1. 202060030 kristina dewi 2. 202060031 Allycia ika sahra 3. 202060039 Valberra Christian 4. 202060044 Akira Vincent Budiana 5. 202060052 Yovan Dharmawan
Chapter 12
Addressing Competition and Driving Growth
Pertumbuhan sangat penting untuk keberhasilan perusahaan mana pun. Jadi, menjadi pemimpin pasar jangka panjang adalah tujuan dari setiap pemasar. Situasi pemasaran yang menantang saat ini sering kali mengharuskan perusahaan menyusun ulang strategi pemasaran dan penawaran mereka beberapa kali. Kondisi ekonomi berubah, pesaing meluncurkan serangan baru, dan minat serta persyaratan pembeli berkembang. Meskipun bertahun-tahun pertempuran kompetitif yang menarik telah terjadi antara FedEx dan UPS di mana masing- masing telah menjadi penantang di kandang masing-masing.
Pertumbuhan atau Growth
Fungsi penting dari pemasaran adalah untuk mendorong pertumbuhan penjualan dan pendapatan perusahaan. Pemasaran sangat mahir melakukannya untuk produk baru dengan banyak keunggulan kompetitif dan banyak potensi. Pemasaran yang baik dapat membantu mendorong percobaan dan mempromosikan penyebaran informasi dari mulut ke mulut.
Pemasaran di pasar yang lebih matang bisa jadi lebih menantang. Dalam beberapa kasus, memperebutkan pangsa pasar kurang produktif dibandingkan memperluas ukuran pasar secara keseluruhan.
Ada beberapa strategi pertumbuhan. Phil dan Milton Kotler menekankan strategi berikut:
Tumbuh dengan membangun pangsa pasar Anda
Tumbuh dengan mengembangkan pelanggan dan pemangku kepentingan yang berkomitmen
Tumbuh dengan membangun merek yang kuat
Tumbuh dengan berinovasi pada produk, layanan, dan pengalaman baru
Tumbuh dengan ekspansi internasional
Tumbuh dengan akuisisi, merger, dan aliansi
Tumbuh dengan membangun reputasi yang luar biasa untuk tanggung jawab sosial
Tumbuh dengan bermitra dengan pemerintah dan LSM
Growing the Core atau Menumbuhkan Inti
Meskipun banyak strategi pertumbuhan yang berbeda tersedia untuk perusahaan, beberapa peluang terbaik datang dari menumbuhkan inti yang berfokus pada produk dan pasar mereka yang paling sukses. Pemasar harus menghindari jebakan berpikir "rumput selalu lebih hijau" dan melebih-lebihkan keuntungan dari usaha baru yang merentangkan perusahaan ke wilayah yang belum dipetakan. Guru pemasaran Inggris David Taylor menganjurkan tiga strategi utama, mengutip contoh-contoh berikut:
1. Jadikan inti merek sejelas mungkin
2. Mendorong distribusi melalui saluran yang sudah ada dan yang baru 3. Tawarkan produk inti dalam format atau versi baru
Competitive Strategies for Market Leaders atau Strategi Kompetitif untuk Pemimpin Pasar Misalkan pasar ditempati oleh perusahaan yang ditunjukkan pada
Gambar 12.1. Empat puluh persen berada di tangan pemimpin pasar, 30 persen lainnya dimiliki oleh penantang pasar, dan 20 persen diklaim oleh pengikut pasar yang ingin mempertahankan bagiannya dan tidak mengguncang perahu. Ceruk pasar, yang melayani segmen kecil yang tidak terjangkau oleh perusahaan besar, memegang 10 persen sisanya.
Terkadang pertumbuhan bergantung pada penerapan strategi kompetitif yang tepat.
Seorang pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar dan biasanya memimpin dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan distribusi, dan intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft (perangkat lunak komputer), Gatorade (minuman olahraga), Best Buy (elektronik ritel), McDonald's (makanan cepat saji), BlueCross BlueShield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu kredit).
Expanding Total Market Demand atau Memperluas Permintaan Pasar Total
Ketika total pasar berkembang, perusahaan dominan biasanya memperoleh keuntungan paling banyak. Jika Heinz dapat meyakinkan lebih banyak orang untuk menggunakan saus tomat, atau menggunakan saus tomat dengan lebih banyak makanan, atau menggunakan lebih banyak saus tomat pada setiap kesempatan, perusahaan tersebut akan mendapatkan keuntungan yang besar karena perusahaan tersebut sudah menjual hampir dua pertiga dari saus tomat negara
tersebut. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan yang sudah ada.
Protecting Market Share atau Melindungi Pangsa Pasar
Ketika mencoba untuk memperluas ukuran pasar total, perusahaan dominan harus secara aktif mempertahankan bisnisnya saat ini: Boeing melawan Airbus, Staples melawan Office Depot, dan Google melawan Yahoo! dan Microsoft. Bagaimana pemimpin melakukannya? Tanggapan paling konstruktif adalah inovasi berkelanjutan. Pelopor harus memimpin industri dalam mengembangkan produk dan layanan pelanggan baru, efektivitas distribusi, dan pemotongan biaya. Solusi komprehensif meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitif bagi pelanggan sehingga mereka merasa menghargai atau bahkan istimewa untuk menjadi pelanggan daripada merasa terjebak atau dimanfaatkan.
