MENCARI ALTERNATIF KETIGA
ALTERNATIF KETIGA
Memberikan contoh komunikasi yang terbuka dan memungkinkan tercapainya Alternatif Ketiga juga merupakan hal yang mutlak diperlukan dalam upaya membangun tim yang saling melengkapi. Yang memiliki kewajiban terbesar untuk memberikan contoh panutan ini adalah tim eksekutif. Karena para pemimpin formal memiliki wewenang formal, merekalah yang terutama harus memperlihatkan
Menyatukan Suara: Mencari Alternatif Ketiga
wibawa moral yang terdapat dalam komunikasi semacam ini. Alasan kedua adalah karena tindakan para eksekutif terlihat oleh semua bagian organisasi, tanpa henti membangun tim-tim antardepartemen yang saling melengkapi, tim-tim dalam departemen, bahkan meliputi organisasi secara keseluruhan.
Komunikasi yang memungkinkan terciptanya Alternatif Ketiga menghasilkan tim yang saling melengkapi dan bisa dimulai pada tingkatan apa pun. Hasil pragmatis yang dihasilkan oleh mereka yang berada pada tingkat yang lebih rendah akan membuat orang- orang yang sinis di tingkat yang lebih tinggi berubah. Sekali lagi ini menggambarkan bahwa kepemimpinan, baik oleh seorang individu maupun oleh tim secara keseluruhan, adalah sebuah pilihan, bukan sebuah jabatan.
Dari mana Anda mulai? Mulailah dengan membangun komunikasi terbuka di antara setiap orang di dalam tim Anda, di dalam depar- temen Anda, dan di antara tim dan departemen yang saling tergantung. Saat Anda mempraktikkan keahlian komunikasi yang memungkinkan terciptanya Alternatif Ketiga, orang-orang secara perlahan-lahan akan saling mengenal dan saling menyukai, serta akan menjadi lebih terbuka, jujur, dan apa adanya. Rasa saling menghormati akan terbangun, dan orang-orang akan semakin bersedia mengakui kekuatan orang lain dan akan secara aktif berusaha untuk menutup kelemahan mereka agar kekuatan yang ada bisa menjadi lebih produktif. Hal ini menghasilkan harmoni, seperti dalam sebuah kelompok musik atau sebuah tim olahraga.
Jika kita berfokus pada kelemahan orang lain, kita membuat kekuatan orang lain menjadi tidak relevan, dan kelemahan mereka
GAMBAR 10.8
TANYA & JAWAB
T: Seberapa penting daur hidup organisasi, dan apakah ada A l t e r n a t i f K e t i g a u n t u k m e n g a t a s i k e h a n c u r a n d a n kematiannya?
J: Menurut hemat saya, ada empat "Segitiga Bermuda"4' yang bisa menimbulkan kerusakan, kehancuran dan kematian. Yang pertama
terjadi pada tahap ide, pada saat ide yang bagus dihantam oleh
Segitiga Bermuda adalah kawasan yang penuh dengan mitos yang menunjukkan betapa berbahayanya kawasan itu, karena konon kapal laut atau pesawat udara yang melintas di atasnya bisa tersedot dan hilang, tak ketahuan rimbanya. Dengan istilah Segitiga Bermuda ini kiranya Stephen Covey hendak menunjuk bidang-bidang di mana terdapat bahaya besar (Ed.)
energi negatif, keraguan terhadap diri sendiri dan rasa takut. Yang kedua terjadi pada tahap produksi, saat gagasan yang bagus tidak dilaksanakan secara tepat. Pada titik inilah sebagian besar organisasi baru mengalami kegagalan—di atas 90 persen dalam waktu dua tahun. Terdapat kesenjangan yang lebar antara gagasan yang hebat dan tindakan yang perlu untuk mewujudkannya. Yang ketiga terjadi pada tahap manajemen. Sistem produksi sudah dilembagakan untuk mencapai skala bisnis yang menguntungkan, sehingga bisa direplikasi atau diduplikasi, seperti memperluas untuk membangun restoran lain yang sama bagusnya, tetapi produsennya berusaha melakukannya sendirian atau melakukan caranya sendiri dan memaksakan caranya itu dengan mengingkari sistem yang sudah dibangun. Akhirnya, sistem formal itu tidak pernah benar-benar dibangun untuk menjaga agar berbagai hal, terutama arus kas, tetap bisa dikontrol. Yang keempat terjadi pada tahap perubahan, di mana organisasi perlu memperbarui diri agar bisa beradaptasi dengan kondisi pasar yang berubah atau peluang-peluang baru, tetapi justru amat terkekang karena birokrasinya, aturan, dan prosedur yang tidak bisa lagi memenuhi dan mengantisipasi kebutuhan dari pelanggan-pelanggan yang menjadi sasaran.
