1 I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Indonesia adalah negara yang sangat luas dan juga sebagian besar penduduknya bermata pencaharian sebagai petani. Komoditas pertanian merupakan bagian dari sektor pertanian yang masih perlu untuk dikembangkan karena mampu memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap perekonomian negara. Selain itu, komoditas pertanian dapat dikembangkan untuk memberikan kesejahteraan bagi masyarakat. Sektor pertanian yang perlu untuk diperhatikan serta dikembangkan adalah pada sub sektor hortikultur yang terdiri dari sayur – sayuran, buah – buahan, tanaman bunga, tanaman hias dan tanaman obat (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2008). Tanaman hortikultura dapat dibagi menjadi empat kelompok yaitu sayuran, buah, tanaman hias dan obat-obatan. Kontribusi untuk tanaman hortikultura bagi pertumbuhan perekonomian Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berdasarkan Produk Domestik Bruto (PDB).
Tabel 1. Nilai PDB Komoditas Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2007-2009 (Milyar Rp)
No Komoditas Tahun
2007 2008 2009
1 Sayuran 25.587 28.205 30.506
2 Buah-buahan 42.362 47.060 48.437
3 Tanaman Hias 4.741 5.085 5.494
4 Obat-obatan 4.105 3.853 3.897
Total 76.795 84.202 88.334
Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2012)
2 hortikultura yang dapat memajukan pembangunan ekonomi Indonesia serta menunjukkan ketertarikan yang tinggi terhadap usaha komoditi sayuran.
Pada Subsektor hortikultura, salah satu komoditi sayuran yang mengalami perkembangan yang meningkat adalah jamur. Hal tersebut dapat dilihat dari perkembangan konsumsi dan produksi terhadap jamur di Indonesia yang sebagian besar mengalami peningkatan. Hal tersebut dapat dilihat dari data konsumsi dan produksi jamur di Indonesia. Berdasarkan data pada Tabel 2 pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2010 mengalami peningkatan.
Tabel 2. Konsumsi dan Produksi Jamur di Indonesia Tahun 2008 – 2010 No Tahun Konsumsi
Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2012)
Berdasarkan Tabel 2, menunjukkan bahwa tingkat konsumsi jamur pada tahun 2008 sebesar 45.151 ton mengalami peningkatan hingga tahun 2009 sebesar 47.528 ton. Laju pertumbuhan pertahunnya sebesar 5,2 persen. Kemudian, pada tahun 2009 mengalami peningkatan hingga tahun 2010 sebesar 62.281 ton dengan laju pertumbuhan pertahunnya sebesar 10 persen. Pertumbuhan penduduk menjadi salah satu hal yang mempengaruhi prospek usaha jamur di Indonesia. Keadaan seperti ini dapat dijadikan sebagai peluang untuk mengembangkan usaha budidaya jamur.
3 Jamur memiliki kontribusi yang cukup besar dalam meningkatkan pembangunan untuk sektor pertanian, hal tersebut tidak terlepas dari kondisi volume impor jamur. Dimana volume impor pun dapat memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi Indonesia. Berdasarkan data yang diperoleh dari Direktorat Jenderal Hortikultura jamur merupakan komoditas yang mampu memberikan kontribusi yang cukup besar. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Volume Impor Jamur di Indonesia Tahun 2006 – 2010
No Tahun Volume Impor (ton) Laju Pertumbuhan (%)
1 2006 3.594 -
2 2007 3.370 -6,23
3 2008 3.431 1,8
4 2009 4.081 18,9
5 2010 4.120 10
Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2012)
Berdasarkan Tabel 3 Perkembangan volume impor jamur pada tahun 2006 sebesar 3.594 ton mengalami mengalami penurunan sebesar 6,23 persen. Namun, perkembangan volume impor jamur pada tahun 2007 sebesar 3.370 ton meningkat sebesar 1,8 persen menjadi 3.341 ton pada tahun 2008. Kemudian, pada tahun 2008 mengalami peningkatan sebesar 18,9 persen menjadi 4.081 ton pada tahun 2009. Kemudian, pada tahun 2009 kembali mengalami peningkatan sebesar 10 persen menjadi 4.120 ton. Peningkatan volume impor jamur menunjukkan bahwa permintaan jamur di Indonesia cukup besar. Meskipun peningkatan volume impor terhadap jamur tidak terlalu besar namun hal tersebut dapat diartikan bahwa peluang pasar untuk industri jamur masih terbuka lebar.
4 Berdasarkan jenis tumbuhnya, jamur digolongkan menjadi jamur dengan media jerami, media serbuk kayu dan media campuran (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2011).
Jamur tiram putih merupakan salah satu jenis jamur yang banyak dikonsumsi oleh masyarakat. Jamur tiram dalam bahasa latin yang disebut Pleurotus ostreatus ini merupakan jamur yang dibudidayakan menggunakan substrat yang berbentuk serbuk kayu dan diinkubasi ke dalam kumbung. Jamur tiram tersebut dibudidayakan pada media serbuk dan dikemas di dalam kantong plastik. Jamur tiram sendiri memiliki beberapa keunggulan salah satunya yaitu dapat dibudidayakan dengan mudah dan juga dapat dilakukan sepanjang tahun. Pengembangan jamur tiram sendiri tidak memerlukan lahan yang luas. Masa produksi jamur tiram relatif lebih cepat sehingga periode dan waktu panen lebih singkat dan dapat berlanjut sepanjang tahun. Selain itu, limbah dari hasil budidaya jamur tiram tersebut dapat dimanfaatkan kembali untuk dijadikan pupuk kompos. Namun, jamur tiram sendiri memiliki kekurangan yaitu tidak dapat tahan lama setelah masa panen maka dari itu jamur tiram harus segera di distribusikan.
Kandungan protein pada jamur tiram yang cukup tinggi mampu mensubstitusi protein hewani yang selama ini dinilai berpotensi menyebabkan penyakit degeneratif seperti kanker, jantung, kolesterol dan sebagainya (Dirjen Hortikultura, 2006). Kandungan gizi yang yang terdapat dalam jamur tiram salah satunya adalah protein 27 persen, lemak 1,6 persen dan karbohidrat 58 persen. Kadar lemak jamur tiram yang lebih rendah dari daging yaitu sebesar 5,5 persen sehingga bagi orang-orang yang sedang melakukan diet, jamur tiram merupakan salah satu pilihan utama (Cahyana et al.,2002)
5 vegan (sebutan bagi vegetarian). Cita rasa khas jamur tiram putih inilah, membuatnya banyak dicari dan tentu berdampak pada peluang ekonomi. Jamur tiram putih, rasanya enak dan teksturnya lembut seperti daging ayam. Jamur tiram putih sangat baik bagi tubuh karena rendah kolesterol dan bisa membantu terapi penyembuhan penyakit, seperti asma atau kanker. Kebanyakan masyarakat mulai mengkonsumsi jamur tiram putih untuk digunakan pada menu sayuran. Namun, tak jarang jamur tiram putih banyak diolah kembali menjadi crispy, nugget, burger, kripik, krupuk, permen jeli hingga puding jamur (Nurjayadi, 2010).