Perusahaan perlu mempraktikkan "manajemen ketidakpastian". Perusahaan proaktif:
siap mengambil risiko dan membuat kesalahan,
memiliki visi masa depan dan berinvestasi di dalamnya,
memiliki kemampuan untuk berinovasi,
fleksibel dan non-birokratis, dan
memiliki banyak manajer yang berpikir secara proaktif.
Perusahaan dominan dapat menggunakan enam strategi pertahanan yang diringkas dalam Gambar 12.2.26 Keputusan tentang strategi mana yang akan diadopsi sebagian bergantung pada sumber daya dan tujuan perusahaan dan ekspektasinya tentang bagaimana pesaing akan bereaksi.
Increasing Market Share atau Meningkatkan Pangsa Pasar
Tidak heran persaingan menjadi sengit di banyak pasar: Satu poin saham bisa bernilai puluhan juta dolar. Namun, peningkatan bagian tidak secara otomatis menghasilkan laba yang lebih
tinggi terutama untuk perusahaan jasa padat karya yang mungkin tidak mengalami banyak skala ekonomi. Banyak hal bergantung pada strategi perusahaan.
Karena biaya untuk membeli pangsa pasar yang lebih tinggi melalui akuisisi dapat jauh melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor terlebih dahulu:
1. The possibility of provoking antitrust action atau Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust
2. Economic cost atau Biaya ekonomi
3. The danger of pursuing the wrong marketing activities atau Bahaya mengejar aktivitas pemasaran yang salah
4. The effect of increased market share on actual and perceived quality atau Pengaruh peningkatan pangsa pasar pada kualitas aktual dan persepsi
Other Competitive Strategies atau Strategi Bersaing Lainnya
Perusahaan yang menempati peringkat kedua, ketiga, dan lebih rendah dalam suatu industri sering disebut perusahaan runner-up atau trailing. Beberapa, seperti PepsiCo, Ford, dan Avis, cukup besar dengan sendirinya. Perusahaan-perusahaan ini dapat mengadopsi salah satu dari dua sikap. Mereka dapat menyerang pemimpin dan pesaing lainnya dalam upaya agresif untuk mendapatkan pangsa pasar lebih lanjut sebagai penantang pasar, atau mereka dapat memilih untuk tidak “mengguncang perahu” sebagai pengikut pasar.
Strategi Penantang Pasar
Penantang pasar harus terlebih dahulu menentukan tujuan strategisnya, yang biasanya untuk meningkatkan pangsa pasar. Kemudian harus memutuskan siapa yang akan diserang:
Itu bisa menyerang pemimpin pasar
Ia dapat menyerang perusahaan ukurannya sendiri yang tidak melakukan pekerjaannya dan kekurangan dana
Itu dapat menyerang perusahaan lokal dan regional kecil
Itu bisa menyerang status quo
Dengan lawan dan sasaran yang jelas, opsi serangan apa yang tersedia? Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.4, kita dapat membedakan lima serangan, yaitu:
Serangan frontal atau Frontal attack
Serangan sayap/belakang atau Flank attack
Serangan pengepungan atau Encirclement attack
Lewati serangan atau Bypass attack
Serangan gerilya atau Guerrilla attack
Market-Follower Strategies
Theodore Levitt berpendapat bahwa strategi imitasi produk mungkin sama menguntungkannya dengan strategi inovasi produk. Dalam "imitasi inovatif", demikian dia menyebutnya, inovator menanggung biaya pengembangan produk baru, memasukkannya ke dalam distribusi, serta menginformasikan dan mendidik pasar. Imbalan untuk semua pekerjaan dan risiko ini biasanya adalah kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat datang dan menyalin atau memperbaiki produk baru tersebut. Meskipun mungkin tidak menyalip pemimpin, pengikut dapat mencapai keuntungan tinggi karena tidak menanggung biaya inovasi apa pun. Pengikut harus menentukan jalur pertumbuhan, tetapi tidak mengundang balas dendam kompetitif. Kami membedakan tiga strategi umum:
Cloner
Peniru
Adapter
Market-Nicher Strategies
Alternatif untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil, atau ceruk, seperti yang kita perkenalkan di Bab 8. Perusahaan yang lebih kecil biasanya menghindari persaingan dengan perusahaan besar dengan menargetkan pasar kecil yang sedikit atau tidak ada minat ke yang lebih besar perusahaan. Seiring waktu, pasar tersebut terkadang bisa menjadi cukup besar dengan sendirinya, seperti yang ditemukan Huy Fong Foods.
