MERINTIS VISI, NILAI-NILAI, DAN STRATEGI BERSAMA
MENJALANKAN RENCANA STRATEGIS
Sebuah rencana strategis dimulai, tentu saja, dan pelanggan. Pada dasarnya, hanya ada dua peran di dalam organisasi: pelanggan dan pemasok. Setiap orang berfungsi sekaligus di dalam kedua peran tersebut, baik ke dalam maupun ke luar organisasi. Setiap orang
menjadi pemegang kepentingan di dalam rantai pasokan yang memungkinkan organisasi Anda memberikan hasil akhir yang harus diberikannya—mereka yang memasok dana, mereka yang memasok gagasan dan tenaga, mereka yang memasok bahan baku, keluarga- keluarga yang m e n d u k u n g para karyawan, masyarakat dan lingkungan yang mengizinkan dan memelihara keseluruhan rantai pasokan.
Dengan demikian, inti dari bisnis yang baik adalah kualitas hubungan antara pelanggan dan pemasok. Anda, sebagai pemasok, menjual lebih daripada sekadar barang dan jasa kepada para pelang-
gan Anda. Anda sebenarnya menjual solusi bagi masalah mereka (mereka merekrut untuk memberikan barang dan layanan Anda). U n t u k bisa benar-benar memecahkan masalah-masalah tersebut dengan suatu cara yang lebih dari sekadar pupuran bedak basa-basi menuntut agar Anda memahami secara mendalam apa yang paling berarti bagi orang-orang itu, sehingga Anda secara strategis bisa membuat perencanaan dengan cara yang berarti. Nilai-nilai menjadi prioritas di dalam proses perencanaan ini, karena nilai-nilai yang berdasarkan pada prinsip tidak akan berubah. Para pelanggan akan berubah dan dengan demikian strategi perlu diadaptasi, tetapi jika nilai-nilai Anda dikaitkan dengan prinsip-prinsip yang tak ter- goyahkan, Anda akan memiliki sebuah pusat yang kokoh di mana Anda bisa menjangkarkan diri Anda melalui semua perubahan yang tak terelakkan.
Batu uji bagi sebuah pernyataan misi dan rencana strategis yang baik adalah kemampuannya untuk menyentuh siapa pun di segala tingkat dalam sebuah organisasi dan kapasitasnya yang m e - mungkinkan mereka mampu menjelaskan bagaimana hal-hal yang mereka lakukan akan menyumbang terhadap pelaksanaan rencana strategis, dan selaras harmonis dengan nilai-nilai pemandu. Dengan mempergunakan metafora kompas, mereka semua tahu ke mana arah utara dan apa peran mereka untuk menggerakkan organisasi ke arah yang tepat.
Begitu pernyataan misi dan rencana strategis sudah dimiliki bersama secara mendalam, baik melalui proses pengaitan identitas maupun keterlibatan dalam penyusunan, separuh dari pertempuran telah dimenangkan, karena kreasi mental, emosional, dan spiritual telah berlangsung. Kreasi fisiknya akan mengikuti kemudian. Langkah ini adalah pelaksanaan strategi—"membuatnya terwujud," melakukan, memproduksi, menyelaraskan, memberdayakan. Ini berarti Anda perlu menyusun struktur, mendapatkan orang yang
tepat pada pekerjaan yang tepat dengan alat dan dukungan yang
tepat, dan kemudian menyingkir dari jalur yang akan mereka lewati, dan memberi bantuan hanya kalau diminta.
THE 8 T H HABIT
Setiap suborganisasi, komite, dewan, divisi, departemen, proyek, dan tim pasti akan melalui proses penciptaan dua langkah yang mirip: penciptaan mental, kemudian fisik; cetak biru, kemudian konstruksi; menulis musiknya, kemudian memainkannya. Segala hal diciptakan dua kali. Merintis jalan adalah penciptaan pertama. Proses ini membentangkan rencana strategis untuk membuat hal-hal yang bersifat fisik, aktual, nyata.
Anda juga menemukan bahwa jika proses ini dijalankan dengan baik dan jika ada hubungan emosional yang mendalam terhadapnya, baik karena proses pengaitan identitas maupun keterlibatan yang telah mendahuluinya, Anda akan bisa menjalankan sebuah program p e m o t o n g a n biaya besar-besaran di seluruh organisasi, jika diperlukan. Persis seperti seorang individu yang menjadi terlalu sibuk karena melakukan hal-hal yang mendesak tetapi tidak penting, organisasi juga bisa mengalami hal yang sama. Budaya akan membentuk kehidupannya sendiri. Inilah sebabnya kenapa mutlak perlu untuk secara konstan mempergunakan tujuan, nilai-nilai, dan rencana strategis guna membentuk fokus dan memandu semua keputusan lain yang Anda buat. Hal itu juga akan memberikan kesadaran dan keberanian bagi Anda untuk mengenyahkan "hobi-hobi" di dalam bisnis yang tidak berperan penting bagi pencapaian tujuan intinya.
