VARIABEL INTERVENING PADA KARYAWAN PT. BANK
NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk. KANTOR CABANG
UTAMA MATARAM
T E S I S
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan guna Memperoleh Gelar Magister Manajemen
pada Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Mataram
Oleh :
YAYU WAHYUNI
NIM : I2A012058
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
PASCASARJANA UNIVERSITAS MATARAM
MATARAM
2014
iii PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah di ajukan untuk memperoleh gelar magister manajemen di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Mataram, 4 Juni 2014
iv PENGARUH KONFLIK PERAN DAN BEBAN KERJA TERHADAP
KEPUASAN KERJA DENGAN BURNOUT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA KARYAWAN PT. BANK NEGARA INDONESIA
(PERSERO) Tbk. KANTOR CABANG UTAMA MATARAM
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis: (1) pengaruh yang signifikan konflik peran terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram; (2) pengaruh yang signifikan beban kerja terhadap burnout kerja karyawan Bank BNI Mataram; (3) pengaruh yang signifikan konflik peran terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram; (4) pengaruh yang signifikan beban kerja terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram; (5) pengaruh yang signifikan burnout terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram; (6) pengaruh yang signifikan secara simultan konflik peran dan beban kerja terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram; (7) pengaruh yang signifikan secara simultan konflik peran dan beban kerja terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram. Penelitian ini termasuk penelitian asosiatif dan metode yang digunakan adalah survey. Teknik pengumpulan data adalah studi kepustakaan dan studi lapangan melalui wawancara dan kuesioner. Populasi penelitian adalah karyawan Bank yang ada di BNI Mataram dengan jumlah sampel 105 responden, diambil dengan teknik
Simpel random samply. Teknik analisis data yang digunakan adalah (path analysis). Kesimpulan yang diambil: (1) konflik peran berpengaruh yang
signifikan dan positif terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram; (2) beban kerja berpengaruh yang signifikan dan positif terhadap burnout kerja karyawan Bank BNI Mataram; (3) konflik peran pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram; (4) beban kerja berpengaruh yang signifikan dan negatif terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram; (5) burnout berpengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram; (6) secara bersama-sama konflik peran dan beban kerja berpengaruh yang signifikan dan positif terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram; (7) secara bersama-sama konflik peran dan beban kerja berpengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram.
vi STUDY ON STAFF OF PT. BANK NEGARA INDONESIA (LTD) Tbk. OF
MATARAM MAIN BRANCH OFFICE
ABSTRACT
This study aims at identifying: (1) effect of role conflict on the burnout of staff of Bank BNI Mataram; (2) effect of workload on the burnout of staff of Bank BNI Mataram; (3) effect of role conflict on the work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram; (4) effect of workload on the work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram; (5) effect of burnout on the work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram; (6) simultaneous effect of role conflict and workload on burnout of staff of Bank BNI Mataram; and (7) simultaneous effect of role conflict and workload on work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram. This is an associative study with survey method whose data is collected through library study and field study using interviews and questionnaires. The population of the study is all staff at Bank BNI Mataram from which 105 respondents are selected through simple random sampling. Data of the study is analyzed using path analysis. It is concluded that (1) role conflict has a positive and significant effect on the burnout of staff of Bank BNI Mataram; (2) workload has a positive and significant effect on the burnout of staff of Bank BNI Mataram; (3) role conflict has a negative and significant effect on the work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram; (4) workload has a negative and significant effect on the work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram; (5) burnout has a significant effect on the work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram; (6) simultaneously, role conflict and workload has a positive and significant effect on burnout of staff of Bank BNI Mataram; and (7) simultaneously, role conflict and workload has a significant effect on work satisfaction of staff of Bank BNI Mataram.
vi
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat, karunia, dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja Terhadap Kepuasan
Kerja Dengan Burnout Sebagai Variabel Intervening Pada Karyawan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Mataram” ini dengan
baik, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen (S2).
Penulis menyadari dalam penyusunan tesis ini tidak terlepas dari bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, yang selalu memberikan semangat, dukungan, saran, dan masukan yang sangat berarti hingga terselesaikannya tesis ini. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Ir. I Gde Ekaputra Gunartha, M. Agr,.Ph.d selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas Mataram.
2. Bapak, Drs. H. L. Zaini Halim, MM., selaku Ketua Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Mataram.
3. Bapak Dr. L. Suparman, MM., selaku Sekretaris Program Magister Manajemen Universitas Mataram.
4. Bapak Agusdin, SE., MBA., DBA., selaku Dosen Pembimbing Utama yang bersedia meluangkan waktunya untuk membimbing, memberi saran serta arahan selama penyusunan hingga tesis ini dapat terselesaikan.
vii 5. Bapak Drs. Alamsyah AB., MP., selaku Dosen Pembimbing Pendamping yang bersedia meluangkan waktunya untuk membimbing, memberi saran serta arahan selama penyusunan hingga tesis ini dapat terselesaikan.
6. Ibu Dra. Hj. Mukmin Suryatni, MM. Selaku Dosen Penguji Netral yang telah banyak memberikan masukan, kritik dan saran yang konstruktif kepada penulis, sehingga Tesis menjadi lebih baik
7. Segenap dosen dan civitas akademika Program Magister Manajemen Universitas Mataram yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan selama ini dan bersedia membantu segala sesuatu hingga terselesaikannya tesis ini. 8. Bapak Pimpinan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang
Mataram atas bantuannya yang telah memberikan ijin untuk melakukan pelaksanaan penelitian.
9. Para responden, yaitu para karyawan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Mataram yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian dan memberikan informasi yang bermanfaat sampai dengan terlaksananya tesis ini.
10. Kedua orang tua dan suami tercinta yang selalu memberikan doa tanpa henti, motivasi yang besar untuk segera menyelesaikan tesis ini dan kasih sayang yang tiada henti kepada penulis.
11. Sahabat-sahabat penulis (Putra, Yusi, Rahma, Elga, Marta, Biruni, Darta, dan Oca) serta seluruh penghuni Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Mataram yang selalu bersama berbagi baik suka maupun duka.
viii 12. Teman-teman seperjuangan di Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Mataram angkatan 2012 yang telah memberikan motivasi, jalinan pertemanan, kerjasama dan kebersamaan selama ini.
13. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini, yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis menyadari di dalam penyusunan tesis ini masih terdapat banyak kekurangan baik dalam segi materi atau pun penulisan. Oleh karena itu, penulis mohon kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan penulisan dimasa yang akan datang. Akhir kata penulis berharap semoga tesis ini dapat berguna bagi penulis pda khususnya dan para pembaca umumnya.
