65
4.1 Konsep Balanced Scorecard yang Akan diterapkan pada PT. Jacolintex
PT. Jacolitex merupakan perusahaan yang bergerak di dalam industri garmen dimana berorientasi ekspor. Kondisi perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang cepat, mengharuskan perusahaan untuk dapat menciptakan strategi yang tepat. Dimana akan meningkatkan performansi perusahaan sendiri dan mempertahankan existensi perusahan. Persaingan semakin terasa kompetitif terutama bagi perusahaan yang memasuki pasar global.
Saat ini pengukuran kinerja yang diterapkan Perusahaan Jacolintex, masih didasarkan pada laporan keuangannya saja. Karena itu penulisan skripsi ini bagi perusahaan dimaksudkan untuk mengukur kinerja yang ada saat ini berdasarkan metode balanced scorecard. Dimana terdapat empat aspek yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan laba yang diharapkan, yaitu aspek pelanggan, bisnis internal dan aspek pertumbuhan dan pembelajaran organsasi. Balanced Scorecard dapat membantu perusahaan dalam merumuskan dan menentukan strategi jangka panjang perusahaan dalam menghadapi lingkungan yang tidak menentu dan kompetitif yang semakin ketat. Sebagai langkah awal perancangan balanced scorecard, dilakukan dengan menyelaraskan visi dan misi perusahaan ke dalam perspektif balanced scorecard.
Balanced scorecard yang akan dirancang bagi PT. Jacolintex adalah berupa strategy mapping yang dapat menjadi acuan perusahaan dalam pengevaluasian dan peningkatan kinerja perusahaan.
4.2 Langkah-Langkah Pembangunan Balanced Scorecard PT. Jacolintex; 4.2.1 Penerjemahan Visi dan Misi PT. Jacolintex
Tahap awal perancangan adalah penerjemahan visi dan misi PT. Jacolintex kedalam empat perspektif balanced scorecard. Visi dan misi dari PT. Jacolintex dapat dilihat pada tabel 4.1;
VISI:
Menjalankan amanah yang dititipkan oleh Allah S.W.T di dalam kehidupan dunia melalui (Alm) H.J.M. Pattiasina sebagai pencentus berdirinya PT. Jacolintex sebagai bentuk amal beliau yang harus bersama – sama dijaga dan dipertahankan keutuhannya.
Turut memajukan Negara Republik Indonesia dengan membantu pemulihan ekonomi bangsa yang saat ini sedang sulit yakni dengan jalan menampung tenaga kerja lokal sekaligus meningkatkan ekspor yang dapat menjadi devisa bagi Negara.
Meningkatkan kesejahteraan para pemegang saham beserta para pekerja yang selama ini telah mengabdikan dirinya dalam melakukan salah satu ibadah yakni bekerja sebagai wujud rasa syukur kepada Allah S.W.T.
MISI:
Memperbaiki sistem serta melakukan penyesuain seiring berkembangnya Sistem Informasi Manajemen (SIM) yang sangat cepat sekali perkembangannya dalam era globalisasi dan mengaplikasikannnya secara professional dalam semua bidang terutama bidang pemasaran. Melakukan kerjasama dengan pihak yang
mempunyai jaringan yang luas dengan para pembeli di seluruh dunia, untuk menjamin kelangsungan order dalam memenuhi kebutuhan pabrik sesuai dengan kapasitas mesin terpasang minimum 6.000 lusin per bulan. Dan mengupayakan fasilitas pendanaan dalam menunjang kerjasama yang berorientasi 100% ekspor serta menguntungkan.
Mengadakan rekonstruksi mesin tua yang kurang produktif dalam menekan biaya produksi akibat dari timbulnya timecost waktu perbaikan yang seringkali terjadi. Dan menambah beberapa mesin khusus untuk menunjang adanya lintasan kritis dalam flowprocess di produksi agar dapat menekan biaya lembur.
Memberi kesempatan kepada tenaga pimpinan produksi pribumi dalam mengembangkan keahliannya agar lebih terambil dalam mengatur jalannya proses produksi sebagai program proses alih teknologi.
Menjalankan perencanaan proses produksi yang lebih tajam dalam hal kualitas serta waktu pengiriman barang jadi, agar dapat meminimalkan terjadinya klaim dari pihak pembeli. Dengan menerapkan sistem berdasarkan disiplin ilmu yang dibutuhkan, antara lain Production Planning Control (PPC) yang terkait dengan industrial Engineering. Meneruskan program inhouse training pada
kepala bagian/ supervisor mengenai Total Quality Control (TQC) dan Total Quality Manajemen (TQM) untuk memotivasi jiwa sadar mutu sebagai bagian dari peningkatan sumber daya manusia sebagai pengendali dalam proses produksi. Dalam meningkatkan saling percaya diantara para pekerja agar terbentuk dan terbina kerjasama yang solid, pelaksanaannya melalui program outbond dengan pihak terkait secara professional.
Memelihara beberapa fasilitas kemudahan yang diberikan Pemerintah di bidang ekspor-impor terhadap perusahaan dan adanya penambahan fasiltas sesuai dengan kebutuhan atas permintaan berdasarkan Business Plan yang dibuat. Dan menghindari segala upaya yang berakibat mencemarkan nama baik perusahaan dan reputasi pimpinan perusahaan.
Mengontrol secara professional dan
berkesinambungan dalam menjalankan sistem manajemen yang telah disepakati serta ditunjang dengan komitmen diantara para pelaku manajemen terutama di bidang keuangan melalui audit, agar seluruh asset perusahaan maupun semua fasilitas keuangan yang diberikan oleh lembaga keuangan tetap terjaga kredibilitas perusahaan.
Kata kunci yang dapat diambil berdasarkan visi dan misi perusahaan dalam setiap perseptif dalam balanced scorecard adalah;
1. Perspektif keuangan
Memperoleh pendapatan tinggi dengan peningkatan ekspor Melakukan audit keuangan untuk menjaga aset perusahaan Meningkatkan kesejahteraan shareholders perusahaan 2. Perspektif pelanggan
Melakukan kerja sama dengan pihak yang memiliki jaringan luas Mempertahankan kelangsungan order
Meminimalkan klaim dari pihak pembeli 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perencanaan proses produksi yang matang
Menjaga kualitas dan pengiriman produk tepat waktu Biaya produksi efektif dan efisien
Mesin terpasang minimal 6000 lusin/ bulan 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia Meningkatkan komitmen pekerja
Mengembangkan Teknologi Informasi perusahaan
Berdasarkan visi dan misi yang dimiliki PT. Jacolintex, maka dapat dirumuskan beberapa pernyataan yang berkaitan dengan empat perspektif dalam Balanced Scorecard. Yaitu: 1. Perspektif Keuangan
PT. Jacolintex berupaya untuk mendapatkan laba tinggi melalui peningkatan ekspor untuk menjaga eksistensi perusahaan serta meningkatkan kesejahteraan para pemegang saham dan karyawannya.
2. Perspektif Pelanggan
PT. Jacolintex berusaha meningkatkan pangsa pasarnya dengan menjalin kerjasama yang luas dan mempertahankan order melalui penciptaan produk sesuai keinginan pelanggan untuk meminimalkan klaim.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
PT. Jacolintex berupaya melakukan perencanaan proses produksi yang lebih tajam dimana fokus pada kualitas dan penyelesaian produk tepat waktu didukung dengan pengoptimalan asset perusahaan untuk pencapaian hasil terbaik.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
PT. Jacolintex terus berusaha melakukan perbaruan sistem informasi mengikuti perkembangannya serta menjadikan karyawan sebagai asset penting dalam menjalankan roda bisnis perusahan dengan memberikan pelatihan dan membangun komitmen yang kuat.
4.2.2 Perumusan Sasaran Strategi
Berdasarkan hasil wawancara, diperoleh beberapa tujuan yang inigin dicapai PT. Jacolintex, yaitu sebagai berikut:
Mendorong pertumbuhan perusahaan yang sehat dengan memaksimalkan potensi pasar
Menjadikan produknya unggul di mata konsumen maupun pelanggan.
Menjalin kerjasama dengan pihak – pihak yang memilki jaringan luas dengan para pembeli di dunia.
Mengutamakan pelanggan dengan mempertahankan kualitas dan pengiriman tepat waktu.
Mengembangkan teknologi informasi dan teknologi pelayanan untuk kebutuhan intern dan ekstern perusahaan.
Membangun tenaga kerja yang bermutu.
Dengan metode balanced scorecard, tujuan perusahan tersebut dipandang melalui setiap perspektif diselaraskan dengan visi dan misi dari PT.Jacolintex, guna memperoleh sasaran-sasaran strategik yang akan mempertegas tujuan perusahaan. Perluasan sasaran-sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut bertujuan mengarahkan perhatian ke pemacu sesungguhnya (the real driver) dari kinerja keuangan. Berikut adalah sasaran strategi yang bersifat generik dalam setiap perspektif menurut Balanced Scorecard;
Tabel 4.2 Sasaran Strategik Generik
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK
Keuangan Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Long-term Shareholders Value Customer Capital
Productive and Cost Effective Processes Human, Information and Organization Capital
Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard (2007, 17) Keterangan;
Shareholders Value adalah nilai bagi pemilik modal berupa financial returns yang berkesinambungan.
