Kuda hanya bisa berkeliaran sampai dia dipasangi tali kekang. Uap atau gas tak bisa mendorong apa pun sampai dikurung. Niagara tak bisa menghasilkan cahaya dan listrik sampai disalurkan. Kehidupan tak bisa menjadi agung sampai difokuskan, didedikasikan, didisiplinkan.1
HENRY EMERSON FOSDICK
GAMBAR 12.2
A
LTERNATIF PERTAMA u n t u k peran menyelaraskan dalam kepemimpinan adalah memercayai bahwa dengan mem- berikan keteladanan pribadi, atau memerankan diri sebagai panutan, sudah cukup untuk menjaga agar organisasi tetap di jalur pertumbuhan yang sehat.Alternatif kedua adalah dengan meyakini bahwa dengan terus- menerus mengomunikasikan visi dan strategi yang telah Anda kembangkan dengan hati-hati dan penuh kesungguhan, Anda akan bisa mencapai tujuan-tujuan Anda sebagai sebuah organisasi. Struktur dan sistem tidak begitu penting.
Alternatif ketiga adalah 1) menggunakan kewibawaan moral pribadi dan kewibawaan formal untuk menciptakan sistem yang akan
memformalisasikan atau melembagakan strategi Anda dan prinsip-prinsip yang terkandung di dalam visi dan nilai-nilai bersama, 2) menyusun tujuan secara berjenjang di seluruh bagian organisasi yang selaras dengan visi, nilai-nilai, dan prioritas-prioritas strategis bersama Anda, dan 3) menyesuaikan dan menyelaraskan diri Anda melalui umpan
balik yang Anda terima dari pasar dan dari organisasi secara teratur, mengenai seberapa baik Anda telah memenuhi kebutuhan dan memberikan nilai tambah (yang merupakan salah satu sistem). Jika Anda mengatakan bahwa Anda menghargai kerja sama, Anda harus memberi imbalan pada kerja sama dan bukan pada persaingan. Jika Anda m e n g a t a k a n bahwa Anda menghargai semua pemegang kepentingan (stakeholder), Anda perlu secara teratur mengumpulkan informasi mengenai semua pemegang kepentingan itu dan meng- gunakan informasi tersebut untuk penyelarasan ulang. Anda harus menyirami apa yang ingin Anda tumbuhkan.
Menjadi panutan dalam menjalani kehidupan dan kepemimpinan yang berdasarkan pada prinsip akan mengilhami dan merangsang tumbuhnya kepercayaan. Perintisan jalan akan menciptakan visi ber- sama dan membentuk keteraturan tanpa perlu memaksakannya. Tetapi sekarang pertanyaan krusialnya adalah, "Bagaimana kita menjalankan nilai-nilai dan strategi secara konsisten tanpa perlu bergantung pada kehadiran pemimpin formal secara terus-menerus untuk menjaga agar setiap orang berjalan ke arah yang tepat?" Jawabannya adalah penyelarasan—merancang dan menjalankan sistem dan struktur yang memperkuat nilai-nilai inti dan prioritas strategis tertinggi organisasi (yang telah dipilih pada proses merintis jalan).
Pikirkan struktur, sistem, dan proses-proses yang saat ini ada dalam organisasi Anda. Apakah itu semua memungkinkan orang untuk menjalankan prioritas-prioritas tertinggi, ataukah justru menimbulkan penghambat? Apakah itu semua konsisten dengan nilai-nilai yang dipegang oleh organisasi? Tanggung jawab dari seorang pemimpin adalah menghilangkan hambatan—bukan malah membuatnya. Dengan demikian proses penyelarasan menuntut sebuah pemeriksaan yang mendalam dan penuh kerendahan hati terhadap diri sendiri dan terhadap sistem dan struktur organisasi yang telah menjadi "berhala."
