ATRIBUT SISTEM PENILAIAN PRESTASI DAN HUBUNGANNYA DENGAN
KEPUASAN KERJA PEGAWAI TADBIR UNIVERSITI
Baharuzaini Baharin Jamalul Lail Abdul Wahab
Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia, Abstrak
Penilaian prestasi merupakan salah satu aktiviti pengurusan sumber manusia yang sangat penting bagi sesebuah organisasi. Pelaksanaan sistem penilaian prestasi yang efektif, berkesan dan adil akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan. Sehubungan itu, pihak pengurusan organisasi hendaklah memberi tumpuan terhadap atribut sistem penilaian prestasi bagi membolehkan kakitangan mempamerkan prestasi kerja yang cemerlang. Kajian literatur menunjukkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara atribut sistem penilaian prestasi dan tahap kepuasan kerja kakitangan. Walau bagaimanapun, cabaran dihadapi oleh pihak pengurusan organisasi untuk membangunkan atribut sistem penilaian prestasi yang tepat. Justeru, kertas konseptual ini membincangkan dan mencadangkan kajian lanjutan berkaitan hubungan antara atribut sistem penilaian prestasi dengan kepuasan kerja kakitangan.
Kata Kunci: Penilaian Prestasi, Sistem Penilaian Prestasi, Atribut, Kepuasan Kerja,
Pengurusan Sumber Manusia
PENGENALAN
Sesebuah organisasi diwujudkan untuk mencapai objektif dan matlamat tertentu yang telah digariskan diawal penubuhannya. Usaha pencapaian objektif dan matlamat ini disandarkan kepada susun atur aktiviti serta pengurusan sumber manusia yang efektif, melibatkan proses pengenalpastian potensi, pelaksanaan latihan bersesuaian, dan mempraktikkan teknik komunikasi berkesan. Pematuhan perancangan kerja dan pengurusan sumber manusia yang efektif ini dapat direalisasikan melalui proses penilaian prestasi kerja yang objektif, adil dan saksama.
Menurut Kelly et al. (2008), pihak pengurusan organisasi hendaklah memberi tumpuan terhadap atribut sistem penilaian prestasi bagi membolehkan kakitangan mempamerkan prestasi kerja yang cemerlang. Melalui penilaian prestasi, objek penilaian yang disasarkan adalah kecekapan pegawai melaksanakan suatu tugas yang diberikan, cara yang digunakan dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan, sahsiah dalam menjalankan tugas, serta kekuatan jasmani dan rohani dalam memikul tanggungjawab
(Rusli 2003). Penilaian prestasi yang berkesan dan efektif mampu memberikan kepuasan dalam diri kakitangan.
Kepuasan pekerja boleh dianggap sebagai faktor utama terhadap kejayaan sesebuah organisasi. Malik, Bibi dan Rahim (2010) menyatakan organisasi yang menyediakan persekitaran dan suasana tempat kerja yang kondusif akan dapat
menjadikan pekerjanya berasa seronok untuk bekerja seterusnya memberikan komitmen tinggi untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Situasi ini telah menyebabkan pihak pengurusan sesebuah organisasi sentiasa berusaha keras untuk memastikan kakitangannya sentiasa berada dalam keadaan yang berpuas hati.
PENILAIAN PRESTASI
Penilaian prestasi adalah suatu proses pengukuran prestasi secara berkala dan berterusan seseorang individu atau organisasi terhadap pencapaian semasa dan terdahulu berbanding sasaran yang telah ditetapkan (Faridahwati 2006). Menurut Ab. Aziz (2009), tiga peringkat utama penilaian prestasi ialah menetapkan sasaran, membuat perbandingan prestasi sebenar terhadap sasaran yang telah ditetapkan, dan akhir sekali penyampaian maklumbalas berkenaan penilaian prestasi yang telah dilakukan. Terdapat beberapa manfaat (Jamalul Lail 2015) yang boleh diperoleh daripada pelaksanaan penilaian prestasi, sama ada kepada sesebuah organisasi mahupun kepada seseorang individu seperti berikut:
1. Peningkatan prestasi kerja: Dapatan penilaian prestasi membolehkan pihak pengurusan atau organisasi menambah baik prosedur-prosedur kerja demi peningkatkan prestasi kakitangan dan organisasi;
2. Panduan pemberian imbuhan: Penilaian prestasi membantu pihak pengurusan dalam membuat keputusan berkenaan kenaikan gaji, kenaikan pangkat, pemberian bonus, atau pemberian imbuhan-imbuhan lain;
3. Penempatan kakitangan: Kenaikan pangkat atau pertukaran jabatan merupakan suatu bentuk penghargaan kepada kakitangan berdasarkan prestasi kerja sebelumnya yang dinilai melalui penilaian prestasi tahunan;
4. Analisis keperluan latihan kakitangan: Prestasi kerja yang kurang baik menunjukkan keperluan latihan tertentu untuk meningkatkan prestasi kakitangan. Manakala prestasi kerja yang cemerlang pula mencerminkan potensi bakat yang boleh dikembangkan lagi; dan
5. Perancangan dan perkembangan kerjaya: Hasil penilaian prestasi yang baik membolehkan seseorang kakitangan membuat perancangan dan perkembangan kerjaya dengan meneliti laluan kerja yang sesuai dengan kompetensi diri.
