UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI STRATA -1 MEDAN
PENGARUH MANAJEMEN KONFLIK TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PADA PT. BPR MITRADANA MADANI
MEDAN
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Universitas Sumatera Utara Medan
2010 DRAFT SKRIPSI
OLEH:
HENDRA HORAS SINAGA 050502059
ABSTRAK
Hendra Horas Sinaga (2010). Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. BPR Mitradana Madani Medan, dibawah bimbingan Dra. Friska Sipayung, M.Si., Ketua Departemen Manajemen : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E., M.Si. Dosen Penguji I : Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si. Dosen Peguji II : Dra. Yulinda, M.Si.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis Pengaruh Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Teknik pengambilan sampel dengan menggunakan sampel jenuh (sampel sensus) dengan membagikan kuesioner pada karyawan PT. BPR Mitradana Madani Medan. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik yaitu analisis regresi linear berganda, Uji F, Uji t dan pengujian koefisien determinasi (R2).
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kolaborasi (X2) berpengaruh secara positif dan signifikan serta yang paling dominan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Variabel Kompromi (X3) sebagai variabel dominan kedua berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Sedangkan variabel kompetisi, menghindar dan akomodasi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.
KATA PENGANTAR
Alhamdulliah, puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya yang selalu menyertai penulis dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengaruh Manajemen Konflik terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan”. Skripsi ini
merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.
Penulis telah banyak menerima saran, motivasi, dan doa dari berbagai pihak selama proses studi dan pengerjaan penelitian ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Bapak Drs Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu berusaha membangun Fakultas Ekonomi ke arah yang lebih baik.
2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E., M.Si., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu melakukan terobosan baru yang lebih baik pada Departemen Manajemen. 3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si., selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan masukan, petunjuk, dan nasehat yang membangun dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.
6. Ibu Dr. Yulinda, S.E., M.Si., selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan masukan, petunjuk, dan nasehat yang membangun dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.
7. Ibu Dra. Adja Syafinat, selaku Dosen Wali penulis yang telah membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar tiap semester selama penulis aktif kuliah.
8. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi, khususnya Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dari awal sampai penelitian ini selesai dan juga selama masa perkuliahan. 9. Kepada seluruh pegawai di Kantor Departemen Manajemen dan pegawai
di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, terima kasih atas jasa-jasanya dan bantuan administrasi selama perkuliahan.
10.Kepada Pimpinan dan seluruh Staf PT. BPR Mitradana Madani Medan yang telah banyak membantu penulis, terima kasih atas kerjasamanya selama penulis melaksanakan penelitian.
12.Kepada adik-adikku tercinta; Adinda Herlin Ulina Sinaga, Haya Suisanti Sinaga, Hani Syafitri Sinaga, dan Helen Astriana Sinaga serta keluarga ku yang tersayang tarima kasih atas segala dukungan dan doanya yang diberikan kepada penulis selama ini.
13.Kepada Bang Syamsul Rizal Damanik S.E., Ak., yang telah banyak memberikan motivasi, petunjuk dan arahan kepada penulis, baik selaku senior di Resimen Mahasiswa maupun selaku Direktur PT. BPR Mitradana Madani Medan yang banyak membantu tugas-tugas penulis dalam penyusunan skripsi ini.
14.Kepada Bang Minsan yang telah banyak memberikan motivasi, petunjuk dan arahan serta petuah-petuah dalam menjalani hidup ini serta dukungan dan doanya kepada penulis dalam menyelesaikan perkuliahan ini.
15.Kepada sahabat-sahabat terbaikku Munawir Sazali, Okto Zainuddin Siregar, S.E., Mara Sinomba Harahap, G. Syaputra Wijaya, Riza Firdaus, S.E., Rafael Rizaldi, S.E., Hadi Prayitno, S.E., Hadi Syaputra, S.E., Aris Muharahman S.E., dan semua kawan-kawan di Fakultas Ekonomi USU yang tidak tersebutkan namanya satu persatu, yang sudah tulus untuk membantu penulis selama perkuliahan dan dalam penyelesaian penulisan skripsi ini. Aku mungkin bukanlah sahabat yang “sempurna” yang kalian cari, bukan juga yang “terbaik” diantara semuanya, tapi yang pasti aku adalah sahabat yang selalu ingat kalian semua.
junioren di Satuan Resimen Mahasiswa A Kader Perintis Universitas Sumatera Utara yang tidak tersebutkan namanya satu persatu, yang sudah tulus untuk membantu penulis selama perkuliahan dan dalam penyelesaian penulisan skripsi ini.
17.Kepada sahabat dan paribanku tercinta Lifde Rinauli Silalahi yang telah banyak memberikan dorongan semangat, nasehat dan doa kepada penulis. 18. Seluruh teman-teman semua yang tidak dapat disebutkan satu persatu
yang senantiasa memberikan dorongan semangat dalam penyusunan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan jalan yang terbaik buat teman-teman semua.
Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkenan untuk membacanya dan penulis sangat menyadari skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan sehingga masih memiliki keterbatasan dan kekurangan. Penulis dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang membangun serta membantu untuk perbaikan di masa depan.
Medan, Juni 2010 Penulis,
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
KATA PENGANTAR ... ii
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
7. Teknik Pengumpulan data ... 15
8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 16
9. Teknik Analisis Data ... 17
BAB II URAIAN TEORITIS ... 22
A. Penelitian Terdahulu ... 22
B. Manajemen Konflik ... 23
1. Pengertian manajemen konflik ... 23
2. Jenis konflik ... 26
3. Tujuan manajemen konflik ... 30
C. Kinerja Karyawan ... 42
1. Pengertian Kinerja ... 42
2. Penilaian Kinerja ... 43
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 46
A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 46
B. Visi, Misi, dan Tujuan PT. BPR Mitradana Madani Medan ... 48
C. Struktur Organisasi ... 48
D. Produk PT. BPR Mitradana Madani Medan ... 63
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 66
A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 66
1. Uji Validitas ... 66
2. Uji Reliabilitas ... 68
B. Analisis Data ... 69
1. Analisis Deskriptif Responden ... 69
2. Analisis Deskriptif Variabel ... 71
C. Uji Asumsi Klasik ... 79
1. Uji Normalitas ... 79
2. Uji Heteroskedastisitas ... 82
3. Uji Multikolinearitas ... 84
D. Metode Analisis Statistik ... 85
1. Analisis Regresi Linear Berganda ... 85
2. Pengujian Hipotesis ... 87
a. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 87
b. Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 89
c. Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ... 92
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 95
A. Kesimpulan ... 95
B. Saran ... 96
DAFTAR PUSTAKA ... 97
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 : Jumlah nasabah kredit pada tahun 2005-2009 ... 6
Tabel 1.2 : Defenisi operasional variabel ... 12
Tabel 1.3 : Instrumen Skala Likert ... 14
Tabel 2.1 : Hubungan tingkat konflik dengan kinerja ... 41
Tabel 4.1 : Uji Validitas ... 67
Tabel 4.2 : Uji Reliabilitas ... 68
Tabel 4.3 : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Usia ... 70
Tabel 4.4 : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan ... 70
Tabel 4.5 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompetisi ... 71
Tabel 4.6 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kolaborasi ... 72
Tabel 4.7 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompromi ... 74
Tabel 4.8 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Menghindar .... 75
Tabel 4.9 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Akomodasi ... 76
Tabel 4.10 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja …... 77
Tabel 4.11 : Kolmogorov-Smirnov Test ... 81
Tabel 4.12 : Uji Glejser ... 83
Tabel 4.13 : Uji Nilai Toleransi dan VIF ... 84
Tabel 4.14 : Analisis Regresi Linear Berganda ...86
Tabel 4.15 : Hasil Uji F ... 89
Tabel 4.16 : Hasil Uji t ... 90
Tabel 4.17 : Variabel Entered / Removed ... 93
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual ... 9
Gambar 2.1 : Kerangka gaya manajemen konflik Thomas dan Kilmann ... 39
Gambar 2.2 : Konflik dan Kinerja Unit ... 41
Gambar 3.1 : Pemegang saham PT. BPR Mitradana Madani ... 47
Gambar 3.2 : Struktur Organisasi ... 65
Gambar 4.1 : Histogram Uji Normalitas ... 80
Gambar 4.2 : Plot Uji Normalitas ... 80
ABSTRAK
Hendra Horas Sinaga (2010). Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. BPR Mitradana Madani Medan, dibawah bimbingan Dra. Friska Sipayung, M.Si., Ketua Departemen Manajemen : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E., M.Si. Dosen Penguji I : Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si. Dosen Peguji II : Dra. Yulinda, M.Si.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis Pengaruh Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Teknik pengambilan sampel dengan menggunakan sampel jenuh (sampel sensus) dengan membagikan kuesioner pada karyawan PT. BPR Mitradana Madani Medan. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik yaitu analisis regresi linear berganda, Uji F, Uji t dan pengujian koefisien determinasi (R2).
