2.1. Teori atau Konsep
2.1.1. Definisi Public Relations
Pada tahun 1975, sekitar 65 pemimpin PR duduk bersama secara konsensus menuliskan definisi PR. (Ries, 2003, p. 271). Public relations adalah salah satu fungsi tersendiri dari manajemen yang membantu membangun dan memelihara jalur komunikasi mutual, pemahaman, penerimaan, dan kerja sama antara organisasi dengan publiknya; mencakup pengelolaan berbagai masalah dan isu; membantu manajemen senantiasa tahu dan responsif terhadap opini publik; mendefinisikan dan menekankan tanggung jawab manajemen untuk melayani kepentingan publiknya; membantu manajemen mengejar ketinggalan dan secara efektif mendayagunakan perubahan, dan bertindak sebagai sistem peringatan dini untuk membantu mengantisipasi tren-tren; dan menggunakan riset serta teknik-teknik komunikasi yang etis dan sehat sebagai alat-alat utamanya.
2.1.2. Definisi Krisis
Shirley Harrison (2000) mendefinisikan krisis sebagai
“ A dramatic change, usually for the worse. It may be a disaster: an event which involves loss of life or extensive damage to property; or it may be a situation when an organization finds itself under unwelcome scrutiny because of its behavior or that of its staff. It may occur as a result of an accident or act of God; it may arise because of the negligence or criminal behavior of an individual or organization; or it may happen to a company as a result of product tampering or other sabotage. It may happen suddenly or there may be a slow build-up as a local difficulty escalates into a full-blown crisis”(p. 195) (Krisis adalah sebuah perubahan dramatis yang biasanya paling buruk. Itu mungkin
sebuah bencana: kejadian yang menyebabkan korban jiwa atau kerusakan serius pada properti; atau itu mungkin situasi dimana sebuah organisasi menyadari bahwa ada ketidak beresan internal dikarenakan perilaku organisasi itu sendiri atau para karyawan. Itu mungkin juga hasil dari sebuah kecelakaan atau rencana Tuhan; itu mungkin muncul karena perilaku kriminal dari seseorang atau sebuah organisasi; atau itu mungkin mendadak terjadi atau mungkin juga secara perlahan sampai krisis meledak.
2.1.3. Perbedaan Masalah dan Krisis
David Guth dan Charles Marsh menjabarkan perbedaan antara masalah dan krisis, sebagai berikut
“Problems are commonplace occurrences and fairly predictable. They usually can be addressed in a limited time frame, often without arousing public attention or without draining an organization’s resources. On the other hand, crises tend to be less predictable. They require a considerable investment of time and resources to resolves and often bring unwanted public attention. And more than problems, crisis can challenge an organization’s core values”(p. 390) (Masalah adalah kejadian yang biasa dan dapat diprediksi. Masalah terkadang di dapati pada waktu tertentu, seringkali tidak membangkitkan perhatian publik atau tanpa menguras kekayaan dari sebuah organisasi. Di lain pihak, krisis sangat kecil kemungkinannya untuk dapat diprediksi. Krisis menuntut perhatian dan tenaga yang besar untuk memecahkannya dan seringkali menimbulkan perhatian publik yang tidak diinginkan. Dan lebih dari sebuah masalah, krisis dapat mengubah nilai terpenting dari sebuah organisasi)
2.1.4. Anatomi Krisis
Steven Fink, konsultan termuka dari Amerika mengembangkan konsep anatomi krisis (Kasali, 2003, p. 225). Fink mengidentikkan krisis dengan penyakit yang menyerang manusia. Oleh karenanya Fink membagi tahapan yang dilalui
suatu krisis dengan menggunakan terminologi kedokteran yang biasa dipakai untuk melihat stadium suatu krisis yang menyerang manusia. Tahapan-tahapan itu menurut Fink adalah sebagai berikut:
1. Tahap Prodromal 2. Tahap Akut 3. Tahap Kronik
4. Tahap Resolusi (penyembuhan)
Setiap tahap dari krisis di atas saling berhubungan satu sama lain dan membentuk siklus. Kadang-kadang keempat fase itu berlangsung begitu singkat seperti seorang yang terjangkit flu ringan sembuh setelah cukup beristirahat selama 24 jam. Namun ada kalanya orang membutuhkan waktu satu bulan untuk menyembuhkan sakit pileknya. Orang lain mungkin langsung meninggal dunia ketika flu berat menyerang saat kondisi fisiknya sangat lemah. Semua gambaran ini analog dengan krisis yang menimpa perusahaan.