Product Life-Cycle Marketing Strategies atau Strategi Pemasaran Siklus Hidup Produk
Pemosisian dan strategi diferensiasi perusahaan harus berubah karena produk, pasar, dan pesaingnya berubah selama siklus hidup produk (PLC). Mengatakan produk memiliki siklus hidup berarti menegaskan empat hal:
1. Produk memiliki masa hidup yang terbatas.
2. Penjualan produk melewati tahapan yang berbeda, masing-masing memberikan tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda kepada penjual.
3. Keuntungan naik dan turun pada berbagai tahap siklus hidup produk.
4. Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur, pembelian, dan sumber daya manusia yang berbeda di setiap tahap siklus hidup.
Product Life Cycles atau Siklus Hidup Produk
Sebagian besar siklus hidup produk digambarkan sebagai kurva berbentuk lonceng, biasanya dibagi menjadi empat tahap: pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan.
Style, Fashion, and Fad Life Cycles atau Siklus Hidup Gaya, Mode, dan Mode
Kita perlu membedakan tiga kategori khusus dari siklus hidup produk: gaya, mode, dan mode (Gambar 12.7). Gaya adalah mode ekspresi dasar dan khas yang muncul dalam bidang usaha manusia. Rumah bisa berupa kolonial, peternakan, atau Cape Cod; pakaian formal, bisnis santai, atau sporty; seni itu realistis, surealistik, atau abstrak. Sebuah gaya bisa bertahan dari generasi ke generasi dan keluar masuk mode. Fashion adalah gaya yang saat ini diterima atau populer di bidang tertentu. Mode melewati empat tahap: kekhasan, persaingan, mode massal, dan penurunan
Gambar 12.7
Marketing Strategies: Introduction Stage and the Pioneer Advantage atau Strategi Pemasaran:
Tahap Pengenalan dan Keunggulan Perintis
Karena butuh waktu untuk meluncurkan produk baru, mengatasi masalah teknis, mengisi jalur dealer, dan mendapatkan penerimaan konsumen, pertumbuhan penjualan cenderung lambat pada tahap pengenalan. Keuntungan negatif atau rendah, dan pengeluaran proporsional berada pada rasio tertinggi terhadap penjualan karena kebutuhan untuk (1) menginformasikan
konsumen potensial, (2) mendorong uji coba produk, dan (3) mengamankan distribusi di gerai ritel.64 Harga cenderung menjadi lebih tinggi karena biaya tinggi, dan perusahaan fokus pada
pembeli yang paling siap untuk membeli. Pertimbangkan tantangan yang dihadapi Zipcar dalam mencoba memantapkan dirinya di pasar persewaan mobil per jam.
Evidence for the Product Life-Cycle Concept atau Bukti untuk Konsep Siklus Hidup Produk Tabel 12.2 merangkum karakteristik, tujuan pemasaran, dan strategi pemasaran dari empat tahap siklus hidup produk. Konsep PLC membantu pemasar menafsirkan produk dan dinamika pasar, melakukan perencanaan dan pengendalian, serta melakukan peramalan. Studi lain oleh Golder dan Tellis dari 30 kategori produk menemukan sejumlah temuan menarik tentang PLC:
Barang tahan lama konsumen baru menunjukkan lepas landas yang berbeda, setelah itu penjualan meningkat kira-kira 45 persen setahun, tetapi juga menunjukkan perlambatan yang nyata, ketika penjualan turun kira-kira 15 persen setahun.
Perlambatan terjadi pada penetrasi rata-rata 34 persen, jauh sebelum kebanyakan rumah tangga memiliki produk baru.
Tahap pertumbuhan berlangsung sedikit lebih dari delapan tahun dan tampaknya tidak memendek seiring waktu.
Ada kaskade informasional, yang berarti orang lebih cenderung mengadopsi seiring waktu jika orang lain sudah memilikinya, daripada membuat evaluasi produk yang cermat. Salah satu implikasinya adalah bahwa kategori produk dengan peningkatan penjualan besar saat lepas landas cenderung mengalami penurunan penjualan yang lebih besar saat terjadi perlambatan.
Tabel 12.2
Marketing in a Slow-Growth Economy atau Pemasaran dalam Ekonomi Pertumbuhan Lambat
Dalam siklus ekonomi, akan selalu ada masa-masa sulit, seperti resesi 2008–2009 dan lambatnya pemulihan yang mengikutinya. Meskipun ada pengurangan dana untuk program pemasaran dan tekanan kuat untuk menjustifikasi program tersebut sebagai biaya yang efektif, beberapa pemasar bertahan — atau bahkan berkembang — dalam masa ekonomi yang sulit. Berikut adalah lima garis panduan untuk meningkatkan peluang keberhasilan pemasaran dalam ekonomi yang tumbuh lambat:
1. Explore the Upside of Increasing Investment atau Jelajahi Sisi Baik dari Meningkatkan Investasi
2. Get Closer to Customers atau Lebih Dekat dengan Pelanggan 3. Review Budget Allocations atau Tinjau Alokasi Anggaran
4. Put Forth the Most Compelling Value Proposition atau Letakkan Proposisi Nilai Paling Menarik
5. Fine-Tune Brand and Product Offering atau Sempurnakan Penawaran Merek dan Produk