Mataram, 4 Juni 2014 Penulis
ix DAFTAR ISI Halaman LEMBAR PERSETUJUAN ... i LEMBAR PENGESAHAN ... ii PERNYATAAN ... iii ABSTRAK... iv ABSTRACT ... v KATA PENGANTAR ... vi DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR GRAFIK ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
BAB I : PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 11 1.3. Batasan Masalah ... 12 1.4. Tujuan Penelitian ... 12 1.5. Manfaat Penelitian ... 13 1.6. Keaslian Penelitian ... 13
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 14
2.2. Landasan Teori ... 19
2.2.1. Kepuasan Kerja ... 19
2.2.1.1. Pengertian kepuasan Kerja ... 19
2.2.1.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 22
2.2.1.3. Manfaat Kepuasan Kerja ... 28
2.2.1.4. Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja ... 29
2.2.1.5. Pengukuran Kepuasan kerja ... 30
2.2.1.6. Indikator Kepuasan kerja ... 31
2.2.2. Burnou ... 33
2.2.2.1. Pengertian Burnout ... 33
2.2.2.2. Dimensi Burnout ... 35
x
2.2.2.4. Gejala pada Burnout ... 44
2.2.2.5. Dampak Burnout ... 46
2.2.2.6. Indikator Burnout ... 47
2.2.2.7. Perbedaan Burnout dan Stres ... 48
2.2.3. Konflik Peran ... 49
2.2.3.1. Pengertian Konflik Peran ... 49
2.2.3.2. Faktor Penyebab Konflik Peran ... 50
2.2.3.3. Indikator Konflik Peran ... 51
2.2.4. Beban Kerja ... 53
2.2.4.1. Pengertian Beban Kerja ... 53
2.2.4.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Beban Kerja ... 55
2.2.4.3. Indikator Beban Kerja ... 53
2.2.5. Hubungan Antara Variabel ... 57
2.2.5.1. Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja terhadap Burnout ... 57
2.2.5.2. Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja ... 59
2.2.5.3. Pengaruh Burnout terhadap Kepuasan Kerja ... 60
2.2.5.4. Pengaruh Konflik Peran terhadap Kepuasan Kerja dengan Burnout sebagai Variabel Intervening ... 62
2.2.5.5. Pengaruh Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja dengan Burnout sebagai Variabel Intervening ... 63
2.3. Kerangka Konseptual ... ... 63
2.4. Hipotesis ... 64
BAB III : METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian ... ... 66
3.2. Lokasi Penelitian ... 66
3.3. Populasi dan Sampel Penelitian ... 66
3.3.1. Populasi ... 66
3.3.2. Sampel ... 68
3.4. Jenis dan Sumber Data ... 70
3.4.1. Jenis data ... 70
3.4.2. Sumber Data ... 70
3.5. Teknik dan Alat Pengumpulan Data ... 70
3.5.1. Teknik Pengumpulan Data ... 70
3.5.2. Alat Pengumpulan Data ... 71
3.6. Identifikasi dan Klasifikasi Variabel ... 71
3.6.1. Identifikasi Variabel ... 71
3.6.2. Klasifikasi variabel ... 72
3.7. definisi Operasional variabel ... 72 3.7.1. Matriks Variabel, Dimensi, dan Indikator
xi
Variabel ... 77
3.8. Analisis Data ... 78
3.8.1. Pengukuran Variabel ... 76
3.8.2. Uji Instrumen Penelitian ... 80
3.8.2.1. Uji Validitas ... 80
3.8.2.2. Uji Reliabilitas ... 80
3.8.3. Uji Asumsi Klasik ... 80
3.8.3.1. Uji Normalitas ... 81 3.8.3.2. Uji Autokorelasi ... 81 3.8.3.3. Uji Multikolinieritas ... 82 3.8.3.4. Uji Heteroskedastisitas ... 82 3.8.3.5. Uji Linearitas ... 83 3.8.4. Uji Hipotesis ... 83
3.8.4.1. Analisis Jalur (Path Analysis) ... 83
BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahan ... 87
4.1.1. Sejarah singkat Bank BNI Mataram ... 87
4.1.2. Visi dan Misi Bank BNI Mataram ... 88
4.2. Analisa Deskriptif ... 88
4.2.1. Identitas Responden Berdasarkan Kelompok Jenis Kelamin ... 88
4.2.2. Identitas Responden Berdasarkan Kelompok Usia ... 89
4.2.3. Identitas Responden Berdasarkan Kelompok Tingkat Pendidikan ... 90
4.2.4. Identitas Responden Berdasarkan Kelompok Masa Kerja ... 91
4.2.5. Identitas Responden Berdasarkan Kelompok Status Perkawinan ... 91
4.3. Deskripsi Variabel Penelitian ... 92
4.3.1. Variabel Konflik Peran ... 92
4.3.2. Variabel Beban Kerja ... 95
4.3.3. Variabel Burnout ... 96
4.3.4. Variabel Kepuasan Kerja ... 100
4.4. Analisis Data ... 102
4.4.1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 102
4.4.1.1. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Konflik Peran ... 102
4.4.1.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Beban Kerja ... 104
4.4.1.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Burnout ... 104
4.4.1.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepuasan Kerja ... 106
xii 4.4.1.5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen
Penelitian ... 107
4.4.2. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 108
4.4.2.1. Uji Normalitas ... 108
4.4.2.2. Uji Autokorelasi ... 109
4.4.2.3. Uji Multikolinieritas ... 109
4.4.2.4. Uji Heteroskedastisitas ... 110
4.4.2.4. Uji Linieritas ... 111
4.4.3. Hasil Uji Hipotesis ... 111
4.4.3.1. Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja terhadap Burnout ... 111
4.4.3.1.1. Uji Signifikansi secara Sumulta (Uji F) ... 113
4.4.3.1.2. Uji Signifikansi secara Parsial (Uji t) ... 114
4.4.3.2. Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja Melaui Burnout ... 115
4.4.3.2.1. Uji Signifikansi secara Sumulta (Uji F) ... 117
4.4.3.2.2. Uji Signifikansi secara Parsial (Uji t) ... 117
4.4.3.3. Menghitung Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect) ... 120
4.4.3.4. Pengaruh Total (Total Effect) ... 121
4.4.4. Pengujian Model ... 122
4.4.5. Interprestasil ... 123
4.4.5.1. Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja Terhadap Burnout Karyawan Bank BNI Mataram ... 124
4.4.5.2. Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bank BNI Mataram ... 133
4.4.5.3. Pengaruh Burnout dan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bank BNI Mataram ... 137
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 141
5.2. Saran ... 143 DAFTAR PUSTAKA
xiii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tebel 2.1. Perbedaan Stres dan Burnout ... 48
Tabel 3.1. Data Populasi Karyawan BNI Mataram Tahun 2013 ... 67
Tabel 3.2. Jumlah Sampel Penelitian ... 69
Tabel 3.3. Matriks Variabel, Dimensi, dan Indikator Variabel ... 77
Tabel 3.4. Nilai Masing-Masing Jawaban Responden ... 79
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di Bank BNI Mataram ... 89
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia di Bank BNI Mataram ... 89
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di Bank BNI Mataram ... 90
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja di Bank BNI Mataram ... 91
Tabel 4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Perkawinan di Bank BNI Mataram ... 92
Tabel 4.6. Nilai Skor Rata-rata dan Kategori Indikator Variabel Konflik Peran ... 93
Tabel 4.7. Nilai Skor Rata-rata dan Kategori Indikator Variabel Beban Kerja ... 95
Tabel 4.8. Nilai Skor Rata-rata dan Kategori Indikator Variabel Burnout ... 97
Tabel 4.9. Nilai Skor Rata-rata dan Kategori Indikator Variabel Kepuasan Kerja ... 101
Tabel 4.10. Hasil Uji Validitas Indikator Konflik Peran ... 103
Tabel 4.11. Hasil Uji Validitas Indikator Beban Kerja ... 104
Tabel 4.12. Hasil Uji Validitas Indikator Burnout ... 105
Tabel 4.13. Hasil Uji Validitas Indikator Kepuasan Kerja ... 106
Tabel 4.14. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Penelitian ... 108
Tabel 4.15. Hasil Uji Normalitas Data ... 108