Semakin tingginya konsumsi jamur tiram putih dikalangan masyarakat dapat mempengaruhi permintaan. Dimana kebutuhan terhadap jamur tiram putih yang tinggi membuat permintaan masyarakat terhadap produksi jamur tiram putih semakin banyak. Pelaku usaha di Indonesia banyak memanfaatkan hal tersebut sebagai peluang usaha. Indonesia, Jepang, China, dan Taiwan merupakan negara penghasil jamur tiram putih dengan tingkat produksi terbanyak di dunia. Di Indonesia sendiri sentra penghasil jamur tiram putih dapat ditemui di beberapa daerah. Daerah penghasil jamur tiram putih di Indonesia masih didominasi oleh wilayah Jawa Barat seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Luas Panen Jamur Tiram Putih Menurut Provinsi Tahun 2008-2009
No Provinsi Luas Panen (Ha)
Sumber : Direktorat Jendral Hortikultura (2012)
6 Barat memiliki luas panen paling besar di Indonesia. Hal ini dikarenakan Jawa Barat memiliki letak geografis dan kondisi agroklimat yang sesuai untuk membudidayakan jamur tiram putih (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2009). Laju pertumbuhan di Jawa Barat sendiri meningkat sebesar 24,43 persen hal tersebut hal ini tidak terlepas dari sudah banyaknya masyarakat yang mengusahakan jamur di Pulau Jawa sehingga persaingan yang terjadi lebih ketat dalam menguasai pasar jika dibandingkan dengan wilayah lain yang memiliki petani jamur relatif tidak sebanyak di Jawa barat (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2006).
Jawa Barat sendiri memiliki beberapa sentra penghasil jamur tiram putih salah satunya yaitu di Kabupaten Bogor. Di Kabupaten Bogor terdapat sentra budidaya jamur tiram putih yaitu di daerah Gadog. Gadog sebagai lokasi budidaya jamur tiram memiliki ketinggian lebih dari 700 M di atas laut dan memiliki temprature ideal untuk pertumbuhan jamur tiram putih yaitu 13 – 140 celcius. Selain itu, lokasi wilayah tersebut diapit oleh beberapa bukit sehingga suhu udaranya menjadi lembab dan sejuk. Angin yang bertiup tidak terlalu kencang menjadikan hawa udaranya selalu bersih karena terletak di daerah kaki pegunungan serta air yang cukup berlimpah menjadikan Gadog tempat yang sangat strategis.
7 1.2 Perumusan Masalah
CV Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha budidaya jamur tiram putih yang berdiri pada Bulan Mei 2005. Tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk mengembangkan usaha budidaya jamur tiram putih yang berorientasi keuntungan dan menyerap tenaga kerja yang berada disekitar lokasi perusahaan. Dalam memulai usahanya di bidang budidaya jamur tiram putih perusahaan ini menggunakan modal sendiri sebesar Rp 150.000.000 dan memiliki tenaga kerja sebanyak 19 orang pada lahan seluas 3000 m2. Perusahaan ini memiliki 3 kumbung pertumbuhan yang masing-masing kubung berukuran 147 m², 154 m², dan 176 m² dengan masing – masing kapasitas 30.000 baglog.
Sampai saat ini CV Wahyu Makmur Sejahtera mampu memproduksi bahan baku sendiri yang di mulai pada tahun 2009 setelah sebelumnya menjalin kemitraan dengan pemasok bahan baku hingga akhirnya memutuskan untuk memproduksi bahan baku sendiri. Dalam menjalankan usahanya perusahaan masih menghadapi permasalahan yaitu kapasitas produksi perusahaan yang masih kurang sehingga membuat perusahaan belum mampu memenuhi permintaan yang ada.
8 Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa hasil produksi jamur tiram putih dalam kurun waktu bulan September 2011 sampai September 2012 adalah sebesar 86.064 kg pertahun sementara permintaannya sebesar 95.568 kg pertahun. Dari data tersebut dapat dikatakan bahwa perusahaan belum mampu memenuhi permintaan yang ada. Perusahaan mengalami kelebihan permintaan (gap) antara jumlah produksi dan permintaan jamur tiram putih. Hal tersebut tentunya berdampak terhadap keuntungan perusahaan. Perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan sedangkan pemesanan terus meningkat. Selain itu, gairah terhadap industri jamur tiram putih terus mengalami perkembangan, perrmintaan terhadap jamur tiram pun terus mengalami peningkatan.
Dalam memulai usahanya CV Wahyu Makmur Sejahtera ini menggunakan modal yang berasal dari keuangan milik pribadi tanpa menggunakan pinjaman dari pihak luar. Pemilik perusahaan menggunakan seluruh modal awalnya untuk mendirikan usaha ini. Sehingga perusahaan mengalami keterbatasan modal dalam menjalankan usahanya. Hal tersebut menjadi salah satu kendala bagi perusahaan untuk meningkatkan kapasitas produksi, pembelian mesin untuk proses produksi sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada.
Manajemen perusahaan yang kurang tersusun dengan baik menjadi salah satu faktor yang mengakibatkan kondisi perusahaan menjadi tidak stabil. Dimana dalam perusahaan ini banyak terjadi rangkap jabatan. Keseluruhan kondisi perusahaan dipegang oleh pemilik. Selain itu, pengelola perusahaan sendiri merangkap untuk mengelola kondisi keuangan, pemasaran, produksi dan administrasi. Kondisi tersebut menyebabkan perusahaan kurang mampu untuk mengkoordinasi perkembangan perusahaan.
9 Berdasarkan hal tersebut, maka CV Wahyu Makmur Sejahtera harus melakukan langkah-langkah strategis guna mengatasi permasalahan yang ada dengan cara mengidentifikasi beberapa faktor internal dan eksternal perusahaan. Selain itu, merumuskan indikator kekuatan yang dapat dimanfaatkan unyuk megatasi kelemahan dan juga merumuskan peluang untuk mengurangi ancaman yang ada di lingkungan perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu:
1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi CV Wahyu Makmur Sejahtera dalam mengembangkan usahanya ?
