MENJADI BILAH KEMUDI KECIL
BILAH KEMUDI KECIL
Ada banyak ungkapan yang dengan hebat bisa mengubah paradigma kita, dan saya memahami mengapa Buckminster Fuller memilih ini untuk dituliskan pada batu nisannya: "Hanya Bilah Kemudi Kecil." Luar biasa! Sebuah bilah kemudi kecil pada kapal atau pesawat adalah bilah kecil yang menggerakkan bilah besar yang digunakan untuk mengubah arah kapal (lihat Gambar 7.3). Twenty Group ini adalah sebuah bilah kemudi kecil. Gandhi adalah bilah kemudi kecil.
THE 8 T H HABIT
GAMBAR 7-3
Saya percaya bahwa ada amat banyak orang yang berpotensi menjadi bilah kemudi kecil dalam organisasi mana pun—bisnis, pemerintahan, sekolah, keluarga, organisasi nirlaba dan swadaya masyarakat—yang bisa memimpin dan menyebarkan pengaruh mereka, apa pun posisi yang mereka pegang. Mereka bisa meng- gerakkan diri mereka sendiri, tim, atau departemen mereka dengan cara-cara yang memberikan pengaruh positif terhadap organisasi. Pemimpin yang bersikap sebagai bilah kemudi kecil menjalankan
inisiatif di dalam Lingkaran Pengaruhnya (lihat Gambar 7.4), seberapa pun kecilnya hal itu.
GAMBAR 7.4
Meraih Suara & Kemampuan untuk Memengaruhi: Menjadi Bilah Kemudi Kecil
Untuk menggambarkannya, perhatikan diagram pada Gambar 7.4. Diagram itu terdiri dari dua lingkaran. Lingkaran yang lebih besar adalah Lingkaran Kepedulian (yaitu lingkup yang berisi hal- hal yang menjadi kepedulian dan menarik minat Anda), sedangkan lingkaran yang lebih kecil menggambarkan Lingkaran Pengaruh (yaitu lingkup dari hal-hal yang bisa Anda kendalikan atau Anda pengaruhi). Diagram itu juga memperlihatkan bahwa banyak hal yang berada di luar Lingkaran Pengaruhnya, walaupun menjadi kepeduliannya.
Dalam Bab 1, saya memulai dengan mengutip sejumlah data yang membuat kita semua tertegun, yang merupakan hasil dari sebuah penelitian yang dijalankan oleh Harris Interactive dengan menggunakan Kuesioner xQ (Execution Quotient atau Kecerdasan Pelaksanaan) yang kami rancang. Karena apa yang terungkap dari penelitian ini amat memperluas wawasan, saya akan merujuk pada temuan lainnya pada bagian-bagian selanjutnya dalam buku ini. Misalnya mengenai topik pengaruh, Anda mungkin akan tertarik untuk mengetahui bahwa hanya 31 persen dari responden xQ yang mengatakan bahwa mereka berfokus pada hal-hal yang bisa mereka kendalikan secara langsung daripada hal-hal yang tidak bisa mereka kendalikan. Para pemimpin yang bersikap seperti bilah kemudi kecil—apa pun posisi formalnya—mengarahkan dan mengerahkan visi, disiplin, gairah, dan hati nurani ke sisi-sisi terluar dari Lingkaran Pengaruh mereka, dan dengan begitu mereka memperluas Lingkaran Pengaruh mereka. Sering kali, mereka adalah orang-orang yang tidak memiliki posisi yang cukup berarti atau kekuasaan formal untuk membuat keputusan.
