DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2014
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dan karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
FATHIA RAMADHANI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor. Dibimbing oleh SITI JAHROH.
Waroeng Taman merupakan salah satu restoran di Kota Bogor dan telah beroperasi selama 13 tahun. Bisnis kuliner yang semakin berkembang membuat tingkat persaingan semakin tinggi. Hal tersebut membuat Waroeng Taman perlu melakukan pengembangan agar dapat maju dan bertahan di industri. Penelitian ini dilakukan dengan teori strategi pengembangan dari Fred R. David. Penelitian dilaksanakan dari bulan Mei hingga September 2014. Tujuan penelitian ialah menganalisis lingkungan internal dan eksternal serta melakukan formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini ialah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Hasil analisis menunjukkan bahwa Waroeng Taman berada pada posisi tumbuh dan membangun. Terdapat 7 alternatif strategi yang dapat diterapkan Waroeng Taman. Strategi yang memiliki prioritas utama ialah membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi.
Kata kunci: faktor bisnis eksternal, faktor bisnis internal, kompetisi, restoran
ABSTRACT
FATHIA RAMADHANI. Formulation of Business Development Strategy of Waroeng Taman, Bogor. Supervised by SITI JAHROH.
Waroeng Taman is one of the restaurants in Bogor which has been operating for 13 years. Growth of culinary business made business competition become higher. Therefore, Waroeng Taman needs to develop in order to grow and exist in industry. This study was conducted with the theory of development strategy by Fred R. David. This study started from May to September 2014. The objectives of this study are to analyze internal and external business factors, and also to formulate business development strategy of Waroeng Taman. This study employed IFE matrix, EFE matrix, IE matrix, SWOT matrix, and QSP matrix. Results showed that Waroeng Taman is in grow and build stage. There are 7 alternative strategies that could be applied by Waroeng Taman. Strategy with main priority is to create a website or social media account as a promotional tool and information dissemination.
FATHIA RAMADHANI
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2014 sampai September 2014 ini ialah manajemen strategi, dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Siti Jahroh, Ph.D selaku dosen pembimbing serta pihak-pihak yang telah bersedia menjawab pertanyaan dan memberikan penjelasan kepada penulis seputar topik penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, kakak, dan seluruh kerabat atas doa dan dukungan kepada penulis. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dwi Jayanti Gunandini dan Bapak Yulian Noor selaku pemilik Waroeng Taman, Bapak Andi Mukti selaku manajer umum, Ibu Wawa selaku Manajer, dan Bapak Mahmud selaku wakil manajer. Tak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih atas dukungan teman-teman dan seluruh pihak yang tidak dapat diucapkan satu per satu.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
DAFTAR TABEL iii
DAFTAR GAMBAR iii
DAFTAR LAMPIRAN iii
PENDAHULUAN 4
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 4
Manfaat Penelitian 4
Ruang Lingkup Penelitian 4
TINJAUAN PUSTAKA 5
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha 5
Teori Formulasi Strategi Fred R. David 5
Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger 7
Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter 7
Teori Arsitektur Strategi Yoshida 8
Alat-Alat Analisis 9
Matriks EFE dan Matriks IFE 9
Matriks IE 10
Matriks SWOT 11
Matriks QSP 11
Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS 12
Matriks 9 Sel 12
Industry Foresight 13
KERANGKA PEMIKIRAN 13
Kerangka Pemikiran Teoritis 13
Pengertian Restoran 13
Definisi Strategi 14
Strategi Pengembangan Usaha 14
Definisi Manajemen Strategi 14
Formulasi Strategi 15
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 15
Tahap Masukan (Input stage) 16
Analisis Lingkungan Internal 16
Analisis Lingkungan Eksternal 18
Matriks EFE dan Matriks IFE 21
Tahap Pencocokan (Matching Stage) 21
Matriks IE 21
Klasifikasi Strategi 22
Matriks SWOT 23
Tahap Keputusan (Decision Stage) 24
Kerangka Pemikiran Operasional 24
METODE PENELITIAN 27
Lokasi dan Waktu Penelitian 27
Jenis dan Sumber Data 27
Metode Penentuan Responden 27
Metode Pengumpulan Data 27
Metode Pengolahan dan Analisis Data 28
GAMBARAN UMUM USAHA 34
Sejarah dan Perkembangan Waroeng Taman 34
Visi dan Misi Waroeng Taman 36
Struktur Organisasi Waroeng Taman 36
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 37
Analisis Lingkungan Internal 37
Manajemen 37
Pemasaran 40
Keuangan 43
Produksi dan Operasi 43
Penelitian dan Pengembangan 44
Sistem Informasi Manajemen 44
Analisis Lingkungan Eksternal 44
Lingkungan Umum 44
Lingkungan Industri 47
FORMULASI STRATEGI 50
Tahap Masukan 50
Identifikasi Faktor Internal dan Analisis Matriks IFE 50 Identifikasi Faktor Eksternal dan Analisis Matriks EFE 53
Tahap Pencocokan 56
Analisis Matriks IE 56
Analisis Matriks SWOT 57
Tahap Keputusan 61
Analisis Matriks QSP 61
KESIMPULAN DAN SARAN 62
Kesimpulan 62
Saran 63
DAFTAR PUSTAKA 64
LAMPIRAN 66
DAFTAR TABEL
1 Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012 2
2 Matriks IFE 28
3 Format penilaian faktor strategis internal 29
4 Matriks EFE 30
5 Format penilaian faktor strategis eksternal 31
6 Matriks QSP 34
7 Deskripsi pekerjaan 38
8 Pendapatan per kapita atas dasar harga berlaku 2008-2012 45
9 Jumlah penduduk Kota Bogor tahun 2010-2012 46
10 Identifikasi faktor internal 50
11 Matriks IFE 53
12 Identifikasi faktor eksternal 54
13 Matriks EFE 56
DAFTAR GAMBAR
1 Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman 3
2 Proses perumusan atau formulasi strategi 15
3 Model 5 kekuatan kompetitif Porter 19
4 Kerangka pemikiran formulasi strategi pengembangan usaha
Waroeng Taman 26
5 Matriks SWOT 33
6 Matriks IE 32
7 Struktur organisasi Waroeng Taman 36
8 Pemberitahuan untuk konsumen agar tidak membawa minuman beralkohol (kiri) dan sertifikat halal Waroeng Taman (kanan) 41 9 Penyambutan tamu oleh PPT (kiri) dan petugas TTM yang sedang
menyiapkan teh tawar hangat (kanan) 42
10 Juru masak sedang membuat nasi goreng (kiri) dan jus jeruk (kanan) 43
11 Analisis matriks IE 57
12 Papan nama Waroeng Taman 60
DAFTAR LAMPIRAN
1 Lampiran 1 Dokumentasi 66
2 Lampiran 2 Menu di Waroeng Taman 67
3 Lampiran 3 Perhitungan matriks IFE 68
4 Lampiran 4 Perhitungan matriks EFE 69
5 Lampiran 5 Formulasi SWOT 70
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Agribisnis merupakan suatu sistem dengan rangkaian kegiatan beberapa subsistem yang saling terkait yaitu subsistem faktor input pertanian, subsistem produksi pertanian, subsistem pengolahan pertanian, subsistem pemasaran, dan subsistem kelembagaan penunjang. Subsistem faktor input pertanian ialah kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengadaan sarana produksi pertanian (saprotan). Subsistem produksi pertanian ialah kegiatan budidaya pertanian. Subsistem pengolahan hasil pertanian berisi kegiatan yang mengolah hasil pertanian primer menjadi produk antara maupun produk akhir. Subsistem pemasaran melakukan berbagai kegiatan pemasaran untuk faktor produksi, hasil produksi, ataupun olahannya. Subsistem kelembagaan penunjang merupakan subsistem jasa yang menunjang kegiatan agribisnis baik dari faktor produksi sampai pengolahan (Krisnamurthi dan Saragih (1992) dalam Sumardjo (2010)).