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kolaborasi (X2) berpengaruh secara positif dan signifikan serta yang paling dominan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Variabel Kompromi (X3) sebagai variabel dominan kedua berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Sedangkan variabel kompetisi, menghindar dan akomodasi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi merupakan wadah di mana banyak orang berkumpul dan saling berinteraksi. Organisasi juga terbentuk karena adanya kesamaan visi dan misi yang ingin dicapai. Setiap individu atau unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut secara langsung maupun tidak langsung harus memegang teguh apa yang menjadi pedoman dan prinsip di dalam organisasi tersebut.
Organisasi selalu mengalami konflik seiring berjalannya waktu, baik konflik internal maupun konflik eksternal antar organisasi. Konflik yang terjadi kadang kala terjadi karena permasalahan yang sangat sepele. Namun, justru dengan hal yang sepele itulah sebuah organisasi dapat bertahan lama atau tidak. Mekanisme atau manajemen konflik yang diambil sangat menentukan posisi organisasi sebagai lembaga yang menjadi payungnya. Kebijakan-kebijakan dan metode komunikasi yang diambil sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan sebuah organisasi dalam mempertahankan anggota dan segenap komponen di dalamnya.
Menurut Pescuric dalam Wirawan (2009:1) memanajemeni konflik merupakan urutan ke-7 dari 10 prioritas kegiatan seorang manajer dalam memimpin perusahaannnya. Dalam melaksanakan tugas, mereka pasti menghadapi konflik. Konflik tersebut dapat terjadi antara pemimpin dan para bawahannya; konflik antara para bawahannya; dan konflik antara anggota organisasi dan pihak di luar organisasi. Meyer dalam Wirawan (2009:1) berpendapat bahwa minimal 20% dari waktu manajer digunakan untuk menyelesaikan konflik. Waktu untuk menyelesaikan konflik akan meningkat jika karyawan perusahaan melakukan mogok kerja. Tanpa pengetahuan dan keterampilan untuk memanajemeni konflik, mereka tidak akan mampu menyelesaikan konflik yang mereka hadapi.
Sejumlah pakar berpendapat bahwa konflik merupakan elemen penting dari kepemimpinan dan manajemen. Blake dan Canse dalam Wirawan (2009:4) berpendapat bahwa elemen kepemimpinan adalah penyelesaian konflik, inisiatif, penyelidikan, advokasi atau pembelaan, pengambilan keputusan, dan kritik. Gaya kepemimpinan para pemimpin dan manajer misalnya, ditentukan oleh asumsi mereka terhadap konflik.
Mitradana Madani merupakan salah satu anggota PT. Arta Nusa Sembada Group yang berkedudukan di Jakarta, saat ini ANS Group memiliki 14 BPR yang tersebar diseluruh tanah air dengan nama yang berbeda-beda namun mempunyai logo yang sama.
Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sebagai lembaga keuangan perbankan mikro merupakan salah satu inovasi yang paling berhasil dalam pembangunan sosial-ekonomi serta memiliki kontribusi yang penting dalam pencapaian Sasaran Pembangunan Milenium (Millenium Development Goals). Bank Perkreditan Rakyat bergerak di bidang penyaluran kredit, menghimpun dana dari mayarakat berupa simpanan seperti deposito berjangka dan tabungan, dan menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam peraturan pemerintah.
Pemimpin perusahaan harus menyadari bahwa dengan terdapatnya keberagaman (diversitas) yang besar didalam perusahaan, secara otomatis juga menciptakan timbulnya berbagai macam motivasi (intrinsic interest), persepsi, kebiasaan, pendapat serta pengalaman yang berbeda dari setiap anggotanya dalam memandang pekerjaan mereka didalam perusahaan. Berbagai perbedaan tersebut dapat menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik didalam tubuh perusahaan.
Perbedaan pendapat dan pemahaman dalam menjalankan aktivitas sehari-hari sering terjadi antar karyawan khususnya bagian pemasaran
(Account Officer) dengan bagian Administrasi Kredit. Permasalahan yang
untuk dilengkapi karena seorang Account Officer berusaha agar memperoleh banyak nasabah, sedangkan bagian administrasi kredit atau sering disebut sebagai penyeleksi kredit (filter kredit) tidak mau menerima dokumen nasabah yang belum lengkap untuk diberikan kredit. Permasalahan ini pernah mengakibatkan terjadinya kredit macet yang dilakukan oleh sembilan orang nasabah dengan total pinjaman Rp 85 juta pada tahun 2008. Nasabah tersebut melakukan pemalsuan dokumen untuk meluluskan pinjamannya pada PT. BPR Mitradana Madani Medan, sehingga dapat di duga ada orang dalam yang ikut terlibat. Permasalahan ini telah dilaporkan kepada pihak yang berwajib.
Manajer seharusnya dapat memahami apa yang sebenarnya diinginkan oleh karyawan tersebut serta bagaimana cara mengatasi konflik yang muncul tanpa merugikan perusahaan itu sendiri. Namun, ini bukan berarti bahwa seluruh pendapat dan tuntutan mereka harus selalu dipenuhi oleh manajemen. Artinya, pihak manajemen harus dapat memilih gaya yang sesuai dalam menangani konflik yang muncul. Lebih jauh lagi, manajemen harus mampu memfasilitasi berbagai kegiatan di dalam perusahaan agar menghasilkan kinerja yang baik dengan tingkat konflik intern minimal. Untuk mengatasi permasalahan tersebut biasanya pihak manajemen perusahaan mengambil langkah-langkah yaitu melakukan rapat untuk bermusyawarah agar permasalahan dapat diselesaikan. Cara ini dapat disebut sebagai cara penyelesaian dengan gaya manajemen konflik kompromi.
Mitradana Madani Medan. Hal ini dapat dilihat dari data nasabah kredit dari tahun 2005 sampai tahun 2009 pada Tabel 1.1 :
Tabel 1.1
Jumlah Nasabah Kredit dari Tahun 2005 – 2009
No. Tahun Jumlah Nasabah
1. 2005 489
2. 2006 474
3. 2007 557
4. 2008 502
5. 2009 581
Sumber : PT. BPR Mitradana Madani Medan
Tabel 1.1 menunjukkan telah terjadi fluktuasi jumlah nasabah kredit dari tahun 2005 yang berjumlah 489 nasabah menurun pada tahun 2006 yang berjumlah 474 nasabah. Pada tahun 2007 terjadi kenaikan berjumlah 557 nasabah dan mengalami penurunan kembali pada tahun 2008 yang berjumlah 502 nasabah, kemudian terjadi kenaikan kembali pada tahun 2009 menjadi 581 nasabah.
PT. BPR Mitradana Madani Medan harus dapat memanajemeni konflik yang terjadi diantara para karyawan khususnya bagian pemasaran
(Account Officer) dengan bagian administrasi. Berdasarkan latar belakang
yang dikemukakan diatas, hal ini mendorong penulis untuk melakukan penelitian dengan judul : “Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.”
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
“Apakah manajemen konflik yang terdiri dari kompetisi, kolaborasi, kompromi, menghindar, dan akomodasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan?”
C. Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual merupakan sintesa tentang hubungan beberapa variabel yang diteliti, yang disusun dari berbagai teori yang dideskripsikan. Kerangka konseptual merupakan dasar dalam pembuatan hipotesis (Sugiyono, 2005:49).
Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:140) ada lima jenis manajemen konflik yaitu :
1. Kompetisi (competing) merupakan gaya yang berorientasi pada kekuasaan, dimana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik terhadap lawannya.
2. Kolaborasi (collaborating) merupakan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik.
3. Kompromi (compromising) merupakan gaya manajemen konflik yang berada ditengah antara gaya kolaborasi dan kompromi yang membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan konsesi untuk mencari titik tengah.
4. Menghindar (Avoiding) merupakan bentuk menghindar yang bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan.
5. Mengakomodasi (accommodating) merupakan gaya manajemen konflik yang mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya.
Berdasarkan pemaparan tersebut, dapat dibuat suatu skema kerangka konseptual dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual Sumber : Wirawan (2009)diolah
D. Hipotesis
Hipotesis adalah suatu pernyataan sementara atau dugaan jawaban yang paling memungkinkan walaupun masih harus dibuktikan dengan penelitian (Umar, 2003:69).
Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah : “ Manajemen konflik
yang terdiri dari kompetisi, kolaborasi, kompromi, menghindar, dan
akomodasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.”
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Tujuan penulis melakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh manajemen konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.
Manajemen Konflik (X) 1. Kompetisi (X1) 2. Kolaborasi (X2) 3. Kompromi (X3) 4. Menghindar (X4) 5. Akomodasi (X5)
2. Manfaat Penelitian
Ada beberapa manfaat dari penelitian ini yaitu : a. Bagi perusahaan
Hasil pemikiran ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi perusahaan dalam memecahkan berbagai masalah, terutama yang berkaitan dengan manajemen konflik.
b. Bagi penulis
Dari hasil penelitian ini penulis memperoleh banyak manfaat yaitu : a. Dapat menambah wawasan dan pengetahuan penulis dalam proses
penyelesaian konflik.
b. Sebagai sumbangan pemikiran, akademis, khususnya dalam manajemen sumber daya manusia mengenai aktivitas dalam dunia perbankan.
c. Merupakan perbandingan antara teori yang diperoleh selama kuliah dengan praktek manajemen yang sebenarnya.
c. Bagi pihak lain
Diharapkan penulisan ini dapat dijadikan sebagai bahan bacaan dan menambah referensi bagi perpustakaan dan bagi penelitian selanjutnya.
F. Metode Penelitian
1. Batasan Operasional .
variabel bebas (independen) yaitu manajemen konflik (X) yang terdiri dari kompetisi (X1), kolaborasi (X2), kompromi (X3), menghindar (X4), dan akomodasi (X5) terhadap kinerja karyawan sebagai variabel terikat (Y) pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.
2. Defenisi Operasional
Berikut ini penjelasan dari masing-masing variabel sebagai berikut : a. Manajemen konflik (X)
Manajemen konflik merupakan proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan solusi yang diinginkan.
1. Kompetisi (X1)
Merupakan gaya yang berorientasi pada kekuasaan, dimana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik.
2. Kolaborasi (X2)
Gaya ini melakukan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik.
3. Kompromi (X3)
4. Menghindar (X4)
Bentuk menghindar tersebut bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan.
5. Mengakomodasi (X5)
Gaya ini mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya.
b. Kinerja karyawan (Y)
Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan yang merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto, 20002:235). Ruang lingkup penelitian ini adalah kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.
Tabel 1.2
Defenisi Operasional Variabel Variabel Sub
Variabel Defenisi Indikator Skala
Manajemen
1.Berpegang teguh pada pendirian
2.Berdebat dan
membantah
3.Menggunakan berbagai taktik untuk menang 4.Menyatakan posisi diri
yang jelas pihak yang terlibat konflik.
1.Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik
2.Kemampuan bernegoisasi 3.Mengidentifikasi
pendapat lawan konflik 4.Menganalisis masukan
Variabel Sub
Variabel Defenisi Indikator Skala
Kompromi (X3)
berarti membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan
2.Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik
3.Memberikkan konsesi
4.Menemukan jalan
tengah
Likert
Menghindar (X4)
menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan.
1.Kemampuan untuk
menarik diri 2.Kemampuan
meninggalkan sesuatu tanpa terselesaikan
3.Kemampuan untuk
mengesampingkan masalah
4.Kemampuan untuk
menerima kekalahan
1.Kemampuan melupakan keinginan diri sendiri 2.Kemampuan melayani
lawan konflik
3.Kemampuan untuk
mematuhi perintah atau melayani lawan konflik
Likert
Kinerja karyawan
(Y)
Merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan
kepadanya
1.Kuantitas kerja 2.Kualitas kerja 3.Disiplin kerja
Likert
Sumber : Wirawan (2009) diolah
3. Pengukuran Variabel
terhadap pernyataan kemudian memberikan jawaban atas pernyataan yang diajukan. Dalam melakukan penelitian terhadap variabel – variabel yang akan di uji, pada setiap jawaban diberi skor (Sugiyono, 2005:86).
Skala likert menggunakan lima tingkatan jawaban yang dapat berbentuk sebagai berikut :
Tabel 1.3
Instrumen Skala Likert
No. Pernyataan Skor
1. Sangat Setuju 5
2. Setuju 4
3. Kurang Setuju 3
4. Tidak Setuju 2
5. Sangat Tidak Setuju 1
Sumber : Sugiyono (2005 : 86)
4. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada PT. Bank Perkreditan Rakyat Mitradana Madani Medan di Kantor Pusat Jln. Kapt. Muslim No. 36 A dan Kantor Cabang di Jln. William Iskandar No. 120-121 Medan. Waktu penelitian dilakukan dimulai pada bulan April 2010 sampai bulan Juni 2010.
5. Populasi dan Sampel
a. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja pada BPR Mitradana Madani Medan yang berjumlah 30 orang.
b. Sampel
Sampel adalah suatu himpunan bagian dari unit populasi (Kuncoro, 2003:103). Sampel dalam penelitian ini menggunakan sampel jenuh (sampel sensus), dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel karena jumlah populasi relatif kecil (Sugiono, 2005:78).
6. Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data yaitu : a. Data Primer
Data yang diperoleh secara langsung dari responden pada lokasi penelitian. Data Primer diperoleh dengan menggunakan kuesioner dan wawancara kepada responden terpilih yang berisikan pertanyaan mengenai variabel penelitian.
b. Data Sekunder
Data yang diperoleh melalui studi pustaka dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, majalah, jurnal, dan data diperusahaan maupun internet untuk mendukung penelitian ini.
7. Teknik Pengumpulan data
a. Kuesioner
Kuesioner adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengajukan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis pada setiap responden untuk dijawabnya.
b. Wawancara
Wawancara adalah teknik pengumpulan data melalui tatap muka
(face to face) atau mengajukan pertanyaan secara lisan dengan
responden terpilih untuk mendapatkan informasi. Wawancara dilakukan dengan menggunakan alat bantu berupa seperangkat daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan terlebih dahulu atau sering disebut
interview guide.
c. Studi Pustaka
Studi pustaka adalah pengumpulan data dan informasi dari buku-buku, jurnal, internet, yang berkaitan dengan penelitian.
8. Uji Validitas dan Reliabilitas
a. Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 16.0 dengan kriteria sebagai berikut :
a. Jika r hitung > r tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid.
b. Jika r hitung < r tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan tidak valid.
b. Uji Reliabilitas
Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 16.0, butir pertanyaan yang sudah valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut :
1. Jika r alpha positif atau > r tabel, maka pernyataan reliabel. 2. Jika r alpha negatif atau > r tabel, maka pernyataan tidak
reliabel.