Tim manajemen yang baik seharusnya punya orang-orang yang memiliki kualitas yang memenuhi kebutuhan pada keempat tahap tersebut. Lebih penting lagi, tim tersebut harus memiliki semangat saling menghormati, sehingga kekuatan dari masing-masing orang bisa diakui dan dipergunakan, dan kelemahannya bisa dibuat menjadi tidak relevan oleh kekuatan orang lain. Anda memerlukan seorang wirausahawan (orang yang penuh gagasan), seorang penghasil produksi; seorang manajer; dan seorang pembangun tim-pemimpin; yang membantu menciptakan norma-norma saling m e n g h o r m a t i dan m e n c i p t a k a n sebuah t i m y a n g saling melengkapi serta memiliki kemampuan untuk memperbarui diri sendiri dan membawa diri sendiri ke dalam siklus kehidupan yang baru.
THE 8 T H HABIT
T: Apa yang Anda lakukan jika Anda terlibat dalam merger dan akuisisi dan mencoba untuk menyatukan orang-orang dari perusahaan dan budaya yang berbeda? Adakah sebuah t o m b o l ajaib Alternatif Ketiga yang bisa ditekan u n t u k mencapai kesalingtergantungan di dalam sebuah perusahaan global?
J: Sebagian besar merger dan akuisisi tidak berhasil karena prosesnya terlalu dipaksakan, seperti berusaha menggabungkan D N A - D N A yang berbeda. Bisa Anda bayangkan sebuah keluarga yang merupakan hasil dari kawin paksa? Seberapa sulit untuk melihat sampai keluarga itu bisa berhasil? Perlu waktu, kegigihan, kesabaran, dan komunikasi yang didasari oleh filosofi "Tongkat Bicara Indian" untuk mencapai solusi-solusi Alternatif Ketiga. Sementara itu Anda akan melihat lima kanker juga berkembang biak dan menyebar (semangat untuk menantang, membanding- bandingkan, persaingan, mengritik, dan mengeluh). Ingatlah bahwa berkenaan dengan soal manusia dan budaya, cepat itu lambat dan lambat itu cepat. Dengan barang tidak demikian— cepat adalah cepat. Tetapi dengan manusia, efisiensi atau kecepatan adalah hal yang tidak efektif. Saya telah belajar hal ini sendiri dengan cara yang berat, tetapi hal itu justru memperkuat apa yang hendak saya sampaikan, yaitu: jika Anda ingin menghasilkan sebuah budaya yang memungkinkan munculnya Alternatif Ketiga, harus ada komunikasi timbal balik yang terbuka, yang dilandasi oleh sikap saling hormat terhadap satu sama lain dan terhadap nilai dari pendekatan-pendekatan yang berbeda. Hal ini sering membutuhkan sebuah kepemimpinan formal yang baru. Saya pernah membantu sebuah perusahaan besar di Kanada yang memiliki budaya yang amat matang dan memberdayakan personelnya. Perusahaan itu adalah anak dari sebuah perusahaan di Amerika Serikat yang juga membuka operasi di berbagai tempat lain di dunia. Para pemimpin di kantor pusat Amerika Serikat ingin menetapkan sebuah kebijakan terpusat,
Menyatukan Suara: Mencari Alternatif Ketiga
namun kebijakan ini hanya cocok bagi budaya yang masih jauh kurang berkembang dan kurang matang dibandingkan dengan yang telah dicapai di Kanada. Pihak manajemen K a n a d a menanyakan pada saya apakah saya bisa membantu mereka untuk mempertahankan kemandirian relatif dan pemberdayaan mereka, agar mereka tidak terseret ke dalam aturan dan kebijakan yang hanya cocok untuk budaya-budaya yang belum matang dan mata rantai-mata rantai terlemah dalam jaringan perusahaan tersebut. Dengan senang saya bantu mereka. Setelah bicara dengan mereka, para eksekutif di Amerika Serikat menyadari bahwa perusahaan di Kanada dan di Amerika tidak saling tergantung. Mereka juga menyadari bahwa perusahaan Kanada itu justru bisa dipakai sebagai contoh dari apa yang bisa dicapai. Mereka melihat bahwa budaya Kanada yang matang jauh lebih produktif, lebih ram- ping, dan lebih menguntungkan dengan pemberdayaan yang lebih besar; birokrasinya juga lebih ramping dan lebih sedikit kerumitan administrasi. Pendek kata, mereka kemudian justru memakai operasi di Kanada tersebut sebagai sebuah contoh organisasi yang bisa ditiru oleh budaya-budaya yang masih belum terlalu berkembang.
Kuncinya adalah jangan memaksakan kesalingtergantungan— hal itu harus muncul secara alamiah melalui orang-orang yang saling mengenal, memahami, dan memercayai. Baru setelah itu
mereka bisa menjadi kreatif. Sebelum hal ini terjadi, orang akan melihat kesalingtergantungan sebagai ketergantungan.
