobot pada setiap variabel digunakan skala 1,2,3. penilaian untuk setiap skala dapat dijelaskan sebagai berikut:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C ... Total
33 Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C ... Total
A
Bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap total nilai faktor. Bobot yang diberikan berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada perusahaan diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada tiap faktor harus sama dengan 1,0. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: 3. Pemberian Rating (Peringkat)
34 respon rata-rata, rating 2 = respon di atas rata-rata dan rating 1 = respon sangat superior.
Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut: kekuatan rating 1 = sangat lemah, rating 2 = lemah, rating 3 = kuat dan rating 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah rating 1 = sangat kuat, rating 2 = kuat, rating 3 = lemah, rating 4 = sangat lemah.
4. Perkalian Bobot dan peringkat
Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi (David 2006).
Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil dari pengelompokan faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan tingkat kepentingannya.
Menurut Umar (2008), menyatakan bahwa matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan terdiri dari aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuntungan dan akuntansi dan sistem informasi. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
35 Tabel 7. Matriks EFE
Faktor-faktor eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang
Tabel 8. Matriks IFE
Faktor-faktor internal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal (David 2008). Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT).
1. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix)
36 merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel.
Skor Total IFE
Gambar 3. Model Matriks IE (David 2006) Sumber: David (2006)
IE matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
IE matrix memiliki tiga implikasi utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu:
1. Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk, dan strategi terintegrasi seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.
2. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, dan VII Strategi umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest (panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX.
Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi.
I II III
IV V VI
37 2. Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat)
Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT ini penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
1. Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan (eksternal). Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Delapan tahap dalam penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi SO.
38 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WT.
Faktor Daftar peluang yang ada
Strategi SO
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David, 2006
4.4.2.3 Tahap Keputusan
Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS= total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical success factors dimasukkan ke dalam QSPM.
2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor sukses eksternal dan internal. Bobot ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix.
strategi-39 strategi ini di bagian atas baris QSPM. Setelah itu, mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan. 4. Menentukan Attractiveness Score (AS) atau nilai daya tarik. AS ditetapkan
dengan cara meneliti masing-masing faktor sukses eksternal dan internal. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai AS harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung jumlah AS. Jumlah AS didapat dari perkalian bobot (langkah 2)
dengan AS (langkah 4) pada masing-masing baris. Jumlah AS menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi.
6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score (TAS) atau total nilai daya tarik. Menjumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Strategi Alternatif
Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal -
Faktor Internal -