Tabel 4.16. Hasil Uji Autokorelasi Data ... 109
Tabel 4.17. Hasil Uji Multikolinieritas Data ... 110
Tabel 4.18. Hasil Uji Heteroskedastisitas Data ... 110
Tabel 4.19. Hasil Uji Linieritas Data ... 111
Tabel 4.20. Pengaruh Langsung Konflik Peran dan Beban Kerja Terhadap Burnout ... 112
Tabel 4.21. Pengaruh Langsung Konflik Peran dan Beban Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Melalui Burnout ... 115
Tabel 4.22. Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Variabel KonflikTerhadap Peran dan Beban Kerja Melalui Burnout Terhadap Kepuasan Kerja ... 120
Tabel 4.23. Perhitungan Pengaruh Total Variabel Konflik Peran dan Beban Kerja Melalui Burnout Terhadap Kepuasan Kerja ... 122
xiv
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian ... 63 Gambar 2. Analisis Jalur ... 123
xv
DAFTAR GRAFIK
Halaman
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Tabel Target Bisnis Kantor Cabang Utama Mataram Lampiran 2. Kusioner
Lampiran 3. Rekapitulasi Jawaban Responden Lampiran 4. Uji Validitas dan Reliabilitas Lampiran 5. Uji Asumsi Klasik
Lampiran 6. Analisis Jalur
Lampiran 7. Rekapitulasi Jawaban Responde Total Lampiran 8. Tabel Distribusi Probabilita Statistik t Lampiran 9. Tabel Distribusi Probabilita Statistik F Lampiran 10. Tabel Durbin-Watson
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan faktor yang paling penting dalam operasional suatu bank, selain itu keberhasilan suatu bank tidak terlepas dari sumber daya manusianya yang berkualitas. Hal tersebut dikarenakan bank mempunyai tugas untuk mengelola dana, baik dari masyarakat maupun pemerintah yang mengandalkan kepercayaan. Maka perbankan memerlukan tenaga kerja dengan tingkat keterampilan yang tinggi serta memiliki integritas yang baik. Sehingga, sudah seharusnya sumber daya manusia harus dikelola secara tepat salah satunya dengan menciptakan kepuasan kerja bagi para karyawannya. Karena hal tersebut akan berdampak pada keadaan karyawan itu sendiri, karyawan akan termotivasi untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.
Kepuasan kerja mempunyai arti penting bagi karyawan. Dengan adanya kepuasan kerja maka karyawan dapat mengaktualisasikan diri secara penuh bagi pengembangan individu maupun bagi kemajuan organisasi sehingga karyawan dapat lebih produktif dalam bekerja. Kepuasan kerja merupakan sikap (positif) tenaga kerja terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Penilaian dilakukan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam pekerjaan (Umam, 2010). Howell dan Dipboye (1986) seperti dikutip dari Munandar (2006) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai hasil keseluruhan dari besarnya rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Secara singkat, tenaga
kerja yang puas dengan pekerjaannya akan merasa senang dengan pekerjaannya. Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya gaji, pekerjaan itu sendiri, rekan sekerja, atasan, promosi dan lingkungan kerja (Marjito, 2006:291). Gaji merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Jika pekerja merasakan gaji yang ia peroleh adil dan sesuai dengan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka kepuasan kerja akan terpenuhi (Munandar, 2008). Perilaku atasan juga merupakan salah satu penyebab kepuasan kerja. Kepuasan karyawan meningkat bila atasan bersifat ramah, memberi pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menujukan minat pribadi pada karyawan (Robbins dan Judge, 2008).
Lingkungan kerja merupakan faktor lain yang mendukung dalam terciptanya kepuasan kerja bagi karyawan karena pada dasarnya di dalam lingkungan kerja itu sendiri menyediakan pendorong atau penghargaan tertentu dalam hubungannya dengan kebutuhan-kebutuhan individu. Apabila kebutuhan individu dapat terpenuhi dari suatu lingkungan kerjanya maka akan menimbulkan suatu kepuasan kerja.
Secara khusus Schultz dan Schultz (2010:105) mengemukakan kondisi atau lingkungan kerja yang dapat mempengaruhi karyawan dalam bekerja, yakni baik dari segi lingkungan kerja temporer yaitu kondisi dari jumlah waktu jam kerja dan waktu istrahat kerja maupun lingkungan kerja psikologis yaitu terdiri dari kebosanan, pekerjaan yang monoton dan keletihan dalam pekerjaan membuat seseorang terkadang mengalami burnout.
Burnout adalah hasil psikologis dan fisik yang parah tingkat
berkepanjangan dan stres tinggi ditempat kerja. Ini biasanya terjadi diantara karyawan yang tidak mampu mengatasi tekanan pekerjaan yang luas yang menuntut energi, waktu dan sumber daya, dan diantara karyawan yang bekerja membutuhkan berurusan dengan orang-orang. Para peneliti telah menemukan bahwa burnout membawa dampak yang sangat besar untuk organisasi dan individu karna dampak negatif terhadap kerja karyawan serta sikap dan mengarah ke prilaku yang tidak diinginkan, seperti keterlibatan kerja rendah, kinerja tugas berkurang, dan meningkatnya pergantian karyawan. Pada karyawan yang mengalami burnout menjadi kurang energi dan kurang tertarik dalam pekerjaan mereka. Mereka akan mengalami kelelahan secara emosional, apatis, depresi, mudah tersinggung, kebosanan, kurang kosentrasi, kualitas kerja buruk, ketidakpuasan, keabsenan, dan kesakitan atau penyakit. Cenderung untuk menemukan kesalahan pada segala aspek lingkungan kerja mereka, termasuk rekan kerja, dan bereaksi negatif terhadap usulan orang lain (Schultz & Schultz, 2010).
Banyak aspek di lingkungan kerja bank yang telah diidentifikasi sebagai sumber pontesial dari stres. Stres yang berkepanjangan ini akan mengakibatkan karyawan bank tersebut kelelahan baik secara fisik maupun mental, kelelahan seperti ini disebut dengan burnout (Muslihudin, 2009). Sumber Burnout dalam lingkungan kerja perbankan meliputi: konflik peran, beban pekerjaan yang berlebihan, kurangnya pengetahuan atau keahlian untuk melakukan pekerjaan, tugas-tugas yang rutin dan berulang, interaksi dengan nasabah, tidak adanya rasa
hormat dan penghargaan dari atasan, tidak adanya umpan balik yang positif dari manajer, nasabah dan rekan kerja, dan fakta bahwa pada kondisi nyata pekerjaan tidak mencukupi harapan pekerja (Togia, 2005).
Konflik peran didefinisikan sebagai kejadian simultan dari dua atau lebih bentuk tekanan pada tempat kerja, dimana pemenuhan dari satu peran membuat pemenuhan terhadap peran lainnya lebih sulit (Carnicer, 2004). Artinya terjadinya konflik peran ketika seseorang yang melaksanakan satu peran tertentu membuatnya merasa kesulitan untuk memenuhi harapan peran yang lain. Konflik ini cenderung makin berkembang ketika tuntutan pekerjaan, tuntutan peran sosial sebagai tanggung jawab yang harus dilaksanakan. Oleh karena itu, tingkatan
burnout setiap orang cenderung berbeda terkait beban konflik yang dirasakan dan
peran dialaminya (Gill, 2006; Burke dan Mikkelsen, 2005). Dualisme saat menjalankan peran berbeda dari setiap pekerja secara langsung justru menjadikan kondisi ini akhirnya memicu beban kerja terkait peran yang dilakukan karena pekerja merasa tidak cukup waktu untuk mampu menampilkan kinerja maksimal untuk semua peran.