Mengambil inisiatif adalah sebuah bentuk pemberdayaan diri. Tidak ada pemimpin formal yang memberdayakan Anda. Struktur organisasi tidak memberdayakan Anda. Deskripsi pekerjaan Anda tidak memberdayakan Anda. Anda memberdayakan diri Anda sendiri berdasarkan masalah atau tantangan yang sedang Anda hadapi. Anda menjalankan tingkat inisiatif atau pemberdayaan diri yang tepat.
i
Pertanyaan pokoknya selalu ini: Hal terbaik apa yang bisa kulakukan dalam kondisi semacam ini?7 TINGKAT INISIATIF ATAU PEMBERDAYAAN DIRI
Dalam diagram sebagaimana terlihat pada Gambar 7.5, Anda akan menemukan sebuah jenjang dari 7 Tingkat Inisiatif, mulai dari "Me- nunggu Sampai Diperintahkan" pada tingkat inisiatif yang paling rendah, lalu "Bertanya," lalu "Membuat Rekomendasi", kemudian "Saya b e r m a k s u d u n t u k . . . , " lalu " M e l a k u k a n dan l a n g s u n g melaporkannya", kemudian "Melakukan dan melaporkannya secara berkala," dan akhirnya "Melakukannya," yang berada tepat di pusat kemampuan Anda untuk mengendalikan dan memengaruhi.
GAMBAR 7.5
Pilihan mengenai tingkat inisiatif mana yang hendak diper- gunakan harus Anda ambil berdasarkan sejauh mana perkara yang akan Anda tangani berada di dalam atau di luar Lingkaran Pengaruh Anda. Hal ini memerlukan kepekaan dan kemampuan untuk menilai
situasi, dan dengan itu perlahan-lahan Lingkaran Pengaruh Anda akan berkembang.
Memilih tingkat inisiatif tertentu akan memperluas "suara" kita, sehingga kita bisa menemukan suara kita dalam kondisi apa pun. Mungkin hal itu berlangsung dalam sebuah pekerjaan yang sama sekali tidak kita sukai. Dengan menjalankan tingkat inisiatif, kita bisa mengubah sifat pekerjaan itu, atau kita bisa memengaruhi orang lain yang berada di dalam Lingkaran Pengaruh kita tetapi di luar pekerjaan kita.
Di dalam pekerjaan kita saat ini, kita bisa berupaya untuk mencapai hasil yang terbaik. Kita bisa melakukan pembandingan dengan standar kelas dunia, bukan sekadar dengan standar nasional/ regional/lokal. Seorang pengacara bisa berupaya untuk memerankan diri lebih sebagai pencipta perdamaian. Seorang pendidik bisa lebih berperan sebagai gembala yang penuh perhatian, pelatih, dan men- tor. Seorang dokter bisa lebih berfokus pada pendidikan dan pencegahan, serta menangani orang sebagai pribadi yang utuh, dan bukan sekadar berurusan dengan jasmaninya dengan teknologi dan zat-zat kimia. Orangtua bisa berupaya untuk mewujudkan 80 persen interaksi bersama anak bersifat positif dan hanya 20 persen yang merupakan interaksi di mana dia perlu menghukum, mendisiplinkan, atau memperbaiki sikap. Tenaga penjual bisa berusaha u n t u k mendengarkan lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan dan menyesuaikan diri dengannya, dengan tetap mempertahankan integritasnya. Tenaga pemasaran bisa menjamin integritas antara janji dalam iklan dan barang dagangannya. Eksekutif perusahaan akan amat hati-hati untuk tidak mengumbar janji yang terlalu muluk namun memberikan hasil lebih dari yang dijanjikan. Secara singkat, kita bisa mengajarkan prinsip kapan pun dan di mana pun dengan perbuatan kita, walau kadang-kadang kita perlu juga menggunakan kata dan ucapan.
Sekarang, marilah kita jelajahi masing-masing tingkat inisiatif ini.
THE 8 T H HABIT
1. Menunggu Sampai Diperintahkan
Tingkat inisiatif ini berkaitan dengan hal-hal yang sudah pasti berada
di luar lingkaran pengaruh Anda maupun pekerjaan Anda. Dalam hal ini, Anda hanya menunggu. Anda tidak ingin melakukan pe- kerjaan orang lain. Anda tidak ingin membuat rekomendasi mengenai hal-hal yang berada jauh di luar Lingkaran Pengaruh Anda. Orang- orang tidak akan yakin terhadap rekomendasi yang Anda buat karena sejumlah alasan. Mereka akan melihat bahwa rekomendasi Anda sepenuhnya tidak pada tempatnya dan mungkin akan melihat bahwa tindakan Anda sudah keterlaluan, di luar hak atau wewenang Anda. Bertindak di daerah yang jauh di luar Lingkaran Pengaruh Anda pada dasarnya akan membuat Lingkaran Pengaruh Anda menjadi lebih kecil.