Sistem Penilaian Prestasi
Dalam sesebuah organisasi, pihak pengurusan sering menggunakan sistem penilaian prestasi sebagai mekanisme untuk menyelia dan mengawal halatuju organisasi. Pihak pengurusan hendaklah merancang dan melaksanakan sistem penilaian prestasi dengan teratur dan teliti bagi memastikan matlamat yang diharapkan berjaya dicapai. Menurut Cooper dan Ezzamel (2013), pendekatan sistem penilaian prestasi menjanjikan usaha kakitangan untuk menterjemah perancangan organisasi kepada tindakan berterusan. Namun begitu, untuk kekal bersaing, sistem penilaian prestasi yang digunakan hendaklah memiliki tiga ciri utama iaitu keberkesanan, kecekapan dan hubungan dengan organisasi (Draghici, Popescu & Gogan, 2014).
Kajian yang dijalankan oleh Bhatti dan Qureshi (2007) menunjukkan wujud hubungkait positif kepuasan kerja dengan penyertaan, komitmen dan produktiviti pekerja. Ramai penyelidik mengesahkan bahawa kakitangan yang berpuas hati merupakan kunci kepada prestasi individu dan organisasi yang lebih baik (Schneider et al. 2003; Ostroff 1992). Oleh itu, sistem penilaian prestasi yang berkesan dapat membantu mewujudkan tenaga kerja yang bermotivasi dan komited.
Masalah utama dalam kebanyakan sistem penilaian prestasi terutamanya sistem yang baharu adalah kebolehpercayaan dan kesahan sistem tersebut (Banks & Murphy 1985). Oleh itu, keperluan untuk menambahbaik keberkesanan sistem penilaian prestasi adalah sangat penting. Terdapat beberapa kriteria yang boleh diukur untuk menilai keberkesanan sistem penilaian prestasi seperti kebolehpercayaan, kesahan, kejituan, kesilapan psikometrik serta kepraktisan (Landy & Farr 1983). Walau bagaimanapun, tidak banyak organisasi yang menilai keberkesanan sistem penilaian prestasi yang digunakan jika dibandingkan dengan aktiviti-aktiviti lain dalam pengurusan sumber manusia (Bernardin 2010).
Atribut Sistem Penilaian Prestasi
Pelaksanaan sistem penilaian prestasi yang efektif, berkesan dan adil akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan. Bagi tujuan ini, pengamal sumber manusia di sesebuah organisasi hendaklah membangunkan atribut sistem penilaian prestasi dengan tepat. Menurut Noresah (2007), atribut didefinisikan sebagai sifat atau ciri khusus pada seseorang atau sesuatu objek. Dalam konteks perbincangan ini, atribut merujuk kepada sifat atau ciri sistem penilaian prestasi yang mempengaruhi
hasil penilaian prestasi kakitangan. Berdasarkan kajian yang telah dijalankan oleh Boice dan Kleiner (1997), Woods (2003), Cook dan Crossman (2004), Creelman (2005), Behery dan Paton (2008), serta Kelly et al. (2008), terdapat enam atribut sistem penilaian prestasi yang utama iaitu kejelasan sistem, keadilan sistem, kawalan kriteria penilaian, pengendalian sistem penilaian, kredibiliti penilai, dan penyertaan pegawai.
a. Kejelasan sistem
Kejelasan sistem penilaian prestasi yang diguna pakai sangat mustahak bagi meningkatkan kepuasan dalam kalangan kakitangan di sesebuah organisasi (Kelly et al. 2008). Kejelasan sistem penilaian prestasi ini merujuk kepada sejauh mana pegawai dinilai mengetahui dan faham mengenai sistem penilaian prestasi yang digunakan. Selain itu, pegawai dinilai juga mestilah tidak kabur dan keliru dengan bagaimana sesuatu sistem penilaian prestasi itu dilaksanakan. Menurut Koustelios, Theodorakis dan Goulimaris (2004), kemungkinan konflik akan tercetus sekiranya sistem penilaian prestasi adalah tidak jelas. Situasi ini selanjutnya akan mengakibatkan kepuasan kakitangan menurun, terutamanya dari aspek pemantauan terhadap kerja.