Kegiatan agribisnis menghasilkan produk yang bersifat strategis bagi rakyat, yaitu untuk memenuhi kebutuhan pangan, pakaian, dan perumahan. Dalam memenuhi kebutuhan pangan, subsistem agribisnis pengolahan hasil pertanian mempunyai peran yang penting. Penyediaan pangan tidak hanya dilakukan melalui produksi komoditas pertanian primer, namun juga dilakukan melalui pengolahan. Kegiatan pengolahan membuat produk pertanian primer mempunyai nilai tambah. Restoran merupakan salah satu bisnis yang melakukan kegiatan tersebut. Restoran menggabungkan antara penjualan produk berupa makanan dan minuman dengan usaha memberikan pelayanan jasa kepada konsumennya.
Bisnis restoran erat kaitannya dengan kebutuhan masyarakat terhadap pangan. Restoran didirikan sebagai sarana pemenuhan kebutuhan konsumsi masyarakat terhadap pangan jadi, terutama untuk masyarakat perkotaan. Kota Bogor merupakan salah satunya. Tingginya tingkat kesibukan masyarakat kota membuat cara memenuhi kebutuhan pangan berubah. Masyarakat kota lebih menyukai menyantap makanan dan minuman yang sudah jadi, yang tidak perlu diolah sendiri. Hal ini dibuktikan dengan data dari Badan Pusat Statistik Kota Bogor yang menjelaskan pengeluaran rata-rata per kapita penduduk Kota Bogor setiap bulan menurut sub golongan makanan, pada tahun 2011 paling banyak dialokasikan untuk makanan dan minuman jadi sebesar Rp 92 341, sedangkan pada tahun 2012 sebesar Rp 94 1221.
Alokasi pengeluaran yang tinggi pada makanan dan minuman yang sudah jadi mempunyai arti bahwa banyak dari masyarakat kota yang memenuhi kebutuhan pangan dengan membeli makanan dan minuman siap masak atau siap saji. Restoran dan rumah makan merupakan tempat dimana masyarakat dapat membeli makanan/minuman siap saji untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Hal ini membuat bisnis tersebut berkembang dengan jumlah yang fluktuatif. Perkembangan bisnis restoran di Kota Bogor dapat dilihat dari data jumlah
1
restoran dan rumah makan yang dikeluarkan oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor (Tabel 1). Data menunjukkan bahwa jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor mengalami peningkatan dan penurunan. Penurunan ditunjukkan dengan tanda kurung pada angka persentasi. Pada tahun 2008 terjadi penurunan jumlah restoran dan rumah makan sebesar 21.27 persen. Pada tahun 2009 jumlah restoran dan rumah makan mengalami peningkatan sebesar 6.64 persen. Pada tahun 2010 jumlah restoran dan rumah makan tetap dan tahun-tahun berikutnya mengalami penurunan. Penurunan jumlah restoran dan rumah makan disebabkan oleh adanya kenaikan harga bahan bakar minyak yang menyebabkan harga bahan pangan ikut melonjak2. Penurunan jumlah restoran juga disebabkan tingginya persaingan antar restoran.
Tabel 1 Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012 Tahun Restoran
Sumber : Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2013) (diolah)
Kehadiran berbagai macam restoran di Kota Bogor membuat masyarakat atau konsumen mempunyai cara tersendiri untuk menentukan pilihan restorannya. Hal ini membuat restoran-restoran yang ada bersaing untuk menciptakan ciri khasnya. Waroeng Taman merupakan salah satu restoran yang terletak di Kota Bogor dan telah berdiri selama 13 tahun. Waroeng Taman berlokasi di Taman Kencana Kota Bogor, yakni kawasan yang dikenal dengan tersedianya berbagai macam tempat makan dan taman kotanya. Umur usaha yang telah mencapai 13 tahun dan lokasi restoran yang strategis menjadi salah satu ciri khas Waroeng Taman, namun adanya berbagai macam tempat makan, khususnya di kawasan Taman Kencana membuat Waroeng Taman perlu mengenali lingkungan eksternal dan internal usahanya untuk dapat bersaing dan berkembang. Kegiatan pengembangan usaha membutuhkan strategi agar dapat secara tepat menjawab tantangan yang dihadapi. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam strategi akan mempengaruhi keberlangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena
2
Pemerintah Resmi Menaikkan Harga BBM. 2008. Kompas.com [Internet]. [diunduh pada 2014 Sept 28]. Tersedia pada :
itu, penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman, Kota Bogor dilakukan dengan harapan mempermudah Waroeng Taman dalam pengambilan keputusan untuk melakukan pengembangan.
Perumusan Masalah
Waroeng Taman merupakan restoran yang telah berdiri selama 13 tahun. Umur usaha menunjukkan bahwa Waroeng Taman mampu bertahan di industri restoran, namun hal tersebut tidak menjamin kontinyuitas keberlangsungan usaha Waroeng Taman. Pada masa awal Waroeng Taman beroperasional, Waroeng Taman mempunyai positioning sebagai tempat berkumpulnya anak muda Kota Bogor yang merupakan target pasar dari Waroeng Taman. Kehadiran pelaku usaha baru yang terjun di bisnis serupa, membuat kaum muda Bogor memiliki pilihan lain untuk dijadikan tempat berkumpul. Hal ini membuat tingkat persaingan meningkat dan jumlah pengunjung Waroeng Taman fluktuatif (Gambar 1). Jumlah pengunjung dapat menjadi cerminan tingkat penjualan di Waroeng Taman. Pada bulan Agustus 2013, jumlah pengunjung paling rendah dibandingkan bulan lainnya, dan peningkatan jumlah pengunjung yang terjadi pun bukan merupakan peningkatan yang signifikan.
Gambar 1 Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman
Selain itu, jika dilihat dari siklus hidup produk, Waroeng Taman berada pada tahap dewasa (maturity). Bisnis yang berada pada tahap ini mempunyai ciri perubahan yaitu 1) pertumbuhan pasar yang melemah, 2) perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual produk pada pelanggan tetap mereka daripada calon pelanggan baru, 3) semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan fasilitas dan peralatan dalam rangka memelihara konsumennya, 4) penyesuaian kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang, 5) penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, dan 6) produk-produk baru mulai sulit dicari di pasar akibat kemampuan untuk memproduksinya mulai menurun karena biaya dan risiko menjadi lebih besar. Hal ini membuat pimpinan perusahaan harus tanggap terhadap perubahan motivasi yang terjadi di dalam organisasi seiring terjadinya transisi menuju tahap kematangan industri (Kotler, 2005).