Gambar 2.1 Siklus Krisis
Sumber: Rhenald Kasali, Manajemen PR (Jakarta: Grafiti, 2003, p. 226)
Sebagai aktor yang berperan penting dalam upaya mengatasi krisis yang timbul dalam suatu perusahaan atau organisasi, seorang praktisi public relations
Krisis Prodromal
Krisis Resolusi Krisis Akut
berupaya mempercepat masa turning point dari tahap prodromal ke tahap resolusi. (Kasali, 2003, p. 226)
Gambar 2.2 Siklus yang Dikehendaki
Sumber: Rhenald Kasali, Manajemen PR (Jakarta: Grafiti, 2003, p.226)
Untuk mengubah siklus menjadi seperti pada gambar 2.2, dibutuhkan diagnosis yang mendalam dan tindakan yang cermat. Karena kurangnya pengalaman berhadapan langsung dengan publiknya dan terlalu sering mendapat perlindungan dari pemerintah, dewasa ini banyak perusahaan besar nasional mengalami kesulitan ketika harus berhadapan langsung dengan krisis. • Tahap Prodromal
Krisis pada tahap ini sering dilupakan orang karena perusahaan masih bisa bergerak dengan lincah. Padahal, pada tahap ini krisis sudah mulai muncul. Tahap ini sering disebut pula warning stage karena ia memberi sirene tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Steven Fink mendefinisikan tahap ini sebagai kondisi dimana suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis yang kecil-kecil sebagai pertanda atau gejala awal (sign of crisis yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa yang akan datang.
Krisis Prodromal
Krisis Kronik
Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini: - Jelas sekali
Gejala-gejala awal kelihatan jelas sekali. Misalnya, ketika muncul selebaran gelap di masyarakat, ketika terjadi kebocoran pipa gas di pabrik, karyawan datang pada manajemen meminta kenaikan upah, ketika para manajer berbeda pendapat secara tegas, dan lain sebagainya.
- Samar-samar
Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Semuanya terjadi secara samar-samar. Ini artinya perusahaan atau organisasi memerlukan bantuan para analis untuk menganalisis hal-hal yang samar-samar itu sebelum tergulung oleh ombak krisis. Misalnya, peraturan pemerintah (deregulasi), munculnya pesaing baru, tindakan (ucapan) pemimpin opini, dan sebagainya. - Sama sekali tidak kelihatan
Gejala-gejala krisis bisa tidak terlihat sama sekali. Perusahaan tidak dapat membaca gejala ini karena kelihatannya segalanya oke-oke saja. Laba perusahaan meningkat dengan baik. Perusahaan beranggapan “sulit untuk memuaskan semua pihak”. Maka, kalau ada kerugian pada salah satu produk atau keburukan pada salah satu lini, itu adalah sangat wajar. Yang perusahaan tidak pikirkan adalah, seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal.
• Tahap Akut
Pada tahap ini orang mengatakan: “ telah terjadi krisis”. Meski bukan disini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai dari sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas itu mulai kelihatan jelas. Tahap ini sering juga disebut sebagai the point of no return. Artinya, sekali sinyal-sinyal yang muncul pada tahap peringatan (prodromal stage) tidak digubris, ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, isu menyebar luas. Intensitas dan kecepatan serangan yang datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini, merupakan kesulitan terbesar dalam tahap krisis ini.