Jadi apa yang harusnya Anda lakukan? Anda tersenyum—persis seperti Doa Kedamaian Hati yang digunakan oleh Alcoholics Anony- mous:
Ya Tuhan, berilah saya kedamaian hati,
Untuk menerima hal-hal yang tidak bisa saya ubah, Keberanian untuk mengubah hal-hal yang bisa saya ubah,
Dan kebijaksanaan untuk mengetahui perbedaan antara keduanya.
Anda tidak lagi menghabiskan energi Anda pada hal-hal yang sama sekali tidak bisa Anda perbuat. Tetapi berbeda halnya jika Anda memiliki pengaruh terhadap seseorang yang bisa melakukan sesuatu terhadap hal itu. Jika demikian, Anda akan bisa bergerak ke tingkat inisiatif dan pemberdayaan diri yang lebih tinggi.
Tetapi tidaklah mudah sementara untuk tersenyum dan tidak melakukan apa pun mengenai banyak masalah. Banyak orang yang terobsesi dengan berbagai hal bodoh yang tak bisa mereka ubah pada saat ini. Mereka bertukar pengalaman dengan rekan-rekan kerja dan saling bergunjing mengenai hal-hal yang sebenarnya tak
Meraih Suara & Kemampuan untuk Memengaruhi: Menjadi Bilah Kemudi Kecil
m u n g k i n mereka lakukan. H a l itu hanya akan melemahkan kemampuan mereka untuk melakukan perubahan pada hal dan masalah dalam Lingkaran Pengaruh mereka. Sekali lagi, masa lalu mereka telah menyandera masa depan mereka.
Mereka kemudian jatuh ke dalam perangkap ketergantungan pasif (kodependensi) yang menumbuhkan apa yang saya sebut sebagai lima kanker emosional yang terus menyebar dan menular: meng- k r i t i k , m e n g e l u h , m e m b a n d i n g - b a n d i n g k a n , b e r s a i n g , dan menentang. Orang-orang yang tidak memiliki integritas dasar yang mendalam pada diri mereka berusaha mencari rasa aman dari sumber- sumber di luar diri mereka. Karena mereka merasa tergantung pada lingkungan, mereka akhirnya terjebak dalam perilaku yang merusak dan menimbulkan kanker ini.
Kelima kanker emosional ini benar-benar bisa menjangkiti hubungan beragam, dan kadang-kadang merasuki seluruh unsur budaya. Jika demikian, Anda akan mendapatkan sebuah organisasi yang amat terpolarisasi, amat terpecah-belah, sehingga hampir tidak mungkin untuk secara konsisten memberikan layanan prima kepada para pelanggannya.
Satu catatan mengenai bersaing: sekalipun persaingan untuk mendapatkan perasaan bahwa diri kita ini berharga dalam pergaulan, keluarga, tim kerja, dan budaya adalah hal yang merusak, saya yakin bahwa hal itu bisa menjadi positif dalam beberapa konteks, seperti atletik (atau cabang olahraga yang tidak membutuhkan kerja sama tim lainnya) dan pasar. Hal itu bisa menimbulkan tekanan positif dan menarik keluar kualitas terbaik yang bisa diberikan oleh orang-orang dan organisasi. Di pasar, Anda bisa memandang para pesaing sebagai guru, untuk menjadi tolok ukur bagi diri sendiri. Sekalipun mungkin Anda berusaha mati-matian untuk mengalahkan para pesaing Anda, apa yang sebenarnya Anda lakukan adalah berusaha memberikan solusi yang lebih baik bagi para pelanggan Anda dan belajar dari mereka yang telah melakukan hal itu dengan lebih baik dan lebih cepat daripada Anda. Itulah kekuatan dari sistem usaha bebas: persaingan di pasar, kerja sama di tempat kerja. Ingatlah bahwa kita harus "berdwibahasa" dan menghindari perangkap pikiran picik yang dalam kata-kata Abraham Maslow d i u n g k a p k a n sebagai: "Dia yang mahir m e m a k a i palu akan cenderung untuk berpikir bahwa segalanya adalah paku."