THE 8 T H HABIT
KELAYAKAN DIPERCAYA ORGANISASI
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, organisasi adalah sumber utama yang kedua bagi kepercayaan. Jika orang-orang yang layak dipercaya bekerja di dalam struktur dan sistem yang tidak selaras dengan nilai-nilai yang dipegang oleh organisasi, sistem yang tidak layak dipercaya ini akan mendominasi. Anda tidak akan mendapatkan kepercayaan. Melalui tradisi dan harapan-harapan kultural, sistem dan proses ini menjadi melekat secara amat kuat pada organisasi sehingga jauh lebih sulit untuk diubah daripada perilaku individu.
Data xQ menyebutkan bahwa ada sebuah "kesenjangan kepercayaan" di dalam organisasi. Hanya 48 persen responden yang setuju bahwa organisasi mereka pada umumnya menjalankan nilai-nilai dari organisasi tersebut.
Misalnya, hampir semua organisasi menganggap penting kerja tim dan kerja sama antarkaryawan, tetapi mereka memiliki sistem yang mengakar kuat, yang memberi imbalan pada kompetisi inter- nal. Saya sering menceritakan kisah mengenai bagaimana saya pernah dimintai bantuan oleh sebuah perusahaan yang tidak memiliki semangat kerja sama. CEO-nya tidak dapat memahami mengapa orang-orangnya tidak bersedia bekerja sama. Dia telah berkhotbah mengenai hal itu, memberi pelatihan mengenai hal itu, melakukan dorongan semangat agar orang bersedia bekerja sama, tetapi tetap saja tidak ada kerja sama.
Saat kami sedang berbicara, secara tak sengaja saya melihat ke belakang meja CEO dan melihat sebuah tirai yang juga secara tak sengaja dibiarkan terbuka. Di balik tirai tersebut ada gambar pacuan kuda. Berderet di sisi kiri adalah semua kudanya. Gambar wajah masing-masing manajer ditempelkan di depan masing-masing kuda. Pada sisi kanan menggantung sebuah poster perjalanan ke Bermuda
Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ...
yang menunjukkan satu pasangan yang romantis berjalan ber- gandengan tangan sepanjang pantai berpasir putih.
Nah, lihatlah ketidakselarasan yang terjadi di sini. "Ayo, kita bekerja bersama. Kalian semua akan menghasilkan lebih banyak. Kalian akan bisa bekerja lebih baik. Kalian akan menjadi lebih bahagia. Kalian akan lebih menikmatinya." Lalu, tirai dibuka dan berkata... "Siapa di antara kalian yang akan memenangkan liburan ke Bermuda?"
Dia sekali lagi bertanya pada saya, "Mengapa mereka tidak mau saling bekerja sama?"
Sistem yang ada membuat segala pidato yang diberikan menjadi tidak berdampak sama sekali.
Salah satu wawasan hebat yang dikemukakan oleh Edward Deming adalah bahwa lebih dari 90 persen masalah organisasi adalah masalah sistem. Masalah tersebut muncul karena sistem dan struktur. Itu bukan masalah yang dia sebut "memiliki sebab khusus" atau disebabkan oleh manusia. Sekalipun demikian, karena semua pro- gram dibuat oleh manusia, dan sistem hanyalah program yang dia buat, pada akhirnya manusialah yang memiliki tanggung jawab sepenuhnya terhadap sistem-sistem tersebut. Sistem dan struktur hanyalah benda. Semua itu hanyalah program yang tidak memiliki kebebasan untuk memilih. Jadi kepemimpinan tetap datang dari manusia. Manusia merancang sistem, dan semua organisasi akan mendapatkan hasil sesuai dengan rancangan dan keselarasan yang ada di dalamnya.