• Tahap Kronis
Sering disebut sebagai tahap recovery atau self analysis. Dalam perusahaan ditandai dengan perubahan struktural. Mungkin penggantian manajemen, penggantian pemilik, masuk nama-nama baru sebagai pemilik atau mungkin pula bangkrut dan perusahaan dilikuidasi.
Fink mendefinisikan tahap ini sebagai masa pemulihan citra (image recovery) dan merupakan upaya meraih kepercayaan kembali dari masyarakat, di samping itu juga merupakan masa untuk mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar tentang kenapa peristiwa tersebut bisa terjadi.
• Tahap Resolusi (Penyembuhan)
Tahap ini adalah penyembuhan (pulih kembali) dan tahap terakhir dari empat tahap krisis. Tahap ini oleh Steven Fink didefinisikan sebagai masa-masa dimana perusahaan yang bersangkutan akan bangkit kembali seperti sediakala, setelah melalui proses perbaikan operasional baru memikirkan pemulihan citra (image recovery) dan mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas lainnya.
2.1.5. Sinyal Peringatan
Ketika krisis terjadi, menurut Rhenald Kasali (2003)biasanya sinyal atau tanda-tanda berikut ini turut menyertai (p. 230):
• Surprise. Biasanya baru disadari setelah media memberitakannya secara luas. • Meluasnya isu. Timbul karena aktor-aktor yang menangani krisis tidak segera
mengontrol informasi, sehingga masyarakat berimajinasi sendiri dengan cerita yang mereka buat.
• Ekskalasi. Krisis meluas dengan cepat, dan mengait ke atas.
• Lepas kendali. Bila tidak segera di bentuk suatu pusat pengendali krisis, praktisi public relations pun menjadi kehilangan kendali.
• Penyelidikan pihak luar meningkat. Pihak-pihak luar akan melakukan penyelidikan karena mereka berkepentingan terhadap perusahaan.
• Panik. Semua panik, sulit sekali bagi manajemen mengambil langkah-langkah untuk mengkomunikasikan apa yang telah terjadi.
2.1.6. Mengelola Krisis (crisis management)
2.1.6.1. Menurut Rhenald Kasali (2003) langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam mengelola krisis adalah (p. 231):
a. Identifikasi Krisis b. Analisis Krisis c. Isolasi Krisis d. Pilihan Strategi e. Program Pengendalian a. Identifikasi Krisis
Untuk dapat mengidentifikasi suatu krisis, praktisi public relations perlu melakukan penelitian. Bila krisis terjadi dengan cepat penelitian harus dilakukan secara informal dan kilat. Hari itu tim diterjunkan dan mengumpulkan data, hari itu pula kesimpulan harus ditarik. Hal ini hanya dimungkinkan bila praktisi public relations mempunyai kecakapan dan kepekaan dalam mengumpulkan data. Langkah ini merupakan penetapan untuk mengetahui (identifikasi) suatu masalah krisis, ini hal yang penting, karena untuk melihat kejelasan sebagai faktor yang menyebabkan timbulnya krisis.
b. Analisis Krisis
Sebelum melakukan komunikasi, public relations officer harus melakukan analisis atau masukan yang diperoleh. Analisis ini adalah “pekerjaan belakang meja” dengan keahlian membaca permasalahan. Analisis yang dilakukan memiliki cakupan yang luas, mulai dari analisis parsial sampai analisis integral yang kait mengait.