b. Keadilan sistem
Dalam sesebuah organisasi, keadilan merupakan elemen penting yang perlu ada untuk mewujudkan perasaan berpuas hati dalam kalangan kakitangan. Oleh itu, adalah sangat penting untuk pengurusan organisasi mewujudkan satu sistem penilaian prestasi yang boleh dipercayai serta adil dan saksama (Kelly et al., 2008). Menurut Cook dan Crossman (2004), pengaruh positif dapat dicetuskan apabila seseorang kakitangan yakin bahawa sistem penilaian prestasi yang dilaksanakan adalah menepati jangkaan, adil dan tidak berat sebelah. Perkara ini sudah pastinya akan berupaya meningkatkan
produktiviti serta kualiti kerja yang dihasilkan oleh pegawai.
c. Kawalan kriteria penilaian
Kriteria penilaian merupakan salah satu aspek untuk meningkatkan kepuasan kerja bagi sesuatu pekerjaan (Koustelios, Theodorakis dan Goulimaris 2004).
Kenyataan ini disokong oleh Kelly et al. (2008) yang menegaskan kejelasan dan kawalan kriteria penilaian akan dapat memotivasikan pegawai dalam melaksanakan tugas. Situasi ini secara tidak langsung akan dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja
dalam kalangan kakitangan. Oleh itu, adalah sangat penting untuk mengawal kriteria penilaian yang digunakan bagi memenuhi kehendak semua lapisan kakitangan sesebuah organisasi.
d. Pengendalian sistem penilaian
Sistem penilaian prestasi yang baik dan canggih adalah tidak bermakna
sekiranya ianya tidak dikendalikan dengan betul. Sistem penilaian prestasi yang efektif seharusnya boleh memberikan maklum balas mengenai pembangunan kakitangan dan meningkatkan motivasi serta berupaya merealisasikan matlamat organisasi (Türk & Roolaht 2006). Menurut Jawahar (2006) dan Kelly et al. (2008), maklum balas hasil penilaian prestasi yang telah dilaksanakan akan dapat memberikan kepuasan kepada pegawai. Sehubungan itu, penilaian prestasi hendaklah dilakukan melalui perbincangan bersemuka untuk mendapatkan maklumat penting berkaitan sistem penilaian prestasi. Sebagai contoh, pegawai dinilai perlu diberi pemakluman awal bagi membolehkannya membuat persediaan. Selain itu, perbincangan hendaklah dibuat pada masa yang sesuai dan secara tertutup bagi menggalakkan lagi keterbukaan antara kedua-dua belah pihak.
e. Kredibiliti penilai
Motivasi dan kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh kredibiliti penilai. Ini kerana, menurut Yukl (1994), pegawai dinilai menaruh kepercayaan yang tinggi kepada
pegawai penilai. Selain itu, pegawai dinilai yang mempunyai hubungan baik dengan pegawai dinilai juga akan berpuas hati dan mempunyai motivasi yang tinggi terhadap kerjanya (Kelly et al. 2008).
f. Penyertaan pegawai dinilai
Kebanyakan organisasi kurang memberi ruang kepada kakitangan untuk sama-sama terlibat dalam menambahbaik sistem penilaian prestasi yang digunakan. Kelly et al. (2008) dalam kajian yang dijalankan mendapati penglibatan pegawai dalam sistem penilaian prestasi tidak menjadi faktor penentu kepada output penilaian prestasi. Ianya termasuklah motivasi dan kepuasan kerja. Perkara ini adalah disebabkan oleh stuktur governan kepimpinan dalam kebanyakan organisasi adalah secara atas ke bawah
(top-down management) yang menghadkan keterlibatan kakitangan untuk menyumbangkan
KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja adalah perasaan seseorang kakitangan apabila dirinya dapat melaksanakan sesuatu tugasan dengan baik. Ianya merupakan gabungan beberapa aspek seperti fisiologi, psikologi dan faktor persekitaran (Mirza 2009). Menurut Gibson dan Ahn (2000), kepuasan kerja merupakan persepsi yang dimiliki oleh seseorang
kakitangan berkaitan pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga merupakan perilaku dan tindakan seseorang kakitangan yang berasa teruja dan gembira terhadap kerja yang sedang dilaksanakan.
Selain itu, kepuasan kerja juga dianggap sebagai sikap positif atau negatif yang dipamerkan oleh seseorang kakitangan terhadap pekerjaan mereka (Greenberg & Baron 2003). Kepuasan kerja sangat berkait rapat dengan kepentingan kakitangan seperti keupayaan diri, peluang pengembangan kerjaya, hubungan interpersonal, persekitaran kerja, serta keterlibatan dalam membuat keputusan berkaitan organisasi (Jazmi 2009; Pearson & Moomaw 2005). Terdapat dua teori yang berkait rapat dengan kepuasan kerja iaitu Teori Hierarki Keperluan Manusia (Maslow) dan juga Teori Dua Faktor Herzberg.
