MENCARI ALTERNATIF KETIGA
PENGALAMAN-PENGALAMAN DALAM MENCARI ALTERNATIF KETIGA
Sepanjang tahun-tahun saya bekerja, sebagian dari pengalaman saya yang paling menantang tetapi paling menarik adalah saat bertindak sebagai pihak ketiga yang menjadi fasilitator dalam membawa orang-orang yang masing-masing sudah terseret secara emosional untuk saling bertentangan satu sama lain—hampir ke taraf tidak masuk akal/irasional—melalui dua langkah u n t u k mencari dan menemukan sebuah Alternatif Ketiga yang sinergis. Anda bisa melihat m e r e k a b e r g u m u l melalui berbagai m o d u s k o m u n i k a s i yang digambarkan dalam jenjang berikut ini (lihat Gambar 10.6):
GAMBAR 10.6
Menyatukan Suara: Mencari Alternatif Ketiga
Salah satu pengalaman saya yang paling pertama terjadi saat perusahaan kami perlu memfilmkan pengalaman nyata yang secara spontan mengajarkan sinergi, untuk sebuah produk yang kami buat. Jadi saya memutuskan untuk menggunakan salah satu seminar saya. Saya memilih sebuah topik yang sensitif, yaitu lingkungan hidup. Saya mengundang dua orang peserta untuk maju dan bergabung dengan saya di panggung. Yang pertama, seorang wanita pencinta lingkungan hidup yang tegar, yakin, dan amat bersemangat (pendek kata benar-benar pembela lingkungan hidup); yang kedua adalah seorang pengusaha yang juga tegar, yakin, dan amat bersemangat, yang menggunakan sumber daya alam untuk tujuan-tujuan ekonomi dalam bisnisnya. Mereka sama sekali tidak berjabat tangan. (Bahkan para petinju profesional pun masih saling menyentuhkan sarung tinju mereka). Wanita itu bahkan sudah menyerang si pengusaha saat masih berjalan menuju panggung, dengan mengatakan, "Ulah Andalah yang telah mencemari udara, air, dan masa depan anak- anak kita." Lalu pengusaha itu melihat ke sepatu si wanita dan berkata, "Sepatu yang bagus. Apakah dari kulit?" Dia menoleh ke bawah dan memandangnya balik lalu menjawab, "Apa hubungan- nya?" Si pengusaha menukas, "Saya bertanya-tanya, binatang apa yang sudah Anda bunuh." Wanita itu menjawab lagi, "Saya tidak membunuh binatang!" Si pengusaha menukas, "Oh, jadi Anda menyuruh orang lain untuk membunuhnya bagi Anda?!" Itulah awal dari komunikasi mereka.
Empat puluh lima menit kemudian, setelah menjalani kedua langkah tersebut, mereka berdua bersatu pendapat mengenai perlunya kebijakan-kebijakan pembangunan yang berkelanjutan pada tingkat korporasi dan pemerintahan. Para peserta menjadi terkesima sepenuhnya.
Saat kita mengajarkan langkah pertama—yakni "Apakah Anda secara bersama-sama bersedia mencari solusi yang lebih baik daripada apa yang Anda bawa sendiri ke sini?"— seperti kedua orang tersebut, hampir pasti mereka akan mengatakan, "Saya tidak tahu seperti apa
nantinya" atau "Saya sudah memelajari hal ini bertahun-tahun, dan saya sudah amat yakin...."
Jadi Anda mengakui hal itu, "Memang benar. Tak seorang pun tahu seperti apa hasilnya nanti; hal itu harus diciptakan bersama- sama. Pertanyaannya adalah, apakah Anda bersedia mencari solusi semacam itu?"
Mereka sering menjawab, "Saya tidak akan mau berkompromi." Jawaban Anda, "Tentu saja tidak perlu. Sinergi bukan kompromi. Solusinya haruslah solusi yang lebih baik. Anda harus mengetahuinya, pihak lain harus mengetahuinya, dan Anda berdua harus tahu bahwa Anda berdua tahu—bukan kompromi."
"Wah, saya tidak tahu kita mau mengarah ke mana."