2. Alternatif strategi apa yang sesuai dan dapat dilakukan oleh perusahaan dalam pengembangan usahanya?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan yang mempengaruhi perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera
2. Merumuskan alternatif dan menetapkan prioritas strategiyang sesuai untuk pengembangan usaha dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian
Beberapa manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini diantaranya sebagai berikut :
1. Sebagai saran atau masukan bagi CV Wahyu Makmur Sejahtera agar dapat mengembangkan usahanya untuk bertahan
10 II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gambaran Umum Jamur
Jamur merupakan tumbuhan yang mudah dijumpai dan banyak terdapat di alam bebas, misalnyadi hutan atau di kebun, jamur dapat tumbuh sepanjang tahun, terutama pada musim hujan (Cahyana et al., 1997). Jamur sering juga disebut dengan nama supa (Sunda) atau mushroom (Inggris). Definisi lain menurut Cahyana (1997), jamur merupakan organisme yang tidak berklorofil sehingga jamur tidak dapat menyediakan makanan sendiri dengan cara fotosintesis seperti pada tanaman berklorofil. Jamur mengambil zat-zat makanan yang sudah jadi, yang dibuat atau dihasilkan oleh organisme lain untuk kebutuhan hidupnya. Karena ketergantungannya terhadap organisme lain, maka jamur digolongkan sebagai tanaman heterotrofik. Sementara bagi tanaman yang dapat menyediakan makanan sendiri, seperti karbohidrat (gula, pati, dan lain-lain), disebut autotrofik.
Menurut Redaksi Agromedia (2009) jamur selain memiliki banyak manfaat, ternyata ada jenis jamur tertentu yang mengandung racun. Racun jamur ini dapat merusak fungsi organ, bahkan memyebabkan kematian. Untuk mencegah terjadinya keracunan jamur, kita perlu mengetahui ciri-cirinya. Berikut kriteria fisik jamur beracun yang harus dihindari.
1. Warna tubuh buah bervariasi, dari merah darah, kuning terang dan oranye, hingga putih atau pucat.
2. Biasanya memiliki cincin atau cawan pada pangkal batangnya. 3. Mengeluarkan bau amoniak, seperti telor busuk.
4. Jika dipotong dengan pisau stainless akan meninggalkan bekas hitam atau biru pada pisau.
5. Jika dimasak, fisik jamur akan berubah menjadi gelap.
2.2 Jamur Tiram Putih
11 tinggi. Kemampuan produksi jamur tiram pun relatif tinggi, dari 1.000 gram substrat kering, 50-70 persen jamur segar dapat dihasilkan, bahkan saat ini produktivitas panen sudah dapat ditingkatkan hingga 120-150 persen (Dirjen Hortikultura, 2006).
Menurut Dirjen Hortikultura (2006), jamur tiram mempunyai rasa yang lezat serta kandungan gizi yang cukup tinggi. Disebut juga jamur tiram atau oyster mushroom karena bentuk tudungnya agak membulat, lonjong dan melengkung seperti cangkang tiram. Jenis jamur tiram yang banyak dibudidayakan antara lain sebagai berikut:
a. Jamur tiram putih (Pleurotus Ostreatus)
b. Jamur tiram merah muda (Pleurotus Flatellatus) c. Jamur tiram cokelat (Pleurotus Cycstidiosus)
d. Jamur tiram kuning terang (Pleurotus Citrinopelatus) e. Jamur tiram abu-abu (Pleurotus sajor caju)
f. Jamur tiram hitam (Pleurotus Sapidus)
Jamur tiram memiliki kandungan nutrisi seperti protein, lemak, karbohidrat, serat, abu, kalori serta kandungan vitamin dan mineral yang dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7.
Tabel 6. Kandungan Gizi Jamur Tiram
Nutrisi Komposisi
Protein 27%
Lemak 1.6%
Karbohidrat 58%
Serat 11.5%
Abu 9.3%
Kalori 269 kkal
Sumber : Cahyana et al., 1997
12 Tabel 7.Kandungan Vitamin dan Mineral Jamur Tiram
Jenis Persentase kandungan (mg/100 g)
Thiamin 4.8
Riboflavin 4.7
Niasin 108.7
Kalsium 33
Fosfor 134.8
Besi 15.2
Natrium 83.7
Sumber : Suriawira (1986)
2.3 Budidaya Jamur Tiram
Ada beberapa syarat penting dalam budidaya jamur tiram. Adapun syarat-syarat tersebut menurut Dirjen Hortikultura (2006) sebagai berikut: 1) Media Tumbuh
Media untuk pertumbuhan jamur tiram dibuat menyerupai kondisi tempat tumbuh jamur tiram di alam. Bahan baku yang digunakan sebagai media dalam budidaya jamur tiram adalah serbuk gergaji. bekatul sebagai sumber karbohidrat, lemak dan protein, kapur (CaCO3) sebagai sumber mineral dan pengatur pH media serta gips sebagai bahan penambah mineral dan untuk mengokohkan media
Ada beberapa komposisi campuran media antara serbuk gergaji dan penambahan nutrisi yang berbeda-beda. Salah satu komposisi campuran media tumbuh jamur tiram adalah serbuk gergaji (80 persen), bekatul (16 persen), kapur atau CaCO3 (2 persen) dan gips (2 persen).
Kadar air media diatur antara 60-65 persen dengan cara menambahkan air bersih. Apabila air yang ditambahkan kurang maka penyerapan makanan oleh jamur menjadi kurang optimal sehingga jamur menjadi kurus. Apabila air yang ditambahkan terlalu banyak maka mengakibatkan busuk akar. Tingkat keasaman media sangat berpengaruh terhadap pertumbuhan jamur tiram. Keasaman atau pH media perlu diatur antara pH enam sampai tujuh dengan penambahan kapur ke dalam media.
2) Syarat Tumbuh
13 pembentukan tubuh buah berkisar antara 16-22°C dengan kelembaban udara antara 80-90 persen(Suriawira, 1986). Pertumbuhan jamur tiram putih sangat peka terhadap cahaya secara langsung. Intensitas cahaya yang dibutuhkan untuk pertumbuhan jamur sekitar 200 lux (10 persen), sedangkan pada pertumbuhan miselium tidak diperlukan cahaya. (Suriawira 1986). Kandungan air dalam substrat berkisar antara 60-65 persen. Apabila kondisi kering maka pertumbuhan jamur akan terganggu atau terhenti, begitu pula sebaliknya apabila kadar air terlalu tinggi maka miselium akan membusuk dan mati. Penyemprotan air ke dalam ruangan dapat dilakukan untuk mengatur suhu dan kelembaban.
3) Proses Budidaya
Hal yang paling pertama dilakukan dalam budidaya jamur tiram putih yaitu pencampuran bahan baku. Menurut Suriawira (1986) serbuk kayu, dedak atau bekatul, jagung halus serta kapur yang telah ditimbang, kemudian dicampurkan. Pencampuran dapat dilakukan secara manual dengan tenaga manusia apabila kapasitas produksinya masih kecil. Kemudian, proses pengomposan dilakukan dengan cara membumbun campuran serbuk kayu atau gergaji, kemudian menutupnya secara rapat dengan menggunakan plastik selama satu sampai dua hari. Proses pengomposan yang baik ditandai dengan kenaikan suhu menjadi sekitar 50ºC, sedangkan kadar air campuran atau kompos harus diatur pada kondisi 50-60 persen dengan tingkat keasaman (pH) enam sampai tujuh (Cahyana et al., 1997)
Tahapan selanjutnya yaitu pembungkusan dilakukan dengan menggunakan plastik poliprolene (PP). Pembungkusan dilakukan dengan cara memasukkan adonan ke dalam plastik kemudian ujung plastik disatukan dan dipasang cincin yang terbuat dari potongan pralon atau bambu kecil pada bagian leher plastik (Cahyana et al., 1997).