Wandy (2007) dalam Tamaela (2011) menyatakan beban kerja adalah frekuensi kegiatan rata-rata dari masing-masing pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Beban kerja yang dibebankan kepada karyawan dapat dikategorikan kedalam tiga kondisi, yaitu beban kerja yang sesuai standar, beban kerja yang terlalu tinggi (over capacity) dan beban kerja yang terlalu rendah (under
capacity). Beban kerja dapat dilihat dari tugas-tugas yang diberikan kepada
mereka, bervariasi, atau adakah tugas tambahan diluar tugas sehari-hari karyawan. Semakin banyak tugas tambahan yang harus dikerjakan karyawan, maka akan semakin besar beban kerja yang harus ditanggung oleh karyawan tersebut, dan apabila semakin besar beban mereka akan dapat menyebabkan kejenuhan. Kejenuhan kerja (burnout) ini juga dapat dikarenakan pekerjaan yang monoton atau tidak bervariasi, tugas kerja yang tidak jelas, kontrol kerja yang kurang, lingkungan kerja yang disfungsional, dan aktivitas yang ekstrem (overload) (Muslihudin, 2009).
Karatepe (2010) dalam penelitiannya menyatakan bahwa beban kerja yang berlebihan merupakan prediktor terjadinya konflik peran. Konflik peran dan beban kerja berlebihan ditambah kondisi yang tidak kondusif bisa memicu
burnout dan ini mempengaruhi kepuasan kerja dimana masing-masing individu
memiliki pengaruh berbeda (Ronen dan Pines, 2008). Antara burnout dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang signifikan. Mizmir (2011) menyebutkan dalam penelitiannya terdapat hubungan yang cukup erat antara burnout dengan kepuasan kerja dan dipertegas oleh penelitian yang dilakukan oleh Thuraya (2007) bahwa burnout memberikan pengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja artinya semakin tinggi burnout yang dialami karyawan maka tingkat kepuasan akan semakin rendah.
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Mataram merupakan perusahaan jasa yang bergerak dibidang pelayanan yang mempunyai komitmen dan mengembangkan usahanya dengan maksimal dan menciptakan lingkungan yang mendorong karyawan untuk mengembangkan
potensinya. Pada saat ini Bank BNI Mataram fokus pada upaya-upaya yang konsisten untuk memaksimalkan penyaluran kredit pada segmen-segmen pasar yang menjadi target, sekaligus memanfaatkan pemahaman yang baik atas segmen-segmen tersebut guna mencegah terjadinya penurunan kualitas kredit. Dalam mengelola dan mengembangkan perusahaan, tidak dipungkiri bahwa terdapat tantangan yang harus dihadapi oleh Bank BNI Mataram. Sehingga Bank BNI Mataram tetap dapat mencapai pertumbuhan sesuai dengan yang ditargetkan. Tantangan yang dirasakan cukup berat yaitu pada kredit konsumennya, karena pada saat ini sudah semakin banyak bank-bank pesaing, baik dari bank berbasis syariah maupun konvensional yang mulai memasuki pasar ini.
Dalam persaingan ini Bank BNI Mataram terus berupaya untuk memodifikasi strategi pemasarannya. Salah satunya adalah dengan Penetapan Target Penghimpunan Dana Masyarakat bersifat optimis yakni target pencapaian sebesar minimum 20% dari penacapaian tahun sebelumnya dimana pada tahun 2011 pencapaian sebesar 103,73% dari target, tahun 2012 sebesar 96,52% dari target dan tahun 2013 sebesar 87,65% dari target. Pencapaian 2 tahun terakhir menunjukkan penurunan. Sedangkan dalam penyaluran kredit dan fee based
income (Pendapatan diluar aktivitas kredit) pencapaiannya dibawah 100% dimana
tahun 2011 sebesar 63,20%, tahun 2012 sebesar 39,87% dan tahun 2013 sebesar 86,63%. Hal ini dapat dilihat dari data kinerja bisnis Kantor Cabang Utama Mataram tahun 2010-2013 pada tabel 1.1 (lampiran 1).
Kinerja layanan bisnis pemasaran yang berfluktuasi, namun secara keseluruhan target tersebut belum mampu mencapai 100% sebagaimana yang
telah disepakati di dalam Rencana Sasaran Kinerja (RSK). Data dalam tabel 1.2 (lampiran 1) menunjukkan bahwa pada tahun 2013, Customer Service dan Teller terjadi sebesar 89,39 % dan 90,32 % mengalami penurunan dari tahun sebelumnya, hal ini menunjukkan bahwa kinerja layanan karyawan Bank BNI Mataram kurang optimal.
Penurunan kinerja karyawan Bank BNI Mataram terindikasi oleh tingkat kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram yang belum optimal. Hal ini terlihat dari tolak ukur kepuasan kerja terhadap sikap dan tingkah laku karyawan terutama tingkah laku kerja salah satunya adalah turnover (Sutrisno, 2010). Indikasi menurunnya kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram ditunjukan dengan selama beberapa tahun terakhir tingkat turnover karyawannya berflutuatif. Hal ini dapat dilihat dari data turnover karyawan Bank BNI Mataram dari tahun 2009 - 2012 di bawah ini :
Grafik 1.1. Turnover Karyawan Bank BNI Mataram
Sumber : Laporan Tahunan BNI Mataram (data primer)
Data diatas menunjukan bahwa tingkat turnover karyawan BNI Mataram mengalami fluktuatif. Bahkan dalam dua tahun terakhir tingkat turnover
0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 2009 2010 2011 2012 Prosentase Tahun Grafik Turnover
karyawannya cenderung meningkat. Hal ini terlihat dari presentase turnover pada tahun 2011 yang hanya mencapai 4,20%, sedangkan presentase turnover pada tahu 2012 mencapai 5,80%. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram belum optimal. Hal ini sesuai dengan pendapat Mangkunegara (2011) yang menyatakan bahwa “kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover karyawan yang rendah, sedangkan karyawan-karyawan yang kurang puas biasanya turnover lebih tinggi”.
Bedasarkan hasil wawancara dengan salah satu dari salah seorang unsur Pimpinan Bank BNI Mataram menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan belum optimal hal ini terlihat dari banyaknya keluhan-keluhan yang terlontar dari para karyawan. Karyawan merasa adanya beban kerja yang berlebihan. Disamping melakukan pekerjaan rutin sehari-hari karyawan pada setiap unit atau masing-masing devisi juga memiliki tanggung jawab untuk mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan, serta evaluasi pencapaian yang dilakukan setiap mingguan dan bulanan serta upaya-upaya/strategi yang telah dan akan dilakukan dalam upaya optimalisasi pencapaian target.