'Anda harus melakukan langkah kedua. Tak seorang pun boleh mengutarakan pendapatnya sampai mereka bisa mengungkapkan kembali pandangan orang lain yang memuaskan bagi orang tersebut." Nah, inilah ujiannya. Akan berat tantangannya bagi orang-orang yang suka berdebat untuk menempatkan diri untuk benar-benar mendengarkan orang lain, karena mereka hanya boleh mengajukan p e n d a p a t jika m e r e k a sudah m e n d e n g a r k a n orang lain dan mengutarakan kembali pendapat orang tersebut, hingga orang tersebut puas mendengarnya. Inilah tiket untuk masuk ke arena.
SAYA PERNAH MELAKUKAN INI di sebuah universitas dengan pokok bahasan mengenai aborsi, dengan mengajak seorang yang pro-kehidupan (anti-aborsi) dan yang pro-pilihan (pro-aborsi) ke depan. Kedua orang tersebut merasa memiliki komitmen moral terhadap posisi mereka. Saya mengarahkan mereka untuk menjalani kedua langkah tersebut di depan lebih dari empat ratus orang, termasuk satu kelas MBA, dan banyak dosen serta tamu undangan. Sekali lagi, setelah sekitar empat puluh menit menjalani kedua langkah tersebut dengan perlahan, mereka berdua mulai berbicara tentang pencegahan kelahiran, adopsi, dan pendidikan. Suasana
umura yang mewarnai pembicaraan itu telah berubah. Mereka yang hadir seperti terhipnotis. Air mata membasahi pipi kedua peserta debat tersebut.
Saya bertanya kepada mereka mengapa hal ini terasa amat emosio- nal. Ternyata bukan karena masalahnya itu sendiri, tetapi karena mereka menjadi malu bahwa sebelumnya mereka telah saling meng- hakimi, mengutuk, dan memberi cap buruk kepada siapa pun yang tidak sependapat dengan mereka mengenai masalah ini. Dengan mendengarkan secara tulus dan mendalam mereka bisa menyadari, "Orang ini adalah orang yang baik. Saya suka orang ini; saya meng- hormati orang ini. Saya tidak setuju dengan pandangan orang ini, tetapi saya bersedia mendengarkannya; saya terbuka." Melihat bagai- mana pikiran menjadi terbuka, hati menjadi lembut dan perebutan posisi mencair menjadi pencarian Alternatif Ketiga yang lebih tinggi dan sinergis merupakan sebuah pengalaman yang amat menggetar- kan hati.
KEDUA LANGKAH INI tidak selalu berhasil karena satu alasan: orang tidak selalu mau menjalankannya. Saya pernah berada di Was- hington dengan Young Presidents Organization. Ketika mengajarkan bahan-bahan ini, saya mengundang dua orang maju ke depan. Yang pertama adalah presiden dari Asosiasi Pendidikan Nasional, dan yang kedua, pemimpin gerakan kupon/voucher sekolah swasta di Califor- nia. Pendek kata, kedua tokoh itu maju ke depan, dan saya minta untuk menjalani kedua langkah tersebut. Dengan penuh gerutuan mereka menjalani langkah pertama. Keduanya mengatakan bahwa mereka tidak tahu apa yang akan mereka dapatkan dari upaya itu, dan tidak akan mau berkompromi.
Voucher movement adalah inisiatif yang menjadi polemik di California me- nyangkut isu-isu pendidikan. Inisiatif itu membawa slogan: pendidikan bagi semua. Dengan itu, orangtua akan mendapat hak atas kupon, dari pajak, yang bisa dipakai untuk memasukkan anak mereka ke sekolah swasta mana pun yang bersedia menerima kupon itu. Debat memanas karena sekolah negri yang sudah
THE 8 T H HABIT
Saat sampai pada langkah kedua (yaitu mengutarakan dahulu pendapat orang lain sampai orang lain tersebut puas), mereka mencobanya, lalu menyerah. Keduanya amat defensif, menjadi saling bermusuhan, saling mencaci, bahkan sampai membawa-bawa orangtua mereka. Para hadirin akhirnya benar-benar meminta mereka keluar ruangan. Kedua orang itu adalah tamu yang diundang, dan mereka akhirnya dikeluarkan karena tak bisa memenuhi tujuan dari konferensi itu. Lalu para hadirin menjadi sinergis. Mereka adalah para orangtua yang benar-benar peduli, yang sadar bahwa perkara itu adalah masalah yang amat rumit, bahwa mengenainya mereka tidak bisa membuat generalisasi secara terlalu umum, dan bahwa untuk itu diperlukan pemahaman yang lebih mendalam. Para peserta menjadi semakin kreatif dalam memperkuat sistem pendidikan. Pertimbangan mereka menjadi lebih kaya, tidak hitam-putih, sehingga mereka juga bisa memahami bahwa sampai derajat tertentu sistem pendidikan juga harus menjawab kebutuhan pasar, tetapi juga perlu hati-hati dan perlu melakukan sesuatu bila dalam kondisi tertentu masuknya pengaruh pasar itu membawa pengaruh buruk bagi sistem pendidikan.