9. Teknik Analisis Data
Metode analisis data dalam penelitian ini adalah : a. Metode Analisis Deskriptif
b. Metode Analisis Kuantitatif
Metode yang digunakan untuk menyajikan data dalam bentuk angka. Penulis menganalisis data dengan menggunakan metode analisis regresi linear berganda. Analisis regresi linier berganda digunakan untuk menganalisis besarnya hubungan dan pengaruh variabel independen yang jumlahnya lebih dari dua variabel. Untuk memperoleh hasil yang lebih terarah penulis menggunakan bantuan SPSS versi 16.00. Bentuk umum persamaan regresi linier sederhana dapat dirumuskan sebagai berikut :
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + e
Keterangan :
Y = Kinerja Karyawan a = Konstanta
b1-5 = Koefisien regresi X1 = Kompetisi
X2 = Kolaborasi X3 = Kompromi X4 = Menghindar X5 = Akomodasi e = Standar error
Sebelum data tersebut dianalisis, model regresi berganda di atas harus memenuhi syarat asumsi klasik sebagai berikut :
1) Uji Normalitas
distribusi normal atau tidak. Jika terdapat normalitas, maka residual akan terdistribusi secara normal dan independen. Model yang paling baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal. 2) Uji Multikolonieritas
Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model sebuah regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen. Hubungan linier antar variabel independen inilah yang disebut dengan multikolonieritas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen.
3) Uji Heteroskedastisitas
Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual suatu pengamatan yang lain tetap, maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas.
Model regresi yang sudah memenuhi syarat asumsi klasik tersebut akan digunakan untuk menganalisis, melalui pengujian hipotesis sebagai berikut :
1) Uji Signifikan Simultan (Uji – F)
Bentuk pengujiannya :
Ho : b1 = b2 = b3 = b4 = b5 = 0, artinya variabel independen secara simultan tidak berpengaruh terhadap variabel dependen.
Ha : b1, b2, b3, b4, b5 ≠ 0, artinya semua variabel independen secara simultan berpengaruh terhadap variabel dependen.
Kriteria pengambilan keputusan :
Jika probabilitas < 0.05, maka H0 ditolak Jika probabilitas > 0.05, maka Ha diterima 2) Uji Signifikan Parsial (Uji – t)
Uji statistik t disebut juga sebagai uji signifikasi individual. Uji ini menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen.
Bentuk pengujiannya adalah :
Ho : b1 = 0, artinya suatu variabel independen secara parsial tidak berpengaruh terhadap variabel dependen.
Ha : b1 ≠ 0, artinya variabel independen secara parsial berpengaruh terhadap variabel dependen.
Krteria pengambilan keputusan :
Jika probabilitas < 0.05, maka H0 diterima Jika probabilitas > 0.05, maka Ha diterima 3) Koefisien determinan (R2)
BAB II
URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Terdahulu
Penelitian-penelitian terdahulu berfungsi sebagai pendukung untuk melakukan penelitian. Penelitian-penelitian sebelumnya telah mengkaji masalah manajemen konflik berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan penelitian oleh Afzal seorang Peneliti Independen pada Universitas Hitec Taxila, Pakistan yang berjudul “Hubungan antara Konflik dan Kinerja Karyawan pada Skenario Perbankan”. Sampel dalam penelitian ini terdiri dari 450 individu pada bank-bank komersial yang berbeda dipilih. Penelitian ini menyimpulkan bahwa hubungan konflik terhadap kinerja karyawan berpengaruh secara signifikan. Kinerja karyawan menghabiskan waktu berkisar antara 28 persen sampai 46 persen karena hubungan konflik. Model ini signifikan pada 95% tingkat kepercayaan (p <0,05) dan terdapat hubungan negatif antara hubungan konflik dan performa karyawan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Rosalita (2008) dengan judul “Analisis Pengaruh Penerapan Manajemen Konflik Oleh Atasan Terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN Cabang Surabaya Selatan”, menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan manajemen konflik oleh atasan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil pengujian menunjukkan, nilai F hitung sebesar 130.076 dengan nilai signifikansi uji F hitung adalah sebesar 0,000 ( p < 0.05 ) yang berarti ada pengaruh yang signifikan variabel manajemen konflik yang terdiri dari
competing, colaborating, accomodating, avoiding, compromising secara
Koefisien determinasi berganda (R) atau R square = 0,809, berarti secara bersama- sama 80,90% perubahan variabel kinerja karyawan PT PLN cabang Surabaya selatan disebabkan oleh variabel manajemen konflik yang terdiri dari
competing, colaborating, accomodating, avoiding, compromising Sedangkan
sisanya 19,1 % disebabkan oleh variabel lain yang tidak masuk dalam model. Dari hasil penelitian ini variabel colaborating merupakan variabel yang berpengaruh dominan dengan nilai beta terbesar yaitu 0.333.
B. Manajemen Konflik
1. Pengertian Konflik dan Manajemen Konflik
Konflik adalah pergesekan atau friksi yang terekspresikan di antara dua pihak atau lebih, di mana masing-masing mempersepsikan adanya intervensi dari pihak lain, yang dianggap menghalangi jalan untuk mencapai sasaran. Konflik hanya terjadi bila semua pihak yang terlibat, mencium adanya ketidaksepakatan. Menurut Robins dalam Wirawan (2009:5) “Konflik adalah suatu proses dimana A melakukan usaha yang sengaja dibuat untuk menghalangi sehingga mengakibatkan frustasi pada B dalam usahanya untuk mencapai tujuan atau meneruskan kepentingannya. Menurut Digilamo dalam Wirawan (2009:5) “Konflik adalahsuatu proses yang dimulai ketika individu atau kelompok merasa ada perbedaan dan oposisi antara dirinya sendiri dan orang lain atau kelompok tentang kepentingannya dan sumber daya, kepercayaan, nilai-nilai, atau kebiasaan itu berarti bagi mereka”.
saling bertentangan, sebagai akibat dari adanya perbedaan sasaran (goals); nilai (values); pikiran (cognition); perasaan (affect); dan perilaku (behavior)”. Beberapa defenisi tentang konflik tersebut, dapat disimpulkan bahwa konflik adalah suatu proses yang terjadi antara manusia dalam interaksinya dengan orang lain disebabkan perbedaan kebutuhan, perbedaan aktivitas dan perbedaaan pandangan dalam suatu masalah.
Menurut Irvine dalam Wirawan (2009:131) “Manajemen konflik adalah strategi dimana organisasi dan individu bekerja untuk mengenali dan mengendalikan perbedaan-perbedaan, dengan cara pengurangan biaya keuangan dan manusia dari kesulitan pengendalian konflik, sementara keselarasan konflik sebagai sumber pembaharuan dan perkembangan”.
Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi
Defenisi manajemen konflik diatas memiliki formulasi yang berbeda, tetapi memiliki inti dan makna yang sama dan penulis dapat menyimpulkan bahwa manajemen konflik adalah sebagai proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan.
Defenisi tersebut terdapat sejumlah kata kunci yang perlu mendapat penjelasan lebih jauh yaitu :
a. Pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga
Manajemen konflik bisa dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik untuk menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Dalam menghadapi konflik, pihak yang terlibat konflik berupaya mengelola konflik untuk menciptakan solusi yang menguntungkan dengan menggunakan berbagai sumber sekecil dan seefisien mungkin. Manajemen konflik juga dapat dilakukan oleh pihak ketiga – mediator, arbiter, atau ombudsman – yang mendapat tugas dari pihak - pihak yang terlibat konflik untuk menyelesaikan konflik. b. Strategi konflik
c. Mengendalikan konflik
Bagi pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, manajemen konflik merupakan aktivitas untuk mengendalikan dan mengubah konflik demi menciptakan keluaran konflik yang menguntungkan (atau minimal tidak merugikannya). Bagi pihak ketiga, manajemen konflik merupakan upaya untuk mengarahkan konflik dari konflik destruktif menjadi konflik yang konstruktif. Konflik konstruktif akan mengembangkan kreativitas dan inovasi pihak-pihak yang terlibat konflik untuk menciptakan win & win
solution.
d. Resolusi konflik
Jika manajemen konflik dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik, hal ini bertujuan untuk menciptakan solusi konflik yang menguntungkan. Jika dilakukan oleh pihak ketiga, manajemen konflik bertujuan menciptakan solusi yang bisa diterima oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Jika manajemen konflik dilakukan oleh organisasi untuk menyelesaikan konflik yang terjadi dalam organisasi, tujuannya juga untuk menciptakan kesehatan organisasi. Organisasi yang sehat tidak hanya akan survive dalam perubahan lingkungan organisasi, tetapi juga mampu menyesuaikan diri dan berkembang dalam jangka panjang.