Customer Capital adalah atribut produk dan jasa, hubungan berkualitas, dan citra yang mampu menghasilkan value terbaik bagi pelanggan.
Productive and Cost Effective Processes adalah proses yang produktif dan cost effective Human, Information and Organization Capital adalah sumber daya manusia yang berdaya, ketersediaan sistem informasi sebagai pemampu (enabler), dan organisasi yang memungkinkan modal manusia bekerja sama secara sinergistik.
Ukuran-ukuran kinerja dalam mencapai sasaran strategis tersebut untuk PT. Jacolintex, dijabarkan sebagai berikut:
a. Shareholders Value
• Mencapai tingkat pendapatan tinggi • Meningkatkan produktivitas perusahaan • Meningkatkan keuntungan perusahaan b. Customer Capital
• Meningkatkan pangsa pasar • Meningkatkan loyalitas pelanggan • Mencapai kepuasan pelanggan c. Productive and Cost Effective Processes
• Meningkatkan penjualan produk
• Meningkatkan kelancaran proses produksi • Mencapai ketepatan waktu proses produksi d. Human, Information and Organization Capital
• Meningkatkan produktivitas pekerja • Meningkatkan komitmen pekerja
• Mengembangkan teknologi informasi dalam perusahaan
4.2.3 Penyusunan Strategy Mapping
Balanced Scorecard menyediakan kerangka untuk membangun sasaran –sasaran strategik yang koheren. Kekoherenan sasaran strategik dibangun dengan menciptakan hubungan sebab akibat (rasionable) antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain. Kekoherenan antar sasaran strategi, dapat dilihat pada gambar 4.1 berikut;
Gambar 4.1 Sasaran-Sasaran Strategik yang Koheren Pe rs pek tif K eu an ga n Pe rs pe kt if Pe lan gg an Pers pe kt if P ro ses Bi sn is I nt er na l Pe rs pe kt if P er tum bu ha n da n P em be laj ar an
Sasaran-sasaran strategik yang koheren
Produktivitas
Pekerja Komitmen pekerja
Mengembangkan Teknologi Informasi Tingkat
penjualan proses produksi Kelancaran Ketepatan waktu proses produksi Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan pangsa pasar Meningkatkan Loyalitas pelanggan Tingkat produktivitas Tingkat pendapatan Tingkat Keuntungan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Keterangan Gambar 4.1;
► Dalam sasaran strategik (1) mengembangkan teknologi informasi akan berpengaruh tidak langsung terhadap tingkat penjualan yang pada akhirnya berdampak pada peningkatan produktivitas pekerja.
► Dan (2) meningkatkan komitmen para pekerja akan menyebabkan semakin besarnya responsibility pekerja yang sehingga menaikkan produktivitas pekerja.
► Dengan meningkatnya (3) produktivitas pekerja akan mencapai revenue per employee yang lebih tinggi, akibat dari adanya peningkatan penjualan.
► Dengan peningkatan (4) produktivitas pekerjanya, berarti tingkat ketepatan waktu proses produksi telah sesuai. Jumlah produk yang dibatalkan konsumen akibat keterlambatan perolehan material dapat diminimalisir.
► Semakin besar (5) komitmen pekerja diharapkan akan mencapai sasaran strategis kelancaran dalam proses produksi. Pekerja yang komit, akan senantiasa menyelesaikan pekerjaannya dengan maksimal dan penuh tanggung jawab, sehingga masalah dalam proses produksi yang berkaitan dengan pekerja dapat dihilangkan.
► Meningkatnya (6) kelancaran dalam proses produksi akan mendukung ketepatan waktu penyelesaian produk yang amatlah penting dalam memperoleh kesetiaan pelanggan.
► Dengan pencapaian (7) kelancaran proses produksi akan meminimalkan cost dari penggunaan aset perusahaan yang akan berpengaruh terhadap kenaikan tingkat produktivitas.
► Salah satu faktor internal perusahaan yaitu, (8) kelancaran dalam proses produksi akan berpengaruh dalam penentuan tingkat kepusaan konsumen.
► Sasaran strategik (9) peningkatan ketepatan waktu proses produksi amatlah berharga dalam menciptakan tingkat penjualan yang diharapkan sesuai target perusahaan.
► (10) Ketepatan waktu dalam proses produksi akan berdampak pada waktu pengiriman produk yang akan membentuk loyalitas pelanggannya.
► Dengan (11) tingkat penjualan yang meningkat akan memperbesar peluang dalam pengembangan pangsa pasar karena penyebaran produk yang lebih luas.
► Pencapain dalam (12) volume penjualan yang tinggi akan mengakibatkan laba perusahaan terdorong naik juga. Karena variabel dalam proses bisnis internal diharapkan tercapai.
► Terciptanya (13) kepuasan konsumen yang diperoleh first time buyers akan memungkinkan mereka membeli barang atau jasa perusahaan kedua kalinya sehingga diharapkan loyalitas pelanggannya pun meningkat.
► (14) Meningkatnya loyalitas pelanggan, akan memberikan pengaruh terhadap perluasan pangsa pasar produk akibat peningkatan jumlah pelanggan.
► Kesempatan dalam (15) meningkatkan pangsa pasar merupakan pemacu untuk mencapai tingkat pendapatan yang diharapkan perusahaan.
► Dengan (16) tingkat keuntungan atau profitabilitas perusahaan yang meningkat diharapkan akan mencapai sasaran strategik peningkatan pendapatan perusahaan juga.
► (17) Produktivitas yang meningkat diketahui dari volume bisnis yang dihasilkan perusahaan sesuai ukuran investasi aktivanya sehingga berpengaruh terhadap tingkat keuntungan perusahaan yang dihasilkan dari penjualan.
► Dengan (18) Meningkatnya produktivitas berakibat kecenderungan konsumsi meningkat, maka akan berpengaruh terhadap tingkat pendapatan perusahaan.
4.3 Perancangan Balanced Scorecard pada PT. Jacolintex
Tahap selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis sebagai kunci indikator keberhasilan sasaran-sasaran strategik. Kemudian ditetapkan langkah-langkah inisiatif yang harus ditempuh perusahaan.
4.3.1 Perspektif Keuangan
Dalam persektif keuangan, visi dan misi PT. Jacolintex dapat diterjemahkan sebagai berikut;
‘PT. Jacolintex berupaya untuk mendapatkan laba tinggi melalui peningkatan ekspor untuk menjaga eksistensi perusahaan serta meningkatkan kesejahteraan para pemegang saham dan karyawannya’.
Tujuan perusahaan untuk mencapai Long-term Shareholders Value ini dapat diperjelas dan diukur dengan menggunakan tolak ukur sebagai berikut:
a. Mencapai Tingkat Pendapatan tinggi
Pengukuran untuk mengetahui keberhasilan tujuan tersebut adalah Return On Investment (ROI)
Return on Investment (ROI) atau tingkat pengembalian modal/ investasi merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur perbandingan antara laba bersih dan total aktiva perusahaan. ROI dinyatakan dalam persentase. Semakin baik kinerja keuangan perusahaan akan menunjukkan rasio yang semakin tinggi. Peningkatan laba bersih perusahaan akan mempengaruhi pula peningkatan persentase rasio dengan mengoptimalkan penggunaan asset perusahaan.
Inisiatif yang dilakukan PT. Jacolintex adalah sebagai berikut:
- Pengembangan pangsa pasar untuk meningkatkan produktivitas dan memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi.
- Melakukan evaluasi bisnis yang berkesinambungan.
Data yang diperlukan untuk menghitung ROI adalah laba bersih suatu periode pengukuran dan total asset perusahaan.
b. Meningkatkan produktivitas perusahaan
Pengukuran untuk mengetahui keberhasilan tujuan tersebut adalah Asset Turnover (ATO).
Asset Turnover merupakan ratio antara jumlah aktiva yang digunakan dalam operasi (operating assets) terhadap jumlah penjualan yang diperoleh periode tersebut. Dalam hal ini turnover dari operating assets merupakan ratio antara jumlah aktiva yang digunakan dalam operasi terhadap jumlah penjualan bersih yang diperoleh periode tersebut, yang merupakan ukuran sampai seberapa jauh aktiva ini telah dipergunakan dalam kegiatan perusahaan atau menunjukkan berapa kali operating assets berputar dalam suatu periode.
Data yang diperlukan untuk mengukur Asset Turnover adalah jumlah penjualan perusahaan pada suatu periode dan total asset perusahaan.
Inisiatif yang ditempuh PT. Jacolintex adalah:
- Penggunaan aset perusahaan seoptimal mungkin
- Sistem administrasi yang transparan, jelas, dan efektif dalam mengelola asset perusahaaan.
- Peningkatan penjualan lebih tinggi disertai modal usaha ataupun pengurangan penjualan disertai modal usaha yang lebih rendah.
c. Meningkatkan keuntungan perusahaan
Pengukuran untuk mengetahui keberhasilan tujuan tersebut adalah Nett Profit Margin (NPM).