Beberapa pertanyaan yang diajukan untuk menetapkan penanggulangan krisis, yakni:
• Apa penyebab terjadinya krisis itu – What • Kenapa krisis itu bisa terjadi – Why
• Di mana dan kapan krisis tersebut terjadi – Where and When • Sejauh mana krisis tersebut berkembang – How far
• Bagaimana krisis itu terjadi – How
• Siapa-siapa yang mampu mengatasi krisis tersebut, perlu dibentuk suatu tim penanggulangan krisis – Who
c. Isolasi Krisis
Krisis adalah penyakit, untuk mencegah krisis menyebar luas ia harus diisolasi, dikarantinakan sebelum tindakan serius dilakukan.
d. Pilihan Strategi
Sebelum mengambil langkah-langkah komunikasi untuk mengendalikan krisis, perusahaan perlu melakukan penetapan strategi generik yang akan diambil. Ada 3 strategi generik untuk menangani krisis, yakni:
• Defensive Strategy (Strategi Defensif). Langkah-langkah yang diambil meliputi hal-hal seperti:
- Mengulur waktu
- Tidak melakukan apa-apa (not in action atau low profile) - Membentengi diri dengan kuat (stone walling)
• Adaptive Strategy (Strategi Adaptif). Langkah-langkah yang diambil mencakup hal-hal yang lebih luas, seperti:
- Mengubah kebijakan - Modifikasi operasional - Kompromi
- Meluruskan citra
• Dynamic Strategy (Strategi Dinamis). Bersifat agak makro dan dapat mengakibatkan berubahnya karakter perusahaan. Pilihannya adalah:
- Merger dan akuisisi - Investasi baru - Menjual saham
- Meluncurkan program baru atau menarik peredaran produk lama - Menggandeng kekuasaan
- Melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian
c. Program Pengendalian
Program pengendalian adalah langkah penerapan yang dilakukan menuju strategi generik yang dirumuskan. Umumnya strategi generik dapat dirumuskan jauh-jauh hari sebelum krisis timbul, yakni sebagai guidance agar para eksekutif bisa mengambil langkah yang pasti.
Implementasi pengendalian diterapkan pada: - Perusahaan (beserta cabang)
- Industri (gabungan usaha sejati) - Komunitas
- Divisi-divisi perusahaan
2.1.6.2. Ivy Lee, seorang pakar public relations dari New York tahun 1906 (Ruslan, 1994, p. 112) memberikan beberapa langkah yang harus dilakukan public relations officer dalam penanggulangan krisis yang tengah berlangsung, seperti yang pernah ia lakukan, yaitu melalui:
• Perencanaan menghadapi krisis dengan sistem case by case • Menunjuk salah seorang sebagai juru bicara bagi pihak ketiga
• Memberikan pelatihan dan pengarahan bagi karyawan, apa yang bisa dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukannya
• Jangan berspekulasi terhadap suatu peristiwa, baik mengenai jumlah kerugian yang diderita akibat krisis itu terjadi maupun dalam nilai uang dan materi lainnya sebelum ada angka yang pasti
• Semua saluran informasi dibuka, tetapi harus dikoordinasikan lewat juru bicara yang telah ditunjuk, agar tercipta satu sumber informasi yang terkendali mengenai tahap krisis hingga penyelesaiannya
• Tindakan terakhir adalah pengawasan dan pengevaluasian masalah yang telah dicapai atau yang belum diselesaikan dalam upaya mengurangi dampak dan
efek krisis. Sejauh mana kerugian yang diderita, baik perusahaan maupun masyarakat lainnya, yang terseret menjadi korban dari krisis secara langsung dan tidak langsung.
2.1.6.3. Fraser P. Seitel (2004), mendefinisikan manajemen krisis sebagai the capacity to understand, mobilize, coordinate, and direct all strategic and policy planning function, and all public affairs/public relations skills, toward achievement of one objective: meaningful participation in creation of public policy that effects personal and institutional destiny (p. 491).
Fraser (2004) membagi langkah-langkah pengelolaan krisis menjadi empat langkah, yaitu (p. 496):
• Mendefinisikan krisis, sehingga dapat diketahui siapa saja yang akan terkena dampaknya. Pertama, krisis harus dipahami atau sedikitnya direnungkan sebelum melangkah ke tahap menyusun komunikasi krisis.