Teori Hierarki Keperluan Manusia (Maslow)
Teori Hierarki Keperluan Manusia (Maslow) digunakan dalam memahami motivasi manusia dan perkembangan peribadi seseorang individu. Teori ini menyatakan bahawa perilaku manusia dipengaruhi oleh faktor dalaman dan luaran di mana manusia mempunyai kemampuan untuk membuat dan melaksanakan pilihan mereka sendiri (Maslow 1954). Teori ini juga yakin bahawa setiap individu mempunyai keperluan tertentu yang bersifat hierarki dan berubah mengikut keadaan persekitaran.
Jadual 1 Tahap Teori Hierarki Keperluan Manusia (Maslow). Tahap
Keperluan
Keterangan Contoh Dalam Organisasi
Tahap 1: Keperluan fisiologi
Keperluan paling asas bagi manusia seperti udara, air dan makanan untuk terus hidup.
Pendapatan yang mencukupi untuk menampung keperluan kehidupan seharian.
Tahap 2: Keperluan keselamatan
Keperluan ini wujud setelah keperluan fisiologi dipenuhi, bukan terbatas kepada keselamatan fizikal sahaja tetapi meliputi keselamatan psikologi.
Persekitaran tempat kerja yang kondusif dan selamat.
Tahap 3:
Keperluan sosial
Manusia sebagai insan sosial yang mempunyai pelbagai
Hubungan baik dengan rakan sekerja.
keperluan perhubungan dengan insan lain.
Tahap 4: Keperluan nilai kendiri
Manusia memerlukan harga diri, kepercayaan dan penghargaan daripada orang lain.
Kepuasan bekerja (dalaman) dan penerimaan bonus (luaran). Tahap 5:
Keperluan aktualisasi diri
Keinginan untuk melengkapkan diri untuk menjadi yang terbaik daripada apa yang mampu dilakukan.
Tugas yang mendorong kreativiti pekerjaan.
Sumber: Maslow (1954).
Menurut teori ini, keperluan manusia boleh dikelaskan kepada lima tahap seperti dinyatakan dalam Jadual 1. Bagi setiap individu, keperluan fisiologi adalah menjadi keutamaan nombor satu sebelum tumpuan diberikan kepada keperluan lain di peringkat lebih tinggi. Dalam sesebuah organisasi, sesuatu kehendak yang sukar dicapai akan menyebabkan kakitangan tidak lagi berusaha untuk mempertingkatkan prestasinya. Lantaran itu, pihak pengurusan hendaklah peka terhadap peringkat keperluan kakitangannya.
Teori Dua Faktor Herzberg
Teori Dua Faktor Herzberg menggabungkan faktor-faktor kepuasan iaitu keperluan tahap rendah (faktor hygiene) dan keperluan tahap tinggi (faktor motivasi). Keperluan tahap rendah merangkumi aspek ekstrinsik manakala keperluan tahap tinggi pula merangkumi aspek instriksik (Dinham & Scott, 2000).
Kakitangan yang terdorong secara intrinsik akan menyukai pekerjaannya sekaligus mendorongnya menggunakan kreativiti dan inovasinya dalam pekerjaan di samping mampu bekerja secara berdikari. Sebaliknya kakitangan yang terdorong secara ekstrinsik pula akan sentiasa mengharapkan imbuhan daripada organisasi atas segala apa yang telah dilakukan dan kerja yang dilakukan adalah terfokus ke arah mencapai sesuatu matlamat yang diinginkannya dari organisasi. Oleh itu, pendekatan terbaik untuk mewujudkan motivasi di tempat kerja adalah dengan cara memenuhi keperluan tahap tinggi para pekerja.
a. Faktor hygiene
Faktor hygiene merupakan elemen penting yang mempengaruhi motivasi kakitangan dalam menjalankan tanggungjawab yang telah diamanahkan kepadanya. Walau bagaimanapun, faktor hygiene tidak dapat menyuntik aura positif yang
berkekalan dalam diri kakitangan. Namun harus diambil perhatian sekiranya faktor-faktor ini tidak dipenuhi, ia boleh mencetuskan perasaan tidak puashati dalam kalangan kakitangan. Faktor hygiene juga dikenali sebagai dissatisfiers atau faktor pemeliharaan yang diperlukan untuk menghindari ketidakpuasan. Faktor ini digambarkan sebagai keperluan asas seseorang individu yang diharapkan dapat dipenuhi bagi meneruskan kelangsungan hidup (Herzberg, Mausner & Snyderman 1959). Antara faktor yang tergolong dalam kategori ini adalah gaji, kehidupan peribadi, kualiti penyeliaan, keadaan kerja, jaminan pekerjaan, hubungan interpersonal, dan pentadbiran organisasi.
b. Faktor motivasi
Sebagaimana faktor hygiene yang dijelaskan sebelum ini, faktor motivasi juga memainkan peranan yang penting sebagai pendorong kepada kakitangan dalam menjalankan tugas seharian. Berbeza dengan faktor hygiene, faktor motivasi seharusnya menghasilkan kepuasan yang positif untuk jangka masa yang panjang dalam diri pekerja. Apabila keperluan ini dipenuhi, ianya memungkinkan pekerja menunjukkan peningkatan kualiti dan produktiviti kerja yang tinggi. Faktor motivasi juga dikenali sebagai satisfiers atau faktor pemuas. Faktor ini digambarkan sebagai manfaat tambahan yang diperoleh oleh seseorang pekerja (Herzberg, Mausner & Snyderman 1959). Antara faktor yang tergolong dalam kategori ini adalah jenis pekerjaan, pencapaian prestasi kerja, peluang kenaikan pangkat, pencapaian, pengiktirafan, dan anggungjawab.