Nett Profit Margin atau rasio margin usaha mengukur berapa laba bersih yang diperoleh, setiap kali penjualan. Semakin tinggi persentasenya, semakin baik kinerja keuangan perusahaan.
Data yang diperlukan untuk menghitung rasio margin usaha ini adalah data laba bersih perusahaan dan jumlah penjualan bersih periode pengukuran.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan adalah:
- Menekan biaya operasi untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi. - Mengupayakan arus pembayaran yang lancar.
4.3.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif Pelanggan, visi dan misi PT. Jacolintex dapat diterjemahkan sebagai berikut;
‘PT. Jacolintex berusaha meningkatkan pangsa pasarnya dengan menjalin kerjasama yang luas dan mempertahankan order melalui penciptaan produk sesuai keinginan pelanggan untuk meminimalkan klaim’.
Tindakan yang harus ditempuh PT. Jacolintex untuk mencapai tujuan tersebut adalah; a. Meningkatkan pangsa pasar
Pengukuran untuk mengetahui keberhasilan tersebut adalah market share.
Market share merupakan indeks angka yang menunjukkan seberapa besar pangsa pasar yang telah dimasuki perusahaannya berdasarkan target yang hendak dicapai. Dengan memiliki pangsa pasar yang besar, maka semakin besar pula peluang dalam memenangkan persaingan.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan:
- Menjalin kerjasama dengan pihak-pihak yang memiliki jaringan luas dengan para konsumen di dunia.
- Memberikan harga khusus untuk pelanggan lama dan pemesanan dalam jumlah besar.
- Mempertahankan pelanggan yang sudah ada dengan service yang memuaskan untuk membangun citra perusahaan yang baik sehingga berpeluang menciptakan pasar baru.
b. Meningkatkan loyalitas Pelanggan
Pelanggan merupakan faktor penting yang menentukan keberadaan sebuah perusahaan. Karena itu, perusahaan harus dapat memahami karakteristik dari pelanggannya sendiri untuk menciptakan produk dan memberikan pelayanan yang benar-benar sesuai keingginan pelanggan. Komunikasi yang baik antara pemasok, perusahaan dan pelanggan akan menciptakan hubungan sinergis yang berkesinambungan.
Tolak ukur yang menentukan keberhasilan tujuan ini adalah persentase pelanggan yang melakukan pembelian berulang.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan:
- Menjalankan manajemen dan mempertahankan mutu berdasarkan sertifikat WRAP yang dimiliki PT. Jacolintex.
- Melakukan diferensisasi produk untuk memberikan pilihan yang semakin beragam bagi pelanggan.
c. Meningkatkan kepuasan pelanggan
Tolak ukur yang menentukan keberhasilan tujuan tersebut adalah jumlah keluhan pelanggan.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan, yaitu:
- Mempelajari karakteristik pelanggannya untuk mempermudah dalam pengidentifikasian keinginan pelanggan.
- Mengadakan pre-production meeting untuk memperlihatkan sample produk kepada pelanggan sebelum proses produksi dimulai.
- Meminimalkan klaim dengan menjamin pengiriman produk tepat waktu. - Tanggap terhadap perubahan yang mengakibatkan produksi tidak berjalan
semestinya karena hal-hal di luar dugaan dan mengomunikasikan langsung dengan pelanggan.
4.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif Proses Bisnis Internal, visi dan misi PT. Jacolintex dapat diterjemahkan sebagai berikut;
‘PT. Jacolintex berupaya melakukan perencanaan proses produksi yang lebih tajam dimana fokus pada kualitas dan penyelesaian produk tepat waktu didukung dengan pengoptimalan asset perusahaan untuk pencapaian hasil terbaik’.
Tindakan yang harus ditempuh perusahaan; a. Meningkatkan penjualan produk
Tolak ukurnya adalah tingkat penggunaan kapasitas mesin/bulan.
Berdasarkan misi yang diinginkan PT. Jacolintex yaitu menjamin kelangsungan order dalam memenuhi kebutuhan pabrik sesuai dengan kapasitas mesin terpasang minimum 6.000 lusin per bulan. Untuk mengetahui seberapa besar keberhasilan tujuan tersebut maka penting bagi perusahaan untuk mengetahui adanya kenaikan ataukah penurunan produksi setiap bulannya.
Inisiatif perusahaan adalah:
- Membina kerjasama yang saling menguntungkan dengan Agen.
- Membangun kemitraan yang baik dengan pelanggan untuk mempertahankan pelanggan.
- Menambah beberapa mesin khusus untuk menunjang adanya lintasan krisis produksi yang dapat menekan biaya produksi.
b. Meningkatkan kelancaran proses produksi
Tolak ukur untuk menentukan keberhasilan tujuan ini adalah angka kecelakaan selama satu tahun.
Proses produksi yang matang, memerlukan kesiapan seluruh faktor produksi untuk menciptakan aliran bisnis yang lancar. Karena ini kelalaian pekerja dapat menghambat jalannya proses.
Maka perusahaan melakukan inisiatif perusahaan adalah:
- Memastikan seluruh kesiapan faktor produksi sebelum proses dimulai. - Memberikan pengarahan kepada karyawan mengenai pemahaman proses. - Peningkatan pengontrolan proses produksi untuk mengurangi kesalahan dan
kelalaian dalam proses.
- Menjadwalkan rekonstruksi untuk mesin-mesin tua yang sudah tidak produktif
c. Mencapai ketepatan waktu proses produksi
Tolak ukurnya adalah jumlah barang yang gagal diekspor ataupun gagal produksi dan tingkat ketepatan waktu proses. Seringkali PT. Jacolintex mengalami keterlambatan dalam memperoleh bahan baku dari supplier, hal tersebut jelas menghambat jalannnya produksi dan keterlambatan pengiriman barang sampai ke tangan konsumen. Jika terjadi keterlambatan, PT. Jacolintex harus membayar biaya penalty kepada buyer atau melalui kesepakatan mengurangi jumlah ekspor. Jika hal ini terus terjadi, maka PT. Jacolintex akan sulit mempertahankan pelanggan dan menyebabkan kerugian bagi perusahaan sendiri.
Inisiatif perusahaan;
- Pemilihan supplier yang tepat untuk menjamin produksi tepat waktu - Melakukan pengontrolan secara berkala selama produksi berlangsung. - Memastikan kesesuaian produk sesuai permintaan pelanggan dalam hal
kuantitas dan kualitas.
4.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, visi dan misi PT. Jacolintex dapat diterjemahkan sebagai berikut;
PT. Jacolintex terus berusaha melakukan perbaruan sistem informasi mengikuti perkembangannya serta menjadikan karyawan sebagai asset penting dalam menjalankan roda bisnis perusahan dengan memberikan pelatihan dan membangun komitmen yang kuat. Tujuan khusus perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Meningkatkan produktivitas pekerja
Tolak ukurnya adalah revenue per employee.
Performansi dari perusahaan sangat ditentukan oleh produktifitas pekerjanya. Ukuran ini menunjukkan berapa banyak output yang dapat dihasilkan per pegawai. Sementara pegawai dan organisasi menjadi lebih efektif didalam menjual volume yang lebih tinggi dan peringkat produk dan jasa nilai tambah yang lebih tinggi , pendapatan per pegawai harus naik.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan:
- Meneruskan program inhouse tranning kepada kepala bagian atau supervisor. - Menempatkan pekerja sesuai dengan keahlian masing-masing.
b. Meningkatkan komitmen pekerja.
Pengukuran keberhasilan tujuan tersebut melalui turn over rate karyawan.
Pekerja yang memiliki komitmen dalam perusahaan akan mendorong tanggung jawab pribadi fokus pada tugasnya masing-masing demi kemajuan perusahaan. Komitmen yang tinggi didukung insentif yang sesuai akan mengurangi tingkat retensi karyawan. Turn-over karyawan merupakan tingkat perpindahan karyawan. Apabila turn-over karyawan tinggi, maka organisasi mendapat kesulitan dalam perkembangannya. Hal ini disebabkan karena banyak tersita waktunya untuk mengurusi masalah karyawan.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan;
- Menciptakan lingkungan bekerja yang nyaman dengan fasilitas umum yang dapat digunakan semua pekerjanya. Seperti tempat ibadah, taman untuk istirahat, fasilitas kesehatan dan lain-lain.
- Membangun kerja sama yang baik antar karyawan, menanamkan ‘rasa’ memiliki sebagai bagian dari perusahaan.
- Memberikan kompensasi yang sesuai. c. Mengembangkan Teknologi Informasi
Tolak ukurnya adalahpersentase jumlah aplikasi sistem komputerisasi yang baru. Pemanfaatan teknologi informasi dalam perusahaan akan sangat mempermudah dan mendukung aktivitas perusahaan maupun berinteraksi dengan pemasok dan pelanggan. Karena itu harus dimaksimalkan penggunaannya dengan pemakaian sistem komputer (hardware dan software) sesuai dengan perkembangan teknologi dan menempatkan pekerja yang ahli dalam bidang IT untuk terus memperbarui sistem yang ada. Sehingga dapat terus mengikuti pergerakan teknologi informasi yang terus berkembang.