• Untuk setiap krisis yang telah didefinisikan, jabarkan langkah selanjutnya untuk mengurangi resiko yang ditimbulkan oleh krisis. Jika public relations dapat bekerja dengan baik dalam mendefinisikan krisis, publik akan lebih dekat lagi dan percaya terhadap solusi yang ditawarkan.
• Identifikasi penyebab krisis. Jika publik percaya bahwa public relations sebelumnya sudah tahu ada sesuatu yang salah, mereka akan percaya bahwa perusahaan dalam hal ini melalui public relations akan segera meredakan masalah yang terjadi.
• Perlihatkan langkah manajemen yang bertanggung jawab.
Seitel menambahkan bahwa langkah ini mungkin sederhana tapi kata-kata yang sangat penting dan harus diperhatikan untuk setiap langkah penanggulangan krisis yang akan dilakukan adalah:
- Be prepared. - Be available. - Be credible.
Tujuan dari pengelolaan krisis tersebut di atas menurut Seitel sebenarnya adalah:
- Mengakhiri krisis secepatnya.
- Meminimalkan kerusakan yang diakibatkan. - Memperbaiki kredibilitas.
2.2. Nisbah Antar Konsep
Konsep manajemen krisis baik yang dijabarkan oleh Rhenald Kasali, Ivy Lee, maupun Fraser P. Seitel, pada dasarnya memiliki persamaan. Dalam konsep manajemen krisisnya, Rhenald Kasali membagi dalam beberapa tahapan dan lebih dalam lagi menjabarkan apa saja yang harus dilakukan dalam setiap tahapan pengelolaan krisis tersebut. Sedangkan Ivy Lee dan Fraser P. Seitel, lebih banyak memberikan gambaran tentang tindakan-tindakan yang harus dilakukan pada saat krisis terjadi.
Perpaduan ketiga konsep tersebut menggambarkan langkah-langkah pengelolaan krisis mulai dari awal krisis terjadi sampai pada langkah pengendalian. Langkah-langkah tersebut, secara garis besar adalah:
• Identifikasi Krisis
-. Penelitian ( pengumpulan data, mengidentifikasikan krisis ke dalam tahapan-tahapannya untuk dapat melihat kejelasan faktor penyebab krisis) • Analisis Krisis
-. Analisis dalam membaca permasalahan, mulai dari analisis parsial sampai analisis intregal yang kait mengait.
• Isolasi Krisis
-. Mengarantinakan krisis sehingga tidak semakin melebar atau meluas. • Pilihan Strategi
-. Defensif -. Adaptif -. Dinamis
• Program Pengendalian (langkah penerapan menuju strategi generik yang telah dirumuskan)
• Evaluasi
Dilakukan untuk melihat bagaimana perkembangan krisis dalam masyarakat, sejauh mana kerugian yang diderita, dan sejauh mana keefektifitasan dari program pengelolaan krisis yang dijalankan.
2.3. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Telkom Divre II Pelanggan menuntut pengembalian kelebihan tagihan Umpan balik Telkom Speedy Pelanggan mengancam akan melakukan class action
Krisis Telkom Speedy Identifikasi & Analisis Krisis -. Penelitian
-. Analisis 5 W + 1 H (Kasali, 2004, p. 231)
Langkah pengelolaan krisis Strategi yang digunakan: -. Defensive -. Adaptive -. Dynamic (Kasali, 2003, p. 231) Program Pengendalian (Kasali, 2003, p. 231) Public Relations Mengelola berbagai masalah dan isu
Isolasi Krisis -. Tim manajemen krisis
-. Crisis center (Ruslan, 1994, p.106) Kekacauan sistem billing
Hasil pengelolaan krisis, krisis dapat diatasi Evaluasi -. Perkembangan krisis dalam masyarakat -. Kerugian yang diderita -. Efektifitas program pengelolaan krisis (Ruslan, 199, p. 106)