14 berbentuk drum minyak yang sedikit dimodifikasi dengan menambahkan sarangan sebagai pembatas antara air dengan tempat media (Suriawira, 1986).
Setelah proses sterilisasi kemudian tahap selanjutnya adalah inokulasi. Inokulasi adalah proses pengisian bibit ke dalam media tanam pada tempat yang steril (Suriawira, 1986). Setelah di inokulasi kemudian dilakukan tahapan inkubasi dengan cara menyimpan media yang telah diisi dengan bibit pada kondisi tertentu agar miselia jamur tiram putih tumbuh. Suhu yang dibutuhkan untuk penumbuhan miselia antara 22 - 28ºC. Inkubasi dilakukan hingga seluruh media berwarna putih merata. Biasanya media akan tampak putih secara merata antara 40 – 60 hari sejak dilakukan inokulasi. Keberhasilan pertumbuhan miselia jamur dapat diketahui sejak dua minggu setelah inkubasi Suriawira, 1986).
Media tumbuh jamur tiram putih yang sudah putih oleh miselia jamur tiram putih sudah siap untuk dilakukan penumbuhan. Penumbuhan dilakukan dengan cara membuka plastik atau media tumbuh yang sudah penuh oleh miselia. Pembukaan media dilakukan dengan tujuan memberikan oksigen yang cukup untuk pertumbuhan tubuh buah jamur. Tubuh buah tumbuh setelah satu sampai dua minggu dengan suhu 16 - 22ºC dan kelembapan 80 – 90 persen. Tubuh buah yang sudah tumbuh tersebut selanjutnya dibiarkan selama dua sampai tiga hari atau sampai mencapai pertumbuhan yang optimal (Cahyana et al., 1997)
15 2.4 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penyusunan dan pelaksanaan penelitian ini tentunya didukung dengan berbagai penelitian terdahulu sebagai bahan referensi terhadap penelitian tentang strategi pengembangan usaha serta yang berhubungan dengan jamur tiram putih. Terdapat beberapa penelitian terdahulu baik yang terkait secara lansung mengenai penelitian jamur tiram putih atau penelitian mengenai strategi pengembangan usaha yang dapat dikaji pada penelitian ini.
Menurut Wisandhini (2008) perlunya pengembangan usaha jamur tiram putih perusahaan Tegal Waru Bogor dikarenakan kapasitas produksi jamur belum optimal, kenaikan bahan bakar BBM dan persaingan harga jamur tiram putih antar perusahaan yang ada di wilayah tersebut. Faktor eksternal diantaranya ialah kebijakan skim kredit UKM, peningkatan PDRB Bogor, trend kenaikan harga komoditas jamur, meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur, industri jamur diarahkan pada ketahanan pangan, peningkatan permintaan jamur, alat sterilisasi Autoclaf, peningkatan impor jamur, peningkatan harga BBM, peningkatan persaingan dalam industri jamur dan ancaman pendatang baru yang besar. Faktor internal diantaranya mampu memproduksi dan menjual bibit jamur sendiri, lokasi strategis, kualitas produk jamur baik, tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur, lahan untuk pengembangan usaha masih luas, fasilitas produksi budidaya jamur yang baik, kapasitas produksi belum optimal, masih kurangnya promosi jamur, penjualan masih tergantung dua bandar, keterbatasan modal untuk pengembangan usaha jamur, sistem administrasi keuangan masih sederhana dan peningkatan biaya produksi. Strategi yang tepat untuk keadaan ini adalah berupa strategi intensif diantaranya penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif yaitu integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal.
16 untuk menganalisis lingkungan usaha perusahaan, kemudian dalam hal pencocokan atau matching stage menggunakan matriks IE dan matriks SWOT sehingga dihasilkan alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan, untuk penentuan prioritas strategi atau strategi utama digunakan AHP. Berdasarkan hasil pengolahan AHP, strategi yang menjadi prioritas utama yaitu strategi S-O, meningkatkan penetrasi pasar melalui strategi pengadaptasian harga seperti diskon tunai, diskon kuantitas, diskon musiman, potongan promosi dan peningkatan layanan seperti memberikan kemudahan dalam pemesanan, kecepatan, ketepatan dan perhatian selama proses pencapaian barang ke tangan konsumen, serta memberikan jasa konsultasi.
Sembiring (2009) dalam penelitiannya mengenai pengembangan usaha ayam broiler UD. Janu Putro Sleman, DI Yogyakarta dilatar belakangi oleh keadaan ekonomi yang tidak menyebabkan usaha di bidang peternakan mengalami banyak ancaman. Permasalahan yang terjadi adalah kenaikan harga pada berbagai sarana produksi input yaitu Day Old Chik (DOC) dan pakan peternakan yang tidak diimbangi dengan harga jual daging ayam yang tinggi. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa alternatif strategi yaitu menggunakan kualitas, ketersediaan modal yang dimiliki perusahaan serta menggunakan teknologi modern kandang Close house untuk memanfaatkan peningkatan pendapatan masyarakat serta peningkatan jumlah penduduk yang ada, mempertahankan kualitas produk dengan menggunakan teknologi untuk mempertahankan loyalitas pelanggan sehingga dapat bersaing dengan industri yang ada, membuat manajemen kandang yang baik melalui penggunaan teknologi yang ada untuk mendapatkan kualitas yang baik serta meningkatkan produksi ayam broiler.
17 organik dan lemahnya sistem manajemen organisasi pada kelompok tani ini serta pemasaran produk yang belum luas. Hasil penelitian menunjukan bahwa prioritas strategi altenatif yang direkomendasikan adalahmemperkuat dan mempertahankan daerah pemasaran yang sudah ada dengan cara menjaga kualitas produk dan mempertahankan perencanaan tanam yang sudah baik.
18 III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut David (2008) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Terdapat elemen strategi yang harus dipenuhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan (David, 2008). Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana, konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pengertian mendalam terhadap lingkungan persaingan. Ketiga, penilaian objektif terhadap sumberdaya dan imlementasi yang efektif.
Menurut David (2008) terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu :
1) Strategi Integrasi. Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari :
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) yaitu
memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Tipe strategi intensif terdiri dari :
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Development Strategy) yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
19 c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada mengembangkan yang baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari : a) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Deversification Strategy)
yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.
b) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk para pelangga baru.
c) Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.
4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar yang dapat mengakibatkan kebangkrutan.
a) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan asset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.
b) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
c) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) yaitu menjual asset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat.