0 2000 4000 6000 8000 10000
2013
Juni Juli Agus Sept Okt Nov Des 2014
Jan Feb Mar Jumlah Pengunjung 2013-2014 (Orang)
Jumlah pengunjung yang fluktuatif dan posisi usaha yang berada pada tahap maturity membuat Waroeng Taman membutuhkan strategi pengembangan usaha untuk menghindari terjadinya tahap penurunan dan jumlah pengunjung yang menurun akibat tingginya tingkat persaingan. Sebagai usaha restoran, Waroeng Taman ingin selalu memberikan mutu pelayanan dan produk yang terbaik bagi konsumen untuk mengatasi tingginya tingkat persaingan. Konsep formulasi strategi dari Fred R. David dapat dijadikan landasan untuk melakukan formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman. David (2009) menjelaskan bahwa formulasi strategi dilakukan melalui beberapa tahapan. Langkah awal ialah dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan serta lingkungan internal-eksternal perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan untuk mengetahui adanya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh Waroeng Taman. Analisis terhadap lingkungan juga akan mempermudah dalam penyusunan strategi alternatif yang akan menjadi rekomendasi strategi bagi Waroeng Taman. Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat diuraikan perumusan masalah sebagai berikut :
1. Apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Waroeng Taman? 2. Alternatif strategi seperti apa yang sebaiknya diterapkan oleh
Waroeng Taman?
3. Prioritas strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Waroeng Taman dalam pengembangan usahanya?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang ada, maka penelitian ini bertujuan sebagai berikut :
1. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Waroeng Taman.
2. Menentukan prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh Waroeng Taman.
Manfaat Penelitian
Bagi pihak manajemen, penelitian diharapkan dapat menjadi masukan dan bahan pertimbangan dalam rangka penentuan strategi untuk pengembangan usaha Waroeng Taman. Bagi pihak peneliti lanjutan dan atau pembaca, penelitian diharapkan dapat berkontribusi untuk penelitian selanjutnya, serta dapat dijadikan referensi dan sumber informasi bidang strategi pengembangan usaha, khususnya usaha pada ruang lingkup kuliner atau restoran.
Ruang Lingkup Penelitian
penelusuran data yang diperoleh dari manajemen Waroeng Taman. Penelitian dilakukan dengan ruang lingkup Waroeng Taman yang berlokasi di kawasan Taman Kencana, Jalan Ceremai nomor 1, Kota Bogor. Data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Penentuan implementasi dari penelitian diserahkan sepenuhnya kepada pihak manajemen Waroeng Taman.
TINJAUAN PUSTAKA
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian ini menggunakan beberapa teori penunjang dan penelitian terdahulu sebegai bahan tinjauan pustaka yang selanjutnya berguna dalam pembuatan kerangka pemikiran. Teori yang digunakan ialah beberapa teori mengenai strategi pengembangan usaha terutama pada tahap formulasi strategi. Formulasi strategi merupakan bagian dari proses manajemen strategi. Terdapat beberapa macam teori yang diambil dari pendapat pakar manajemen strategi. Teori formulasi strategi dari Fred R. David, Wheelen dan Hunger, Porter, dan Yoshida merupakan jenis teori yang biasanya digunakan dalam penelitian strategi pengembangan usaha. Teori formulasi strategi David, Wheelen-Hunger, dan Porter menjelaskan jenis-jenis strategi generik untuk mengarahkan perumusan strategi hasil analisis. Hanya teori formulasi strategi berupa Arsitektur Strategik dari Yoshida yang tidak menyediakan informasi mengenai strategi generik. Masing-masing strategi generik mempunyai beberapa strategi utama yang dapat digunakan oleh perusahaan (Umar, 2003).
Teori Formulasi Strategi Fred R. David
posisi perusahaan dalam industri dan rekomendasi beberapa alternatif strategi yang bisa dilakukan perusahaan. Pada tahap keputusan (decision stage) matriks yang digunakan ialah matriks QSP. Tahap ini menghasilkan rekomendasi prioritas alternatif startegi (David, 2009).
Maulina (2009) melakukan formulasi strategi dengan teori David pada Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant. Pada input stage, analisis lingkungan dilakukan secara berbeda dengan teori formulasi strategi David. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional namun terdapat perbedaan aspek yang dibahas yakni penggantian aspek manajemen dengan aspek manajemen sumberdaya manusia dan penggantian aspek sistem informasi manajemen dengan segmentasi pasar. Analisis lingkungan eksternal juga dilakukan secara berbeda. Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 yakni lingkungan mikro dan makro. Lingkungan mikro terdiri dari aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan makro terdiri dari model 5 kekuatan kompetitif Porter. Hal serupa dilakukan oleh Lolita (2013) yang melakukan formulasi strategi untuk Coffee Shop De Koffie-Pot. Pada matching stage dan decision stage, dilakukan sesuai dengan teori formulasi strategi David.
Rahmanto (2009), merumuskan strategi untuk Elsari Brownies dan Bakery. Formulasi strategi pada input stage, matching stage, dan decision satge dilakukan sesuai dengan teori formulasi strategi David. Hasil penelitian merekomendasikan perusahaan melaksanakan restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan, untuk mengatasi masalah internal perusahaan, dan strategi meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada konsumen untuk mengatasi persaingan. Boediharto (2008) melakukan formulasi strategi di Toko Kue D‟Wonk, Jakarta Pusat. Pada input stage, analisis lingkungan internal membahas apsek pemasaran dan distribusi, produksi dan operasi, sumberdaya perusahaan dan personalia, penelitian dan pengembangan, serta teknik akuntansi dan keuangan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal membahas aspek ekonomi, sosial, teknologi, dan pemerintahan.
Tidak adanya periode waktu sebagai target penerapan strategi juga menjadi kelemahan dari teori formulasi strategi ini.
Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger
Teori formulasi strategi lainnya adalah teori strategi dari Wheelen dan Hunger. Formulasi strategi dengan teori ini dilakukan dengan analisis situasi lalu dilanjutkan dengan perumusan strategi alternatif. Pada teori ini analisis lingkungan internal-eksternal tidak termasuk dalam proses formulasi strategi. Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan dengan bantuan matriks EFAS (External Factor Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan kerja, lingkungan sosial, dan lingkungan industri. Analisis lingkungan industri dilakukan melalui model 5 kekuatan kompetitif Porter. Pengamatan lingkungan internal dilakukan dengan bantuan matriks IFAS (Internal Factor Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Formulasi strategi pada model Wheelen dan Hunger dimulai dari analisis situasi memakai matriks SWOT. Langkah selanjutnya ialah meninjau misi dan tujuan perusahaan, lalu dilanjutkan dengan menentukan strategi perusahaan dengan bantuan matriks 9 sel.