Adanya pembukaan 4 (empat) Kantor Kas Baru akibat dari meningkatnya jumlah nasabah berdampak pada peningkatan pelayanan yang diberikan oleh karyawan kepada nasabah Bank BNI Mataram. Hal ini mengakibatkan beban kerja yang berlebihan, akibatnya jam kerja karyawan menjadi berlebihan, bahwa terkadang pihak perusahaan sering meminta pada karyawan untuk tetap bekerja pada saat hari libur kerja yang menyebabkan karyawan merasa kelelahan dalam bekerja dan tidak mempunyai waktu yang cukup untuk beristrahat.
Bertambahnya beban kerja yang merupakan tuntutan pekerjaan tersebut belum tentu diimbangi dengan penghargaan yang seimbang. Hal ini bisa jadi menyebabkan karyawan mengalami kekecewaan, rasa bosan, tertekan, apatis terhadap pekerjaannya dan merasa terbelenggu oleh tugas-tugas rutin tersebut. Situasi tersebut secara terus menerus akan terakumulatif yang dapat menguras sumber energi karyawan (Maslach dan Michael, 2004).
Faktor lain yang mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram disebabkan karena adanya kondisi-kondisi yang tidak menguntungkan bagi karyawan tersebut. Diantaranya karena adanya konflik peran. Konflik yang lahir dari tanggung jawab lain yang harus dipikul oleh karyawan yaitu peran dalam upaya peningkatan, pemenuhan standar layanan dan jumlah bobot pekerjaan yang melebihi ratio standar disatu sisi dan disisi lain adalah secara simultan atas pelaksanaan standar dan bobot pekerjaan tersebut dilaksanakan secara sempurna tanpa adanya kesalahan, penyimpangan dan penyelewengan. Peran dan tanggungjawab seorang Pemimpin outlet secara simultan atas pencapaian kinerja layanan dan kinerja penghimpunan dana masyarakat. Bila tidak keluar melakukan pemasaran tidak ada dana masyarakat yang diperoleh dan terhimpun. Bila pemasaran penghimpunan dana dilakukan pada saat yang bersamaan outlet/kantor ditinggal sehingga operasional dan pengawasan serta pamantauan atas pelaksanaan standar layanan karyawan tidak dapat dikontrol sehingga harapan pencapaian peningkatan kinerja layanan dan peningkatan kinerja penghimpunan dana masyarakat akan sulit dicapai secara simultan.
Adanya ketegangan dalam diri mereka saat beban kerja yang terlalu berat, adanya rasa bersalah ketika tidak dapat mengerjakan tugas dengan optimal, mendapatkan keluhan terhadap pelayanan yang dirasakannya sudah maksimal ia lakukan, adanya kekeliruan menjalankan instruksi, kelelahan dengan tuntutan lembur, dan tuntutan kerja dari perusahaan yang dirasakan terlalu tinggi bagi karyawan. Adanya kerumitan saat bekerja dan keluhan atas kinerjanya yang tidak sesuai dengan harapan role-set merupakan indikasi dari konflik peran yang dialami karyawan Bank BNI Mataram.
Tuntutan pemenuhan standar pekerjaan, pertemuan dengan nasabah dan masalah pribadi serta kantor yang merupakan suatu kondisi lingkungan kerja psikologi yang dapat mempengaruhi munculnya burnout dalam diri karyawan yang dihadapi oleh karyawan Bank BNI Mataram. Gejala yang ditimbulkan terlihat adanya gangguan fisik seperti sulit tidur, rentan terhadap penyakit, munculnya gangguan psikosomatik, maupun gangguan psikologis yang meliputi penilaian yang buruk terhadap diri sendiri yang dapat mengarah pada terjadinya depresi. Dampak yang dialami karyawan terhadap orang lain dirasakan oleh penerima pelayanan dan keluarga. Selanjutnya dampak bagi organisasi adalah meningkatnya frekuensi tidak masuk kerja, muncul keinginan untuk beralih ke profesi lain, berhenti dari pekerjaan (job turnover) (Chernis, 1980).
Pemaparan di atas menunjukkan bahwa secara umum dapat dilihat bahwa konflik peran, beban kerja dan burnout merupakan hal-hal yang penting dan perlu diperhatikan. Dengan demikian diperlukan penelitian lebih mendalam lagi mengenai “Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja terhadap Kepuasan Kerja
dengan Burnout sebagai Variabel Intervening Pada Karyawan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Mataram”.
1.2. Perumusan Masalah
Bedasarkan latar belakang permasalahan diatas, maka dapat kita rumuskan sebagai berikut:
1. Apakah konflik peran memiliki pengaruh yang signifikan terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram ?
2. Apakah beban kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram ?
3. Apakah konflik peran memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram ?
4. Apakah beban kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram ?
5. Apakah burnout memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram ?
6. Apakah konflik peran dan beban kerja memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram ?
7. Apakah konflik peran dan beban kerja memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram?
1.3. Batasan Masalah
Disebabkan karena keterbatasan waktu, biaya dan kepentingan dari penelitian yang dilakukan dan agar penelitian ini lebih terarah maka dalam penelitian ini, pengaruh terhadap Tingkat Kepuasan (Y) sebagai variabel terikat (dependen), hanya dibatasi oleh beberapa faktor yaitu : Konflik Peran (X1) dan Beban Kerja (X2) sebagai variabel bebas (Independen) dengan Burnout sebagai variabel interveningnya (Z).
1.4. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan konflik peran terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram.
2. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan beban kerja terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram.
3. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan konflik peran terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram.
4. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan beban kerja terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram.
5. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan burnout terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram.
6. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan secara simultan konflik peran dan beban kerja terhadap burnout karyawan Bank BNI Mataram.
7. Untuk menganalisis pengaruh yang signifikan secara simultan konflik peran dan beban kerja terhadap kepuasan kerja karyawan Bank BNI Mataram.
1.5. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat :
1. Secara akademis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh kebulatan studi strata dua (S-2) pada Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Mataram.
2. Secara teoritis, sebagai kontribusi terhadap kajian mengenai interaksi antara konflik peran, beban kerja, burnout dan kepuasan kerja.
3. Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan dalam pengambilan kebijakan bagi pihak BNI Mataram dalam rangka meningkatkan kinerja, khususnya untuk memberikan masukan tentang bagaimana supaya burnout tidak terjadi di kalangan karyawan sehingga kepuasan kerja karyawan dapat tercapai.
1.6. Keaslian Penelitian
Penelitian yang berjudul Pengaruh Konflik Peran Dan Beban Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Dengan Burnout Sebagai Variabel Intervening ini belum pernah dilakukan sebelumnya, sehingga penulis menyatakan bahwa penelitian ini asli serta dapat dipertanggung jawabkan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penelitian-penelitian terdahulu telah banyak mengkaji konsep-konsep yang mempengaruhi/stimulan kepuasan kerja karyawan. Dalam tinjauan pustaka ini, akan dikemukakan beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan rujukan dan pembanding untuk menjelaskan konsep-konsep yang terkait dengan penelitian yang akan dilaksanakan saat ini.