PEGAWAI TADBIR UNIVERSITI
Pegawai Tadbir Universiti merupakan pegawai yang dilantik oleh pihak berkuasa Universiti bermula dari gred N41 ke atas dan dikelaskan di bawah Skim Perkhidmatan Pengurusan dan Profesional. Menurut Kamus Dewan Edisi Keempat, “tadbir” ditakrifkan sebagai urusan mengelola atau menjalankan urusan pejabat, tugas menguruskan sesuatu, pemerintahan, mentadbir, mengurus serta mengawal selia dasar, fungsi dan perjalanan sesebuah organisasi yang dipertanggungjawabkan (Noresah Baharom 2007). Sehubungan itu, Pegawai Tadbir Universiti bolehlah diertikan sebagai pegawai yang dilantik oleh pihak berkuasa Universiti untuk melaksanakan tugas mengurus, mentadbir, dan mengelola serta menyelaras urusan yang dipertanggungjawabkan mengikut fungsi jabatan di mana seseorang pegawai itu
ditempatkan.
Dalam melaksanakan peranan dan tanggungjawab yang telah dinyatakan di atas, terdapat beberapa kompetensi dan sikap positif yang perlu ada dalam diri seseorang Pegawai Tadbir Universiti bagi melancarkan urusan tugasan sehariannya (Rohazaini 2016). Antaranya adalah:
1. Kebijaksanaan dalam merancang dan mentadbir;
2. Berani membuat keputusan/mengambil risiko/bertanggungjawab; 3. Berilmu pengetahuan;
4. Mempraktikkan tindakan strategik; 5. Pengurusan kendiri yang baik; 6. Kemahiran berkomunikasi;
7. Mementing imej dan penampilan diri; 8. Berkeyakinan tinggi/daya juang yang tinggi; 9. Kesabaran dan kawalan emosi yang baik; 10. Bijak dan matang menangani konflik; 11. Keimanan dan ketakwaan yang tinggi; 12. Berintegriti dan berakauntibiliti; 13. Mengamalkan konsep empati;
14. Memelihara hubungan sesama manusia yang harmoni; 15. Bijak menangani perubahan dalam organisasi;
16. Berfikiran terbuka/sentiasa positif; dan 17. Semangat kerja berpasukan.
SISTEM PENILAIAN PRESTASI DAN KEPUASAN KERJA
Dalam tadbir urus sumber manusia, penilaian prestasi adalah proses yang perlu dijalankan secara berkesan, cekap dan adil supaya tidak mendatangkan masalah kepada organisasi (Boice dan Kleiner 1997). Dianggarkan sebanyak 80% daripada organisasi yang mempunyai sistem penilaian prestasi secara formal berisiko untuk berdepan dengan beberapa cabaran dan masalah (Fletcher & William 1986). Antara cabaran utama dalam penilaian prestasi ini ialah wujudnya perasaan tidak puas hati terhadap pelaksanaan sistem penilaian prestasi yang digunakan. Perasaan tidak puas hati ini hadir dalam semua pihak yang terlibat dengan pelaksanaan penilaian prestasi, sama ada pegawai yang menilai, pegawai yang dinilai, mahupun pentadbir sistem yang mengawal tadbir urus sistem penilaian prestasi itu sendiri.
Kajian yang dijalankan oleh Rabia, Muhamad Imran dan Saddam (2011) telah berjaya mengenal pasti hubungan positif yang signifikan antara sistem penilaian prestasi terhadap tahap kepuasan kerja kakitangan. Beliau turut menekankan keperluan untuk menjalankan kajian lanjutan untuk menilai sama ada sektor awam atau swasta
melaksanakan sistem penilaian prestasi yang adil atau tidak. Manakala Liza (2012) pula menyatakan bahawa terdapat jurang dalam pelaksanaan sistem penilaian prestasi. Antara jurang yang telah dikenal pasti adalah tiada ganjaran sewajarnya diberikan kepada kakitangan terbaik, sistem penilaian prestasi yang digunakan tidak dijelaskan kepada kakitangan, tiada maklumbalas pihak pengurusan terhadap hasil penilaian prestasi, serta kakitangan tidak dilibatkan dalam membangunkan sistem penilaian prestasi.