Peneltian yang menggunakan teori formulasi strategi dari Wheelen dan Hunger dilakukan oleh Radarwati et al, (2010) yang menggunakan model ini untuk menganalisis faktor internal-eksternal dan status keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Penerapan model strategi Wheelen-Hunger hanya diterapkan pada analisis lingkungan perusahaan, sedangkan tahap selanjutnya digunakan matriks IE dan matriks SWOT untuk merumuskan strategi. Proses formulasi strategi menghasilkan beberapa strategi penting yang mendukung keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap, yaitu pemberdayaan SDM, peningkatan kualitas produk, peningkatan kemampuan nelayan mandiri, peningkatan pengawasan melekat, penyuluhan kepada nelayan, manajemen terpadu untuk mempertahankan fungsi ekosistem perairan, standarisasi terhadap perikanan skala kecil, dan pengaturan hari operasi dengan penerapan closed-open season. Teori Wheelen dan Hunger sebagai pendekatan manajemen strategi memerlukan pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif jika dibandingkan dengan teori lain.
Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter
kebijakan harga, leverage, hubungan dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan pemerintah. Setiap dimensi yang telah disebutkan mempunyai definisi masing-masing. Dimensi-dimensi yang terpilih selanjutnya dipetakan pada model strategi generik Porter lalu dikaji lebih lanjut untuk menentukan strategi bersaing perusahaan. Pemetaan dilakukan pada matriks dengan sumbu x berupa keunggulan kompetitif dan sumbu y berupa jangkauan bersaing.
Keunggulan kompetitif terdiri dari 2 kategori yakni biaya rendah dan diferensiasi. Jangkauan bersaing terdiri dari 2 kategori yakni target luas dan target sempit. Jangkauan bersaing yang dimaksud dalam matriks ini ialah jangkauan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Pemasangan keunggulan kompetitif biaya rendah dengan jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi kepemimpinan biaya. Pemasangan keunggulan kompetitif diferensiasi dengan jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi diferensiasi. Pemasangan keunggulan kompetitif biaya rendah atau diferensiasi dengan jangkauan bersaing target sempit akan menghasilkan strategi fokus. Terdapat 2 kategori strategi fokus yakni fokus kepemimpinan biaya dan fokus diferensiasi.
Penentuan strategi pengembangan usaha menurut Porter juga dapat dilakukan berdasarkan Product Life Cycle (PLC). Porter menjelaskan terdapat 3 kategori strategi berdasarkan PLC yaitu strategi pada bisnis yang tumbuh, strategi pindah ke bisnis yang dewasa, dan strategi pada bisnis yang menurun (Umar, 2003). Rustamblin et al (2013) melakukan analisis pengaruh strategi generik terhadap kinerja perusahaan (studi pada bank umum). Formulasi strategi dilakukan dengan uji hipotesa menggunakan metode regresi linear berganda. Diketahui bahwa bahwa penerapan strategi generik berpengaruh penting terhadap kinerja bank, sedangkan pemilihan strategi diferensiasi lebih baik pengaruhnya pada kinerja bank dibandingkan dengan strategi kepemimpinan biaya, maupun strategi kombinasi antara keduanya. Porter memiliki kategori strategi generik yang lebih sedikit jika dibandingkan dengan teori lain.
Teori Arsitektur Strategi Yoshida
Teori lain yang cukup banyak digunakan untuk penelitian strategi pengembangan usaha ialah Arsitektur Strategi yang dikemukakan oleh Yoshida. Arsitektur Strategi memetakan pilihan strategi yang akan diimplementasikan oleh perusahaan berdasarkan jangka waktu tertentu. Arstitektur Strategi tidak mempunyai bentuk baku dalam penggambarannya, namun gambar dalam Arsitektur Strategi harus dapat memperlihatkan jalan perubahan yang akan ditempuh oleh organisasi untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Teori Arsitektur Strategi memetakan program-program rekomendasi sebagai tindak lanjut dari rekomendasi strategi. Program yang direkomendasikan berupa program dalam jangka waktu tertentu dan program rutin.
5 kekuatan kompetitif Porter. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya, dilakukan perumusan tantangan dan sasaran perusahaan dari hasil analisis lingkungan dan industry foresight, lalu merumuskan rekomendasi alternatif strategi melalui matriks SWOT. Alternatif strategi yang diperoleh kemudian dijabarkan dalam bentuk program dan diplotkan pada rancangan Arsitektur Strategi (Yoshida, 2006).
Nurunisa (2011) melakukan formulasi strategi pengembangan agribisnis teh Indonesia. Penelitian dilakukan untuk menelaah kondisi sistem agribisnis teh hijau dan teh hitam curah di Indonesia, menganalisis dayasaing serta merumuskan strategi pengembangan yang tepat untuk meningkatkan dayasaing tersebut. Arsitektur Strategi yang digunakan dalam penelitian ini menghasilkan 5 program bertahap dan 7 program rutin, dengan 4 sasaran dan 4 tantangan serta perumusan 9 strategi yang diperoleh dari analisis matriks SWOT. Teori Arsitektur Strategi dapat digunakan untuk berbagai organisasi baik profit maupun non profit. Penggunaan teori ini pada industri kecil digunakan untuk usaha yang belum mempunyai program untuk mengembangkan usahanya. Arsitektur Strategi sebagai pendekatan untuk analisis strategi pengembangan menghasilkan alternatif strategi yang lebih bersifat operasional. Hal ini diakrenakan adanya jangka waktu penerapan untuk alternatif strategi yang dihasilkan.
Alat-Alat Analisis
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks EFE dan IFE digunakan untuk menganalisis lingkungan perusahaan, dan digunakan pada tahap masukan (input stage). Penelitian yang dilakukan oleh Maulina (2009), Rahmanto (2009), Lolita (2013),dan Boediharto (2008) menggunakan kedua matriks tersebut sebagai alat analisis pada tahap masukan. Maulina (2009) menggunakan matriks EFE sehingga diketahui peluang yang paling dapat dimanfaatkan oleh Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant yaitu semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan makanan jadi dan pasar yang masih terbuka untuk usaha restoran. Ancaman utama yang dihadapi yaitu hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah, dan tingkat persaingan diantara pengusaha restoran yang tinggi. Hasil analisis matriks EFE menghasilkan skor sebesar 2.359 yang artinya kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi berada pada kondisi sedang atau rata-rata. Matriks IFE pada penelitian ini menghasilkan diketahuinya kekuatan utama yang berupa rasa dan kualitas produk yang baik, sedangkan faktor kelemahan utama berupa pencapaian target perusahaan yang belum stabil. Hasil analisis matriks IFE menghasilkan skor sebesar 3.093 yang artinya perusahaan sudah memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk menghadapi kelemahan internal secara baik. Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
brownies, sedangkan ancaman utama yaitu tingginya tingkat persaingan. Analisis matriks EFE meberikan total skor sebesar 2.657 yang artinya respon yang diberikan perusahaan kepada lingkungan eksternal tergolong rata-rata dalam menjalankan strategi untuk menarik keuntungan dari peluang dan menghindari ancaman. Faktor penting untuk bertahan di industri ini ialah tingkat persaingan dan jumlah permintaan brownies, yang tercermin dari nilai bobot yang paling tinggi. Kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut masuk pada kategori baik. Analisis lingkungan internal dengan matriks IFE menghasilkan kekuatan utama yaitu kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan kelemahan utama yaitu terbatasnya jumlah peralatan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan bantuan matriks IFE menghasilkan skor sebesar 2.420 yang mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kurang kuat sehingga harus melakukan perbaikan pada kegiatan operasional dan strategi perusahaan.