Karatepel (2010) dengan judul “Work-Family Conflict and Burnout in
Frontline Service Jobs : Direct, Mediating and Moderating Effects (Konflik kerja Keluarga dan Burnout pada Bagian Layanan Garis Depan : Efek Langsung, Tidak Langsung dan Moderat)”. Penelitian ini mengembangkan dan menguji model di
mana konflik kerja-keluarga dikemukakan sebagai mediator antara kelebihan beban kerja dan burnout (kelelahan dan pelepasan), dan efektifitas positif sebagai moderator hubungan antara kelebihan beban kerja, dan konflik kerja-keluarga dan
burnout. Data penelitian ini dikumpulkan dari sampel 620 karyawan penuh-waktu
garis depan Hotel di Turki. Analisis regresi ganda hirarkis diterapkan dalam menganalisis data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konflik kerja-keluarga sepenuhnya memediasi dampak dari kelebihan beban kerja pada kelelahan dan pelepasan. Efektivitas positif juga mengurangi efek konflik pekerjaan-keluarga pada pelepasan diri. Implikasi dari hasil empiris dan arah untuk penelitian selanjutnya digambarkan dalam penelitian ini. Dalam penelitian ini
mengembangkan model dan menguji delapan hipotesis yang didasarkan pada teori Konservasi Sumber Daya (COR). Karatepel berpendapat bahwa kelebihan beban kerja merupakan prediktor konflik kerja-keluarga yang mempengaruhi dimensi
burnout. Dengan kata lain, konflik kerja-keluarga bertindak sebagai mediator
penuh antara kelebihan beban kerja dan dimensi burnout.
Penelitian Zagladi (2005), memfokuskan pada pengkajian untuk menilai tingkat “Pengaruh Kelelahan Emosional terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja dalam Pencapaian Komitmen Organisasi”. Penelitian ini menggunakan metode
statistik deskriptif. Populasi dalam penelitian ini yaitu guru-guru sekolah dasar dan sekolah lanjutan tingkat pertama, dan tenaga pendidik di sekolah lanjutan umum hingga perguruan tinggi di amerika serikat dengan jumlah responden 4.798. Alat analisis data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan
Maslach Burnout Inventory (MBI). Hasil penelitian menyatakan kelelahan
emosional adalah suatu sindrom kejiwaan. Kelelahan emosional menimpa semua orang yang bekerja sebagai front liner. Kelelahan emosional atau dikenal sebagai emotional exhaustion bersumber dari burnout, yaitu suatu keadaan di mana seseorang pekerja front liner merasa kehabisan tenaga, kehilangan gairah kerja dan bersikap acuh tak acuh. Burnout itu sendiri sebenarnya adalah sindrom psikologis yang terdiri dari tiga dimensi yaitu : (1) Kelelahan Emosional, (2) Depersonalisasi, dan (3) Kemunduran kepribadian. Seseorang yang sedang merasakan kelelahan emosional terayun-ayun antara dunia nyata dan realitas kehidupan yang tidak pernah dicapainya. Kelelahan emosional ditandai oleh kurangnya tenaga (energi) dan menyerap sumberdaya emosional secara
berlebihan. Kelelahan emosional yang menimpa seseorang berpengaruh kuat terhadap kepuasan kerja dan terhadap kinerjanya. Secara demikian untuk mencapai komitmen organisasional, baik aspek sikap maupun kehendak akan mengalami hambatan yang cukup berarti.
Yamaela (2011), penelitian ini untuk mengekstensi model konseptual serta hipotesis yang telah dikembangkan oleh 10 kajian ilmiah. Penelitian ini diharapkan akan menghasilkan sebuah model konseptual terintegrasi atau suatu pendekatan baru yang bersifat ekstensi tehadap model yang telah ada. Peneliti mengawali tulisan dengan tujuan memberikan gambaran bahwa penelitian ini adalah untuk mengevaluasi dan menganalisis tentang efek hubungan peran konflik, kerja berlebihan dan Motivasi intrinsik terhadap tingkat kejenuhan dosen yang memiliki jabatan ganda di sekolah swasta yang dilakukan terhadap 6 (enam) perguruan tinggi swasta (PTS) di daerah Ambon dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Survei ini menggunakan instrumen kuesioner berdasarkan metode sampling dan teknik sampling multistage cluster terhadap 102 dosen sebagai sampel. Hasil dari pengujian melalui Analisis jalur hipotesis telah menunjukkan bahwa motivasi intrinsik dan kelebihan beban kerja memiliki efek signifikan terhadap kejenuhan sementara peran konflik tidak berpengaruh terhadap kelelahan. Hasil lain mengungkapkan bahwa Motivasi intrinsik telah terbukti memiliki efek signifikan terhadap peran konflik.
Penelitian Risambessy (2012) dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi, Burnout terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan”. Penelitian ini bertujuan untuk : (1) menganalisis dan
menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi,
burnout, kepuasan kerja, kinerja karyawan; (2) menganalisis dan menjelaskan
pengaruh terhadap burnout kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan; (3) menganalisis dan menjelaskan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Jenis penelitian ini merupakan penelitian resarch yang mencoba menjelaskan hubungan antara variabel melalui uji hipotesis. Populasi penelitian adalah rumah sakit yang terdiri dari Kabupaten Malang, Kota Malang, dan Kota Batu Malang dengan sampel penelitian paramedis perawat menggunakan Sloving Formula 5% dari presisi galad. Analisis statistik inferensial digunakan untuk menguji pengaruh setiap variabel menggunakan modus Persamaan Struktur (SEM) sebagai teknik analisis statistik. Hasil penelitian menyatakan : (1) gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan negatif pada burnout; (2) gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja; (3) gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian oleh Churiyah (2011), dengan judul “Pengaruh Konflik Peran, Kelelahan Emosional terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh secara langsung dan pengaruh secara tidak langsung antara konflik peran, kelelahan emosional terhadap kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi pada guru di sekolah yang menerapkan full day school (MAN 3 Malang). Jenis penelitian ini adalah
explanatory dengan pendekatan kuantitatif dengan populasi adalah guru yang ada
menggunakan analisis deskriptif dan analisis jalur (path analysis). Hasil penelitian mengindikasikan bahwa konflik peran dan kelelahan emosional secara langsung berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Lebih jauh, hasil penelitian mengindikasikan bahwa tidak ada pengaruh langsung konflik peran dan kelelahan emosional pada komitmen pada organisasi, namun kedua peran tersebut memiliki pengaruh langsung melalui kepuasan kerja para guru.
Penelitian Ferdiansyah dan Purnima (2011) dengan judul “Pengaruh Role
Ambiguity, Role Conflict dan Role Overload terhadap Burnout”. Penelitian ini
akan meneliti pengaruh role ambiguity, role conflict, dan role overload terhadap
burnout pada auditor di KAP Kota Bandung. Sampel penelitian yang digunakan
sebanyak 47 responden dari 27 Kantor Akuntan Publik yang berada di Kota Bandung. Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey, data yang dikumpulkan diperoleh dari studi pustaka dan studi lapangan yang berupa penyebaran kuesioner. Jenis penelitiannya termasuk penelitian korelasional dan teknik penarikan sampel (sampling) yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan teknik acak sederhana (simple random sampling). Hipotesis diuji dengan menggunakan teknik analisis regresi berganda. Hasil analisis data menunjukkan bahwa secara simultan role ambiguity, role conflict, dan role
overload mempengaruhi burnout. Namun secara parsial, variabel yang
mempengaruhi burnout adalah role conflict atau hipotesis 2 dapat dikonfirmasikan oleh data, sedangkan role ambiguity dan role overload tidak mempengaruhi
burnout, artinya hipotesis 1 dan 3 tidak dapat dikonfirmasikan oleh data. Besarnya
persen variabel dependen yaitu burnout dapat dijelaskan oleh tiga variabel independen yaitu role ambiguity, role conflict, dan role overload, sedangkan sisanya sebesar 73,3 persen burnout dijelaskan oleh variabel atau sebab-sebab lain diluar model.