SAYA J U G A TELAH MELAKUKAN hal ini berkali-kali dalam konteks bisnis. Saya tanya klien-klien saya, "Menurut Anda, masalah apa yang memecah-belah budaya Anda—masalah yang hampir tidak bisa dibicarakan lagi?" Walaupun biasanya enggan, akhirnya mereka mau membicarakannya. Saya bertanya kepada mereka, "Well, bisakah
kekurangan dana akan semakin sulit; semencara kelompok minoritas yang konon menjadi target prakarsa itu justru curiga, bahwa mereka akan semakin mengalami diskriminasi, karena pada kenyataannya sekolah swasta itu konon tidak mau menerima anak-anak yang kurang berbakat yang biasanya berasal dari kalangan mereka; sementara mereka juga tahu bahwa kupon itu pun tidak mencukupi untuk biaya di sekolah swasta yang umumnya lebih besar dari nilai kupon itu. Isu bertambah seru karena ketakutan akan privatisasi pendidikan, masalah kebebasan memilih, dan keuangan publik.
Menyatukan Suara: Mencari Alternatif Ketiga
kita memakainya sebagai contoh dalam hal sinergi, untuk meng- hasilkan sebuah alternatif ketiga?" Mereka biasanya mengatakan, "Oh, topik itu terlalu sensitif, terlalu sulit. Rasanya hal itu tidak bisa dilakukan." Saya menjelaskan prosesnya dan kedua langkah itu. Lalu saya meyakinkan mereka bahwa jika terdapat ketulusan dan kewibawaan moral yang memadai dalam kelompok tersebut— yang m e m a n g m e n g h a r a p k a n k e t u l u s a n dan upaya nyata u n t u k menjalankan kedua langkah tersebut—hal itu akan memberi mereka pengalaman yang amat kuat pengaruhnya bagi organisasi mereka. Mereka akan memiliki pengalaman berharga bukan hanya mengenai proses memecahkan masalah tersebut, tetapi yang lebih penting lagi dengan itu mereka akan mampu mengembangkan sebuah sistem kekebalan dalam budaya mereka yang akan memungkinkan mereka melakukan hal yang sama untuk segala masalah yang timbul di kemudian hari.
SAYA P E R N A H B E R S A M A s e k e l o m p o k profesional b i d a n g perawatan kesehatan yang terdiri dari komisaris rumah sakit, eksekutif, administrator, dan banyak dokter. Kami mengangkat masalah yang diperdebatkan selama berbulan-bulan, yaitu penggunaan dokter dari luar. Direktur medis menjadi juru bicara bagi satu pihak, dan CEO bertindak sebagai juru bicara bagi pihak yang satunya. Di depan sekitar seratus orang, saya membawa mereka secara perlahan melalui kedua langkah tersebut. Mereka menghasilkan sebuah Alternatif Ketiga yang membuat keduanya merasa amat antusias—bukan hanya karena mereka lebih menyukainya daripada pengaturan yang telah ada selama ini atau lebih baik daripada yang telah diusulkan oleh masing-masing pihak, tetapi karena hal itu juga amat menyembuhkan dan mempererat ikatan hubungan mereka.
SAYA PERNAH BEKERJA dengan sekelompok orang dari industri asuransi di Cancun, Meksiko, pada salah satu konferensi internasional mereka. Saya diminta untuk berbicara mengenai transformasi budaya melalui kepemimpinan yang berdasarkan pada prinsip. Setelah
meraba suasana yang ada pada kelompok tersebut—bahwa ko- munikasi yang terjadi di antara mereka untuk masalah-masalah penting amat basa-basi, bahwa terjadi polarisasi antara kantor pusat dan para general manager di lapangan, serta antara para general manager d a n p a r a agen p e n j u a l — s a y a m e m u t u s k a n u n t u k membatalkan pidato yang telah saya siapkan. Saya memutuskan untuk membantu mereka melihat seberapa parah penyakit budaya yang terjadi dan dampaknya terhadap bisnis maupun para pelanggan mereka.