2. Jenis Konflik
a. Konflik Personal dan Konflik interpersonal
Konflik personal adalah konflik yang terjadi dalam diri seorang individu karena harus memilih dari sejumlah alternatif pilihan yang ada atau karena mempunyai kepribadian ganda. Konflik ini terdiri dari sebagai berikut :
1. Konflik pendekatan ke pendekatan. Konflik yang terjadi karena
harus memilih dua alternatif yang berbeda, tetapi sama-sama menarik atau sama baik kualitasnya.
2. Konflik menghindar ke menghindar. Konflik yang terjadi karena
harus memilih alternatif yang sama-sama harus dihindari.
3. Konflik pendekatan ke menghindar. Konflik yang terjadi karena
seseorang mempunyai perasaan positif dan negatif terhadap sesuatu yang sama.
Konflik interpersonal adalah konflik yang terjadi pada suatu organisasi di antara pihak-pihak yang terlibat konflik dan saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Konflik interpersonal dapat terjadi dalam enam bentuk, antara lain sebagai berikut :
1. Konflik antar manajer. Bentuk konflik di antara manajer atau
birokrat organisasi dalam rangka melaksanakan fungsinya sebagai pimpinan organisasi.
2. Konflik antar pegawai dan manajernya. Konflik ini terjadi antara
menjadi konflik sangat bervariasi tergantung dari aktivitas organisasinya.
3. Konflik hubungan industrial. Konflik yang terjadi antara organisasi
atau perusahaan dan para karyawannya atau dengan serikat pekerja; serta konflik antar serikat pekerja.
4. Konflik antar kelompok kerja. Dalam organisasi terdapat sejumlah
kelompok kerja yang melaksankan tugas yang berbeda untuk mencapai tujuan organisasi yang sama. Masing-masing kelompok harus memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan kontribusi, kelompok-kelompok kerja tersebut saling memiliki ketergantungan.
5. Konflik antar anggota kelompok kerja dan kelompok kerjanya.
Suatu kelompok kerja mempunyai anggota yang memiliki keragaman pendidikan, agama, latar belakang budaya, pengalaman, dan kepribadian. Semua perbedaan ini menimbulkan konflik dalam melaksanakan tugas dan fungsi tim kerjanya.
6. Konflik antara organisasi dan pihak luar organisasi. Konflik yang
terjadi antara suatu perusahaan atau organisasi dan pemerintah; perusahaan dan perusahaan lainnya; perusahaan dengan pelanggan; perusahaan dengan lembaga swadaya masyarakat; serta perusahaan dan masyarakat.
b. Konflik Interes
situasi konflik dimana seorang individu – pejabat atau aktor sistem sosial – mempunyai interes personal lebih besar dari pada interes organisasinya sehingga memengaruhi pelaksanaan kewajibannya sebagai pejabat sistem sosial dalam melaksanakan kepentingan sistem sosial.
c. Konflik Realistis dan Konflik Nonrealistis
Menurut Lewis Coser dikutip oleh Folger dan Poole dalam Wirawan (2009:59) mengelompokkan konflik realistis dan konflik nonreslistis.
1. Konflik realistis. Konflik yang terjadi karena perbedaan dan
ketidaksepahaman cara pencapaian tujuan atau mengenai tujuan yang akan dicapai. Dalam konflik ini, interaksi konflik memfokuskan pada isu ketidaksepahaman mengenai substansi yang harus diselesaikan oleh pihak yang terlibat konflik. Metode manajemen konflik yang digunakan adalah dialog, persuasi, musyawarah, voting, dan negoisasi.
2. Konflik Nonrealistis. Konflik yang terjadi tidak berhubungan
dengan isu substansi penyebab konflik. Konflik ini dipicu oleh kebencian atau prasangka terhadap lawan konflik yang mendorong melakukan agresi untuk mengalahkan lawan konfliknya.
d. Konflik Destruktif dan Konflik Konstruktif
yang terlibat konflik; atau mereka memperoleh sesuatu yang bermanfaat dari konflik. Dalam konflik konstruktif terjadi siklus konflik konstruktif yaitu siklus dimana pihak-pihak yang terlibat konflik sadar akan terjadinya konflik dan merespons konflik secara positif untuk menyelesaikan konflik secara give and take. Kedua belah pihak berupaya berkompromi atau kolaborasi sehingga tercipta win &
win solution yang memuaskan kedua belah pihak.
Pihak-pihak yang terlibat konflik destruktif tidak fleksibel atau kaku karena tujuan didefenisikan secara sempit yaitu untuk mengalahkan satu sama lain. Interaksi pihak-pihak yang terlibat konflik membentuk spiral yang panjang yang makin lama makin menjauhkan jarak pihak-pihak yang terlibat konflik. Pihak-pihak yang terlibat menggunakan teknik manajemen konflik kompetisi, ancaman, konfrontasi, kekuatan, agresi, dan menciptakan win & lose solution. Konflik ini merusak kehidupan dan menurunkan kesehatan organisasi.
3. Tujuan Manajemen Konflik
a. Mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri pada visi, misi dan tujuan organisasi.
b. Menghormati orang lain dan memahami keberagaman c. Meningkatkan kreativitas.
d. Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai informasi dan sudut pandang.
e. Memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman bersama, dan kerja sama.
f. Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik.
4. Gaya Manajemen Konflik
Orang akan berperilaku tertentu untuk menghadapi lawannya ketika menghadapi situasi konflik. Perilaku mereka membentuk satu pola atau beberapa pola tertentu. Pola perilaku orang dalam menghadapi situasi konflik disebut sebagai gaya manajemen konflik. Ting dan Toomey dalam Wirawan (2009:134), menggunakan istilah “Gaya komunikasi konflik bukan gaya manajemen konflik”. Seorang pemimpin yang autokratis cenderung menggunakan gaya manajemen konflik represif, supresif, kompetitif, serta agresif dan berupaya mengalahkan lawan konfliknya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratis jika menghadapi konflik akan menggunakan musyawarah, mendengarkan pendapat lawan konfliknya, dan mencari win & win solution.
a. Asumsi mengenai konflik
Asumsi seseorang mengenai konflik akan memengaruhi pola perilakunya dalam menghadapi situasi konflik. Birokrat yang berpendapat konflik merupakan sesuatu yang buruk akan berusaha untuk menekan lawan konfliknya dengan menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi. Ia menganggap konflik merupakan pelanggaran norma, peraturan, atau tatanan birokrasi. Sebaliknya, seorang birokrat menganggap konflik adalah baik dan toleran terhadap konflik akan menggunakan gaya manajemen konflik kompromi atau kolaborasi dalam memanajemeni konflik.
b. Persepsi mengenai penyebab konflik
Persepsi seseorang mengenai penyebab konflik akan memengaruhi gaya manajemen konfliknya. Persepsi seseorang yang menganggap penyebab konflik menentukan kehidupan atau harga dirinya akan berupaya berkompetisi dan memenangkan konflik. Sebaliknya, jika orang menganggap penyebab konflik tidak penting bagi kehidupan dan harga dirinya, ia akan menggunakan pola perilaku menghindar dalam menghadapi konflik.
c. Ekspektasi atas reaksi lawan konfliknya
manajemen konflik berkompetisi dan melawan agresi lawan konfliknya.
