ФАРМАКОЛОГИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ МАСЛЯНЫХ ЭКСТРАКТОВ ЛОПУХА, КРАПИВЫ И ЛИПОЕВОЙ КИСЛОТЫ ПРИ ТОКСИЧЕСКОМ ХРОМОВОМ ПОРАЖЕНИИ ПОЧЕК В ЭКСПЕРИМЕНТЕ
Рисунок 1 Понимая важность предоставления качественных
медицинских услуг для достижения цели - стать конку- рентоспособным центром, директор ННМЦ первым в республике в 2004 году открыл отдел менеджмента качества и внутреннего аудита. В 2005 году отдел пре- образован в центр системы менеджмента качества (ЦСМК).
В 2005 году директором РГП «ННМЦ» принято реше- ние о подготовке клиники к сертификации по т ребовани- ям МС ИСО 9001-2000. При этом была поставлена цель реального совершенствования менеджмента и повыше- ния результативности управленческих, основных и под- держивающих процессов. Впервые проведен системный анализ осуществляемых бизнес процессов, результаты оказываемых медицинских услуг, эффективность приме- нения кадровых ресурсов, парка оборудования. Опреде- лен процессный ландшафт, систематизированы доку- менты и записи. В связи с многопрофильностью клиниче- ских подразделений и отличием протекания подпроцес- сов, процесс «Лечебный» и «Клинико-диагностический»
декомпозиционированы на 16 подпроцессов. Приказом директора назначены владельцы процессов и подпро- цессов, которые наделены ответственностью и полномо- чиями, отраженные в их должностных инструкциях и кар- тах процессов и подпроцессов.
В 2006 году клинико-диагностическая лаборатория ННМЦ прошла внешнюю оценку соответствия стандар- там EQAS(USA) организованной лабораторией BIORAD.
В течение двух лет проведена работа по подготовке предприятия к сертификации, формированию корпора- тивной приверженности принципам СМК. К работе мак- симально привлекался весь персонал организации, гот о-
вый постоянно повышать знания, опыт, компетентность и активно ведущий поиск для улучшения процессов.
В первую очередь были разработаны и доведены до персонала структурных подразделений Политика и Цели в области качества оказания медицинских услуг. Обозна- чены приоритетные направления развития РГП «ННМЦ»
и разработан Стратегический план развития на 2007- 2009годы. Утверждена новая организационная структура предприятия, отвечающая требованиям миссии, видения и стратегического плана.
Казахстанско-Российским СП «Интерсертифика- Центр Азия» проведено 5 этапов обучения персонала по СМК. Применив принцип процессного и системного под- хода МС ИСО 9001-2000, СТ РК ИСО 9001-2001, систе- матизирована деятельность ННМЦ в 14 процессов и на основании этого разработана процессный ландшафт СМК(3,4). Определены матрица ответственности по до- кументации и требованиям СМК. Разработаны положе- ния о структурных подразделениях и должностные ин- струкции на существующие должности.
Руководством, совместно со специалистами СМК проведен мониторинг управляющих, основных и поддер- живающих процессов и степень их взаимодействия, что нашло отражение в картах процессов и подпроцессов.
Подготовлена руководящая документация СМК: руковод- ство по качеству, документированные процедуры, карты процессов. Актуализированы стандарты оказания меди- цинских услуг в соответствии с требованиями норматив- но-директивных документов Министерства здравоохра- нения Республики Казахстан (Протоколы диагностики и лечения, методические и рабочие инструкции по прове- дению лечебных и диагностических манипуляций).
Рисунок 2.
17 января 2008 года в деятельность РГП «ННМЦ»
внедрена СМК по требованиям МС ИСО 9001-2000 и СТ РК ИСО 9001-2001. Проведенный группой аудиторов
«ТЮФ Интернациональ РУС» сертификационный внеш-
ний аудит подтвердил соответствие построенной в ННМЦ СМК требованиям МС ИСО 9001-2001 и СТ РК ИСО 9001-2001. 9 июня 2008 года нами получены сертифика- ты соответствия.
Рисунок 3.
Проведенный надзорный аудит «ТЮФСЕРТ» в конце января 2009 года подтвердил соответствие СМК РГП
«ННМЦ» требованиям МС ИСО 9001-2000 и 2 надзорных аудита «ИнтерсертификаЦентрАзия» в 2009 и 2010гг.
соответствие по требованиям СТ РК ИСО 9001-2001.
В последующем созданная нами служба внутреннего аудита проводила оценку результативности внедренной системы в каждом структурном подразделении. По дан- ным, представляемым аудиторами и отчетам руководи- телей отделов проводится анализ функционирования СМК по всем процессам и 2 раза в год составляется ана- литический отчет Представителя Высшего руководства по качеству. Выявленные несоответствия и результаты анкетирования удовлетворенности пациентов рассмат-
риваются на Координационном совете и принимаются конструктивные решения по улучшению, оформленные приказом директора. Разрабатывается план корректиру- ющих и предупреждающих действий, выполнение кот о- рых мониторируется и контролируется владельцами про- цессов и подпроцессов.