Saya mengajukan satu pertanyaan, "Siapa yang memiliki pelang- gan?" dan meminta dua orang dari masing-masing kelompok— orang-orang kantor pusat, para general manager dan agen penjualan— untuk maju ke depan seluruh peserta sidang. Masing-masing secara bergantian memberikan alasan mengapa mereka yang memiliki pelanggan. Para agen penjualan menyatakan bahwa merekalah yang m e n e m u k a n pelanggan, yang m e m b a n g u n h u b u n g a n dengan mereka, dan yang berhasil menjual produk asuransi kepada mereka. Para general manager melihat alasan tersebut dengan penuh penghinaan dan berkata, "Kamilah yang harus melayani mereka se- terusnya. Anda bisa pergi begitu saja. Kami tidak. Kami harus tetap siaga dan mewakili produk-produk kami dan memenuhi janji- janji kami." Para eksekutif dari kantor pusat meremehkan kedua kelompok tersebut dan pada dasarnya mengatakan, "Kalian semua sama sekali tak mengerti. Siapa yang mengembangkan produk-pro- duk itu? Siapa sebenarnya yang memenuhi janji dalam produk-produk itu? Siapa yang telah melembagakan sistemnya sehingga bisnis kita bisa berjalan?" Setelah itu, tampak jelas bagi setiap orang betapa buruk budaya yang telah terbentuk. Tak satu kelompok pun yang memiliki pelanggan. Pelanggan sendirilah yang memiliki diri mereka. Dan jika mereka tidak bekerja bersama-sama, mereka tidak akan bisa mendapatkan dan mempertahankan pelanggan. Pengalaman ini membuka mereka menjadi lebih rendah hati dan terbuka untuk menjalani dua langkah untuk menghasilkan Alternatif Ketiga yang sinergis.
SAYA PERNAH ditelepon oleh presiden direktur sebuah perusahaan yang menanyakan apakah saya bisa membantu mengatasi sebuah tuntutan hukum yang amat mahal dari klien pelanggan besarnya, mengenai suatu masalah yang sudah lama berlangsung. Klien tersebut menuntut perusahaan itu karena dianggap wanprestasi* atas kriteria yang telah disepakati. Saya mengenai baik presiden direktur perusahaan tersebut. Dia telah mendapatkan pelatihan sehubungan dengan bahan yang saya ajarkan tetapi merasa kurang percaya ter- hadap kemampuannya untuk menjalankan hal itu. Saya mengatakan kepadanya bahwa dia tidak membutuhkan saya; dia bisa mela- kukannya sendiri. Saya hanya mengajarkan bahan-bahan itu lagi melalui telepon dan memintanya untuk membaca bahan-bahan yang telah saya berikan sebelumnya. Dia amat enggan dan takut, tetapi setelah saya terus meyakinkannya kembali, dia setuju u n t u k melakukannya sendiri.
Dia menelepon presiden direktur dari perusahaan yang me- lancarkan tuntutan terhadapnya, dan mengajaknya bertemu untuk makan siang. Presiden direktur perusahaan lain tersebut mengatakan, "Tidak perlu. Biarkan proses hukum berjalan." Mungkin dia mengira bahwa presiden direktur yang saya kenal tersebut sudah siap untuk melakukan penyelesaian di luar pengadilan, berkompromi atau mencoba bermain lunak. Dia memutuskan untuk tetap memper- tahankan taktik bermain kerasnya dan menolak undangan makan siang tersebut.
Teman saya mengatakan mengenai apa yang sedang dia coba lakukan dan mengapa dia melakukannya. Dia menceritakan tentang dua langkah tersebut dan memberitahukan kepadanya bahwa dia tidak akan datang bersama pengacaranya, tapi kalau presiden direktur perusahaan lain itu mau, dia boleh membawa pengacaranya dan
*Kelalaian satu pihak untuk memenuhi tanggung jawab yang sudah disepakati dalam suatu kontrak atau perjanjian kerja sama, tanpa alasan yang bisa diterima.