2. Bertanya
Akan masuk akal dan logis untuk mengajukan pertanyaan mengenai sesuatu yang berada di dalam deskripsi pekerjaan Anda tetapi berada
di luar Lingkaran Pengaruh Anda. Karena hal itu berada di luar Lingkaran P e n g a r u h A n d a , A n d a tak bisa b e r b u a t banyak terhadapnya; tetapi karena hal itu memengaruhi pekerjaan Anda, sebagian besar orang menganggap bahwa boleh-boleh saja untuk paling tidak bertanya. Jika pertanyaannya cerdas dan merupakan hasil dari analisis yang menyeluruh serta pemikiran yang cermat, hal itu mungkin dapat amat mengesankan dan bisa memperluas Lingkaran Pengaruh Anda.
3. Membuat Rekomendasi
Di mana Anda akan meletakkan "Membuat Rekomendasi"? Tepat di batas luar dari Lingkaran Pengaruh Anda. Itu bahkan tidak berada dalam lingkup pekerjaan Anda. Anda membuat rekomendasi untuk hal yang berada di luar pekerjaan Anda dan pada batas luar dari Lingkaran Pengaruh Anda.
Sebuah gambaran yang menarik mengenai tingkat inisiatif dan pemberdayaan diri ketiga ini ditemukan dalam doktrin yang dipakai oleh militer, yakni hasil Kerja Staf Lengkap. Lima langkah dasar dari doktrin ini adalah:
1. Menganalisis masalah.
2. Menyusun alternatif dan solusi yang direkomendasikan. 3. Menyusun langkah-langkah yang direkomendasikan untuk
melaksanakan solusi.
4. Memasukkan pula wawasan mengenai semua realitas yang ada (politik, sosial, kemampuan ekonomi, dll.).
5. Membuat rekomendasi yang hanya membutuhkan satu tanda tangan persetujuan.
Hasil kerja Staf Lengkap menuntut eksekutif yang efektif untuk menunggu hasil kerja yang terbaik. Pertama, dia akan meminta orang-orang untuk memikirkan masalah dan hal yang perlu dihadapi. Kemudian, setelah selesai menghasilkan pemikiran terbaik mereka, mereka memberikan rekomendasi akhir. Dia hanya akan melihat pada rekomendasi akhir tersebut.
Saat mempergunakan Hasil Kerja Staf Lengkap, manajemen tingkat atas tidak menolong para stafnya dengan memberi petunjuk praktis, sekalipun para stafnya memintanya. Jika eksekutif tersebut tidak menunggu sampai pekerjaan itu selesai, dia akan menghambat pertumbuhan orang-orangnya—dan orang tersebut juga mencurangi sang eksekutif dan perusahaan dari segi waktu. Lebih jauh lagi, orang-orang tidak akan bisa dimintai pertanggungjawaban atas hasil kerja mereka, jika mereka diberi metodenya.
THE 8 T H HABIT
Suatu hari di Sisilia, saya bilang kepada seorang jenderal yang agak enggan untuk menyerang, bahwa saya memiliki keyakinan penuh kepadanya. Untuk menunjukkannya, saya pulang ke rumah.
Jangan pernah memberi tahu orang mengenai apa yang harus dilakukan, dan mereka akan mengejutkan Anda dengan kecerdikan
mereka.1
JENDERAL GEORGE S. PATTON
Anda bisa melihat seberapa banyak waktu dan pekerjaan yang bisa dihemat oleh eksekutif tersebut dan seberapa banyak inisiatif yang dituntut dari staf. Saya telah melihat hal ini memberikan hasil yang amat hebat pada banyak sekali situasi. Hal itu juga secara langsung memperluas Lingkaran Pengaruh seseorang.*