Arsaythamby dan Wirda Hasmin (2011) melalui kajiannya terhadap guru sekolah rendah di utara Malaysia mendapati terdapat hubungan positif yang signifikan antara atribut sistem penilaian prestasi dan tahap kepuasan kerja. Dapatan sebegini sangat berharga kepada pihak pengurusan sumber manusia sesebuah organisasi untuk mengenalpasti penambahbaikan yang perlu dilakukan terhadap sistem penilaian prestasi yang sedang digunapakai bagi memastikan tenaga kerjanya dapat mencapai tahap kepuasan kerja yang maksimum. Kajian yang dijalankan juga membuktikan perkara utama yang perlu diberi keutamaan dalam pengendalian sistem penilaian prestasi adalah keadilan. Perkara ini seharusnya memberi kesedaran kepada pentadbir sistem dan juga pegawai penilai untuk bersikap adil dan telus dalam melaksanakan proses penilaian prestasi kakitangan.
Selepas suatu sistem penilaian prestasi diperkenalkan ke dalam sesebuah organisasi, sistem tersebut perlu dinilai bagi memastikan pencapaian matlamatnya. Walau bagaimanapun, tidak banyak organisasi yang menilai keberkesanan sistem penilaian prestasi yang digunakan jika dibandingkan dengan sistem pengurusan sumber manusia yang lain (Bernardin 2010). Sehubungan itu, Moira (2013) mencadangkan agar institusi pengajian tinggi perlu menilai semula sistem penilaian prestasi yang digunakan bagi memastikan ianya kekal relevan dengan keperluan dan kehendak semasa. Usaha ini diharap akan dapat mendorong kakitangan untuk meningkatkan produktiviti kerja seterusnya memberi impak dan nilai yang besar kepada organisasi.
PERBINCANGAN
Pelbagai usaha telah dilakukan di samping pelaburan dana yang banyak, namun masalah dalam pelaksanaan penilaian prestasi masih tidak dapat diatasi secara
menyeluruh. Sehubungan itu, kajian atribut sistem penilaian prestasi dan hubungannya terhadap kepuasan kerja pegawai tadbir di universiti wajar dilakukan bagi memastikan
kos tinggi yang dilaburkan dapat memberikan pulangan yang setimpal.
Dapatan kajian ini akan dapat mengenal pasti tahap hubungan atribut sistem penilaian prestasi terhadap kepuasan kerja para pegawai tadbirnya. Selain itu, kajian ini juga akan dapat mengenal pasti atribut sistem penilaian prestasi yang memberi
sumbangan utama terhadap kepuasan kerja pegawai tadbir. Dapatan ini boleh digunakan oleh pihak universiti yang dikaji untuk menilai semula dan menambahbaik pelaksanaan sistem penilaian prestasi yang sedang diguna pakai. Perkara ini adalah sangat penting bagi memastikan output daripada sistem penilaian prestasi yang dijalankan berupaya memberikan maklumat tepat mengenai prestasi pegawai yang dinilai. Hasil penilaian prestasi yang tepat dapat dijadikan asas panduan kepada pihak universiti untuk memilih pegawai yang benar-benar cemerlang bagi tujuan pemberian ganjaran seperti anugerah, kenaikan pangkat, pemberian imbuhan, kenaikan pangkat serta
pengiktirafan-pengiktirafan lain yang selayaknya.
Kajian ini juga akan dapat mengenal pasti tahap kepuasan kerja pegawai tadbir universiti yang dikaji sama ada berada pada tahap yang tinggi mahupun sebaliknya. Sekiranya kepuasan kerja pegawai berada pada tahap yang tinggi, pihak universiti perlu mengambil langkah proaktif bagi memastikan tahap yang tinggi ini dapat dikekalkan. Selain itu, pihak pengurusan universiti juga boleh memikirkan bentuk ganjaran yang sewajarnya untuk terus memotivasikan para pegawainya. Sebaliknya jika kepuasan kerja pegawai berada pada tahap yang rendah, adalah sangat penting bagi pihak universiti mengambil langkah segera mengenal pasti puncanya seterusnya
menambahbaik sistem penilaian prestasi yang digunakan. Perkara ini sangat kritikal kerana kejayaan sesebuah organisasi adalah sangat bergantung kepada kesungguhan pekerjanya yang dipengaruhi oleh tahap kepuasan kerja.
Bagi memastikan hala tuju kajian yang dicadangkan ini menjurus kepada objektif kajian yang telah ditetapkan, satu kerangka konseptual telah dibina merujuk kepada kerangka teori Model Porter dan Lawler (1968), Kelly et al. (2008) dan Arsaythamby dan Wirda Hasmin (2011). Menurut model ini, tindakan dan sikap seseorang dalam sesuatu tugasan adalah bersandarkan kepada nilai yang ditentukannya terhadap ganjaran yang dijangka akan diperolehinya. Oleh itu individu tersebut akan terdorong untuk mempamerkan kebolehan dan sikap serta memainkan peranan secara berkesan.