Berdasarkan uraian penelitian terdahulu maka terdapat persamaan dan perbedaan dengan penelitian ini. Adapun persamaannya adalah sama-sama meneliti tentang kepuasan kerja yang dijadikan sebagai variabel terikatnya, menggunakan teknik analisis data yang bersifat kuantitatif dengan menggunakan metode analisis regresi, sama-sama melakukan uji validitas dan realibilitas. Penelitian kali ini menggunakan jenis penelitian asosiatif dengan analisis jalur (path analysis) serta menggunakan teknik Simpel random sampling untuk menentukan sampel penelitian. Sebelum analisis jalur (path analysis) dilaksanakan, terlebih dahulu dilakukan uji normalitas, uji autokorelasi, uji multikolinieritas, uji heteroskedastisitas dan uji linearitas yang melandasi analisis jalur (path analysis). Secara garis besar, penelitian ini membahas tentang Pengaruh Konflik Peran dan Beban Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Dengan
Burnout Sebagai Variabel intervening pada karyawan PT. Bank Negera Indonesisa
(Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Mataram.
2.2. Landasan Teori 2.2.1. Kepuasan Kerja
2.2.1.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Luthan (2006) memberikan definisi komprehensif dari kepuasan kerja yang meliputi reaksi atau sikap lognitif, efektif, evaluatif dan menyatakan bahwa
kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Sedangkan menurut Umar (2005) dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perusahaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkan pada output yang dihasilkan.
Asa’ad (2003) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sifat
umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu diluar kerja. Sedangkan menurut Handoko (2012:193) mendefinisikan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik hasil pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthan, 2006). Menurut Luthan (2006) terdapat tiga dimensi yang diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu sebagai berikut.
1. Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja, dengan demikian kepuasan kerja dapat dilihat dan diduga.
2. Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.
Dari beberapa pendapat tersebut, dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaannya yang terkait dengan kondisi kerja dan lingkungan kerja.
Herzberg (2000:7) mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor yaitu faktor yang tidak merasa puas (dissatisfier) dan faktor orang yang merasa puas (sasstisfier) artinya ketidak puasan dan kepuasan bukan merupakan variabel yang kontinyu. Penelitian awal Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1. Kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan (job confext) yang menghasilkan ketidak puasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada, jika kondisi tersebut ada maka tidak perlu memotivasi karyawan.
2. Kondisi Instrinsik, isi pekerjaan (job contact) yang apabila ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada maka tidak akan menimbulakn rasa ketidak puasan yang berlebihan.
Teori ini didasarkan pada hasil penelitian dimana ia membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu:
1. Kelompok bukan pemuas (dissatisfier) merupakan faktor-faktor yang tidak adanya kepuasan yang terdiri dari upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur pekerjaan, mutu supervisi, mutu hubungan antar pribadi diantara rekan kerja, dengan atasan dan dengan bawahan.
2. Kelompok pemuas (sastisfier) merupakan faktor-faktor yang meliputi prestasi (achievement), pengakuan (recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work it self) dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
Sedangkan menurut Hasibuan (2012:202) mendefinisikan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan :
1. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya dari pada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.
2. Kepuasan diluar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasannya diluar pekerjaan lebih mempersoalkan balas jasa dari pada pelaksanaan tugas-tugasnya.
3. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang lebih menikmati kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan akan merasa puas jika hasil kerja dan balas jasanya dirasa adil dan layak.
2.2.1.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merujuk kepada sikap dan prilaku seseorang terhadap pekerjaannya, seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjannya, namun sebaliknya jika kepuasan kerja seseorang rendah akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya dan komitmen orang tersebut terhadap organisasinya rendah sehingga dapat
menyebabkan orang tersebut mangkir dari perusahaannya. Departemen SDM hendaknya senantiasa memantau kepuasan kerja para karyawan karena hal tersebut besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Robins dalam Hasibuan (2009) sebagai berikut:
1. Kerja yang secara mental menantang, karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
2. Ganjaran yang pantas, para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung, karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas.
4. Rekan kerja yang mendukung, orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
Faktor-faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja menurut Luthan (2006) yaitu sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri.
Dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab.
2. Gaji
Upah dan gaji dikenal menjadi signifikan tapi kompeks kognitif dan merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja.
3. Promosi
Kesempatan promosi sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja, hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki berbagai penghargaan.
4. Pengawasan
Pengawasan (supervisi) merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja, ada dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu berpusat pada karyawan dan partisipasi atau pengaruh kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan prilaku.
5. Kelompok kerja
Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat dan bantuan pada anggota individu. 6. Kondisi kerja
Kondisi kerja memiliki kecil pengaruhnya terhadap kepuasan kerja, jika kondisi kerja bagus (bersih, lingkungan menarik) individu akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan mereka sebaliknya jika kondisi kerja buruk individu akan lebih sulit menyelesaikan pekerjannya. Jika segalanya berjalan baik tidak ada masalah kepuasan kerja, jika segalanya berjalan buruk masalah ketidakpuasan kerja muncul.
Seseorang karyawan akan merasa puas dalam bekerja apabila ia ditempatkan pada posisi dan golongan yang sesuai dengan keinginannya, tetapi dalam hal ini manajemen juga harus melihat kemampuan karyawan tersebut agar
dapat bernilai positif. Disamping itu perusahaan juga harus menyediakan jaminan keuangan dan sosial yang layak dan adil. Jaminan tersebut sangan penting artinya bagi karyawan mengingat mereka bekerja bukan untuk diri mereka sendiri, tetapi juga untuk memberikan kehidupan yang layak pada keluarga mereka.
Ditinjau dari karakteristik individu atau karakteristik biografis merupakan variabel yang sering dianalisis dalam bidang ilmu perilaku organisasi karena variabel ini mempunyai dampak terhadap kepuasan kerja (Robbins dan Stephen, 2006). Secara umum karakteristik individu memiliki hubungan bermakna dengan kepuasan kerja meliputi :
1. Usia
Berdasarkan penelitian-penelitian yang mempelajari hubungan antara usia dengan kepuasan kerja, sekurang-kurangnya sampai usia 60 tahun (Robbins dan Stephen, 2006). Tetapi penilitian lain menemukan hubungan yang tidak kosisten antara usia dengan kepuasan kerja. Akan tetapi jika dibedakan antara karyawan yang profesional tidak profesional maka kepuasan cenderung terus menerus meningkat pada para profesional dengan bertambahnya usia mereka, sedangkan pada non profesional kepuasan merosot selama usia setengah baya dan meningkat lagi dalam tahun-tahun berikutnya (Robbins dan Stephen, 2006). Hal tersebut karena pada karyawan profesional semakin meningkatnya usia, semakin berpengalaman dan semakin meningkat kemampuan profesionalnya, sedangkan pada non profesional cenderung menurun kemampuannya (Robbins dan Stephen, 2006).