Inisiatif perusahaan;
- Menempatkan ahli IT untuk pengembangan sistem informasi manajemen perusahaan
- Mengadakan pelatihan-pelatihan yang berhubungan dengan penggunaan komputer.
- Penambahan perlengkapan komputer di perusahaan sebagai penunjang kegiatan aktivitas di dalam perusahaan.
4.4 Kerangka Keterkaitan Balanced Scorecard PT. Jacolintex
Visi, Misi, dan Strategi perusahaan merupakan sebuah sistem yang saling berkaitan di dalam perusahaan. Balanced scorecard dapat dijadikan alat pengukuran kinerja perusahaan dengan menyediakan kerangka bagi pengukuran strategi dan sistem manajemen yang dapat mengomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran financial dan nonfinancial yang berkesinambungan. Kerangka keterkaitan pada balanced scorecard ini akan dijadikan acuan dalam merumuskan visi,misi, dan strategi yang ada pada perusahaan sehingga akan dapat dijadikan gambaran dalam melakukan evaluasi kinerja perusahaan dengan baik.
4.4.1 Hubungan Sebab Akibat
Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan yang ada di antara berbagai tujuan perusahaan sehingga dapat diuji keberhasilannya. Rantai sebab-akibat harus meliputi keempat perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard sebagai penerjemah strategi perusahaan. Gambar 4.2, menjelaskan hubungan sebab – akibat di antara berbagai tujuan yang ingin dicapai oleh PT. Jacolintex. Sistem pengukuran yang digunakan dalam membuat hubungan sebab-akibat harus mengacu pada berbagai tujuan dari keempat perspektif dalam Balanced Scorecard.
Gambar berikut juga menunjukkan perubahan dari sebuah tujuan strategis pada perspektif tertentu dan akan berdampak perubahan pula pada tujuan lainnya.
Long term shareholders value merupakan bagian dari tujuan akhir dari PT. Jacolintex. Faktor pendorong dari ukuran ini dapat berupa peningkatan pendapatan perusahaan, peningkatan produktivitas dan tingkat pengembalian modal. Untuk mewujudkan shareholders value perusahaan harus membangun customer capital dimana atribut produk dan jasa yang berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan akan memperbesar market share yang lebih luas, sehingga menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Dengan demikian manfaat financial return akan dapat bergerak dengan konstan seiring dengan value yang dirasakan oleh pelanggan.
Proses selanjutnya adalah untuk mewujudkan customer capital perlu mengembangkan productive and cost effective processes agar dapat membangun sebuah organisasi yang dapat memberikan nilai terbaik bagi pelanggan melalui pembangunan proses
Keuangan Pelanggan Pertumbuhan dan Pembelajaran Proses Bisnis Internal
Long-term Shareholders Value
Customer Capital
Productive and Cost Effective Processes
Human, Information and Organization Capital
kerja yang produktif dan proses biaya yang efektif untuk mengoptimalkan proses internal yang bermutu tinggi. Hal dalam proses internal yang dapat menciptakan nilai terbaik bagi pelanggan dapat diwujudkan dengan adanya sumberdaya manusia yang berkomitmen, penerapan sistem informasi manajemen, dan membangun kualitas modal manusia dalam bekerja sama secara sinergistik. Dengan demikian untuk mewujudkan proses internal yang bermutu perlu dibangun human, information and organization capital.
4.4.2 Keterkaitan Dengan Kinerja Keuangan
Pada akhirnya dalam organisasi bisnis, setiap sasaran strategik pilihan dalam perspektif customer, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan harus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan. Oleh karena pada dasarnya perusahaan merupakan institusi pencipta kekayaan, dan dalam organisasi bisnis penciptaan kekayaan dicerminkan dalam bentuk kinerja keuangan, maka setiap sasaran strategik yang dirumuskan harus secara langsung atau tidak langsung bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Berikut ini adalah penjelasan mengenai keterkaitan setiap perspektif dengan performansi keuangan pada kerangka Balanced Scorecard pada PT. Jacolintex: (a) Dalam menjalankan roda bisnisnya, PT. Jacolintex menerapkan dua strategi bersaing;
yaitu differentiation strategy dan cost leadership strategy (low cost). Kedua strategi tersebut diterapkan untuk mencapai sasaran-sasaran strategik pada perspektif keuangan. Dimana perusahaan mengharapkan adanya penurunan biaya dalam produktivitas yang akan berakibat naiknya tingkat keuntungan dan pendapatan perusahaan sehingga tingkat pengembalian modal perusahaan semakin tinggi.
(b) Untuk pencapaian kinerja keuangan yang baik, sasaran strategik pada perspektif pelanggan harus dapat diwujudkan. Yaitu; peningkatan pangsa pasar atau market share PT. Jacolintex. Tujuan tersebut akan terpenuhi dengan adanya loyalitas pelanggan yang
semakin meningkat karena kemampuan perusahaan dalam memahami karakteristik buyernya. Sehingga pelanggan akan menjadi repeat buyers yang berpengaruh terhadap pendapatan perusahaan.
(c) Dalam mengidentifikasikan pelanggannya dan menanamkan brand image yang baik di mata konsumen sehingga tercapai loyalitas konsumen. PT. Jacolintex harus senantiasa menjamin kepuasan pelanggannya dengan mengupayakan produk sampai di tangan konsumen tepat pada waktunya sehingga dapat menaikkan penjualannya dengan memastikan bahwa produksi berjalan sesuai rencana. Didukung dengan kesiapan yang matang pada saat proses produksi dilakukan. Sehingga diharapkan akan berdampak pada ketercapaian sasaran strategik ‘meningkatnya produktivitas’ PT. Jacolintex. Pencapaian strategi penjualan perusahaan yang meningkat diharapkan akan mendorong sasaran strategik ‘peningkatan pendapatan perusahaan’.
(d) Dibangun 3 sasaran strategik dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu; (1) Karyawan yang produktif sebagai aset penting perusahaan, (2) Peningkatan komitmen pekerja, (3) Meningkatkan penggunaan teknologi informasi untuk menciptakan aktivitas bisnis yang lebih efektif dan efisien. Untuk mewujudkan ketiga hal tersebut, PT. Jacolintex harus memiliki dorongan kuat untuk menjalankan inisiatif perusahaan yang pada akhirnya akan menaikkan laju kinerja financial.
4.4.3 Ukuran Dalam Balanced Scorecard
Terdapat dua jenis pengukuran dalam Balanced Scorecard, yaitu: (1) outcome kinerja – outcome (lagging) measurements, dan (2) pengendalian kinerja – performance driver (leading) measurements.
Semua program Balance Scorecard menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, misalnya untuk perspektif financial digunakan ukuran generik: ROI dan EVA (economic value
added), untuk perspektif pelanggan digunakan ukuran generik: kepuasan, retention, pasar, dan account share, untuk perspektif proses binis internal digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap – response time, biaya, dan pengenalan produk baru, sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran generik: kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi. Ukuran-ukuran generik itu cenderung (meskipun tidak semua) merupakan ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik ini cenderung menjadi lag indicators, seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, customer retention, dan keterampilan karyawan. Pada sisi lain, pengendali kinerja (performance drivers – lead indicators) cenderung menjadi unik untuk unit bisnis tertentu. Pengendali kinerja merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, misalnya pengendali keuangan dari profitabilitas, segmen pasar di mana unit-unit bisnis memilih untuk berkompetisi, dan tujuan-tujuan proses internal tertentu beserta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan menyerahkan nilai tambah kepada pelanggan dan segmen pasar. Suatu Balanced Scorecard yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja. Ukuran outcome saja tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, Balanced Scorecard yang akan disusun setidaknya memiliki kombinasi pengukuran outcome (lagging indicator) dan pengendali kinerja (leading indicators) yang disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis. Untuk mengetahui lag indicator dan lead indicator dari PT. Jacolintex, dapat dilihat pada tabel 4.3;
Strategic Objectives Outcome Measure (Lag Indicator) Performance Driver (Lead Indicator) Perspektif Finansial F1: Meningkatkan Pendapatan Perusahaan F2: Meningkatan produktivitas Perusahaan F3: Meningkatkan kentungan perusahaan F1: ROI (Return on Investment) F2: ATO (Asset Turnover) F3: NPM
(Nett Profit Margin)
Persentase pertumbuhan pendapatan serta
berkurangnya biaya operasi dan biaya modal diikuti dengan pengembangan pangsa pasar. Dengan jumlah operating
assets tertentu, makin besarnya jumlah penjualan selama satu periode
mengakibatkan makin tinggi “turnovernya” maka akan semakin besar peluang mendapat laba tinggi.
Semakin tinggi persentasenya menunjukkan peningkatan laba dan penjualan, sehingga semakin baik kinerja keuangan perusahaan.
Perspektif Pelanggan P1: Meningkatkan market
share
P1: Market share Semakin besar pangsa pasar, semakin besar peluang menarik pelanggan baru. Tabel 4.3 Lag indicatordan lead indicatorPT. Jacolintex
P2: Meningkatkan loyalitas pelanggan P3: Meningkatkan kepuasan pelanggan P2: Persentase pelanggan yang melakukan pemesanan berulang P2: Persentase pelanggan baru P3: Persentase
penurunan jumlah klaim
Semakin besar kesetiaan pelanggan, pertumbuhan pelanggan akan meningkat akibat pelanggan menjadi repeat buyer yang berpengaruh terhadap kelangsungan order. Kepuasan pelanggan yang
meningkat akan mendorong penurunan keluhan sehingga pelanggan tetap akan bertambah.