Rajah 1 menunjukkan cadangan kerangka konseptual kajian bagi mengenal pasti hubungan atribut penilaian prestasi terhadap kepuasan kerja dalam kalangan pegawai tadbir universiti. Atribut sistem penilaian prestasi bertindak sebagai pemboleh ubah tidak bersandar yang akan memberi kesan terhadap kepuasan kerja yang bertindak sebagai pemboleh ubah bersandar. Manakala pegawai tadbir pula merupakan subjek kajian yang akan dikaji. Tahap kepuasan kerja pegawai tadbir ini kemudiannya akan dinilai untuk melihat sama ada terdapat perbezaan berdasarkan tempoh pengalaman bekerja.
Rajah 1 Kerangka konseptual kajian.
Sumber: Adaptasi daripada model Porter dan Lawler (1968), Kelly et al. (2008) dan Arsaythamby dan Wirda Hasmin (2011).
Dalam kajian ini, atribut penilaian prestasi terdiri daripada enam konstruk berdasarkan kajian yang telah dijalankan oleh Boice dan Kleiner (1997), Woods (2003), Cook dan Crossman (2004), Creelman (2005), Behery dan Paton (2008), serta Kelly et al. (2008). Enam konstruk tersebut adalah kejelasan sistem, keadilan sistem, kawalan kriteria penilaian, pengendalian sistem penilaian, kredibiliti penilai, dan penyertaan pegawai. Manakala kepuasan kerja pula terdiri daripada empat konstruk iaitu tekanan daripada penilaian prestasi, sikap terhadap ganjaran, kepuasan kerja dan motivasi, serta kerjasama antara pegawai. Keempat-empat konstruk kepuasan kerja ini disandarkan teori motivasi iaitu Teori Dua-Faktor Herzberg (1985).
Atribut Sistem Penilaian Prestasi
1. Kejelasan sistem 2. Keadilan sistem
3. Kawalan kriteria penilaian 4. Pengendalian sistem penilaian 5. Kredibiliti penilai
6. Penyertaan pegawai dinilai
Demografi Tempoh pengalaman
bekerja
Kepuasan Kerja
1. Tekanan daripada penilaian prestasi
2. Sikap terhadap ganjaran 3. Kepuasan kerja dan motivasi 4. Kerjasama antara pegawai
KESIMPULAN
Penilaian prestasi merupakan salah proses kritikal dalam pengurusan sesebuah organisasi. Sistem penilaian prestasi memberikan impak yang sangat besar terhadap kakitangan dan organisasi. Ini kerana akan wujud kesan negatif sekiranya sistem penilaian prestasi digunakan kurang teratur, tidak telus dan menidakkan kepentingan kakitangan.
Pekerjaan sebagai seorang pegawai tadbir di universiti memerlukan kepuasan kerja yang tinggi bagi memastikan universiti dapat ditadbir urus secara berkesan dan efektif. Hal ini secara tidak langsung akan dapat memastikan pihak universiti berjaya memenuhi malah melangkaui jangkaan pihak kerajaan dan masyarakat dalam memacu pembangunan negara melalui pembinaan modal insan berkelas dunia sama ada dari aspek pengajaran dan pembelajaran, penyelidikan dan penerbitan, khidmat kepakaran dan jaringan masyarakat, serta pembangunan mahasiswa. Bagi memastikan kepuasan kerja para pegawai tadbirnya berada pada tahap yang tinggi, pihak universiti perlulah memastikan sistem penilaian prestasi yang digunakan adalah berkesan, efektif, dan adil saksama.
RUJUKAN
Ab. Aziz. Yusof. (2009). Effective performance appraisal: A key performance indicator (KPI)
towards organisational excellence. Shah Alam: Arah Publications.
Arsaythamby Veloo dan Wirda Hasmin Zolkepli. (2011). Atribut sistem penilaian prestasi dengan kepuasan kerja dalam kalangan guru. International Journal of Management Studies,
18(1), 197-216.
Banks, C.G. & Murphy, K.R. (1985). Toward narrowing the research-practice gap in performance appraisal. Personnel Psychology, 38, 335-345.
Behery, M.H. & Paton, R.A. (2008). Performance appraisal-cultural fit: Organizational outcomes within the UAE. Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues,
1(1), 34-49.
Bernardin, H.J. (2010). Human resource management: An experiental approach. Ed. Ke-5. Boston: McGraw-Hill Irwin.
Bhatti K.K. & Qureshi T.M. (2007). Impact of employee participation on job satisfaction, employee commitment and employee productivity. International Review of Business
Research Papers, 3(2), 54-68.
Boice, D.F. & Kleiner, B.H. (1997). Designing effective performance appraisal systems. Work
Study, 46(6), 197-201.