Lolita (2013) memakai matriks EFE pada Coffee Shop De Koffie-Pot sehingga diketahui peluang utama berupa tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar, dan ancaman utama yaitu ancaman produk substitusi atau pengganti. Skor matriks EFE sebesar 2.9901 yang berarti perusahaan telah mampu dan cukup baik dalam memanfaatkan peluang yang ada, namun perusahaan harus mampu mengatasi ancaman yang datang. Lingkungan internal dianalisis dengan matriks IFE. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan ialah letak perusahaan yang strategis, SDM yang berkualitas dan terlatih, serta fasilitas memadai. Kelemahan utama yang dimiliki perusahaan ialah teknologi masih sederhana. Matriks IFE menghasilkan skor sebesar 3.0165, yang mempunyai arti yaitu perusahaan termasuk kuat serta mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan. Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Boediharto (2008) menganalisis lingkungan brownies D‟Wonk dengan matriks EFE dan IFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 2.733, kekuatan utama perusahaan adalah kualitas atau mutu produk yang baik, sedangkan kelemahan utama adalah pencatatan keuangan yang masih sederhana. Matriks EFE dengan skor 2.755, menghasilkan peluang utama yang dimiliki yaitu pangsa pasar yang masih luas, sedangkan ancaman utama yaitu adanya pendatang baru. Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Keempat penelitian di atas menunjukkan bahwa adanya matriks EFE dan IFE membuat perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan peluang utama yang bisa dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman. Skor yang dihasilkan matriks EFE dan IFE membuat perusahaan dapat mengetahui bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon lingkungannya. Penggunaan matriks IFE dan EFE sangat tergantung pada penentuan faktor kunci internal-eksternal usaha. Penentuan faktor kunci yang tidak tepat dalam tahap ini akan menghasilkan alternatif strategi yang juga kurang tepat bagi perusahaan.
Matriks IE
(2009) memetakan posisi Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant berada pada sel IV yang mengartikan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build). Rahmanto (2009) memetakan Elsari Brownies dan Bakery berada pada kuadran V (hold and maintain), yang artinya perusahaan direkomendasikan untuk menjaga dan mempertahankan posisi saat ini. Lolita (2013) memetakan Coffee Shop De Koffie-Pot pada kuadaran II yang mengartikan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build). Boediharto (2008) memposisikan industri kecil kue browniesD‟Wonk di kuadran V (hold and maintain) yaitu tumbuh dan stabil. Perusahaan yang berada pada di kuadaran II dan IV dapat menjalankan strategi intensif atau integratif, sedangkan perusahaan yang berada pada kuadran V dapat melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk (David, 2009).
Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Pada teori formulasi strategi David, input dari matriks ini berasal dari faktor-faktor kunci eksternal matriks EFE dan faktor-faktor kunci internal matriks IFE. Maulina (2009) melakukan analisis SWOT pada Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant dan menghasilkan 6 alternatif strategi. Radarwati et al (2010) merumuskan 9 strategi dari matriks SWOT untuk keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Input berasal dari matriks EFAS dan IFAS teori formulasi strategi Wheelen dan Hunger. Nurunisa (2011) merumuskan 9 macam strategi untuk pengembangan agribisnis teh Indonesia. Penelitian dilakukan dengan Arsitektur Strategik. Beberapa penelitian tersebut menjelaskan bahwa matriks SWOT dapat dipakai secara luas dalam perencanaan strategis. Hal ini menjadi keunggulan matriks SWOT, sedangkan kelemahannya adalah matriks SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif, sehingga matriks ini dijadikan titik awal untuk diskusi lebih lanjut mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan beserta pertimbangan tentang biaya-manfaat yang akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Selain itu, matriks SWOT memberi penilaian yang statis dan tunduk oleh waktu, serta bisa membuat perusahaan memberi perhatian yang lebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam formulasi strategi (David, 2009).
Matriks QSP
penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Matriks QSP juga mempunyai keterbatasan lain yaitu hanya dapat bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya (David, 2009).
Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS
Matriks EFAS dan IFAS digunakan pada model manajemen strategi Wheelen dan Hunger. Sebelum menggunakan matriks EFAS, identifikasi faktor-faktor strategis eksternal dilakukan dengan bantuan matriks analisa tren lingkungan. Matriks ini mecocokan antara kekuatan sosial dengan elemen kerja. Pada matriks ini dapat diketahui elemen lingkungan kerja apa yang paling terpengaruh dengan kekuatan-kekuatan sosial tersebut. Setelah itu dilakukan pengelompokan isu lingkungan strategis. Untuk melihat probabilitas kejadian dan pengaruhnya terhadap perusahaan digunakan matriks isu-isu prioritas. Matriks ini terdiri dari tingkat kemungkinan pengaruh isu terhadap perusahaan pada sumbu x dan tingkat probabilitas kejadian pada sumbu y. Pencocokan terhadap kedua sumbu tersebut menghasilkan 9 sel yang mengartikan tingkat prioritas isu tersebut bagi perusahaan. Hasil yang diperoleh dapat dirangkum pada matriks EFAS.
Analisis lingkungan internal juga penting untuk dilakukan. Pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis internal ialah analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy), analisis rantai nilai, dan analisis fungsional. Pendekatan ini dapat digunakan secara terpisah ataupun dikombinasikan. Analsis PIMS bertujuan menemukan data empiris yang menentukan jenis strategi dalam kondisi apa yang menghasilkan ROI (Return of Investment) dan arus kas, tanpa memperdulikan jenis produk atau jasa tertentu. Analisis rantai dilakukan melalui 3 tahap pengujian. Pertama ialah uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi. Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Ketiga, menguji sinergi potensial di antara produk atau unit bisnis. Analisis fungsional merupakan pendekatan paling sederhana yang dapat dilakukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Hasil yang didapat dari pendekatan tersebut kemudian dirangkum dalam matriks IFAS.
Matriks SFAS menyajikan faktor-faktor strategis kunci yang paling penting dan durasi pelaksanaan dari faktor tersebut (Hunger dan Wheelen, 2003). Matriks SFAS menyajikan ringkasan dari matriks IFAS dan EFAS yang telah dipilih berdasarkan skor tertinggi untuk faktor kekuatan dan peluang, dan skor terendah untuk faktor kelemahan dan ancaman (Radarwati et al, 2010). Adanya matriks SFAS membuat faktor-faktor kunci yang digunakan dalam formulasi strataegi terseleksi dengan baik.
Matriks 9 Sel
meliputi istirahat, hati-hati, tidak berubah, dan profit (sel 4 dan 5), strategi pengurangan yang meliputi berputar, jual habis, dan likuidasi (sel 3, 6, dan 9) (Umar, 2003).