Salah satu tantangan terberat yang harus dihadapi oleh para pemimpin bisnis adalah bekerja u n t u k m e n u r u n k a n dan ME- NERJEMAHKAN visi korporasi dari puncak gunung setinggi 10 km, menjadi sebuah perilaku konkret di kalangan pekerja lini depan untuk mencapai sasaran-sasaran kritis. Bahkan jika mereka telah terlibat dalam penyusunan pernyataan misi dan proses perencanaan strategis, upaya untuk membumikannya agar menjadi praktik sehari- hari bukanlah hal yang mudah. Pikirkan mengenai seberapa besar p e n i n g k a t a n p r o d u k t i v i t a s yang bisa kita peroleh jika kita mendapatkan orang yang tepat untuk melakukan hal yang tepat pada saat yang tepat—beberapa proyek dan tujuan yang benar- benar vital dan paling berarti.
Satu Suara: Merintis Visi, Nilai-nilai dan Strategi Bersama
Tetapi biasanya memang itulah masalahnya. Sudah terlalu sering rencana-rencana strategis kita terlalu muluk dan tidak jelas, dan para pemimpin tidak berhasil menerjemahkannya menjadi beberapa tujuan yang penting dan menentukan, yang harus dicapai dalam jangka waktu tertentu. Atau, yang sama memusingkannya, strategi diterjemahkan menjadi delapan, sebelas, atau bahkan lima belas tujuan krusial yang baru, sehingga prioritasnya terlalu banyak untuk bisa mendapatkan fokus secara realistis. Jika Anda memiliki terlalu banyak prioritas utama, sesungguhnya Anda tidak memiliki prioritas utama. Menyangkut tujuan strategis, yang penting jumlahnya sedikit, memiliki urutan prioritas, terukur, dan ditulis pada papan skor yang menunjukkan masing-masing prioritas itu sudah sejauh mana dicapai. Dengan cara itu, setiap orang akan tahu persis apa tujuan mereka dan bagaimana cara mencapainya. Pemaparan lebih jauh mengenai upaya untuk memfokuskan tim dan organisasi Anda pada beberapa "tujuan penting yang amat menantang (wildly important goal)" serta mengenai pentingnya sebuah papan skor yang menggugah akan diberikan pada bab-bab selanjutnya.
U N T U K MENCIPTAKAN sebuah lingkungan yang memiliki fokus dan kerja sama tim dari puncak sampai ke lapisan paling bawah, para karyawan harus tahu apa yang menjadi prioritas tertinggi, meyakininya, menerjemahkannya menjadi tindakan-tindakan spesifik, memiliki disiplin untuk berusaha tetap pada arah yang ditetapkan, dan saling memercayai serta berkolaborasi secara efektif Sayangnya, sebagian besar orang tidak tahu ke mana mereka seharusnya mem- fokuskan energi dan waktu mereka karena prioritas-prioritas utama mereka tidak ditetapkan dengan jelas atau tidak dikomunikasikan dan diukur pada sebuah papan skor yang menggugah. Jika mereka dan para pekerja tidak mempunyai rasa turut memiliki, tidak setuju mengenai strategi, mendapatkan penugasan berupa prioritas-prioritas yang saling bertentangan, atau tidak bisa melihat keterkaitan tugas mereka dengan visi korporasi, kemampuan mereka untuk turut mem- bantu mencapai visi tersebut berada dalam bahaya besar. Kerja sama
tim itu selanjutnya akan terancam oleh kepercayaan yang rendah, saling menikam dari belakang, sistem dan proses yang tidak berfungsi dengan baik, atau terlalu banyak hambatan u n t u k melakukan tindakan.
Dalam organisasi yang bisa menciptakan sebuah mist yang dimiliki bersama, setiap orang akan mengetahui dan menjadi bersemangat berkenaan dengan gambaran besar mengenai alasan MENGAPA mereka mengejar sesuatu, SIAPA akan bertanggung jawab terhadap APA, dan masing-masing akan memiliki pandangan yang jelas mengenai strategi yang telah digariskan (BAGAIMANA dan MENGAPA). Dalam organisasi seperti itu departemen, tim, dan individu secara konsisten akan berfokus pada tujuan-tujuan mereka. Semua orang akan diukur akuntabilitasnya terhadap prioritas-prioritas tertinggi organisasi yang jumlahnya hanya sedikit. Organisasi-organisasi seperti itu akan mene- mukan suara mereka dan membangun sebuah budaya yang kuat dan berpusat pada prinsip (lihat Gambar 11.5). Di situlah jalur utama dari peran merintis jalan.
GAMBAR 11.5
TANYA & JAWAB
T: Saya memiliki karyawan dari empat generasi. Bagaimana Anda mempersatukan orang dalam sebuah visi dan nilai- nilai bersama jika mereka amat berbeda?
J: Sebuah model yang berpusat pada prinsip adalah satu-satunya yang bisa berjalan di sini. Tak peduli apakah Anda harus mena- ngani orang-orang yang berusia senja, generasi usia menengah, Generasi X atau Generasi Y—yang semua memiliki sistem nilai yang berbeda dan melihat kehidupan ini melalui kacamata yang berbeda—ada satu hal yang mempersatukan mereka semua: yaitu prinsip-prinsip universal dan abadi yang bisa menjadi dasar untuk membangun visi dan sistem nilai bersama.