Практика показывает, что СМК результативна только там, где высшее руководство реально возглавляет про- цесс ее создания и развития. Мы добились многого:
определены стратегия, миссии, видение и ценности предприятия; стратегические цели РГП «ННМЦ» деком- позиционированы на цели бизнес процессов, что отраже- но в картах процессов и целевых качественных показа- телях процессов. Цели бизнес процессов доводятся до
руководителей структурных подразделений, которые разработали индикаторы качества своей деятельности для достижения стратегических целей ННМЦ. Ежеквар- тально анализируются цели структурных подразделений и бизнес процессов владельцами и, представляется ин- формация в отдел по управлению качеством, который систематизирует несоответствия в выполнении целей структурных подразделений, уточняет причины. Состав- ляется аналитическая информация для Высшего руко- водства по данным мониторинга, результатам внутрен- них и внешних аудитов, изучения удовлетворенности потребителей, управления несоответствующими услуга- ми, корректирующих и предупреждающих действий и представляется Представителю Высшего руководства – первому заместителю директора. Все системные несоот- ветствия, требующие решения на уровне высшего руко- водства либо пересмотра взаимодействия нескольких структурных подразделений, процессов/подпроцессов выносятся на рассмотрение Координационного совета.
Результаты внедренной СМК не заставили долго ждать себя: повышение ответственности и определе- ние полномочий владельцев процессов/подпроцессов с постоянным мониторингом и составлением отчетов по результативности упорядочили процесс системно- го анализа, изучения причин несоответствий. Анализ со стороны руководства, входными данными для ко- торых являются:
- результаты аудитов;
- функционирование процессов/подпроцессов и соответствие ВСМП требованиям потребителей;
- предложение сотрудников ННМЦ по улучшению СМК;
- статус предупреждающих и корректирующих действий;
- последующие действия, вытекающие из преды- дущего анализа со стороны руководства проводятся 2 раза в году.
Своевременное принятие решений, основанное на фактах, позволяют руководству улучшить эффективность бизнес процессов. Некоторые из наших достижений представлены в приложениях.
Укрепляется рыночная репутация предприятия с при- влечением пациентов, улучшились отношения с партне- рами и поставщиками, развивается корпоративная куль- тура, осваиваются и смело внедряются инновационные технологии. Выполнены все целевые качественные пока- затели для достижения стратегических целей. Главной целью всегда остается удовлетворенность пациента, кото- рая систематически изучается путем анкетирования. Пер- сонал чутко реагирует на незначительные несоответствия, идентифицирует, изучает причины и проводит своевре- менно корректирующие, предупреждающие действия.
В августе 2009 года после соответствующей подго- товки: разработки и реализации Программы по обеспе- чению и непрерывному повышении качества медицин- ской помощи в РГП «ННМЦ», проведении самооценки и внешней оценки комиссии по аккредитации МЗ РК полу- чено свидетельство об аккредитации на 3 года. В рамках осуществления данной Программы разработан и реали- зован проект по улучшению «Индикаторы качества ВСМП», разработаны критерий рейтинга лечебных под- разделений по индикаторам качества. Первые результ а- ты по данному проекту анализированы в июне 2010 года, определены отделы, занявшие лидирующие положения по профилям: кардиохирургический отдел №2, гинеколо- гический отдел, неврологический отдел.
Рисунок 4.
Руководством постоянно проводится мотивация пер- сонала за достигнутые успехи по улучшению в виде мат е- риального вознаграждения, обучения, участия в работе престижных проектов, улучшение жилищных условий и др.
Удовлетворенность потребителей улучшается и до- стигает целевых показателей (Рисунок 4)
По данным рисунков (1-3), ключевые показатели по выполнению обьема ВСМП, кардиохирургических опе- раций,и внедрению инновационных технологий дост и- гают целей. При этом неизменными остаются цели достичь лояльности потребителей путем улучшения удовлетворенности пациентов.
Понимая важность дальнейшего развития СМК мы с марта 2009 года в деятельности ННМЦ стали приме- нять критерий Модели совершенства EFQM и провели первую самооценку.
Таким образом, своевременно внедренная и разви- вающаяся система менеджмента качества предприятия является залогом его успешной деятельности в буду- щем.
Литература:
1. МС ИСО 9001-2000 «Система менеджмента качества. Требования»
2. СТ РК ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования»
3. МС ИСО 9001-2000 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»
4. СТ РК ИСО 9000-2001 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»
5. Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области здравоохранения. Перевод с ан- глийского Г.Е. Герасимовой Москва, РИА «Стандарты и качество», 2002г.- 208с.
6. С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобра- гин. Управление качеством продукции. Введение в си- стемы менеджмента качества. РИА «Стандарты и каче- ство» Москва – 2004г.-244с.
7. Руководство по качеству РГП «ННМЦ» СТ ННМЦ СМК РПК -03.
8. П.Я. Калита. Общечеловеческие ценности, социально направленный бизнес и системный менедж- мент. «Сертификация», 2008г., №2, Стр. 18-20.
9. Байгенжин А., Абдыкаримова Ж., Кадырова Е., Нуразханова Ж. Клиническая медицина Казахстана»
№2(15) Внедрение системы менеджмента качества и перспективы ее улучшения.
УДК 614.2-576.3.08+618.19-006-07