d. Pola komunikasi dalam interaksi konflik
Konflik merupakan proses interaksi komunikasi diantara pihak-pihak yang terlibat konflik. Jika proses komunikasinya berjalan dengan baik, pesan kedua belah pihak akan saling dimengerti dan diterima secara persuasif, tanpa gangguan (noise) dan menggunakan humor segar. Hal ini menunjukkan kemungkinan besar bahwa kedua belah pihak akan menggunakan manajemen konflik kolaborasi dan kompromi tinggi. Sebaliknya, jika komunikasi kedua belah pihak tidak baik, maka akan menggunakan kata-kata keras dan kotor, serta agresif, ada kemungkinan kedua belah pihak akan menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi.
e. Kekuasaan yang dimiliki
f. Pengalaman menghadapi situasi konflik
Seorang panasehat hukum (advokat) selalu menghadapi konflik dalam membela kliennya. Pengalaman yang panjang memberikan kemampuan bagi advokat untuk menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi dalam membela kliennya, walaupun mungkin kliennya posisinya salah. Hal ini yang menyebabkan ada yang mengatakan bahwa advokat itu : “Maju tak gentar membela yang yang bayar”.
g. Kecerdasan emosional
Lee Fen Ming dalam Wirawan (2009:136) pada disertasinya mengemukakan telaah literatur yang menjelaskan bahwa manajemen konflik memerlukan keterampilan yang berkaitan dengan kecerdasan emosional. Dari telaah ini ia mengemukakan beberapa dimensi kecerdasan emosional, yaitu kesadaran diri mengenai kecerdasan emosional, memanajemeni emosi, empati, dan membangun hubungan berdasarkan kecerdasan emosional.
h. Kepribadian
i. Situasi konflik dan posisi dalam konflik
Seseorang dengan kecenderungan gaya nanagemen konflik berkompetisi akan mengubah gaya manajemen konfliknya jika nenghadapi situasi konflik yang tidak mungkin ia menangkan. Gaya manajemennya bisa berubah menjadi gaya manajemen konflik kompromi dan kolaborasi. Demikian juga, apabila konflik terjadi dengan atasannya, maka ia mungkin akan menggunakan gaya manajemen konflik menghindari atau akomodasi.
j. Budaya organisasi sistem sosial
Budaya organisasi sistem sosial (organisasi militer, tim olah raga, pondok pesantren, dan biara) dengan norma perilaku yang berbeda menyebabkan para anggotanya memiliki kecenderungan untuk memilih gaya manajemen konflik yang berbeda. Dalam masyarakat barat, anak semenjak kecil diajarkan untuk berkompetisi. Disisi lain, di masyarakat indonesia, anak diajarkan untuk kompromi atau menghindari konflik.
k. Prosedur yang mengatur pengambilan keputusan jika terjadi konflik Organisasi birokratis atau organisasi yang sudah mapan umumnya mempunyai prosedur untuk menyelesaikan konflik. Dalam prosedur tersebut, gaya manajemen konflik pimpinan dan anggota organisasi akan tarcermin.
l. Pengalaman menggunakan salah satu gaya manajemen konflik
memiliki kecenderungan untuk menggunakan gaya tersebut bila terlibat konflik dengan orang yang sama atau orang lain.
m. Keterampilan berkomunikasi
Keterampilan berkomunikasi seseorang akan memengaruhinya dalam memilih gaya manajemen konflik. Seseorang yang berkemampuan komunikasinya rendah akan mengalami kesulitan jika menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi, kolaborasi, atau kompromi. Ketiga gaya manajemen konflik tersebut memerlukan kemampuan komunikasi yang tinggi untuk berdebat dan berinisiasi dengan lawan konflik. Disisi lain, gaya manajemen konflik menghindar dan akomodasi tidak memerlukan banyak debat dan argumentasi.
Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:140) manajemen konflik berdasarkan dua dimensi yaitu :
a. Kerja sama (cooperativeness) pada sumbu horizontal b. Keasertifan (assertiveness) pada sumbu vertikal
Berdasarkan dua dimensi ini, Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:140-142) mengemukakan lima jenis manajemen konflik. 1. Kompetisi (competing)
a. Merasa mempunyai kekuasaan dan sumber-sumber lainnya untuk memaksakan sesuatu kepada lawan konfliknya.
b. Tindakan dan keputusan perlu diambil dengan cepat, misalnya dalam keadaan darurat. Keterlambatan mengambil keputusan akan memberikan akibat yang tidak baik.
c. Dalam tindakan yang tidak popular, terdapat hal yang harus dilakukan, seperti mengurangi biaya, peraturan baru, dan pendisiplinan pegawai.
d. Melindungi perusahaan dari kebangkrutan dan keadaan yang dapat merusak citra perusahaan.
2. Kolaborasi (collaborating)
Gaya ini melakukan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik. Menurut Derr dalam Wirawan (2009:140) kolaborasi merupakan gaya manajemen konflik yang paling disukai karena mendorong hubungan interpersonal, kekuatan kreatif untuk inovatif dan perbaikan, meningkatkan balikan dan aliran informasi, serta mengembangkan iklim organisasi yang lebih terbuka, percaya, pengambilan risiko dan perasaan baik terhadap integritas. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kolaborasi adalah :
a. Menciptakan solusi integratif dan tujuan kedua belah pihak terlalu penting untuk dikompromikan.
c. Kedua belah pihak tidak mempunyai cukup kekuasaan dan sumber-sumber untuk memaksakan kehendak demi mencapai tujuannya. 3. Kompromi (compromising)
Gaya manajemen konflik ini berada ditengah antara gaya kolaborasi dan kompromi. Dalam keadaan tertentu, kompromi dapat berarti membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan konsesi untuk mencari titik tengah. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kompromi adalah :
a. pentingnya tujuan konflik hanya sedang dan tidak cukup bernilai untuk dipertahankan dengan kompetisi atau kolaborasi, tetapi konflik juga terlalu penting untuk dihindari.
b. Kedua belah pihak mempunyai kekuasaan dan sumber yang sama, serta mempunyai tujuan yang hampir sama.
c. Untuk mencapai solusi sementara atas masalah yang kompleks. 4. Menghindar (Avoiding)
Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:141) bentuk menghindar tersebut bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik menghindar adalah :
b. potensi biaya yang dibutuhkan untuk memenangkan konflik lebih besar daripada nilai solusinya.
c. Untuk menenangkan para karyawan dan mengurangi ketegangan, serta menciptakan suasana kerja yang kondusif dan tenang sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
5. Mengakomodasi (accommodating)
Gaya ini mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya. Gaya akomodasi memberi kesan seakan-akan mudah menyetujui ide seorang dan ingin bekerja sama dan kesan demikian hanya bersifat diperlukan bukan kenyataan. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah persoalan konflik bersifat lebih penting bagi orang lainnya.
Gambar. 2.1 Kerangka Gaya Manajemen Konflik Thomas dan Kilmann Sumber : Wirawan (2009)
5. Dampak Konflik terhadap Kinerja Organisasi
yang diinginkan. Konflik sesungguhnya dapat menjadi energi yang kuat jika dikelola dengan baik, sehingga dapat dijadikan alat inovasi. Akan tetapi sebaliknya jika tidak dapat dikendalikan mengakibatkan kinerja organisasi rendah.
Berkaitan dengan hal ini Robbins (2003:162) mengemukakan bahwa konflik dapat konstruktif maupun destruktif terhadap berfungsinya suatu kelompok atau unit. Tingkat konflik dapat terlalu tinggi atau terlalu rendah. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau ada cukup konflik untuk mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan, namun tidak terlalu banyak, sehingga tidak menggangu atau mencegah koordinasi kegiatan.
Gambar 2.2 Konflik Dan Kinerja Unit
Sumber : Stephen P. Robins dalam Wirawan (2009:116)
Tabel 2.1
Hubungan tingkat konflik dan kinerja Situasi Tingkat
Konflik
Tipe Konflik Karakteristik Unit
Hasil Kerja Unit
A Rendah atau
Tidak Ada Tidak Berfungsi
Apatis Stagnasi Tidak ada tanggapan pada perubahan Kurang pada ide baru pada diri sendiri
Tinggi
C Tinggi Tidak Berfungsi
Mengacau
C. Kinerja Karyawan
1. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang). Prestasi kerja pada umumnya dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan kerja dari tenaga kerja yang bersangkutan.