3.1.2 Konsep Manajemen Strategi
20 keadaan tersebut. Selain itu, manajemen strategi pun dirancang untuk menentukan sasaran yang tepat bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat mengembangkan sistem manajemen strategi. Proses manajemen strategi terbagi dalam tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi atau formulasi strategi, tahap implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi.
Menurut David (2008), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber : David (2008)
3.1.3 Formulasi Strategi
21 alternatif strategi yang layak dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Pada tahap input dapat digunakan matriks evaluasi faktor lingkungan eksternal dan matriks evaluasi lingkungan internal. Pada tahap pencocokan dapat digunakan matriks Internal External (IE) dan matriks SWOT ( Strength-Weakness-Opprtunities-Threats) sedangkan pada tahap penetapan strategi dapat digunakan analisis QSPM (Quantitative Srategic Planning Matriks) untuk mengindikasikan alternatif strategi terbaik yang dapat digunakan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi yang ada didalam suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita atau keinginan perusahaan di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut visi. Sedangkan misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 2008).
Menurut David (2008) pernyataan misi yang jelas penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi menjawab pertanyaan mengenai bisnis apa yang akan dijalani. Sedangkan pernyataan visi menjawab pertanyaan mengenai apa yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan.
Tujuan merupakan titik sentral seluruh kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi. Tujuan perusahaan akan memiliki banyak manfaat pasa proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen dapat merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan.
3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal
22 mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan jangka pendek. Menurut David (2008) analisis lingkungan eksternal yaitu :
1) Kekuatan Ekonomi
Aspek ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola membeli konsumen. Faktor-faktor yang dimaksud adalah tahapan siklus bisnis yang terjadi, gejala deflasi dan inflasi yang terjadi. Kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi dalam hubungannya dengan uang asing, kebijakan fiskal serta neraca perdagangan, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
2) Kebijakan Pemerintah dan Hukum
Faktor Kebijakan Pemerintah dan Hukum mempengaruhi kondisi keadaan dunia usaha. CV.Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu bentuk perusahaan. Untuk memformulasikan strategi yang dibutuhkan, hal yang terkait mengenai kebijakan pemerintah dan hukum pada tingkat daerah, provinsi maupun nasional.
3) Kekuatan Sosial Budaya
Aspek sosial budaya terdiri dari lembaga dan kekuatan-kekuatan lain yang mempengaruhi nilai-nilai, presepsi, pilihan, dan tingkah laku yang dianut masyarakat. Penerapan strategi yang berbeda dibutuhkan saat perusahaan menghadapi tren yang dihadapi dalam masyarakat. Tren masyarakat yang berbeda akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda untuk setiap barang dan jasa yang dihasilkan.
4) Kekuatan Teknologi
Teknologi meliputi pengembangan teknologi yang ada dan penciptaan teknologi baru. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktek pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan.
5) Kekuatan kompetitif
23 Model yaitu persaingan perusahaan sejenis, ancaman masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusim kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar menawar konsumen/pembeli.
a) Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis adalah kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat dikatakan berhasil jika telah memberikan keunggulan kompetitif di bandingkan strategi yang dijalankan pesaingnya.
b) Ancaman masuknya pesaing baru
Masuknya pesaing baru dapat meningkatkan intensitas persaingan perusahaan sejenis. Perusahaan dapat masuk dengan mudah namun juga sulit untuk masuk ke dalam industri. Maka dari itu, perlu adanya strategi yang betujuan untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memahami strategi pesaing baru untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
c) Potensi pengembangan produk substitusi
Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dibebankan kepada konsumen sebelum konsumen beralih kepada produk substitusi. Tekanan kompetensi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi. Salah satu cara untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut dan renacana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. d) Kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan jika terdapat sejumlah pemasok yang besar, sedikitnya produk substitusi yang memiliki kualitas baik, serta biaya mengganti bahan baku yang mahal.
e) Kekuatan tawar-menawar pembeli
24 atau jasa khusus untuk meningkatkan loyalitas konsumen disaat kekuatan tawar-menawar konsumen besar.
Model Lima kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2008)
3.1.6 Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan proses para perencana strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman di dalam lingkungan. Menurut David (2008) faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup:
1) Faktor Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Analisis pemasaran yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran. Kegiatan tersebut terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atas jasa, penetapan harga, distribusi, riset, pemasaran dan analisis peluang.
2) Faktor Produksi atau Operasi
Analisis faktor produksi dan operasi yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan produksi atau operasi. Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
Ancaman datangnya pesaing baru
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Kekuatan tawar
menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
25 barang dan jasa. Sedangkan manajemen produksi atau operasi berhubungan dengan input transpormasi dan output yang bervariasi antar industry dan pasar. 3) Faktor Manajemen dan Sumberdaya Manusia
Analisis faktor manajemen yaitu menganalisis kemampuan manajemen suatu perusahaan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Perencanaan adalah aktivitas yang merupakan persiapan masa depan. Pengorganisasian adalah seluruh aktivitas yang menghasilkan struktur pekerja dan hubungan otoritas. Pemberian motivasi terkait dengan pembentukan perilaku sumberdaya manusia, sedangkan aktivitas pengendalian diarahkan agar seluruh aktivitas berjalan sesuai dengan rencana dan mendapatkan hasil yang diharapkan. Faktor sumberdaya manusia merupakan sumberdaya manusia yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia dalam organisasi akan menentukan keberhasilan dalam orgaisasi tersebut.
4) Faktor Keuangan
Analisis faktor keuangan yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem keuangan yang telah dijalankan oleh perusahaan. Adapun fungsi keuangan menurut James Van Horne dalam David (2008) terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan deviden, sedangkan faktor-faktor keunggulan strategis keuangan dalam organisasi yaitu (1) total sumber dana dan kekuatannnya (2) biaya modal yang rendah (3) struktur modal yang efektif (4) hubungan baik pemilik dan pemegang saham (5) kondisi pajak yang menguntukan, (6) perencanaan keuangan dan modal kerja yang efektif, (7) kebijakan penilaian persediaan.
3.1.7 Merumuskan dan Menentukan Strategi
26 Menurut David (2008) beberapa alat analisis yang digunakan dalam menentukan strategi antara lain yaitu:
1) Internal Factor Evaluation Matrikx (Matriks IFE), Eksternal Factor Evaluation Matrikx (Matriks EFE) dan Internal Eksternal Matrikx (Matriks IE)
Analisis lingkungan internal atau evaluasi faktor internal mencakup pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang kemudian dapat dianalisis melalui identifikasi faktor-faktor internal apa saja yang terkait dengan perusahaan. Data dan informasi aspek internal dapat diperoleh dari beberapa aspek yang ada pada perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, produksi dan pemasaran.
Analisis lingkungan eksternal atau evaluasi faktor eksternal, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang mencakup faktor peluang dan ancaman dari perusahaan. Data eksternal dikumpulkan melalui hal-hal yang berhubungan dengan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan demografi, teknologi, kebijakan pemerintah, hukum dan kompetitif perusahaan. Dari masing-masing faktor internal dan eksternal, kemudian diberikan bobot nilai berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut. Bobot IFE pada sumbu horizontal dan bobot EFE pada sumbu vertikal.