Saya tahu bahwa saya membuatnya tampak jauh lebih mudah daripada kenyataannya. Bagaimanapun saya yakin bahwa dengan menunjukkan rasa hormat kepada masing-masing generasi pekerja dan melibatkan mereka dalam komunikasi yang sinergis, sebuah Alternatif Ketiga bisa dicapai. Ingat lagi prinsipnya: libatkan orang dalam masalah dan carilah solusi bersama-sama. Jika itu Anda lakukan, orang-orang Anda akan menjadi terkait secara emosional dengan solusi tersebut. Bila mereka benar-benar bisa memahami kedalaman masalahnya dan memandangnya dengan pandangan yang melewati batas-batas lensa generasi mereka, se- mua generasi tersebut akan menjadi bagian dari sebuah ekologi sosial.
T: Anda terus berusaha untuk membedakan antara prinsip dan nilai. Hal ini membingungkan saya; tampaknya keduanya sama saja.
J: Alasan dasar mengapa Anda berpikir demikian adalah karena sebagian besar nilai-nilai yang paling luas dikembangkan memang
THE 8 T H HABIT
merupakan prinsip atau hukum alam. Dalam kenyataannya, jika Anda melibatkan cukup banyak orang dalam upaya pengembang- an sebuah pernyataan nilai, dan mereka mendapatkan informasi yang memadai, bekerja dalam atmosfer kepercayaan tinggi, serta berkomunikasi secara terbuka dan sinergis satu sama lain, Anda akan menemukan bahwa nilai-nilai bersama yang tumbuh dari situ pada dasarnya adalah nilai-nilai yang mengakar pada prinsip. Anda juga akan menemukan bahwa setiap kelompok yang m e n g e m b a n g k a n sebuah sistem nilai dengan cara ini akan memberikan hasil yang sama, sekalipun kata-kata yang dipakai mungkin berbeda. Praktik-praktik budaya mungkin juga berbeda tergantung pada tempat di bagian dunia mana Anda berada, tetapi pengalaman saya di berbagai penjuru dunia menyatakan bahwa apa pun jenis organisasi atau tingkat di dalam organisasi, jika pernyataan nilai dibuat dengan cara ini, nilai-nilai tersebut pada dasarnya akan menyentuh empat bagian dari kodrat kita (tubuh, pikiran, hati, dan jiwa) maupun empat kebutuhan dasar kita: hidup, mencintai, belajar, dan meninggalkan warisan. Hal ini berlaku terhadap individu maupun terhadap organisasi. Tetapi jika nilai-nilai dikembangkan dan diumumkan secara sepihak atau satu arah, amat mungkin bahwa nilai-nilai itu tidak mengakar pada prinsip. Bukankah semua penjahat juga memiliki sistem nilai?
T: Bila kita h e n d a k m e n y u s u n pernyataan misi atau m e l a k u k a n p e r e n c a n a a n strategis, apakah m e m a n g p e r l u kita melaku- kannya di luar kantor?
J: Tergantung. Jika hasil dari sebuah sesi di luar kantor kemudian disebarluaskan untuk menjadi masukan bagi seluruh organisasi, itu akan amat bermanfaat. Tetapi, jika hal itu hanya menghasilkan sebuah pernyataan misi dan rencana strategis yang sekadar di- umumkan, sesi itu tidak berguna. Kuncinya adalah harus ada keterkaitan emosional; jika tidak, kriteria yang dikembangkan
Satu Suara: Merintis Visi, Nilai-nilai dan Strategi Bersama
tidak akan dipergunakan untuk menyelaraskan struktur, sistem proses dan budaya. Pernyataan misi yang dipaksakan dan di- umumkan secara sepihak akan segera dilupakan. Pernyataan misi itu hanya menjadi sebuah dokumen kehumasan yang sia-sia. Ini yang sering terjadi sebagai hasil dari sesi-sesi di luar kantor.
Ingatlah, prosesnya sama pentingnya dan sama berpengaruhnya dengan hasil yang dicapai, jika Anda ingin mendapatkan keter- kaitan emosional. Sekali lagi, proses yang benar akan mem- bangkitkan keterlibatan dan pengaitan identitas. Dengan kata lain, kepercayaan terhadap visi orang lain lebih tinggi daripada kepercayaan terhadap visi mereka sendiri, sehingga mereka ber- sedia mengaitkan identitas mereka ke visi tersebut.
Masih diperlukan pula proses komunikasi, u m p a n balik, keterbukaan, dan partisipasi untuk mendapatkan keterkaitan emosional ini. Banyak kali saya melihat teknologi dipergunakan secara mengagumkan untuk menghasilkan perbaikan tahap demi tahap. Sebuah komite yang terdiri dari dua atau tiga orang akan melakukan perumusan awal, berupa kerangka garis besar. Lalu secara berangsur-angsur, melalui proses umpan balik—baik saling berbagi maupun mendengarkan—rumusannya menjadi semakin baik dan semakin mendalam mencerminkan berbagai kepentingan yang berbeda sampai terjadi keterkaitan kultural yang sejati.