Industry Foresight
Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam perusahaan untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan perusahaan tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin (Hamel dan Prahalad, (1995) dalam Yoshida (2006)). Amalia (2009) melakukan analisis industry foresight CV Winner Perkasa Indonesia Unggul. Diketahui bahwa masa depan industri minuman jus buah cerah dan menjanjikan. Hal tersebut dinyatakan oleh data Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM) yang mencatat pertumbuhan pasar minuman sari buah sebesar 15 persen sampai 20 persen per tahun. Di samping itu, besarnya pasar sari buah masih 5 persen dari total pasar minuman. Pertumbuhan pasar tersebut tidak lepas dari selera masyarakat yang mulai peduli akan pola hidup sehat dengan mengonsumsi sari buah yang dikemas secara praktis.
Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu
Penelitian ini menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R. David sebagai pendekatan. Penelusuran terhadap penelitian terdahulu dengan objek berupa restoran, lebih banyak menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R. David. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada lokasi penelitian, yakni Waroeng Taman. Perbedaan lain juga terdapat pada aspek lingkungan internal dan eksternal yang dianalisis. Penelitian ini menganalisis aspek manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan sistem informasi manajemen pada lingkungan internal. Pada lingkungan eksternal, lingkungan dibedakan menjadi lingkungan umum dan industri. Lingkungan umum terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosial-budaya-demografis-lingkungan, kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan teknologi, serta kekuatan kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan model 5 kekuatan kompetitif Porter.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Pengertian Restoran
yang dilengkapi peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, dan atau penyajian.
Definisi Strategi
Strategi menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) ialah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Istilah strategi pada awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran. Kata strategi berasal dari bahasa yunani kuno yang berati “seni berperang” (Umar, 2010). David (2009) menjelaskan bahwa strategi adalah kegiatan yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk 5 tahun ke depan, sehingga membuat strategi berorientasi ke masa yang akan datang.
Strategi Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha ialah kegiatan yang dimaksudkan untuk meningkatkan keuntungan, produksi, atau potensi jasa suatu perusahaan. Termasuk investasi modal dan waktu yang menyebabkan pertumbuhan dan perluasan perusahaan. Pengembangan usaha merupakan proses bisnis yang bergerak ke arah di mana perusahaan dapat memberikan layanan dan produk untuk seluruh kelompok yang ditargetkan bahkan untuk kelompok luar yang menginginkan produk atau jasa perusahaan. Pengembangan usaha juga termasuk kegiatan promosi yang muncul dari jaringan bisnis, serta kegiatan membujuk untuk pelanggan, klien, atau pembeli potensial. Serta termasuk proses promosi untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang terkait dengan tujuan bisnis3.
Setiap organisasi memerlukan strategi untuk dapat mengikuti perubahan lingkungan yang dinamis. Dalam mengiringi perubahan tersebut, tidak jarang organisasi membutuhkan strategi pengembangan usaha. Wahyudi (2011) menjelaskan bahwa adanya strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten bagi perusahaan dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya mengombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu kemampuan menetapkan sasaran sederhana jangka panjang, kemampuan menganalisis lingkungan persaingan, kemampuan menilai sumberdaya yang objektif, dan penerapan yang efektif.
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan hal mendasar yang diperlukan dalam suatu perusahaan agar dapat mengungguli persaingan sehingga perusahaan bisa menjadi pemimpin pasar dan mendapatkan keuntungan yang diinginkan. Manajemen strategi ialah rangkaian kegiatan integratif dalam suatu perusahaan, dimana arus
3
informasinya bersifat bolak balik. Sebuah perusahaan memungkinkan mempunyai strategi yang berbeda antar divisi, namun mengarah pada tujuan akhir yang sama. Peran manajemen strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk menentukan langkah-langkah apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dengan kondisi lingkungan baik eksternal maupun internal yang ada, serta ketepatan perumusan strategi.
David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Fokus kegiatan pada manajemen strategi bertujuan untuk mengeksploitasi dan menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk perancanaan jangka panjang. Dari definisi yang telah disebutkan, dapat diketahui bahwa manajemen strategi ialah serangkaian tindakan yang direncanakan oleh organisasi atau perusahaan, didasarkan pada pengetahuan, untuk mencapai peningkatan kinerja sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya.
Formulasi Strategi
Manajemen strategi sebagai proses terdiri atas 3 tahap yaitu perumusan (formulasi), penerapan (implementasi), dan penilaian (evaluasi) (David, 2009). Formulasi strategi meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Gambar 2 menjelaskan tentang proses untuk menghasilkan rekomendasi strategi pada tahap formulasi, terdapat 3 langkah yaitu masukan (input stage), pencocokan (matching stage), dan keputusan (decision stage).
Gambar 2 Proses perumusan atau formulasi strategi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
perusahaan dapat menyesuaikan tindakan dengan cita-cita perusahaan (Purwanto, 2006).
Penting bagi seluruh anggota perusahaan untuk sepaham mengenai visi dasar perusahaan yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Visi dapat dimulai
dari pertanyaan “ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pertanyaan tersebut akan mengarahkan pada pernyataan visi yang jelas dan menjadi dasar bagi pengembangan visi yang komprehensif. Pernyataan visi hendaknya dibuat terlebih dahulu sebelum membuat pernyataan misi. Pernyataan visi haruslah singkat, tidak menggunakan kalimat yang panjang atau lebih baik satu kalimat, dan semua manajer diharapkan dapat memberi masukan dalam proses pengembangannya. Keseragaman paham seluruh anggota perusahaan terhadap visi perusahaan akan menciptakan kesamaan kepentingan, sehingga memungkinkan pekerja terhindar dari kemonotonan kerja sehari-hari dan menuntun ke dunia baru yang ditandai oleh peluang dan tantangan (David, 2009).
Selain visi, sebuah perusahaan sebaiknya memiliki misi yang menjadi penjelas bagaimana visi akan diwujudkan. Pertanyaan mengenai “apakah bisnis
kita?” dapat mengarahkan ke pernyataan mengenai misi perusahaan. Perusahaan yang mengetahui apa yang sedang dijalankannya, akan memiliki alasan keberadaan sebagai pembeda antara perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya. Misi bisinis ialah fondasi dan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial serta perancangan struktur manajerial, sehingga keberadaannya menjadi penting bagi perusahaan (David, 2009).
Visi dan misi yang dimiliki perusahaan haruslah memiliki keterkaitan dengan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ialah pernyataan mengenai keinginan yang dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang telah dilakukan dengan dimensi waktu tertentu (Purwanto, 2006).
Tahap Masukan (Input stage)
Tahap masukan merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkunan eksternal. Analisis yang dilakukan nantinya menjadi masukan bagi proses formulasi strategi. Matriks IFE dan EFE pada analisis lingkungan digunakan untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki perusahaan pada lingkungan internal dan eksternal.