Perspektif Bisnis Internal I1: Meningkatkan
penjualan
I2: Meningkatkan kelancaran proses produksi
I3: Mencapai ketepatan waktu proses produksi
I1: Tingkat penggunaan kapasitas mesin per bulan
I2: Jumlah kecelakaan minor dalam 1 tahun
I3: Jumlah order yang batal
I3: Tingkat kesesuaian waktu proses produksi
Jumlah order yang masuk, dapat diketahui dengan besarnya kapasitas mesin yang digunakan per bulannya. Semakin berkurangnya tingkat
kecelakaan pekerja, akan meminimalkan cost dari penggunaan aset perusahaan sehingga menaikkan tingkat produktivitas.
Ketepatan waktu dalam proses produksi akan meningkatkan kepuasan pelanggannya yang akan berpengaruh terhadap loyalitas pelanggannya.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran BT1: Meningkatkan produktivitas pekerja BT2: Meningkatkan komitmen pekerja BT3: Mengembangkan Teknologi Informasi BT1: revenue per employee
BT2: Turn over rate karyawan
BT3: persentase jumlah aplikasi sistem komputerisasi baru
Semakin tinggi produktivitas pekerjanya, maka semakin meningkat pendapatan perusahaan.
Tingginya tingkat keluar masuk pegawai pada akhirnya akan berdampak pada penurunan pendapatan perusahaan. Sistem teknologi informasi
perencanaan yang
diaplikasikan dengan berhasil akan akan berdampak pada peningkatan produktivitas pekerja.
Sumber: Data Perusahaan dan diolah penulis
4.5 Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard
Skala penilaian sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja perusahaan dalam setiap perspektif adalah dengan menggunakan skala likert, angka 5 merupakan nilai tertinggi dan 1 merupakan nilai terendah. Interpretasi nilai sebagai berikut:
5; performance perusahaan sangat baik 4; performance perusahaan baik 3; performance perusahaan cukup 2; performance perusahaan buruk 1; performance perusahaan sangat buruk
Berikut adalah data-data yang didapatkan dari perusahaan; 4.5.1 Data Keuangan
Berikut ini disajikan data-data keuangan PT. Jacolintex selama tahun 2005 – 2006 dan penjualan tahun 2007 (Januari - November);
1. Data penjualan bersih
Data penjualan bersih PT. Jacolintex tahun 2005 dan tahun 2006 Tabel 4.4 Data penjualan bersih
Sumber: Data Perusahaan
Berdasarkan data penjualan di atas, dilihat bahwa penjualan PT. Jacolintex sempat mengalami penurunan pada tahun 2006 dan mengalami kenaikan yang cukup drastis sampai pada bulan November 2007. Hal ini menunjukkan bahwa pada tahun 2007, perusahaan berjalan dalam kondisi yang semakin berkembang. Adanya perbaikan untuk kinerja keuangan selama tahun 2007. Untuk memperjelas kenaikan maupun penurunan penjualan PT. Jacolintex, dapat dilihat dari gambar grafik berikut:
0 4 8 12 16 20 2005 2006 2007 (Jan-Nov)
Tahun Penjualan bersih
(rupiah) 2005 12.069.852.072 2006 11.620.319.477 2007 (Jan-Nov) 19.062.538.500 Pe nj ua la n (M ily ar R up ia h) Tahun
Gambar 4.3 Grafik pertumbuhan penjualan
Pertumbuhan Penjualan
2. Data laba bersih
Data pertumbuhan Laba Bersih PT. Jacolintex dari pada tahun 2005 dan 2006 dapat dilihat dari tabel berikut;
Tabel 4.5 Data laba bersih
Sumber: Data Perusahaan
Berdasar data di atas, dapat dilihat bahwa PT. Jacolintex sempat mengalami kerugian yang besar sebanyak Rp. 2.650.881.467 dan pada tahun 2006 mengalami pertumbuhan laba bersih mencapai Rp. 115.885.344. Hal tersebut menunjukkan kemampuan PT. Jacolintex untuk bertahan dan adanya peningkatan kinerja perusahaannya.
3. Data jumlah asset perusahaan
Total asset yang dimiliki PT. Jacolintex pada tahun 2005 dan 2006 adalah sebagai berikut:
Tabel 4.6 Asset Perusahaan
Sumber: Data Perusahaan
Berdasarkan data di atas, total aktiva yang dimiliki PT. Jacolintex dari tahun 2005 ke tahun 2006 mengalami peningkatan sebesar Rp 1.359.162.560;
Dan target-target yang hendak dicapat perusahaan pada setiap awal periode, sebagai berikut: 1. Target Return on Investment untuk periode 1 tahun adalah 5 %.
Tahun Laba bersih
(rupiah)
2005 -2.650.881.467 2006 115.885.344
Tahun Total Asset
(rupiah)
2005 10.329.539.899 2006 11.688.702.454
2. Target Asset Turnover 150 kali.
3. Target Net Profit Margin untuk periode 1 tahun sebesar 10%. 4.5.2 Data Pelanggan
Pelanggan dari PT. Jacolintex adalah perusahan pakaian ataupun celana jadi yang bisnisnya dijalankan di luar Negara Indonesia. Saat ini pangsa pasar PT. Jacolintex ada di Eropa, Amerika, Australia dan Asia. Sampai dengan tahun 2007, pelanggan pada PT. Jacolintex terus meningkat baik yang menjadi pelanggan tetap maupun pelanggan baru. Salah satu pelanggan tetapnya adalah Tommy Hilfieger, yang memesan untuk tujuan ekspor ke Panama, Amsterdam, Korea, Tokyo, Taiwan, Hongkong dan Kanada.
PT. Jacolintex menargetkan mengalami pertumbuhan pangsa pasar sebesar 10% dalam periode satu tahun.
Data market share yang berhasil didapat dari perusahaan adalah sebagai berikut; Tabel 4.7 Data Market Share
Sumber: Wawancara [Directur PT. Jacolintex]
Sedangkan, menurut data pelanggan pada tahun 2006, PT. Jacolintex memiliki konsumen sebanyak 27 perusahaan yang tersebar di Eropa, Australia, Amerika dan Asia. Dan 8 perusahaan diantaranya melakukan order kembali di tahun 2007. Keempat Negara tersebut merupakan tujuan utama ekspor perusahaan.
Data 8 perusahaan tersebut adalah; - Tommy Hilfieger
- Oneill - Ridenco S.A (Nautica)
Tahun Market Share 2005 3% 2006 5%
- Fashion Box Industries - Tomasoni Topsail SPA - Esprit Europe Service GMB - American Sporwear SA - Forall Confenzioni SPA
PT. Jacolintex menargetkan, sebesar 30% pelanggannya melakukan pembelian berulang di tahun berikutnya. Sehingga dapat diketahui tingkatan yang menunjukkan kemampuan PT. Jacolintex dalam mempertahankan pelanggannya.
Sedangkan data jumlah klaim yang diterima PT. Jacolintex dapat dilihat pada tabel berikut; Tabel 4.8 Data Jumlah Klaim
Sumber: Data Perusahaan 4.5.3 Data Produksi
1. Data Kapasitas Produksi
Menurut data penjualan tahun 2006, PT. Jacolintex menghasilkan produk sebanyak 227.231 pieces. Sedangkan target yang hendak dicapai perusahaan di dalam misinya adalah menjamin kelangsungan order dalam memenuhi kebutuhan pabrik sesuai dengan kapasitas mesin terpasang minimum 6.000 lusin per bulan.
2. Data Jumlah kecelakaan pekerja dalam satu tahun
Menurut data perusahaan, Kecelakaan Major atau besar (seperti adanya ledakan, kebakaran, dll) tingkat kecelakaannya 0 per tahun. Sedangkan kecelakaan minor atau kecil (seperti tertusuk jarum, tergunting, dll) tingkat kecelakaan dapat dilihat pada tabel 4.9;
Tahun Jumlah klaim 2005 11 2006 9
Kecelakaan minor disini, dapat diartikan bahwa kecelakaan yang membutuhkan penanganan langsung dan menyebabkan produksi terhenti.
Tabel 4.9 Data Jumlah Kecelakaan Pekerja Tahun Jumlah
Kecelakaan Minor 2005 28 2006 19
Sumber: Wawancara dan diolah penulis
Sedangkan PT. Jacolintex menargetkan, penurunan yang hendak dicpai perusahaan paling tidak sampai batas 6 kali kecelakaan minor per tahunnya.
3. Data Jumlah Order yang Dibatalkan
Dalam menjalankan proses produksinya, seringkali terjadi kesalahan dalam penentuan material yang tidak sesuai dengan pesanan, maupun produk yang dikurangi atau dibatalkan konsumen karena keterlambatan pengiriman. Disebabkan PT. Jacolintex terlambat mendapatkan bahan baku. Berdasarkan data perusahaan, berikut ini merupakan data jumlah produk yang gagal diekspor.