Kendati barangkali bermaksud baik dan jujur, banyak orang tidak kompeten untuk merancang sistem organisasi. Sebaliknya, banyak pula orang yang kompeten untuk hal itu, tetapi tidak jujur dan curang. Nah, organisasi akan memiliki sifat layak dipercaya kalau organisasi itu memiliki karakter D A N kompetensi. Dengan demikian secara sederhana dapat dikatakan bahwa keselarasan organisasi adalah kelayakan dipercaya yang dilembagakan. Ini berarti bahwa prinsip yang telah dimasukkan oleh orang-orang ke dalam sistem nilai pribadi
mereka merupakan dasar untuk merancang berbagai struktur, sistem, dan proses. Bahkan jika lingkungan, kondisi pasar, dan orangnya berubah, prinsipnya tetap tidak berubah. Hal itu digambarkan dengan baik dalam bahasa arsitektur: Bentuk mengikuti fungsi. Dengan kata lain, struktur akan mengikuti tujuan. Penyelarasan mengikuti perintisan jalan. Disiplin adalah hal yang ditunjukkan secara pribadi maupun secara organisasi. Di dalam konteks organisasi, disiplin disebut sebagai penyelarasan karena Anda menciptakan atau me- nyelaraskan struktur, sistem, proses, dan budaya agar visi Anda bisa terwujud.
Hati-hati dengan pembuatan keputusan sinergis, namun dengan pelaksanaan gaya cerobong asap.
|
Jika sistem nilai berfokus pada jangka panjang maupun jangka pendek, sistem informasi seharusnya juga berfokus pada jangka panjang maupun jangka pendek. Jika sistem nilai meletakkan kerja sama dan sinergi pada tempat tertinggi, sistem kompensasi juga harus menghargai kerja sama dan sinergi. Ini bukan berarti bahwa upaya dan kinerja individual tidak boleh diakui dan diberi imbalan. Sebagai contoh, besarnya 'kue' kompensasi yang diterima oleh satu bagian mungkin didasarkan pada kerja sama dan sinergi, tetapi bagian yang diterima oleh individu tertentu dari 'kue' kompensasi tersebut akan didasarkan pada upaya individu di dalam tim yang saling melengkapi. D e n g a n cara itu, model seperti ini akan menumbuhkan interdependensi maupun kemandirian.
Banyak organisasi yang terperangkap dalam model pemberian imbalan yang hanya menghargai upaya individual dan mengorbankan upaya kerja sama. Nilai-nilai kerja sama hanya muncul dalam pidato tetapi tidak dimasukkan ke dalam sistem penghargaan dan imbalan. Karena setiap orang jadinya bekerja dengan agenda mereka masing- masing, mereka m a n u t saja kepada sistem kompensasi yang memberikan imbalan pada upaya individual. Bahkan jika dituntut
adanya kerja sama tim untuk melayani pelanggan secara optimal, kerja sama tim tersebut tidak akan terjadi, dan hasilnya adalah kegagalan di pasar. Kegagalan tersebut bukan karena mereka tidak ingin bekerja sama, tetapi karena sistemnya hanya memberikan imbalan terhadap upaya individual atau terhadap kompetisi inter- nal. Sekali lagi ingatlah bahwa sistem pada akhirnya akan mengalahkan segala retorika atau maksud baik.
"BUKANKAH A N D A MEMPEKERJAKAN SEMUA ORANG INI AGAR MENJADI PEMENANG?"
Saya menemui sebuah sistem yang tidak selaras pada saat berbicara di depan kelompok yang terdiri dari sekitar delapan ratus orang pada acara konvensi nasional mereka. Di dalam sistem mereka, hanya tiga puluh dari delapan ratus orang itu yang menerima imbalan. Coba bayangkan, tiga puluh dari delapan ratus! Saya menoleh ke arah presiden direktur kelompok itu dan mengatakan, "Bukankah Anda mempekerjakan semua orang ini agar mereka menjadi pemenang?"
"Ya"
"Apakah Anda merekrut para pecundang?" "Tidak."
"Malam ini ada tujuh ratus tujuh puluh pecundang."
"Well, mereka tidak memenangkan kontes." "Mereka adalah pecundang."
"Mengapa?"