Analisis Lingkungan Internal
kelemahan (Solihin, 2009). Analisis lingkungan internal dapat dilakukan melalui pendekatan fungsional. Menurut David (2009) variabel pendekatan fungsional yang dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan ialah sebagai berikut:
1. Manajemen
Istilah manajemen mengacu pada proses mengoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja sehingga dapat diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain (Robbin (1999) dalam Purwanto (2006)). Fungsi manajemen terdiri dari aktivitas dasar berupa perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf, dan pengendalian.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat diartikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen terhadap barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu ataupun kelompok mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Lolita (2013) menerangkan bahwa terdapat 3 langkah pemasaran terarah yang harus diketahui oleh perusahaan sebelum memasuki pasar yaitu segmenting, targetting, dan positioning. Bauran pemasaran juga penting untuk ditentukan oleh perusahaan sebagai bagian dari strategi pemasaran. Bauran pemasaran jasa dikenal dengan sebutan 7P yaitu produk (product), harga (price), distribusi (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence).
3. Keuangan
Aspek keuangan perusahaan sering menjadi ukuran tunggal terbaik untuk melihat posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Penentuan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Hal tersebut dikarenakan faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser penerapan rencana perusahaan.
4. Produksi dan Operasi
Produksi dan operasi suatu bisnis mencakup segala aktivitas yang mengubah input menjadi output (barang atau jasa). Pada produksi dan operasi terdapat penciptaan dan penambahan nilai atau kegunaan dari barang dan jasa (Purwanto, 2006). Manajemen produksi dan operasi menangani input, transformasi, dan output dari suatu industri dan pasar ke industri dan pasar lain.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
penelitian dan pengembangan kontrak, yaitu perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu.
6. Sistem Informasi Manejemen
Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen bertujuan meningkatkan kinerja bisnis melalui peningkatan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti dari sistem informasi manajemen ialah basis data yang berisi beragam dokumen dan data penting bagi manajer.
Analisis Lingkungan Eksternal
Perusahaan yang berada pada suatu pasar atau industri tertentu selalu dipengaruhi oleh kondisi dari pasar atau industri tersebut. Lingkungan eksternal sebuah perusahaan diartikan sebagai segala sesuatu yang berada di luar perusahaan, yang cenderung tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan namun dapat mempengaruhi perusahaan. Amalia (2009) menerangkan bahwa analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang kendalinya berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan tujuan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal perushaan. Lingkungan eksternal terbagi menjadi 2 yaitu :
1. Lingkungan Umum
Penjelasan mengenai lingkungan eksternal dikemukakan oleh David (2009) terbagi menjadi 5 faktor yaitu :
a. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan pihak yang berperan sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan dapat pula berperan sebagai konsumen utama perusahaan. Pada bisnis, terutama untuk industri atau perusahaan yang bergantung pada kebijakan pemerintah, sangat penting untuk bisa mengidentifikasi perubahan yang terjadi dalam politik, pemerintahan, dan hukum. Konflik yang terjadi pada sistem politk, pemerintahan dan hukum di suatu negara, akan berpengaruh negatif bagi berjalannya bisnis perusahaan ataupun industri, begitu pula sebaliknya. Stabilitas politik dan kebijakan yang dibuat oleh pemerintah akan mempengaruhi arah perekonomian nasional. Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi perusahaan.
b. Kekuatan Ekonomi
yang dapat menunjukkan kondisi ekonomi suatu wilayah ialah PDRB, pengeluaran rata-rata per kapita penduduk, dan laju inflasi.
c. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Aspek sosial mencakup perubahan pada faktor sosial, budaya, demografis, dan lingkungan yang dapat berdampak pada barang, jasa, pasar, dan konsumen yang ada. Tren-tren yang terjadi pada faktor-faktor tersebut dapat menciptakan jenis konsumen yang berbeda, sehingga mengakibatkan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
d. Kekuatan Teknologi
Teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat, mengubah keterbatasan manusia terhadap ruang dan waktu. Teknologi dapat menghasilkan efisiensi dan efektifitas bagi perusahaan jika teknologi yang diterapkan merupakan teknologi yang tepat guna. Teknologi juga dapat menjadi peluang dan ancaman utama. Perusahaan perlu menjalankan strategi yang dapat memanfaatkan peluang yang ditawarkan teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan di pasar. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan kompetitif yang ada.
2. Lingkungan Industri
Pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri ialah model 5 kekuatan kompetitif Porter (Gambar 3). Menurut Porter, persaingan pada suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan 5 kekuatan yaitu persaingan perusahaan dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli.
a. Persaingan Perusahaan dalam Industri
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dikatakan berhasil jika perusahaan tersebut mampu menghasilkan keunggulan
kompetitif terhadap strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan perusahaan sejenis dalam industri dipengaruhi oleh jumlah pesaing yang ada, tingkat biaya tetap, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, hambatan keluar, dan kapasitas. Penerapan suatu strategi oleh perusahaan akan mempengaruhi strategi yang diterapkan perusahaan lain. Perubahan strategi pada suatu perusahaan bisa ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan purnajual, perpanjangan garansi, dan peningkatan promosi.
b. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru atau pesaing lebih mudah memasuki suatu industri jika hambatan masuk (barriers to entry) yang terdapat dalam industri tersebut rendah. Banyaknya pendatang baru yang masuk dalam suatu industri akan menyebabkan tingginya intensitas persaingan antar perusahaan pada industri tersebut. Hal ini dapat mengancam pendapatan perusahaan. Pendatang baru akan sulit memasuki industri jika terdapat hambatan yang tinggi untuk masuk ke dalam industri tersebut. Terdapat 6 sumber hambatan masuk bagi pendatang baru yaitu kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, adanya diferensiasi yang menciptakan keloyalitasan konsumen, persyaratan modal yang besar, tingginya biaya beralih pemasok (switching cost), penguasaan oleh perusahaan terhadap akses ke saluran distribusi, dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. Biaya ini merupakan kondisi yang dihadapi oleh pendatang baru akibat kemapanan perusahaan yang telah ada. Contoh dari biaya tak menguntungkan terlepas dari skala ialah penguasaan terhadap bahan baku dan teknologi, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman.
c. Ancaman Produk Substitusi
Persaingan dalam suatu industri juga dapat disebabkan adanya produk substitusi. Masuknya pendatang baru akan membatasi laba potensial industri. Pendatang baru akan membuat tersedianya banyak pilihan produk bagi konsumen, sehingga konsumen menjadi tidak loyal, dan laba perusahaan menurun karena rendahnya tingkat penjualan. Produk substitusi ialah produk yang dianggap dapat menggantikan fungsi dari produk utama yang biasanya digunakan oleh konsumen. Persaingan akan meningkat jika produk substitusi memiliki harga yang lebih rendah, kualitas produk yang lebih baik, dan biaya peralihan konsumen turun. Kekuatan kompetitif dari produk substitusi dapat diukur melalui seberapa besar pangsa pasar yang telah diraih oleh produk tersebut, dan rencana perusahaan pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
tinggi jika produk yang ditawarkan telah terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan (switching cost) yang tinggi, produk yang ditawarkan merupakan input penting bagi bisnis perusahaan, industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok, tidak ada produk substitusi, pemasok merupakan gabungan dari beberapa perusahaan, serta pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan integrasi ke depan. Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kuantitas produk yang ditawarkan. Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas indsutri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya yang terjadi. Hal tersebut dapat diatasi dengan melakukan kemitraan strategis dengan pemasok terpilih.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau konsumen mempunyai pengaruh terhadap kekuatan kompetitif industri melalui permintaan terhadap mutu dan pelayanan yang tinggi, serta menawar dengan harga rendah. Pembeli mempunyai kekuatan tawar menawar kuat jika produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, laba yang didapatkan kecil, biaya pembelian besar, biaya beralih (switching cost) kecil, terpusat dan membeli dalam jumlah besar, produk industri tidak penting bagi pembeli atau pembeli menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, mampu untuk melakukan integrasi ke belakang, serta mempunyai informasi lengkap mengenai produk, harga, dan biaya penjual.