Tabel 4.10 Data Jumlah Pemesanan yang Dibatalkan
Sumber: Data Perusahaan
PT. Jacolintex menargetkan adanya penurunan jumlah order yang batal sebesar 20% tiap tahunnya. Terlihat bahwa adanya penurunan yang cukup besar di tahun 2006.
Tahun Jumlah
2005 750 pieces
4.5.4 Data Karyawan
PT. Jacolintex, merupakan perusahaan berskala besar dimana seiring berjalannya waktu terjadi beberapa kali pergantian tenaga kerjanya baik yang memberhentikan diri atau diberhentikan dari perusahaan. Yang paling dibutuhkan manajemen PT. Jacolintex adalah komitmen dari setiap individu untuk mampu bekerja sama secara jujur dan menanamkan rasa memiliki sebagai bagian dari perusahaan. Terlihat bahwa pada tahun 2006, karyawan yang masuk sebesar 25 karyawan sedang yang tidak lagi bekerja sebanyak 45 pegawai. Berikut adalah data yang diperoleh dari HRD PT. Jacolintex;
Sumber: Wawancara dan diolah penulis
Keterangan:
Tanda [+] menunjukkan, jumlah karyawan baru yang masuk setiap bulannya. Tanda [-] menunjukkan, jumlah karyawan lama yang keluar setiap bulannya.
Jumlah Karyawan Tahun 2006 Bulan Perubahan Jumlah Januari +5 659 Februari -9 650 Maret -13 637 April -6 631 Mei +3 634 Juni +5 639 Juli -8 631 Agustus 0 631 September +8 639 Oktober -2 637 November +4 641 Desember -7 634 Tabel 4.11 Data jumlah karyawan
Berdasarkan data di atas, maka dapat dihitung rata – rata jumlah karyawan PT. Jacolintex pada tahun 2006;
659 + 650 + 637 + 631 + 634 + 639 + 631 + 631 + 639 + 637 + 641 + 634 = 639 pekerja 12
4.5.5 Data Aplikasi Komputer Baru
Berikut adalah data aplikasi komputer yang sudah ada di PT. Jacolintex pada tahun 2006, berdasarkan keterangan dari bagian IT PT. Jacolintex;
Tabel 4.12 Data Jumlah Aplikasi Komputer Terencana dan Terpasang
Terencana Terpasang Jumlah Aplikasi
terpasang Total aplikasi petty cash cost accounting cashier checking export import public relation Sample Purchasing Warehouse Merchandiser Accounting and finance
5 12
Saat ini perusahaan menargetkan akan ada penambahan ataupun perbaruan aplikasi komputer pada bagian petty cash, cost accounting, cashier, checking, export-import, dan public relation. PT. Jacolintex menargetkan adanya progress aplikasi baru sebesar 50%.
4.6 Evaluasi Kinerja PT. Jacolintex dan Target Untuk Setiap Perspektif Pada Balanced Scorecard
Berdasar data-data yang diperoleh, dapat dilakukan pengukuran kinerja pada setiap perspektif. Dan penentuan target perusahaan untuk setiap sasaran strategis tiap perspektif.
4.6.1 Perspektif Keuangan
Indikator keberhasilan sasaran-sasaran straregik perspektif keuangan adalah Return on Investment, Asset Turnover, Net Profit Margin. Berdasarkan hasil pengumpulan data maka didapat data-data keuangan sebagai berikut.
1. Laba bersih tahunan 2006 : Rp 115.885.344,00 2. Penjualan bersih tahun 2006 : Rp 11.620.319.477,00 3. Total Aset tahun 2006 : Rp 11.688.702.454,00
Untuk melakukan pengukuran kinerja pada perspektif keuangan PT. Jacolintex maka dilakukan perhitungan:
1. Return on Investmen (ROI) ROI = Laba bersih x 100 %
Total asset = 115.885.344 x 100% 11.688.702.454
= 0.99%
2. Asset Turnover (ATO)
ATO = Penjualan bersih x 100% Total asset
= 11.620.319.477 x 100% 11.688.702.454 = 99 kali
3. Net Profit Margin (NPM)
NPM = Laba bersih x 100% Penjualan bersih = 115.885.344 x 100% 11.620.319.471 = 0.99%
Dengan target-target yang hendak dicapai adalah sebagai berikut: 1. Target ROI untuk periode tahun 2006 adalah sebesar 5%. 2. Target Asset Turnover 150 kali.
3. Target Net Profit Margin untuk periode tahun 2006 adalah sebesar 10%.
Sesuai dengan ketentuan pengukuran kinerja yang ditetapkan sebelumnya. Maka penentuan kinerja saat ini dan target untuk perspektif keuangan dapat dilihat pada tabel 4.13;
Tabel 4.13 Penilaian Kinerja PT. Jacolintex Berdasar Perspektif Keuangan
4.6.2 Perspektif Pelanggan
Untuk mengukur kinerja dalam perspektif pelanggan dibutuhkan data-data sebagai berikut: 1. Tingkat pangsa pasar (market share) tahun 2006: 5%.
2. Presentase pelanggan yang melakukan pemesanan berulang: = 8 x 100%
27
= 29.6%
Strategic
objective Measurement Kinerja saat ini Penilaian Nilai
F1: Tingkat
Pendapatan F1: ROI 0.99% ROI 3.75 %
≥
5%≤
ROI< 5 % 2.5 %≤
ROI< 3.75 % 1.25 %≤
ROI< 2.5 % ROI < 1.25 % 5 4 3 2 1 F2: TingkatProduktivitas F1: ATO 99X ATO 112.5x
≥
150x≤
ATO< 150x 75x≤
ATO< 112.5x 37.5x≤
ATO< 75x ATO < 37.5x 5 4 3 2 1 F3: Tingkat Keuntungan F1: NPM 0.99% NPM7.5 %≥
10 %≤
NPM<10 % 5%≤
NPM<7.5 % 2.5 %≤
NPM<5 % NPM<2.5 % 5 4 3 2 1Persentase pertumbuhan pelanggan: = 5% - 3%
5% = 40%
3. Tingkat kepuasan pelanggan berdasar persentase penurunan keluhan; = [11– 9] x 100%
11 = 18,2%
Dengan target-target yang diterapkan adalah sebagai berikut: 1. Target tingkat pangsa pasar adalah 10%.
2. Persentase pelanggan tetap adalah 30% tiap tahun.
Target presentase pertumbuhan jumlah pelanggan adalah 20% tiap tahun. 3. Target presentase penurunan jumlah keluhan pelanggan adalah 20%.
Sesuai dengan ketentuan pengukuran kinerja yang ditetapkan sebelumnya, maka penentuan kinerja PT. Jacolintex saat ini dan target untuk perspektif pelanggan dapat dilihat pada tabel 4.14 berikut;
Tabel 4.14 Penilaian Kinerja PT. Jacolintex Berdasar Perspektif Pelanggan Strategic
Objective Measurement Kinerja saat ini Penilaian Nilai
P1: Meningkatkan
pangsa pasar P2: Market share 5% 7.5% Market share
≤
Market share<10 %≥
10 % 5%≤
Market share< 7.5% 2.5%≤
Market share<5% Market share < 2.5% 5 4 3 2 1 P2: Meningkatkanloyalitas pelanggan P2: Persentase pelanggan tetap 29.6%
Pertumbuhan
≥
30% 22.5%≤
Pertumbuhan<30% 15%≤
Pertumbuhan<22.5% 7.5%≤
Pertumbuhan<15% Pertumbuhan< 7.5 % 5 4 3 2 1P2: Persentase pertumbuhan pelanggan 40% Pertumbuhan
≥
20% 15%≤
Pertumbuhan<20% 10%≤
Pertumbuhan<15% 5%≤
Pertumbuhan<10% Pertumbuhan< 5 % 5 4 3 2 1 P3: Meningkatkankepuasan pelanggan P2: Persentase penurunan jumlah klaim 18.2% Penurunan
≥
20 % 15 %≤
Penurunan< 20% 10 %≤
Penurunan<15 % 5 %≤
Penurunan<10 % Penurunan< 5 % 5 4 3 2 1Sumber: Data Perusahaan, wawancara dan diolah penulis
4.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Untuk mengukur kinerja perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal dibutuhkan data-data sebagai berikut:
1. Tingkat penggunaan mesin per bulan:
Produk yang dihasilkan tahun 2006 sebanyak 227.231 pieces, maka rata-rata penggunaan kapasitas perbulannya dapat dihitung sebagai berikut;
= 227.231
12
= 18.935.9 atau 18.936 pieces 2. Jumlah kecelakaan dalam 1 tahun:
Di tahun 2006, terjadi 19 kecelakaan minor selama proses produksi satu tahun. 3. Persentase jumlah order yang batal