2. Jenis Kelamin
Berdasarkan penelitian psikologis telah menemukan bahwa pria lebih agresif dan lebih besar kemungkinannya dalam memiliki pengharapan untuk sukses, sehingga pria cenderung lebih tidak puas dengan pekerjaannya dibanding wanita. Hubungan antara jenis kelamin dengan perilaku kerja ditemukan bahwa secara konsisten mempunyai tingkat kemungkinan yang lebih tinggi dibandingkan pria. Secara historis kondisi telah menempatkan wanita pada tanggung jawab terhadap rumah tangga dan keluarga (Robbins dan Stephen, 2006).
3. Status Perkawinan
Status perkawinan secara konsisten menunjukan bahwa karyawan yang menikah lebih puas dengan pekerjaannya dibanding dengan rekan sekerjanya yang tidak menikah (Robbins dan Stephen, 2006). Tampaknya perkawinan memaksakan peningkatan tanggung jawab yang dapat membuat suatu pekerjaan yang tetap menjadi lebih berharga dan penting (Robbins dan Stephen, 2006)
4. Masa Kerja
Kepuasan kerja akan meningkat setelah karyawan mapan dalam pekerjaannya, menyesuaikan diri dengan pekerjaannya, lebih berpengalaman dan percaya diri. Lamanya seseorang bekerja disuatu perusahaan, dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Purnomowati, 1994). Makin lama masa kerja seseorang, kepuasan kerja yang diperoleh juga akan meningkat karena pekerja telah beradaptasi dengan baik terhadap pekerjaannya.
5. Latar Belakang Pendidikan
Latar belakang pendidikan tinggi merasa kurang puas dengan pekerjaannya, dan pendapatnya berbanding terbalik dengan mereka yang berpendidikan rendah.
Sementara itu menurut As’ad (2003:114), faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja:
1. Kesempatan untuk maju, yaitu ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja. 2. Keamanan, sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja baik bagi
karyawan pria maupun wanita.
3. Gaji/upah lebih banyak menyebabkan ketidak puasan dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
4. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.
5. Pengawasan atau supervisi, bagi karyawan, supervisor diangap sebagai figur ayah sekaligus atasannya.Supervisi yang buruk dapat mengakibatkan kemangkiran dan perputaran pegawai.
6. Faktor intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada pada pekerjaan masyarakat keterampilan tertentu. Sukar mudahnya serta kebanggan akan tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan konsumen. 7. Kondisi kerja, termasuk kondisi tempat, ventilasi, kantin serta tempat
parkir.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan, merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor penunjang kepuasan kerja.
9. Komunikasi, antara karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat atau prestasi para karyawan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
10. Fasilitas lainnya, seperti rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulakan kepuasan kerja.
2.2.1.3. Manfaat Kepuasan Kerja
Menurut penelitian yang pernah dilakukan oleh Robbins dan Stephen (2006), diperkirakan tidak kurang dari 3.350 buah artikel yang berkaitan dengan kepuasan kerja, menyebutkan bahwa kepuasan kerja akan memberikan manfaat antara lain sebagai berikut:
1. Menimbulkan peningkatan kebahagiaan hidup karyawan. 2. Peningkatan produktivitas dan pretasi kerja.
3. Pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku karyawan.
4. Meningkatkan gairah dan semangat kerja. 5. Mengurangi tingkat absensi
6. Mengurangi labor turn over (perputaran tenaga kerja) 7. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja
8. Mengurangi keselamatan kerja 9. Meningkatkan motivasi kerja
10. Menimbulkan kematangan psikologis.
11. Menimbulkan sikap positif terhadap pekerjaannya.
Beberapa faktor yang dapat digunakan oleh manajemen untuk memuaskan kebutuhan para anggota, antara lain disebutkan oleh Siagian dan Sondang (2007:22) yaitu :
1. Adanya tujuan yang jelas, baik yang bersifat jangka panjang, sedang maupun jangka pendek.
2. Proses kebijaksanaan yang melibatkan semua unsur dalam organisasi, paling sedikit sebagai sumber informasi dan input.
3. Proses pengambilan keputusan yang demokratis dengan mendengar pendapat unsur pelakasana.
4. Proses pelaksanaan yang didasarkan atas pembagian tugas yang jelas. 5. Pendelegasian wewenang yang menggairahkan pengembangan daya
inovasi dan kreasi anggota organisasi.
6. Pengawasan yang bersifat mendidik atau bukan untuk mencari alasan bagi pimpinan untuk bertindak punitif.
7. Penggunaan sistem umpan balik secara efektif dalam keseluruhan proses manajemen.
2.2.1.4. Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja
Dampak perilaku dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan dikaji. Sopiah (2008) menyebutkan beberapa hasil penelitian dampak kepuasan kerja antara lain :
1. Dampak terhadap produktivitas.
Hubungan antara produktifitas dan kepuasan kerja sangat kecil. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat, dan mungkin bukan merupakan sebab dari produktivitas. Produktivitas yang tinggi akan menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika karyawan memersepsikan bahwa ganjaran intrinsik (misalnya rasa telah mencapai sesuatu) dan ganjaran ekstrinsik (misalnya gaji) yang diterima terasa adil dan wajar, serta diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul.
2. Dampak terhadap ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja (turn over).
Ketidakhadiran lebih spontan sifatnya sehingga bisa saja mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan berhenti atau keluar dari pekerjaan. Karena mempunyai akibat ekonomis yang lebih besar, lebih besar kemungkinannya perilaku ini berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.
Menurut Robbins dan Judge (2008) ketidakpuasan kerja, pada tenaga kerja dapat diungkapkan dengan berbagai cara, misalnya meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik perusahaan, menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan, dan lain-lain. Empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidakpuasan, yaitu :
1. Keluar (exit), meningkatkan pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan yang lain.
2. Menyuarakan atau memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki kondisi.
3. Mengabaikan, sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk seperti sering absen atau membuat kesalahan yang lebih banyak.
4. Kesetiaan, menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.
Selanjutnya Siagian (2007:113) menyatakan bahwa karyawan yang produktif adalah mereka yang merasa bahagian dalam kepentingannya. Dari teori sumberdaya manusia diketahui bahwa terdapat empat variabel yang menjadi indikator bahagian tidaknya karyawan dalam berkarya yaitu tingkat produktifitas yang tinggi, tingkat kemangkiran yang rendah, tingkat perpindahan karyawan yang rendah dan kepuasan kerja yang tinggi.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah personalia vital lainnya.
2.2.1.5. Pengukuran Kepuasan Kerja
Sopian (2008) menjelaskan beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, di antaranya :
Cara penggunaanya adalah dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan ya, tidak atau ragu-ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare. Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban : sangat tidak puas, netral, puas, dan sangat puas terhadap pertanyaan yang diajukan. Berdasarkan jawaban-jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
3. Kepuasan kepuasan kerja berdasarkan gambar ekspresi wajah.
Responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang, mulai dari gambar wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut dan sangat cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil responden.
2.2.1.6. Indikator Kepuasan Kerja
Hasibuan (2005:202) mengatakan tidak ada tolak ukur tingkat kepuasan yang mutlak karena setiap individu karyawan berbeda standar kepuasaanya. Indikator kepuasan kerja hanya diukur dengan moral kerja, kedisiplinan dan turnover karyawan.
1. Turnover intertions (keinginan berpindah)
Menurut Handoko (2001:2), Turnover intertions atau keinginan berpindah ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan antara lain: absensi yang meningkat, mulai malas bekerja, naiknya keberanian