Analisis Internal dan Eksternal (Matriks IE) merupakan tahap masukan dari formulasi strategi yang mencakup pemetaan dari analisis faktor internal dan eksternal yang telah didapat, yaitu total skor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total skor bobot EFE pada sumbu vertikal. Pada matriks IE digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks IFE dan EFE yang selanjutnya dipetakan pada matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih jelas.
2) Analisis Matriks SWOT
27 empat jenis strategi (David, 2008). Analisa SWOT sendiri merupakan singkatan dari kepanjangan Strenght (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunity (Peluang) dan Threat (Ancaman).
3) Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Langkah selanjutnya setelah diperoleh alternatif strategi melalui tahapan pencocokan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, kemudian dipilih strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis QSPM. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberasilan kunci internal dan eksternal diperbaiki (David 2008).
Strategi memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi yang telah dirumuskan dalam Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) dipilih menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan Analisis Strenght-Weakness- Opportunity-Threat (SWOT), kemudian diurutkan dengan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) menurut angka prioritas yang paling besar.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Jamur merupakan salah satu komoditi pertanian yang memiliki potensi yang baik untuk dikembangkan. Selain itu, jamur pun dapat memberikan andil yang cukup besar sebagai salah satu devisa negara. Permintaan akan jamur pun cukup tinggi di kalangan masyarakat. Potensi usaha untuk pengembangan jamur sangat terbuka dan memiliki peluang yang besar sehingga para produsen harus mampu untuk menangkap peluang tersebut. Jamur dapat dikatakan sebagai produk komersial dan dapat dikembangkan dengan teknik yang sederhana. Bahan baku yang dibutuhkan tergolong bahan yang murah dan mudah diperoleh seperti serbuk gergaji, dedak dan kapur, sementara proses budidaya sendiri tidak membutuhkan berbagai pestisida atau bahan kimia lainnya.
28 permintaan yang ada, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang kurang baik. Dengan adanya masalah tersebut, dan untuk menghadapi persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk CV Wahyu Makmur Sejahtera.
Pada tahap awal yang perlu diidentifikasi adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri mengenai visi dan misi yang akan dicapai perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencocokan dengan serangkaian kegiatan perusahaan yang dijalankan dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Langkah berikutnya menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi identifikasi aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal mengidentifikasi aspek ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, politik, kompetitif.
Alternatif- alternatif strategi CV Wahyu Makmur Sejahtera dapat diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE, kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan uraian tersebut dapat digambarkan alur pemikiran operasional dalam
29
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV Wahyu Makmur Sejahtera
Analisis Lingkungan Usaha
CV Wahyu Makmur Sejahtera
Faktor Internal : pemasaran
produksi dan operasi manajemen dan
sumberdaya manusia keuangan
Faktor Eksternal : Ekonomi
Kebijakan Pemerintah Sosial Budaya
Teknologi Kompetitif
Matriks IFE
Matriks IE Matriks SWOT
Matriks EFE
Alternatif penentuan strategi pengembangan usaha jamur tiram putih
QuantitativeStrategicPlanningMatrix(QSPM)
Rekomendasi prioritas strategi Permasalahan yang dihadapi :
Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang
30 IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera yang berlokasi di Jalan Raya Gadog, Desa Pandan Asri, Kecamatan Ciawi, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. CV Wahyu Makmur Sejahtera adalah perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis dengan komoditi yang dihasilkan adalah jamur tiram putih. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa kondisi iklim Kecamatan Ciawi baik untuk pertumbuhan jamur tiram putih, selain itu Kecamatan Ciawi merupakan salah satu daerah penghasil jamur tiram putih di Bogor. Hal lain yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi penelitian yang akan dilakukan adalah ketersediaan data dan kesediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian. Pengambilan data dilakukan pada bulan Agustus 2012 sampai bulan November 2012.
4.2 Metode Pengumpulan Data 4.2.1 Jenis Data
Data yang dibutuhkan di dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada usaha jamur tiram putih. Data tersebut berkaitan dengan faktor internal seperti pemasaran, produksi, manajemen, dan keuangan. Selain itu, dibutuhkan juga data faktor eksternal yang langsung mempengaruhi usaha jamur tiram putih seperti kebijakan pemerintah dan hukum, ekonomi, sosial budaya dan teknologi dan kompetitif. Data yang digunakan dalam penelitian ada dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder.
4.2.2 Sumber Data
31 perusahaan, melalui pertimbangan bahwa responden tersebut berkompeten dalam memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini.
Responden pihak internal perusahaan yaitu pemilik perusahaan, pengelola serta bagian produksi. Pemilik perusahan memiliki peran besar dalam perusahaan yaitu sebagai pemberi modal, mengendalikan dan bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan perusahaan. Peran pengelola yaitu manajer yang melakukan kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. Sedangkan peran bagian produksi yaitu menjalankan seluruh kegiatan proses produksi. Sedangkan untuk responden eksternal perusahaan yaitu Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dan salah satu pelanggan perusahaan. Peran Dinas Pertanian Kabupaten Bogor yaitu mengetahui kondisi usaha budidaya jamur tiram putih. Sedangkan pelanggan yang dipilih merupakan pelanggan terlama yang telah menjadi pelanggan perusahaan.
Data sekunder didapat dari studi literatur dari jurnal, buletin, buku, internet yang terkait dengan penelitian ini. Selain itu, data-data dikumpulkan juga dari Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian (Deptan), Dirjen Hortikultura, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor serta data-data perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera.
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah didapatkan, kemudian diolah dan dianalisis. Hasil dari pengolahan dan analisis data digunakan untuk merumuskan strategi. Analisis data dilakukan melalui analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif berupa analisis mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis kuantitatif disajikan dibantu dengan menggunakan Software Microsoft Excel.
4.3.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
32 4.3.2 Analisis Faktor Lingkungan Internal dan Analisis Faktor
Lingkungan Internal Eksternal
Pada penelitian ini ada beberapa data yang dikumpulkan. Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal yaitu (1) Opreasi/produksi yang terdiri dari proses produksi, sarana dan prasarana produksi, pengawasan produksi, tenaga kerja dan bahan baku (2) Manajemen yang terdiri dari struktur organisasi perusahaan, sistem produksi perusahaan, pembaguan tenaga kerja, tingkat keterampilan karyawan, jumlah karyawan dan insentif yang digunakan untuk memotivasi karyawan (3) Keuangan yang terdiri dari kondisi keuangan perusahaan, sumber dana perusahaan, biaya operasional. dan sistem manajemen keuangan perusahaan (4) Pemasaran yang terdiri dari jenis produk yang dihasilkan, strategi penetapan harga, saluran distribusi, daerah pemasaran dan promosi penjualan.