= 750 – 419 x 100% 750
= 44,1%
4. Tingkat kesesuaian waktu proses produksi.
Dengan target-target yang diharapkan adalah sebagai berikut:
1. Target kapasitas mesin yang digunakan sebesar 72000 pieces/ bulan. 2. Target jumlah kecelakaan dalam 1 tahun maksimal 6 kali kecelakaan minor. 3. Target persentase penurunan jumlah order yang batal sebesar 20% tiap tahunnya. Sesuai ketentuan pengukuran kinerja sebelumnya, maka penentuan kinerja PT. Jacolintex saat ini dan target untuk perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel berikut;
Tabel 4.15 Penilaian Kinerja PT. Jacolintex Berdasar Perspektif Proses Bisnis Internal
Strategik
Objective Measurement Kinerja saat ini Penilaian Nilai I1: Meningkatkan
penjualan I2: Tingkat penggunaan kapasitas mesin perbulan 18.936 pieces Kapasitas
≥
72.000 54.000≤
Kapasitas < 72.000 36.000≤
Kapasitas< 54.000 18.000≤
Kapasitas< 36.000 Kapasitas < 18.000 5 4 3 2 1 I2: Meningkatkan Kelancaran proses produksi I2: Jumlah kecelakaan pegawai dalam satu tahun 19 Jumlah kecelakaan≤
6 6≤
Jumlah kecelakaan < 12 12≤
Jumlah kecelakaan < 18 18≤
Jumlah kecelakaan < 24 Jumlah kecelakaan > 24 5 4 3 2 1 I3: Mencapai ketepatan waktu proses produksi I3: Persentase Jumlah order yang batal I3: Tingkat produksi tepat waktu 44.1% 3 Persentase≥
20% 15%≤
Persentase < 20% 10%≤
Persentase <15% 5%≤
Persentase <10% Persentase < 5 % Berdasarkan penilaian pihakperusahaan 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
4.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk mengukur kinerja perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dibutuhkan data-data:
1. Revenue per Employee:
Data penjualan bersih yang digunakan adalah berdasarkan penjualan bersih tahun 2006. R/ E = Penjualan bersih Jumlah karyawan = 11.620.319.477 639 = 18.185.163,-/ karyawan 2. Turn over rate karyawan:
Berdasarkan data pegawai tahun 2006, diketahui bahwa pegawai yang tidak lagi bekerja di PT. Jacolintex sebanyak 45 orang dan karyawan baru sebanyak 25 orang. Berikut adalah perhitungan presentase turn over rate karyawan tahun 2006:
Turn over rate karyawan= selisih karyawan keluar masuk x 100% Total jumlah karyawan
= 45 - 25 x 100% 639
= 3.1 %
3. Persentase jumlah aplikasi sistem komputerisasi baru; = 5 x 100%
12 = 41,7%
Dengan target-target yang diharapkan adalah sebagai berikut: 1. Target revenue per employee sebesar 50.000.000;
2. Target turn over rate karyawan maksimal sebesar 5% per tahun.
3. Target persentase jumlah aplikasi sistem komputerisasi baru 50% periode 1 tahun Sesuai penentuan kinerja sebelumnya, maka kinerja PT. Jacolintex saat ini dan target untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat pada tabel 4.16;
Tabel 4.16 Penilaian Kinerja PT. Jacolintex Berdasar Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
4.6.5 Hasil Pengukuran Kinerja Untuk Setiap Perspektif Strategic
objective Measurement Kinerja saat ini Penilaian Nilai
BT1: Meningkatkan
produktivitas pekerja BT1: Revenue/ employee 18.185.163 37.500.000 R/E
≥
≤
50.000.000 R/E< 50.000.000 25.000.000≤
R/E< 37.500.000 12.500.000≤
R/E< 25.000.000 R/ E < 12.500.000 5 4 3 2 1 BT2:Meningkatkankomitmen pekerja BT2: Turn over rate karyawan 3.1 % 5 % <Turn over Turn over
≤
5%≤
7.5 % 7.5% <Turn over≤
10% 7.5 % <Turn over≤
12.5% Turn over > 12.5 % 5 4 3 2 1 BT3: MengembangkanTeknologi Informasi BT3: Persentase Jumlah aplikasi baru 41.7% Persentase
≥
50% 37.5%≤
Persentase< 50% 25 %≤
Persentase< 37.5 % 12.5 %≤
Persentase< 25% Persentase < 12.5% 5 4 3 2 1Berdasarkan perhitungan sebelumnya, maka hasil penilaian kinerja perusahaan saat ini; Tabel 4.17 Tabel Kinerja Perusahaan
Perspektif Strategic Objective Measurement Nilai
Keuangan F1: Tingkat Pendapatan F2: Tingkat Produktivitas
F3: Tingkat Keuntungan
F1: Return on investment F2: Asset Turn Over F3: Nett Profit Margin
1 3 1 Pelanggan P1: Meningkatkan pangsa
pasar P2: Meningkatkan Loyalitas pelanggan P3: Meningkatkan kepuasan pelanggan P1: Market share
P2: Persentase pelanggan tetap P2: Pertumbuhan pelanggan P3: Penurunan frekuensi klaim
3 4 5 4 Proses Bisnis
Internal I1: Meningkatkan Penjualan I2: Meningkatkan Kelancaran proses produksi
I3: Meningkatkan ketepatan waktu produksi
I1: Tingkat penggunaan kapasitas mesin perbulan
I2: Jumlah kecelakaan dalam satu tahun
I3: Persentase jumlah batal order I3: Tingkat produksi tepat waktu
2 2 5 3 Pertumbuhan dan
Pembelajaran BT1: Meningkatkan produktivitas pekerja BT2: Meningkatkan komitmen pekerja BT3: Mengembangkan Teknologi Informasi
BT1: revenue per employee BT2: Turn over rate karyawan BT3: Persentase Jumlah aplikasi baru
2 4 4
Sumber: Data Perusahaan, wawancara dan diolah penulis
Berdasarkan tabel hasil pengukuran kinerja Balanced Scorecard, akan diperoleh skor untuk masing-masing perspektif sebagai berikut;
- Perspektif Keuangan memiliki nilai kinerja 1.7 - Perspektif Pelanggan memiliki nilai kinerja 4 - Perspektif Bisnis Internal memiliki nilai kinerja 3
Keterangan;
Skor pada masing – masing perspektif diperoleh dari perhitungan total skor dibagi jumlah variabel, sehingga diperoleh nilai pada setiap perspektif.
Skor pada perspektif keuangan Ö [1 + 3 + 1]/ 3= 1.7 Skor pada perspektif pelanggan Ö [3 + 4 + 5 + 4]/ 4= 4
Skor pada perspektif proses bisnis internal Ö [2 + 2 + 5 + 3]/ 4= 3
Skor pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Ö [2 + 4 + 4]/ 3= 3.3
Dari nilai yang diperoleh pada setiap perspektif akan diperoleh angka rata-rata 3, [diperoleh dari [1.7 + 4 + 3 + 3.3]/ 4] dimana berdasarkan kesepakatan dengan pihak perusahaan didapat angka pengukuran kinerja sebagai berikut;
Tabel 4.18 Skala Penilaian Kinerja Perusahaan
Nilai 1 – 1.9 2 – 2.9 3 – 3.9 4 – 4.9 5
Keterangan Sangat buruk Buruk Cukup Baik Sangat baik
Kinerja PT. Jacolintex saat ini menunjukkan nilai 3, yang berarti bahwa kinerja yang dijalankan perusahaan cukup, namun angka 3 yang didapat harus terus ditingkatkan dengan memperbaiki kinerja pada setiap perspektif dan menjalankan inisiatif-inisiatif yang ditetapkan.
4.7 Analisis Data
4.7.1 Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard
Perusahaan pada hakekatnya merupakan wealth-creating institution. Dalam lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan sebagai wealth-creating institution, namun jauh lebih dari itu; perusahaan diharapkan sebagai wealth-multipling institution. Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel perusahaan dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang
ditentukan oleh: (1) Kompetensi manajerial para manajer dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets, dan (2) Sistem manajemen. Human capital, information capital dan organizational capital merupakan intangible assets yang menjadi pemacu kinerja keuangan perusahaan modern. Kompetensi manajer dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi manajer dalam mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan perusahaan. Jika sistem manajemen tidak memotivasi manajer dalam memanfaatkan Human capital, information capital dan organizational capital melalui langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan kekayaan tidak akan terwujud.
Visi organisasi seringkali tidak terwujud karena adanya kecenderungan personel perusahaan berfokus ke perspektif jangka pendek. Kecenderungan tersebut umumnya timbul sebagai sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak memotivasi personel untuk merumuskan langkah-langkah cemerlang dan besar, namun langkah-langkah kecil dan jangka pendek. Sistem manajemen yang menimbulkan kecenderungan personel perusahaan tersebut adalah: (1.) Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan, (2.) Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem, (3.) Sistem perencanaan menyeluruh (total business plan) yang tidak koheran.
4.7.1.1 Analisis Perubahan Tipe Perencanaan Yang Digunakan Perusahaan
Tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaan telah mengalami perkembangan pesat. Semula hanya perusahaan yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam membuat rencana yang diwujudkan masa depan perusahaan. Sekarang, dalam jaman Teknologi Informasi ini, perusahaan telah mulai menerapkan manajemen strategik dalam membangun masa depannya.
Tabel 4.19 memperlihatkan perkembangan tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaan saat ini.