Cook, J. & Crossman, A. (2004). Satisfaction with performance systems: A study of role perceptions. Journal of Managerial Psychology, 19(5), 526-541.
Cooper, D.J. & Ezzamel, M. (2013). Globalization discourse and performance measurement systems in a multinational firm. Accounting, Organizations and Society, 38, 288-313. Creelman, J. (2005). Pay and performance drive human resource agendas. Management
Development Review, 8(3), 6–9.
Dinham, S. & Scott, C. (2000). Moving into the third, outer domain of teacher satisfaction.
Journal of Educational Administration, 38(4), 28-32.
Draghici, A., Popescu, A.D. & Gogan, L.M. (2014). A proposed model for monitoring organizational performance. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 124, 544-511. Faridahwati Mohd Shamsudin. (2006). Penilaian prestasi. Dlm. Pengurusan sumber manusia di
Malaysia, hlm. 129-151. Ulang cetak. Kuala Lumpur: McGraw-Hill.
Fletcher, C.D. & William, S.R. (1986). Performance appraisal and career development. London: Century Hutchinson.
Gibson, C.E.O. & Ahn, T.K. (2000). The concept of scale and the human dimensions of global change: A survey. Ecological Economics, 32, 217-239.
Greenberg, J. & Baron, R. A. (2003). Behavior in Organization: Understanding and Managing
The Human Side of Work. Ed. Ke-8. New Jersey: Prentice Hall.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. John Wiley: New York.
Jamalul Lail Abdul Wahab. (2015). Penilaian Prestasi. Nota kuliah GGGC6493 Pengurusan Sumber Manusia. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
Jawahar, I.M. (2006). Correlates of satisfaction with performance appraisal feedback.
Journal of Labour Research, 27, 213-236.
Jazmi Md Isa. (2009). Gaya kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru: Kajian perbandingan antara SMKA dengan SMK. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.
Kelly, K.O., Ang, S.Y.A., Chong, W.L. & Hu, W.S. (2008). Teacher appraisal and its outcomes in Singapore primary school. Journal of Educational Administration,
46(1), 39-54.
Koustelios, A., Theodorakis, N. & Goulimaris, D. (2004). Role ambiguity, role conflict and job satisfaction among physical education teacher in Greece. The
International Journal of Educational Management, 18(2), 87-92.
Landy, F.J. & Farr, J.L. (1983). The Measurement of Work Performance: Methods,
Theory and Applications. New York: Academic Press.
Liza Estino Daoanis. (2012). Performance appraisal system: It’s implication to employee performance. International Journal of Economics and Management
Sciences, 2(3), 55-62.
Malik, M.I., Bibi, S., & Rahim, S.H. (2010). Non financial measures of layoff survivors satisfaction. Interdiciplinary Journal of Contemporary Research in Business,
2(8), 62-68.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper.
Mirza S. Saiyaadain. (2009). Human Resource Management. New Delhi: McGraw-Hill. Moira Tolan. (2013). Developing performance appraisal systems for academicians.
Kertas kerja Conference of the Northeast Business & Economics Association. Anjuran Northeast Business & Economics Association. Bretton Woods, Mt. Washington, New Hampshire. 7-9 November.
Noresah Baharom. (2007). Kamus Dewan. Ed. Ke-4. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Ostroff, C. (1992). The relationship between satisfaction, attitudes, and performance: An organizational level analysis. Journal of Applied Psychology, 77, 963-974. Pearson, L., & Moomaw, W. (2005). The relationship between teacher autonomy and
stress, work satisfaction, empowerment, and professionalism. Education
Porter, L.W. & Lawler, E.E. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood IL: Irwin.
Rabia Karimi, Muhamad Imran Malik & Saddam Hussain. (2011). Examining the relationship of performance appraisal system and employee satisfaction.
International Journal of Business and Social Science, 2(22), 243-247.
Rohazaini Hassan. (2016). Peranan pegawai tadbir di Universiti Awam. http://anggerikdesazainihasan.blogspot.my/2016/10/peranan-pegawai-tadbir-di-universiti.html [9 Januari 2017].
Rusli Ahmad. (2003). Cognitive processing system in performance appraisal decision. Tesis Doktor Falsafah. University of Bradford Management School, United Kingdom. Schneider, B., Hanges, P.J., Smith, D.B. & Salvaggio, A.N. (2003). Which comes first:
Employee attitudes or organizational financial and market performance? Journal
of Applied Psychology, 88, 836-851.
Türk, K. & Roolaht, T. (2006). A comparison of the appraisal systems and appraisal-compensation interlinks used by Estonian public and private universities. Faculty of Economics and Business Administration Working Paper Series. University of Tartu.
Woods, P. (2003). Performance management of Australian and Singaporean expatriates.
International Journal of Manpower, 25(5), 517-534.