THE 8 T H HABIT
tidak perlu mengatakan apa pun jika pengacaranya menganjurkan agar dia tidak menjawab. Dengan cara itu dia bisa menghindari risiko yang bisa membahayakan dirinya di pengadilan. Dia kemudian berkata lagi, "Apa ruginya—satu atau dua jam? Proses ini sudah membebani perusahaan kita masing-masing puluhan ribu dolar, padahal proses hukumnya baru mulai." Dengan dasar tersebut, presiden direktur perusahaan lain itu setuju untuk bertemu dan membawa pengacaranya.
Bertiga di satu ruangan dan dua flipchart, teman saya berkata, "Pertama-tama saya ingin melihat apakah saya telah memahami posisi Anda dalam tuntutan ini," dan dia mencoba mengutarakan kembali selengkap dan sepenuh yang bisa dilakukannya. Setelah beberapa menit dia mengatakan, "Apakah Anda merasa bahwa pemahaman saya tepat? Apakah ini telah benar dan adil?" Presiden direktur perusahaan lain itu mengatakan, "Ya, kecuali untuk dua hal." Pengacaranya memotong dia dan menyarankan agar dia tidak mengatakan apa pun lebih jauh lagi. Tetapi si presiden, karena merasa ada ketulusan dalam upaya tersebut, menyuruh pengacaranya diam, dan dia membuka dua hal tersebut. Rekan saya menulisnya
pada flipchart. Kemudian dia bertanya kembali, "Apakah Anda merasa saya telah mengerti? Apakah ada hal lain yang Anda inginkan agar saya mengerti? Adakah hal lain yang masih belum masuk di sini?" Presiden direktur perusahaan lain itu mengatakan, "Tidak, saya rasa Anda telah mengerti." Dan kemudian rekan saya berkata, "Bisakah saya meminta Anda untuk mendengarkan saya, seperti saya telah mencoba untuk mendengarkan Anda? Bukankah itu merupakan sesuatu yang adil?"
Pada dasarnya, apa yang terjadi adalah langkah pertama—yakni, mencari Alternatif Ketiga—yang tumbuh dari upaya mereka untuk saling memahami. Motivasi untuk memecahkan masalah tersebut menjadi semakin besar. Dengan itu, mereka tidak hanya berhasil menyelesaikan kasus itu dengan cara yang amat memuaskan kedua pihak, tetapi juga bisa terus menjalin hubungan. Beban yang tersisa bagi mereka tinggal satu, yaitu bagaimana cara mengomunikasikan
Menyatukan Suara: Mencari Alternatif Ketiga
keinginan untuk melanjutkan hubungan bisnis ini kepada dua buah budaya yang telah tercemar oleh semangat perselisihan.
Intinya adalah siapa pun bisa melakukan ini sendiri. Mereka tidak memerlukan fasilitator pihak ketiga. Diperlukan kemampuan untuk menjadi seorang peserta sekaligus pengamat atau fasilitator pihak ketiga. Ini membutuhkan disiplin mental dan emosional yang besar, tetapi jika Anda memiliki keyakinan terhadap prinsip-prinsip tersebut dan memiliki keberanian maupun integritas dari dalam diri yang memadai, Anda bisa melakukannya.
Kadang-kadang sifat dari sebuah Alternatif Ketiga tampak seperti sebuah kompromi—bahwa salah satu atau kedua belah pihak harus mundur sedikit, tetapi sebenarnya bukan demikian. Bisa jadi hal yang terpenting bukanlah masalah itu sendiri: apa yang menjadi unsur terpenting adalah kualitas hubungan, kedalaman pemahaman, atau perubahan motivasi. Saya ingat seorang rekan kerja yang berbagi kisah kepada saya mengenai ayah dan ibunya. Kisah itu merupakan gambaran indah dari hal ini:
Ayah saya adalah seorang dokter gigi yang amat hebat selama tiga puluh tahun sampai dia didiagnosis mengidap amyloidosis, sebuah penyakit
langka yang mirip dengan kanker. Para dokter mengatakan bahwa masa hidupnya hanya tinggal enam bulan. Karena dampak dari penyakit tersebut, dia harus menghentikan praktiknya. Jadi, orang yang sebelumnya selalu aktif ini harus duduk tanpa melakukan apa pun setiap hari, kecuali memikirkan penyakitnya yang mematikan.