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu atau kelompok menjadi pusat perhatian dalam meningkatkan kinerja organisasi (Mathis & Jackson, 2002:78). Kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto, 2002:235).
(corporate performance) karena keduanya mempunyai hubungan yang
erat.
Dalam pembahasan mengenai permasalahan kinerja, maka tidak terlepas dari berbagai faktor yang mempengaruhinya.
a. Faktor Kemauan
Secara psikologis kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge and
skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (110-120)
dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah tercapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Notivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan.
Menurut Mathis (2006:113) kinerja individual dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu :
a. Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut. b. Tingkat usaha yang dicurahkan
c. Dukungan organisasi.
2. Penilaian Kinerja
penilaian kinerja yang objektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya ”like dan dislike” dari penilai, agar objektivitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci pengembangan bagi mereka di masa yang datang. Di saat atasan mengidentifikasi kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberikan karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu mereka kembangkan dan melaksanakan perencanaan pengembangan (Mathis dan Jackson, 2002:83)
Ada beberapa pendekatan yang dilakukan dalam menilai prestasi kerja (As’ad, 2001: 22), yaitu :
a. Subjective procedures
Prosedur ini meliputi penilaian ataupun pertimbangan-pertimbangan terhadap kecakapan kerja yang dilakukan oleh : Superior (atasannya), sub
ordinates (bawahannya), Peers (kelompok kerja), rekan-rekan sekerja,
out-side observer (para observer dari luar) dan Self (diri sendiri).
Prosedur sangat tergantung pada opini manusia, maka prosedur ini memiliki kesalahan-kesalahan yang disebabkan oleh manusia (human
error), yaitu:
2) Tipe Strictness, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang rendah kepada bawahannya.
3) Tipe Central Tendency, terjadi apabila orang yang dinilai enggan memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya.
4) Halo Effect Error, adalah kesalahan kesan umum dari si penilai
karena pengaruh pengalaman sebelumnya
5) Personal Bias, adalah bentuk kesalahan karena adanya prasangka-prasangka, baik ke arah positif maupun ke arah negatif.
b. Direct Measures
Metode ini tidak seperti metode yang terdahulu dimana evaluator dimintai pertimbangannya terhadap prilaku kerja karyawan yang menjadi bawahannya. Ada 2 (dua) tipe untuk evaluasi ini yaitu:
1) Berhubungan dengan produksi, yaitu menyangkut unit-unit yang diproduksi dan kualitas produk.
2) Berhubungan dengan personal information, yaitu meliputi absensi, ketepatan datang, keluhan-keluhan dari karyawan, waktu yang dipergunakan untuk mempelajari pekerjaan dan sebagainya.
c. Proficiency Testing
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. SEJARAH SINGKAT PERUSAHAAN
PT. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitradana Madani sebelumnya bernama PT. BPR Swadharma Sunggal Bestari didirikan pada tanggal 25 Oktober 1996 berdasarkan Akte Notaris No. 15 merupakan Bank Perkreditan Rakyat yang resmi beroperasi di kota Medan sejak tahun 1997 yang merupakan anak perusahaan PT. BNI 46 dan Koperasi Karyawan PT. BNI 46 atau Koperasi Swadharma dengan membuka kantor operasionalnya di Jl. Medan Binjai KM 9, Kelurahan Kampung Lalang Sunggal, Kabupaten Deli Serdang, Sumatera Utara.
Pada tahun 2005 karena perubahan visi dan bisnis di PT. BNI 46 maka kepemilikan saham di PT. BPR Swadharma Sunggal Lestari yang terdiri dari Bank BNI 46 sebagai pemegang sebagai pemegang saham mayoritas, Koperasi Swadharma, dan Karyawan / Karyawati Bank BNI 46, dijual kepada seorang pengusaha nasional sekaligus mengambil alih dominasi kepemilikan saham PT. BNI 46 di 31 PT BPR lainnya yang beroperasi di Riau, Sumatera Barat dan Pulau Jawa. Pada tanggal 29 Juli 2009 berdasarkan Akte Notaris No. 201 saham perusahaan diakuisisi oleh investor baru, sehingga pemegang saham saat ini terdiri dari Zinal Abidinsyah Siregar sebagai pemegang saham mayoritas, Koperasi Swadharma, dan Eks. Karyawan / Karyawati Bank BNI 46.
Keputusan Bank Indonesia Nomor : 8/2/KEP.PBI.MDN/2006 tanggal 18 Mei 2006. Perubahan nama ini dimaksudkan untuk merubah total tampilan, manajemen, sistem dan prosedur, dan teknologi informasi yang digunakan.
Pada tanggal 22 Juni 2006 alamat kantor PT. BPR Mitradana Madani dipindahkan dari Kampung Lalang Kec. Sunggal Kab. Deli Serdang ke alamat baru Jl. Kapten Muslim No. 30 A Medan dan telah mendapat persetujuan dari Bank Indonesia Medan berdasarkan surat nomor : 8/355/DPBPR/IDABPR/MDN. Pada tanggal 26 Juli 2007 PT. BPR Mitradana Madani melakukan penggabungan usaha (merger) dengan PT. BPR Artha Swadharma berdasarkan Akte Notaris Achmad Zainuddin No. 47 tahun 2007. Merger tersebut telah mendapat persetujuan Bank Indonesia berdasarkan keputusan Gubernur Bank Indonesia nomor : 9/14/Kep.DPG/2007 tanggal 11 Juni 2007 tentang pemberian izin penggabungan usaha.
PT. BPR Mitradana Madani merupakan salah satu anggota PT. Arta Nusa Sembada Group yang berkedudukan di Jakarta. Saat ini PT. ANS Group memiliki 14 BPR yang tersebar di seluruh tanah air dengan nama yang berbeda-beda namun mempunyai logo yang sama.
B. VISI, MISI DAN TUJUAN PT. BPR MITRADANA MADANI 1. Visi PT. BPR Mitradana Madani Medan
“Menjadi salah satu Bank Perkreditan Rakyat terbaik di Sumatera Utara” 2. Misi PT. BPR Mitradana Madani Medan
a. Mengembangkan produk pendanaan yang menarik dan variatif bagi kalangan menengah dan usaha mikro.
b. Menyalurkan kredit secara selektif dan produktif pada usaha mikro segmen tertentu, serta kredit konsumtif.
c. Mengembangkan SDM yang kompeten, teknologi informasi, serta sistem dan prosedur yang dapat menghasilkan pelayanan yang baik, data yang akurat dan kontrol yang memadai.
3. Tujuan PT. BPR Mitradana Madani Medan a. Laba bagi pemegang saham
b. Pelayanan jasa bagi nasabah
c. Fungsi pembangunan bagi masyarakat
C. STRUKTUR ORGANISASI
Setiap perusahaan tentunya memiliki struktur organisasi dan uraian tugas yang jelas. Hal ini bertujuan agar keseluruhan fungsi dan bagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan perusahaan.
1. Dewan Komisaris
operasional bank dan atau bersama-sama dengan Direksi mewakili perseroan.
Wewenang Dewan Komisaris adalah sebagai berikut : a. Memberikan persetujuan atas rencana dan program kerja.
b. Menyetujui menjaminkan aset bank kepada pihak ketiga untuk kepentingan operasional bank.
c. Menyetujui pemberian kredit dalam jumlah yang melebihi wewenang yang telah dibebankan kepada direksi.
d. Memberhentikan Direksi untuk sementara waktu. e. Memeriksa segala arsip dan dokumen bank.