"Karena cara pikir Anda? Itu menang-kalah." "Apa lagi yang bisa dilakukan?"
Buat mereka semua menjadi pemenang. Dari mana Anda men- dapat konsep bahwa Anda harus melakukan kontes? Apa Anda tidak merasa ada cukup banyak kompetisi di pasar?"
THE 8 T H HABIT
"Well, itulah kenyataan hidup."
"Oh, begitu. Bagaimana hubungan Anda dengan istri Anda? Siapa yang menang?"
"Ada hari-hari dia menang; ada hari-hari saya menang."
Saya berkata, "Itukah panutan atau keteladanan yang ingin Anda berikan kepada anak-anak Anda, untuk masa depan mereka? Ayolah." Dia berkata, "Bagaimana saya melakukannya dalam sistem kompensasi?"
Saya berkata, "Buat kesepakatan kinerja menang-menang dengan setiap orang dan setiap tim. Jika mereka mendapatkan hasil yang diinginkan, mereka menang."
Satu tahun kemudian saya diundang kembali setelah banyak sekali pekerjaan perintisan jalan dan penyelarasan yang dilakukan. Lebih dari seribu orang hadir dalam pertemuan tahunan tersebut. Dari seribu tersebut, tebak berapa yang menang? Delapan ratus! Dua ratus orang yang tidak menang memang memilih untuk tidak menang. Itu pilihan mereka, Bukan kalah karena dibanding- bandingkan dengan orang lain. Dan apa yang dihasilkan oleh delapan ratus orang tersebut? Mereka menghasilkan bisnis yang sama banyaknya dengan total bisnis dari tiga puluh orang yang menang di tahun sebelumnya—per orang. Budaya secara menyeluruh telah berubah. Budaya seluruhnya berubah dari pola pikir kelangkaan menjadi pola pikir berkelimpahan. Delapan ratus orang berada dalam posisi di mana di tahun sebelumnya hanya ada tiga puluh orang.
Mengapa?
Mari menjawab pertanyaan dengan mengontraskan kisah ini dengan kisah Bermuda sebelumnya: Alih-alih berpikir, "Siapa di antara kita yang akan pergi ke Bermuda?" mereka masing-masing berpikir, "Saya ingin agar k a m u pergi ke B e r m u d a dengan pasanganmu. Saya ingin kita semua bisa berangkat. Saya akan me- narik kamu sekuat tenaga." Bayangkan bagaimana proses berpikir tersebut bisa menimbulkan revolusi di dalam sebuah organisasi yang saling bersaing secara internal!
Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ...
Dalam kedua kasus tersebut, para presiden direkturnya bukanlah orang-orang yang tidak layak dipercaya. Mereka memiliki karakter, bahkan memiliki mentalitas berkelimpahan. Mereka hanya tidak memiliki pola pikir atau kemampuan untuk menciptakan sistem kompensasi yang selaras. Mereka tidak memiliki sistem informasi yang lengkap. Ini mirip dengan menerbangkan sebuah pesawat dengan peralatan yang tidak memadai. Jelas akan timbul bencana! Tetapi mereka bisa langsung menangkap konsepnya. Sekali lagi, masalah mereka bukanlah karakter. Masalah mereka adalah kompetensi. Mereka belum pernah memelajari kemampuan untuk melakukannya, dan terperangkap dalam sistem yang dibentuk oleh pola pikir kelangkaan, tradisional, tidak selaras dengan nilai dan tujuan yang hendak dicapai, dan akan terus tidak selaras sampai mereka bisa mendapatkan kemampuan-kemampuan itu.
PERAN MENYELARASKAN M E N U N T U T KEWASPADAAN TERUS-MENERUS
Pekerjaan menyelaraskan tidak akan pernah selesai. H a l itu membutuhkan upaya dan penyesuaian terus-menerus karena Anda memang harus berhadapan dengan begitu banyak perubahan realitas. Berbagai sistem, struktur, dan proses harus tetap luwes, sehingga bisa menyesuaikan diri dengan realitas-realitas yang berubah. Sekalipun demikian, mereka harus juga didasarkan pada prinsip- prinsip yang tak pernah berubah. Dengan kombinasi kemantapan yang luwes itu Anda bisa membentuk sebuah organisasi yang stabil
sekaligus gesit.