Tabel 4.19 Perkembangan Tipe Perencanaan Oleh Perusahaan
Anggaran
Tahunan Perencanaan Berbasis Prakiraan Perencanaan Berorientasi Keluar Manajemen Strategik Tujuan Memenuhi
anggaran Memprediksi masa depan Berpikir secara strategik Menciptakan masa depan Jangka waktu Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang
Karakteristik Analisis fungsional Anggaran tahunan Analisis Kesenjangan Laporan keuangan Analisis situasi Analisis persaingan Evaluasi alternatif Berpikir strategik Proses manajemen yang koheren Sasaran strategik yang ditetapkan dengan konsensus Review atas kemajuan Insentif ntuk menempuh langkah strategik Dilandasi falsafah: ‘membangun masa depan dari masa depan’ Anggaran Tahunan
Perusahaan yang mengandalakan perencanaannya yang hanya pada anggaran tahunan menggunakan jangka waktu setahun untuk merencanakan masa depannya. Melihat jangka waktu satu tahun untuk membuat rencana, maka sasaran-sasaran yang dipilih dalam perencanaan bisanya diselesaikan dalam waktu satu tahun. Sehingga dampaknya adalah
hanya menggunakan anggaran tahunan berupa langkah-langkah kecil dan perusahaan membuat perencanaan berdasarkan analisis internal untuk fungsi-fungsi dalam perusahaan. Titik tolak dari analisis internal akan digunakan sebagai perencanaan kegiatan yang dilaksanakan dalam tahun anggaran. Sehingga kerapkali tidak dapat merevisi anggaran untuk memantau perubahan lingkungan.
Perencanaan Berbasis perkiraan
Dalam perencanaan berbasis prakiraan, manajer mulai menjangkau ke masa depan melampaui periode satu tahun. Namun, seperti halnya dengan perencanaan anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiranaan juga menggunakan analisis internal perusahaan untuk diproyeksikan ke beberapa tahun kedepan melalui prakiraan. Sehingga tipe perencanaan masih berorientasi melihat kedalam perusahaan saja, masih belum mengamati kektan pesaing dan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahan di masa depan. Perencanaan Berorientasi Keluar
Dalam perencanaan berorientasi keluar manajer mulai melakukan analisis internal dan eksternal sehingga mulai mengalihkan orientasi ke lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan beberapa tahun kedepan. Manajer mulai menganalisis situasi lingkungan bisnis dan persaingan di masa depan dan kemudian menyusun langkah-langkah strategik untuk memasuki lingkungan bisnis dan persaingan. Dalam periode ini perencanaan mulai dipertimbangkan berbagai alternatif untuk menghadapi masa depan, karena jangka waktu yang panjang memberikan banyak kesempatan untuk melakukan evaluasi terhadap berbagai alternatif tersebut.
Manajemen Strategik
Dalam memasuki lingkungan yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan unuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dijalankan mulai saat ini.
Jangka waktu yang mencakup dalam perencanaan masa depan perusahaan tidak hanya meliputi beberapa tahun ke depan, namun mencakup jangka waktu yang cukup panjang untuk mewujudkan sasaran starategik yang dirumuskan.
Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen dibutuhkan berbagai pemikiran dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Diperlukan konsensus dari berbagai personel yang dilibatkan untuk merumuskan berbagai sasaran akan dituju dalam masa depan. Manajemen strategik terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan:
1. Perencanaan laba jangka panjang (long range profit planning), yang terdiri dari tiga langkah penting berikut;
a. Perumusan strategi (strategy formulation) b. Perencanaan strategik (strategic planning) c. Penyusunan program (programming)
2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning) 3. Pengimplementasian (implementation)
4. Pemantauan (monitoring)
Dalam manejemen strategik, iklim mengejar peluang mewarnai proses perencanaan. Implementasi rencana tidak lagi dikendalikan malalui pengendalian terhadap implementasi dengan rencana, dan setiap penyimpangan yang terjadi antara implementasi dengan rencana digunakan untuk mengevaluasi ketepatan rencana dengan kondisi yang diharapkan sebelumnya dan ketepatan implementasi dengan rencana.
Sistem nilai yang digunakan dalam manajemen strategik adalah “membangun masa depan dari masa depan”. Melalui tahap perumusan strategi, personel perusahaan melakukan trendwatching, kemudian merumuskan visi organisasi suatu perubahan kondisi yang akan
diwujudkan masa depan. Visi inilah yang kemudian dipakai untuk merumuskan strategi yang akan diwujudkan.
4.7.1.2 Analisis Balanced Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik Sistem manajemen berbasis Balanced Scorecard memiliki empat keunggulan;
(1) memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membangun masa depan perusahaan.
(2) meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melakukan penginderaan trend perubahan lingkungan bisnis
(3) menigkatkan daya respon perusahaan terhadap trend perubahan lingkungan bisnis,
(4) menghasilkan total business plan yang menyediakan dua macam aktivitas penciptaan nilai: long-range value creating activities dan short range value creating activities.
Sistem manajemen strategik terdiri dari enam tahap utama, yaitu: perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan program, penyusuanan anggaran, implementasi dan pengendalian. Di antara keenam tahap tersebut, tahap kedua perencanaan strategik merupakan tahap krusial di dalam mewujudkan visi perusahaan. Tahap perencanaan strategik menentukan kekomprehensivan rencana laba jangka panjang yang dihasilkan dalam tahap penyusunan program. Selain itu, perencanaan strategik menjadi mata rantai yang menghubungkan misi, visi, tujuan dan strategi yang dihasilkan dalam tahap perumusan strategi dengan rencana laba jangka panjang yang dihasilkan dalam tahap penyusunan program. Jika sasaran starategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup perspektif yang luas (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajar dan pertumbuhan), rencana laba jangka panjang akan berisi langkah-langkah strategik
komprehensif. Dengan demikian Balanced Scorecard menjadikan tahap perencanaan strategik menghasilkan strategik dan inisiatif strategik yang komprehensif, sehingga rencana strategik yang dihasilkan dapat digunakan untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Rencana stategik yang komprehensif ini kemudian dijabarkan ke berbagai program dalam tahap penyusunan program, sehingga rencana jangka panjang yang dihasilkan juga bersifat komprehensif.
4.7.2 Identifikasi Trend Perubahan Lingkungan Makro, dan Industri dengan Kerangka Balanced Scorecard
Misi, visi serta strategi yang didapatkan perusahaan dirumuskan melalui sistem perumusan strategi berdasarkan hasil pemantauan terhadap trend perubahan lingkungan makro, industri dan persaingan. Berikut akan dibahas mengenai keterkaitan perumusan visi dan misi perusahaan yang ada dengan empat perspektif dalam balanced scorecard.
4.7.2.1 Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari empat pokok, yaitu: politik dan hukum, ekonomi, teknologi, dan sosial. Tujuan manajemen stategik adalah untuk memungkinkan perusahaan beroperasi secara efektif dalam keterbatasan atau ancaman dan untuk memanfaatkan peluang yang akan terbuka dalam lingkungan tersebut. Untuk mencapai tujuan tersebut, manajemen harus mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan-kekuatan makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan oleh perusahaan bagi pelanggan.
Dalam mengamati trend perubahan lingkungan makro, manajemen perlu menghindari kecenderungan untuk memperkirakan dampak trend perubahan tersebut terhadap perusahaan atau industri. Manajemen harus memfokuskan perhatiannya kepada dampak trend perubahan lingkungan luar terhadap value yang diharapkan dan dipersepsikan
oleh pelanggan dan pasar, bukan dampaknya terhadap industri. Dengan pemfokusan pengamatan seperti ini, manajer akan dapat memahami bahkan mungkin dapat mengantisipasi pentingnya peningkatan harapan pelanggan terhadap kualitas, value, dan kenikmatan. Di samping itu,dapat pula diperkirakan tindakan pesaing untuk memenuhi dan meningkatkan harapan pelanggan tersebut.
4.7.2.2 Analisis Lingkungan Industri
Dalam merumuskan strategi, manajemen perlu menganalisis trend perubahan yang terjadi dalam industri tempat beroperasinya perusahaan, yang mungkin dapat dipengaruhi namun tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Ada lima kekuatan persaingan yang mempengaruhi industri: (1) Persaingan diantara perusahaan yang ada, (2) Ancaman pendatang baru, (3) Daya tawar pemasok, (4) Daya tawar pembeli, (5) Produk/ jasa pengganti. Perusahaan dapat menduduki posisi kompetitif dalam industrinya dengan cara meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut.
Di dalam lingkungan yang di dalamnya pelanggan memegang kendali bisnis, perusahaan sebaiknya menggunakan customer value mindset, continue improvement mindset, dan opportunity mindset dalam menghadapi persaingan. Berdasarkan mindset ini, persaingan difokuskan kepada kualitas, bukan hanya harga, dan dikombinasikan dengan kemampuan untuk menurunkan total biaya yang dibebankan kepada pelanggan. Ketiga mindset tersebut memberikan cara untuk melakukan persaingan dengan peluang untuk menjadi menang menjadi lebih nyata. Perusahaan yang mampu menyerahkan produk dengan value terbaik bagi pelanggan dan senantiasa melakukan improvement terhadap value tersebut akan menduduki posisi terdepan dalam persaingan.