Tugas pokok Dewan Komisaris adalah sebagai berikut :
a. Melakukan pengawasan atas seluruh kegiatan operasional bank yang dijalankan Direksi.
b. Mendampingi Direksi dalam berhubungan dengan pihak ketiga sesuai ketentuan Angaran Dasar.
c. Mengevalusai kinerja Direksi agar tidak menyimpang dari Anggaran Dasar, program kerja dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. d. Membantu Direksi untuk menemukan solusi atas masalah-masalah
yang berkaitan dengan operasional bank.
e. Melaporkan hasil pengawasan operasional bank kepada Bank Indonesia.
f. Melakukan rapat evaluasi dengan Direksi.
h. Memimpin Rapat Umum Pemegang Saham, jika Direksi tidak hadir. 2. Direksi
Direksi bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham, Bank Indonesia, pihak ketiga atau Dewan Komisaris dalam pelaksanaan operasional bank.
Wewenang Direksi adalah sebagai berikut :
a. Mewakili bank dalam berhubungan dengan pihak ketiga b. Menetapkan arah kebijakan operasional bank.
c. Bersama dengan anggota komite kredit lainnya, menyetujui pemberian kredit sesuai dengan kewenangannya yang telah ditetapkan.
d. Merekerut dan memberhentikan staf dan karyawan. e. Menetapkan besar dan sistem kompensasi bagi karyawan.
Direksi bertanggung jawab atas :
a. Pencapaian tingkat kesehatan bank yang sehat dan wajar. b. Upaya mengoptimalkan laba bank.
c. Pelaksanaan administrasi dan operasional bank. d. Pembinaan karyawan.
Tugas pokok Direksi adalah sebagai berikut : a. Menetapkan peraturan perusahaan.
b. Merencanakan dan menetapkan sistem operasional bank. c. Menetapkan pencapaian visi dan misi bank.
e. Menetapkan kebijakan tentang ketentuan-ketentuan pelaksanaan operasional bank dengan pembagian tugas yang jelas.
f. Merencanakan pengembangan produk, jaringan kantor dan peningkatan SDM bank.
g. Mengevaluasi pelaksanaan program kerja, operasional bank, peraturan perusahaan dan hasil kerja staf dan karyawan.
h. Melakukan hubungan dengan pihak dalam rangka mengembangkan volume usaha bank dan pemecahan masalah yang dihadapi bank.
i. Mengendalikan anggaran biaya.
j. Mengendalikan upaya peningkatan volume usaha. 3. Kepala Cabang
Kepala Cabang bertanggung jawab kepada Direksi dan bertanggung jawab atas karyawan dan keberhasilan pelaksanaan tugas-tugas sesuai dengan ketentuan dan porsedur yang berlaku.
Tugas pokok Kepala Cabang adalah sebagai berikut :
a. Menandatangani surat-surat berharga atas nama bank serta memo-memo yang telah diparaf oleh pejabat yang berwenang dalam kegiatan bank.
b. Menetapkan dan menyetujui serta memerintahkan kepada pejabat yang berwenang untuk melakukan penarikan, penyetoran dan pemindahbukuan.
Direksi dan Komiaris sesuai tata kerja dan prosedur yang telah ditetapkan.
d. Menetapkan cara-cara penagihan kembali atas kredit yang telah diberikan kepada debitur yang menunggak secara efektif dan efisien. e. Mengatur dan menetapkan karyawan bank, sebagai petugas pelaksana
dalam lingkungan bank.
f. Menilai prestasi karyawan yang bertugas di lingkungan kantor cabang serta mengambil langkah-langkah kebijaksanaan dalam upaya peningkatan daya kerja dan penertiban personalia.
4. Marketing
Marketing bertanggung jawab kepada Direksi dan memiliki tanggung jawab atas penyusunan dan pengusulan rencana kerja bagian marketing (pendanaan dan perkreditan) yang meliputi rencana kerja dan anggaran, pemasaran dan manajemen sesuai dengan tujuan, sasaran dan strategi yang telah ditetapkan serta menerapkannya bila telah disetujui Direksi. Marketing juga bertanggung jawab atas pencapaian target penghimpunan dana dan keamanan penyaluran kredit yang dilaksanakan oleh Credit
Officer dan Funding Officer dan juga atas kebenaran, ketelitian atas
analisis kredit.
Marketing memiliki wewenang sebagai berikut : a. Menjadi anggota komite kredit.
c. Memberikan usulan kepada Direksi untuk memberikan suku bunga khusus (Spesial Rate) kepada nasabah yang potensial.
d. Mengadakan rapat kordinasi secara rutin dan tertulis kepada bawahan serta mengusulkan sanksi sesuai peraturan perusahaan kepada Direksi. Tugas pokok Marketing adalah sebagai berikut :
a. Memimpin dan bertanggung jawab atas harta kekayaan bank yang berada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya serta mengawasi seluruh kegiatan pelayanan nasabah, pemasaran produk-produk yang sudah ada dan yang baru, pencarian nasabah dan pembinaan nasabah yang ada.
b. Memelihara disiplin kantor, motivasi kerja dan moral pegawai yang dibawahinya, menilai, mempromosikan, mengusulkan pendidikan dan latihan serta menetapkan sanksi sesuai dengan wewenangnya dengan berpedoman pada ketentuan yang telah diatur.
c. Memeriksa, menilai, membina dan memantau kredit yang diberikan sesuai dengan wewenang yang diberikan serta menganalisa dokumen lainnya.
d. Mengembangkan usaha pendanaan dan kredit dengan kondisi, peraturan dan ketentuan yang ada serta menarik dan mempertahankan nasabah dengan membina hubungan baik dengan masyarakat setempat. e. Memeriksa dan menandatangani surat-surat dan laporan yang
f. Menyelesaikan permasalahan kredit macet, penipuan atau kecurangan, baik yang dilakukan oleh pihak intern maupun ekstern sesuai dengan wewenang yang diberikan.
5. Funding Officer
Funding Officer bertanggung jawab kepada marketing dan
bertanggung jawab atas penyusunan rencana mingguan atau bulanan untuk pencapaian target penghimpunan dana.
Wewenang funding officer adalah merumuskan dan mengusulkan program pengembangan usaha dan promosi sesuai dengan kebutuhan pasar untuk kemajuan bank.
Adapun tugas pokok funding officer adalah :
a. Memasarkan produk atau jasa yang sudah ada maupun yang akan diluncurkan ke pasar.
b. Memberikan informasi kepada calon nasabah mengenai produk dan jasa bank serta prosedur atau persyaratan yang harus dipenuhi untuk menjadi nasabah.
c. Memberikan penjelasan tentang prosedur penyimpanan dalam bentuk tabungan dan deposito serta keuntungan yang akan diperoleh penabung dan deposan.
d. Menentukan segmen nasabah yang akan dikelola, baik yang sudah ada maupun yang potensial.
f. Mengidentifikasi kebutuhan nasabah dan memberikan usulan-usulan kepada atasan langsung mengenai rencana pendekatan yang akan dilakukan.
g. Menganalisis data yang berguna untuk mengidentifikasi nasabah, antara lain aktivitas apa saja yang sudah ditangani bank dan yang masih belum ditangani atau masih dapat dikembangkan.
h. Menyusun dan memelihara data nasabah atau calon nasabah potensial. 6. Analisis Kredit
Analisis kredit bertanggung jawab kepada Credit Officer dan bertanggung jawab atas analisis kekayaan kredit calon debitur, kebenaran dan ketelitian serta kerahasiaan atas hasil analisis kredit.
Analisis kredit berwenang menolak melanjutkan proses permohonan kredit apabila terdapat indikasi yang tidak layak dan tidak memenuhi persyaratan kredit.
Tugas pokok analisis kredit adalah sebagai berikut :
a. Menerima berkas permohonan kredit calon debitur dari Account
Officer.
b. Membuat dan memastikan kewajaran analisis, kelayakan kredit untuk permohonan kredit yang dipandang layak.
c. Melakukan analisis kelayakan usaha dan kemampuan debitur untuk melakukan pengambilan pokok dan pembayaran bunga kredit.
7. Account Officer
Account Officer bertanggung jawab atas :