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan alat analisis yang digunakan pada tahap input dari formulasi strategi. Matriks EFE membantu pembuat strategi menganalisis lingkungan eksternal beserta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks IFE membantu pembuat strategi menganalisis lingkungan internal beserta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Melalui matriks EFE akan diperoleh peluang dan ancaman perusahaan, sedangkan matriks IFE dapat menjelaskan kekuatan utama dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan.
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari proses formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan pencocokan antara faktor internal dengan faktor-faktor eksternal. Pada tahap ini digunakan matriks IE dan SWOT sebagai alat pencocokan. Matriks IE akan menghasilkan informasi posisi perusahaan saat ini, sedangkan matriks SWOT akan menghasilkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan. Strategi-strategi alternatif yang dihasilkan pada tahap ini belum diurutkan berdasarkan prioritas atau daya tarik.
Matriks IE
pemetaan matriks EFE dan matriks IFE ke dalam 9 sel. Matriks IE terbagi menjadi 3 bagian besar dengan penerapan strategi yang berbeda-beda. Perusahaan yang masuk pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif atau integratif bisa menjadi strategi yang tepat. Perusahaan yang berada pada sel III, V, atau VII digambarkan pada posisi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk ialah strategi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam posisi ini. Perusahaan yang berada pada sel VI, VII, atau XI digambarkan pada posisi panen atau divestasi (harvest or divest).
Klasifikasi Strategi
Strategi terbagi menjadi beberapa bagian yakni strategi generik, strategi utama, dan strategi fungsional. Strategi generik menurut David (2009) terbagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Setiap strategi generik mempunyai strategi-strategi alternatif yang disebut sebagai strategi utama. Terdapat 12 strategi alternatif yang perusahaan dapat lakukan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horisontal, penciutan (retrenchment), divestasi, dan likuidasi.
1. Strategi Integrasi
Strategi ini membuat perusahaan mempunyai kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. Strategi ini terdri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal. Pada bentuk kolektif, strategi integrasi sering juga disebut sebagai strategi integrasi vertikal.
a. Integrasi ke depan ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap distributor atau pengecer. b. Integrasi ke belakang ialah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap pemasok perusahaan.
c. Integrasi horisontal ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap pesaing perusahaan.
2. Strategi Intensif
Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin meningkatkan posisi persaingan. Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan melakukan upaya-upaya intensif. Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
a. Penetrasi pasar ialah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar ialah pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis baru. Strategi ini biasanya bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar.
c. Pengembangan produk ialah strategi peningkatan penjualan melalui modifikasi atau memperbaiki produk atau jasa yang ada saat ini. 3. Strategi Diversifikasi
saat ini. Strategi ini terdiri dari diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, dan diversifikasi horisontal.
a. Diversifikasi konsentrik ialah menambah produk atau jasa baru namun yang masih terkait. Dapat juga dikatakan menciptakan kegiatan bisnis baru yang rantai nilai bisnisnya memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Tujuan dari diversifikasi konsentrik ialah membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama.
b. Diversifikasi konglomerat ialah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. Strategi ini juga dapat dikatakan menciptakan kegiatan bisnis baru yang rantai nilai bisnisnya sangat tidak mirip dengan yang sudah ada sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Tujuan strategi ini ialah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan pada pasar yang berbeda.
c. Diversifikasi horisontal ialah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini ialah untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
4. Strategi Defensif
Strategi ini meliputi tindakan-tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian besar yang mengarah pada kebangkrutan. Strategi ini meliputi penciutan (retrenchment), divestasi, dan likuidasi.
a. Penciutan (retrenchment) ialah pengelompokan ulang melalui biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini juga sering disebut sebagai pembalikan atau strategi reorganisasional.
b. Divestasi ialah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal dengan tujuan akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penciutan (retrenchment)untuk melepas bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan terlalu banyak modal atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c. Likuidasi ialah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk mendapatkan nilai riil. Likuidasi biasanya digunakan untuk menutup perusahaan. Likuidasi dilakukan dengan asumsi akan lebih baik bagi perusahaan jika menghentikan kegiatan operasionalnya dibandingkan mengalami kerugian besar akibat terus melakukan kegiatan operasional.
Matriks SWOT
dilakukan untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang realistis bagi perusahaan.
Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan merupakan tahap ketiga dari proses formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan pemeringkatan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks SWOT di tahap sebelumnya. Pemeringkatan pada tahap ini dilakukan dengan perhitungan matriks QSP. Pemeringkatan dilakukan agar perusahaan dapat memprioritaskan strategi yang harus dijalankan.
Matriks QSP
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning) merupakan teknik yang secara objektif menunjukkan strategi terbaik. Matriks QSP ialah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penting eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor penting eksternal dan internal.
Kerangka Pemikiran Operasional
Waroeng Taman berdiri pada tahun 2001, dan sampai saat ini telah berjalan selama 13 tahun. Waroeng Taman mempunyai target konsumen yaitu keluarga. Bisnis kuliner ini berkonsep warung, namun selalu berusaha menjual produk yang berkualitas dan pelayanan yang terbaik. Hal tersebut membuat warung taman memiliki slogan „bukan warung biasa‟. Waroeng Taman berlokasi di kawasan Taman Kencana, dan beroperasi setiap hari. Taman Kencana merupakan kawasan yang dikenal dengan tersedianya berbagai macam tempat makan. Hal ini menciptakan tingkat persaingan yang tinggi antar restoran. Agar bisa bertahan di industri restoran, Waroeng Taman perlu mengatasi berbagai tantangan yang ada.
Penelitian dilakukan untuk menganalisis lingkungan usaha dan merumuskan strategi pengembangan bagi Waroeng Taman. Langkah pertama yang dilakukan ialah dengan mengidentifikasi kegiatan dan kondisi umum Waroeng Taman. Selanjutnya menentukan fenomena khusus yang menjadi landasan penelitian dilakukan yaitu tingginya persaingan antar restoran dan keinginan Waroeng Taman untuk selalu bisa menawarkan pelayanan dan produk yang bermutu. Setelah itu dilakukan analisis terhadap visi, misi, tujuan, dan lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun eksternal. Analisis ini berada pada tahap masukan (input stage).