Pnnsip mewakili sumur yang dalam. Sumur prinsip yang dalam ini memasok semua sumur yang lebih dangkal dan memberi hidup pada struktur dasar dari pemberdayaan, kualitas, produksi lebih banyak dengan biaya lebih sedikit, kemampuan untuk bertahan
Satu cara untuk melumasi kemampuan organisasi Anda agar sang- gup terus-menerus melakukan perubahan penyelarasan yang diperlu- kan adalah dengan secara serius membandingkan (benchmarking)
organisasi Anda dengan mereka yang berkinerja lebih baik dalam
fungsi yang mirip di dalam organisasi Anda sendiri dan di semua industri atau profesi di seluruh dunia. Hal ini membuat orang-orang di dalam organisasi Anda mau melibatkan diri untuk mengetahui apa sesungguhnya kinerja dan praktik terbaik di dunia berkenaan dengan fungsi mereka itu, dan bukan sekadar berpatokan pada masa lalu atau melakukan ekstrapolasi dari kecenderungan yang berlangsung pada industri mereka sendiri atau yang berlaku pada para pesaing mereka saat ini. Coba perhatikan organisasi-organisasi yang memiliki praktik terbaik dan terkenal karena keunggulan kinerjanya, bukan bahwa mereka telah sempurna atau akan terus lebih unggul, melainkan belajarlah dari mereka dan terus-menerus temukan praktik-praktik terbaik yang sedang berlangsung di industri Anda dewasa ini.
Pengamatan, akal sehat, dan hasil penelitian yang dilakukan secara saksama telah menunjukkan bahwa keberhasilan organisasi seperti itu bukan merupakan hasil dari tindakan sendiri-sendiri dari orang- orangnya atau tergantung pada sifat-sifat individu dari para pemimpin formalnya. Organisasi yang sukses itu merupakan hasil dari sifat- sifat dasar yang telah dikembangkannya. Keberhasilan organisasi seperti itu tidak tergantung pada kepribadian, tetapi tergantung pada sistem dan budaya. (Kita akan membahas mengenai budaya secara lebih mendalam saat kita pindah ke peran memberdayakan.)
General Electric merupakan salah satu contoh dari sebuah perusahaan dengan banyak divisi yang telah melakukan transisi dan Era Industri ke Era Pekerja Pengetahuan. Fokus utama dari CEO- nya yang menduduki jabatan itu cukup lama, yakni Jack Welch, dan Dr. Noel Tichy yang bertindak sebagai Manajer Pendidikan Manajemen GE adalah menanamkan kepemimpinan dalam setiap orang dalam organisasi GE dan melatih para pemimpinnya:
Wawasan Jack Welch, yang masih belum banyak dipraktikkan oleh orang lain dalam dunia bisnis pada saat itu, adalah bahwa kepemim- pinan bukanlah sebuah bidang yang hanya diperuntukkan bagi CEO di dalam tim eksekutif seniornya, tetapi harus dilembagakan ke seluruh perusahaan. Globalisasi ekonomi berarti bahwa dunia bisnis yang sudah lama ditandai dengan stabilitas, otokrasi, dan proses-proses yang terikat secara ketat harus menjadi lebih bisa menerima perubahan, dan itu menuntut pengembangan pemimpin- pemimpin yang tangkas dan mudah beradaptasi di semua tingkatan hierarki perusahaan. Dan pada gilirannya hal itu juga berarti bahwa kita harus membangun kemampuan untuk mengajarkan pada pria dan wanita mengenai cara mengelola perubahan maupun cara men- ciptakannya.2