Dia memutuskan untuk mengalihkan pikirannya dengan membuat sebuah rumah kaca di halaman belakang, untuk menanam tanaman-tanaman favoritnya. Ini bukan rumah kaca yang indah seperti yang Anda lihat di
belakang rumah-rumah besar gaya Victoria. Bahkan disebut rumah kaca pun tak bisa karena bukan dari kaca. Itu hanya rumah tanaman siap pasang dengan atap dari plastik gelombang dan dinding dari plastik hitam. Ibu saya tidak ingin benda jelek itu ada di halamannya. Dia mengatakan bahwa dia akan mati jika para tetangga melihatnya. Topik mengenai rumah tanaman ini bahkan memburuk sampai mereka tidak lagi bisa
berbicara dengan baik satu sama lain. Saya pikir masalah tersebut menjadi tempat di mana mereka bisa mencurahkan rasa marah mereka terhadap penyakit tersebut.
Pada suatu hari ibu saya bilang bahwa dia ingin mencoba untuk benar- benar memahami pandangan ayah saya. Dia ingin menyelesaikan situasi ini agar mereka bisa bahagia. Dia tahu bahwa dia tidak ingin ada rumah tanaman di halaman rumahnya. Dia lebih suka melihat ada gulma pengganggu di taman bunganya daripada rumah plastik tersebut. Tetapi dia juga tahu bahwa dia ingin agar ayah saya tetap bahagia dan produktif. Dia memutuskan untuk mundur dan membiarkan ayah untuk mela- kukannya. Dia memutuskan bahwa kebahagiaan ayah saya lebih berarti baginya daripada halaman belakang atau para tetangga.
Seperti yang diharapkan, rumah tanaman itu membuat ayah bisa bertahan jauh lebih lama daripada jangka waktu yang dikatakan oleh dokter. Dia bertahan selama dua setengah tahun lamanya. Pada malam hari, saat tidak bisa tidur sehabis menjalani kemoterapi, dia pergi ke rumah tanaman itu untuk melihat tanamannya. Di pagi hari, ia punya alasan untuk bangun karena harus menyiram tanaman-tanaman itu. Rumah tanamannya menjadi sumber aktivitas baginya, sesuatu yang bisa membuat- nya berkonsentrasi saat tubuhnya semakin ringkih. Saya ingat ibu saya berkomentar bahwa mendukung keinginan ayah saya untuk membangun rumah tanaman adalah salah satu hal paling bijaksana yang pernah dilakukannya.
Pada awalnya, rumah tanaman itu adalah sebuah "kekalahan" bagi ibu rekan kerja saya sampai dia mengalahkan keinginan awalnya
dengan keinginannya yang lebih besar u n t u k kebahagiaan dan kesejahteraan suaminya. Hal ini mengajarkan bahwa jika Anda m e m a h a m i seseorang, Anda akan mendefinisikan ulang apa sebenarnya berpikir menang-menang itu. Bagaimanapun, jika pada awalnya dia tidak merasakan rasa saling menghormati yang cukup untuk bisa menimbulkan keinginan untuk memahami apa yang penting bagi suaminya, dia tidak akan melakukan perubahan tersebut.
Yang menarik, sinergi yang timbul bukanlah solusi Alternatif Ketiga, melainkan sikap Alternatif Ketiga. Alternatif pertama adalah tidak m e m b a n g u n rumah t a n a m a n . Alternatif kedua adalah membiarkan dia membangun rumah tanaman tapi menggerutu. Alternatif Ketiga adalah memahaminya sepenuhnya, untuk dengan senang hati dan penuh cinta mencari kebahagiaan diri dengan mendukung kebahagiaan suaminya membangun rumah tanaman. Sering kali beginilah cara kerja sinergi. Seorang pengamat dari luar mungkin mengatakan bahwa hal itu adalah kompromi, tetapi jika Anda bicara dengan wanita ini dia pasti akan menolak anggapan bahwa dia telah mengompromikan dirinya sendiri. Dia memenuhi keinginannya dalam mengusahakan kebahagiaan dan kesejahteraan suaminya. Sinergi sikap semacam itu adalah ungkapan yang luar biasa dari cinta yang matang.
* * *
SEBAGIAN BESAR TRANSAKSI di antara manusia berakhir dalam kompromi, menang-kalah, atau kalah-menang. Tetapi solusi-solusi Alternatif Ketiga—baik secara substansi, secara semangat, atau sekadar bisa mencapai rasa saling menghormati dan pemahaman bersama tanpa melakukan kesepakatan apa pun—adalah gambaran dari transformasi. Dalam hal ini, orang berubah, menjadi lebih