Untuk faktor eksternal perusahaan yang dibutuhkan dan akan diajukan pertanyaan mengenai beberapa aspek yaitu (1) Ekonomi yang terdiri dari keadaan perekonomian secara umum, perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku dan tingkat pendapatan masyarakat (2) Kebijakan Pemerintah dan Hukum yang terdiri dari kebijakan pemerintah (3) Sosial budaya, demografi dan lingkungan yang terdiri dari program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan (4) Teknologi yang terdiri dari perkembangan teknologi produksi dan perkembangan teknologi informasi (5) Kompetitif yang terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, persaingan antar perusahaan sejenis, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli dan kekuatan tawar-menawar pemasok.
4.3.3 Tahapan Masukan (Input Stage)
33 Matriks IFE digunakan menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut (David, 2008) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dalam matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:
1) Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan dalam hal ini adalah identifikasi faktor eksternal dan internal perusahaan. Untuk menentukan faktor strtegis internal dan eksternal perusahaan tersebut ditentukan berdasarkan kesimpulan dari hasil wawancara yang telah dilakukan. Faktor strategis internal dan eksternal pun diperoleh dari referensi pada penelitian terdahulu. Setelah diperoleh faktor strategis internal dan eksternal kemudian diidentifikasi untuk faktor strategis nternal dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan didaftarkan lebih dahulu, setelah itu kelemahan perusahaan. Sedangkan untuk mengidentifikasikan faktor eksternal perusahaan yaitu dengan cara mendaftarkan semua peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Peluang didaftarkan terlebih dahulu, setelah itu ancaman perusahaan.
2) Teknik Pembobotan
34 Nilai 1: jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2: jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3: jika indikator lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategi
Internal
A B C ... Total Bobot
A B C ... Total
Sumber : Kinnear dan Taylor, (1991)
Tabel 9. Penilaian Bobor Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategi
Internal
A B C ... Total Bobot
A B C ... Total
Sumber : Kinnear dan Taylor, (1991)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
Keterangan:
ai : bobot variabel ke-i
xi : Nilai variabel ke-i untuk seluruh faktor horizontal i : 1, 2, 3...., n
n : Jumlah variabel
4.3.3.1 Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
35 1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan atau disebut lingkungan eksternal perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.
2) Memberikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor tersebut menunjang keberhasilan perusahaan. Peluang sering mendapat bobot lebih besar dari ancaman. Tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tertinggi jika sangat mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
3) Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor-faktor eksternal terhadap kondisi perusahaan. Nilai 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini. Skala peringkat yang digunakan yaitu:
1 = Jika faktor tersebut kurang berpengaruh terhadap perusahaan 2 = Jika faktor tersebut cukup berpengaruh terhadap perusahaan 3 = Jika faktor tersebut berpengaruh terhadap perusahaan 4 = Jika faktor tersebut berpengaruh besar terhadap perusahaan
4) Mengalikan bobot dengan rating, untuk memproleh faktor pembobotan. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5) Menjumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi industri yang bersangkutan.
36 perusahaan memanfaatkan peluang atan menghindari ancaman eksternal. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating (Skor) PELUANG
1 2 - -
ANCAMAN 1
2 - -
TOTAL 1,0
Sumber : David (2008)
4.3.3.2 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dalam David (2008) dapat dikembangkan dengan lima tahap, yaitu:
1) Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Menggunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan.
2) Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa menghiraukan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus 1,0.
37 sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Skala peringkat yang digunakan yaitu:
1 = Sangat Lemah (Kelemahan Utama) 2 = Lemah (Kelemahan Kecil)
3 = Kuat (Kekuatan Kecil)
4 = Sangat Kuat (Kekuatan Utama)
4) Mengalikan bobot faktor dengan rating, untuk memperoleh nilai pembobotan. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor. 5) Menjumlahkan nilai pembobotan untuk setiap variabel untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2,5. Total skor lebih tinggi dri 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan dalam kondisi yang cukup baik, sedangkan total skor yang lebih rendah dari 2,5 berarti perusahaan dalam keadaan lemah. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating (Skor) KEKUATAN
1 2
KELEMAHAN 1
2
TOTAL 1,0
Sumber : David (2008)
4.3.3.3 Analisis Matriks Internal External Matrix (IE)
38 1) Divisi yang termasuk ke dalam sel I, II, IV dapat menggunakan strategi tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang tepat untuk keadaan ini adalah berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII, dapat menggunakan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat dilakukan adalah dapat berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX, strategi yang dapat
diterapkan adalah panen atau divestasi (harvest or divestiture). Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0-1,99menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2,0-2,99 dianggap sedang dan 3,0-4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0- 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 sedang dan 3,0-4,0 tinggi (David, 2008). Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.
TOTAL SCORE IFE
Gambar 4. Matriks Internal Eksternal IE Sumber : David (2008)
4.3.3.4 Analisis Matriks SWOT
Formulasi alternatif strategi dilakukan dengan menganalisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang diperoleh melalui identifikasi lingkungan eksternal dan internal. Identifikasi kekuatan dalam analisis
39 keunggulan kompetetif ditunjukkan dengan keadaan suatu atribut yang mendukung, sedangkan kelemahan ditunjukkan dengan keadaan atribut yang kurang mendukung.
Alat analisis yang digunakan untuk menyususun formulasi strategi tersebut adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, Strategi WT. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan Matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik (David, 2008).
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT agar memperoleh situasi mereka dapat menerapkan strategi SO. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO alternatif adalah menerima dan melatih orang untuk memiliki kemampuan teknis yang diperlukan.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defenisif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan.
40
Dari Tabel 12 diperoleh delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT, yaitu:
1) Menentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi atau perusahaan 2) Menentukan faktor-faktor ancaman organisasi atau perusahaan
3) Menentukan faktor-faktor kekuatan organisasi atau perusahaan 4) Menentukan faktor-faktor kelemahan organisasi atau perusahaan
5) Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi O. Alternatif strategi yang terdapat dalam strategi S-O bersifat agresif yaitu memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi ini direkomendasikan agar perusahaan dapat bersaing dalam suatu industri yang sedang tumbuh dan diharapkan terus tumbuh cukup tinggi.
41 7) Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi S-T bersifat diverifikasi yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk menghadapi ancaman.
8) Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi W-T bersifat defesif yaitu strategi yang dilakukan untuk mengatasi ancaman yang ada dan kelemahan yang dimiliki.
4.3.3.5 Penentuan Strategi Prioritas
Pembuatan peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, ada satu analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif yang layak. Teknik tersebut adalah matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM). Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut David (2008) adalah sebagai berikut:
1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan serta internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
2) Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot disajikan dalam kolom disamping kanan faktor internal dan eksternal. 3) Mengevaluasi matrik tahap dua (pencocokan), dan identifikasi alternatif
strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplikasikan. Kemudian catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM.
4) Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score). Tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif tertentu. Secara spesifikasi nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu trategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah
Nilai 1 = Tidak Menarik Nilai 3 = Cukup Menarik Nilai 2 = Agak Menarik Nilai 4 = Sangat Menarik
42 5) Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) TAS ditetapkan sebagai hasil hasil perkalian bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik (TAS) (langkah empat) dalam setiap baris. Semakin tinggi AS semakin menarik strategi alternatif.
6) Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik. Menjumlahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah TAS mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah TAS dalam satu set strategi alternatif tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Matriks QSPM Faktor-faktor
Kunci
Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
43 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Perusahaan
CV.Wahyu Makmur Sejahtera merupakan perusahaan yang bergerak pada usaha budidaya jamur tiram putih. CV Wahyu Makmur Sejahtera didirikan pada tahun 2005 oleh Bapak Wahyu Bachyudin. Perusahaan ini berlokasi di Kampung Gadog RT 03/RW 03, Desa Pandan Sari, Kecamatan Ciawi, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk mengembangkan usaha budidaya jamur yang berorientasi profit dan menyerap tenaga kerja yang berada disekitar lokasi perusahaan.
Perusahaan ini berdiri di atas lahan seluas 3.000 m² dengan modal awal yang dikeluarkan ketika pendirian sebesar ± Rp 150.000.000,-. Modal awal tersebut digunakan oleh pendiri perusahaan untuk membuat bangunan, kumbung serta pengadaan sarana dan prasarana produksi. Pemilik mendirikan usaha budidaya jamur tiram putih dikarenakan peluang dari usaha ini masih sangat besar. Saat ini perusahaan memiliki 19 orang tenaga kerja.
Sebelum mendirikan perusahaan ini pemilik sebelumnya bekerja di PT. Telkom dan juga mencoba beberapa usaha. Salah satu bidang usaha yang pernah dicoba yaitu bidang Perikanan dan Peternakan, namun usaha tersebut tidak berjalan lama karena dinilai kurang menguntungkan. Selanjutnya, pada tahun 2005 pemilik memilih untuk beralih ke usaha jamur pangan yaitu budidaya jamur tiram dengan media serbuk kayu. Pada awal memulai usaha budidaya jamur tiram, perusahaan ini melakukan kemitraan dengan sesama pelaku bisnis budidaya jamur tiram yang telah terlebih dahulu berpengalaman dalam hal pengadaan bahan baku dan perusahaan ini hanya melakukan proses budidaya saja, kemudian pada tahun 2007 perusahaan memutuskan untuk memproduksi bahan baku sendiri.
44 bakteri. Baglog yang terkontaminasi diproses ulang kemudian perusahaan dapat berproduksi kembali. Selain itu, masalah yang pernah dialami oleh perusahaan yaitu kumbung jamur roboh. Kumbung jamur roboh karena cuaca yang buruk dan hujan deras, serta kondisi kumbung yang sudah tidak kokoh.
Dalam proses produksi perusahaan menggunakan bahan baku yang berasal dari serbuk kayu dar berbagai tambahan bahan lainnya seperti dedak, kapur, tepung jagung, molase dan giosum. Bahan baku diperoleh perusahaan denga cara membeli dari wilayah Leuwiliang, wilayah Bogor Selatan, dan wilayah Bogor Barat. CV Wahyu Makmur Sejahtera selain melakukan usaha budidaya jamur tiram putih perusahaan juga memproduksi baglog dan membuat bibit F2.
5.2 Lokasi dan Letak Geografis Perusahaan
CV Wahyu Makmur Sejahtera berlokasi di Kampung Gadog RT 03/RW 03, Desa Pandan Sari, Kecamatan Ciawi, Kabupaten Bogor, Jawa Barat dengan suhu berkisar 26°C-30°C. Aksesbilitas Kecamatan Ciawi terhadap ibukota kabupaten sejauh 25 km, dengan ibukota provinsi Jawa Barat sejauh 100 km, dan dengan ibukota Negara Republik Indonesia sejauh 70 km. Secara administratif, Desa Pandan Asri Kecamatan Ciawi memiliki batas-batas wilayah :
1. Sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Megamendung 2. Sebelah timur berbatasan dengan Sungai Ciliwung
3. Sebelah selatan berbatasan dengan Kecamatan Ciawi
4. Sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Megamendung Selatan
5.3 Visi dan Misi Perusahaan
45 sasaran agar secara bertahap mampu berperan sebagai tulang punggung perekonomian masyarakat sekitar perusahaan.
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Organisasi secara umum memiliki pengertian adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Pencapaian tujuan bersama dilakukan melalui fungsi manajemen perusahaan. Agar fungsi manajemen tersebut dapat berjalan dengan lancar maka suatu perusahaan harus dapat menggambarkan secara jelas pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab. CV Wahyu Makmur sejahtera didirikan oleh Bapak Wahyu Bachyudin dan dikelola oleh adik pemilik perusahaan yaitu Ibu Pipoh. Berikut ini merupakan struktur organisasi pada CV Wahyu Makmur Sejahtera.
\
Gambar 5. Struktur Organisasi CV Wahyu Makmur Sejahtera Sumber : CV Wahyu Makmur Sejahtera, 2012
Pembagian kerja dilakukan agar kegiatan usaha yang dijalankan dapat berjalan dengan lancar dan sesuai dengan keahlian masing-masing sehingga
46 tujuan perusahaan dapat tercapai. Fungsi dari struktur organisasi CV Wahyu Makmur Sejahtera adalah sebagai berikut :
1) Pemilik perusahaan
a) Menyediakan modal usaha serta sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh perusahaan
b) Mengawasi segala kegiatan bisnis yang dijalankan oleh perusahaan 2) Pengelola
Fungsi dari pengelola yaitu berperan sebagai manajer yang melakukan kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. 3) Produksi baglog
Kegiatan yang dilakukan yaitu menyiapkan media produksi, proses sterilisasi, memindahkan baglog yang sudah disterilisasi ke ruang inokulasi, dan memindahkan baglog yang sudah diberi bibit dari ruang inokulasi ke ruang inkubasi.
4) Pengisian baglog
Kegiatan yang dilakukan yaitu memasukan media tanam kedalam plastik sehingga membentuk baglog.
5) Pembibitan
Kegiatan yang dilakukan yaitu membuat media bibit produksi, inokulasi media bibit (membuat F2), dan inokulasi baglog (pembibitan).
6) Perawatan dan Pemeliharaan
Kegiatan yang dilakukan yaitu memelihara kondisi kumbung jamur, menyiram, panen, sortasi, packing dan mengirim hasil panen jamur.
7) Penanganan limbah
Kegiatan yang dilakukan yaitu memindahkan baglog yang sudah tidak produktif lagi dan membuangnya kesamping tempat usaha dan memindahkan baglog yang sudah ditumbuhi miselium ke ruang pertumbuhan.
5.5 Sumberdaya Perusahaan
