PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) KANTOR WILAYAH SUMATERA UTARA MEDAN
TESIS
Oleh
NANDA NOVZIRANSYAH 107032113/IKM
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) KANTOR WILAYAH SUMATERA UTARA MEDAN
T E S I S
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat
Minat Studi Kesehatan Kerja pada Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Sumatera Utara
Oleh
NANDA NOVZIRANSYAH 107032113/IKM
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
Judul Tesis : PENGARUH BUDAYA ORGANISASI
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) KANTOR WILAYAH SUMATERA UTARA MEDAN
Nama Mahasiswa : Nanda Novziransyah Nomor Induk Mahasiswa : 107032113
Program Studi : S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi : Kesehatan Kerja
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Dr. Dra. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc)
Ketua Anggota
(dr. Halinda Sari Lubis, M.K.K.K)
Dekan
(Dr. Drs. Surya Utama, M.S)
Telah diuji
Pada tanggal : 15 Januari 2014
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Dra. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc Anggota : 1. dr. Halinda Sari Lubis, M.K.K.K
2. Ir. Kalsum, M.Kes
PERNYATAAN
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) KANTOR WILAYAH SUMATERA UTARA MEDAN
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, November 2013
ABSTRAK
Manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan sarana untuk meningkatkan kualitas manusia, dengan memperbaiki sumber daya manusia maka meningkat pula kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat mewujudkan pegawai yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi. Dalam meningkatkan kinerja pegawai diperlukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhinya dengan memperhatikan kebutuhan dari para pegawai, diantaranya adalah terbentuknya budaya organisasi yang baik dan terkoordinasi. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan.
Jenis penelitian yang digunakan adalah survei analitikyang bertujuan untuk menjelaskan pengaruh antar variabel-variabel melalui analisis statistik dengan pendekatan cross sectional. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan yang berjumlah 221 orang, metode stratified random sampling digunakan untuk mengambil sampel pada tiap bidang dengan jumlah sampel keseluruhan sebanyak 69 orang. Data yang dikumpulkan terdiri dari data sekunder dan data primer. Untuk data primer dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari kuesioner data demografi, budaya organisasi dan kinerja. Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis univariat, bivariat, multivariat. Pengujian Hipotesis dilakukan pada taraf signifikansi 0,05 atau 95%.
Penelitian ini menemukan bahwa (1) variabel yang memiliki pengaruh terhadap kinerja adalah sistem imbalan (ρ=0,016) dan pola komunikasi (ρ=0,032); (2) Variabel yang tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja adalah inisiatif individu
(ρ=0,703); toleransi terhadap tindakan beresiko (ρ=0,108); pengarahan (ρ=0,098); integrasi (ρ=0,353); dukungan manajemen (ρ=0,662); kontrol (ρ=0,948); identitas (ρ=0,532); toleransi terhadap konflik (ρ=0,336).
Disarankan kepada manajemen PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan untuk menerapkan pemberian sistem imbalan yang sesuai dengan prestasi yang dicapai dan lebih transparan dalam pemberiannya sehingga dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan juga menerapkan pola komunikasi organisasi yang dapat memberikan informasi yang diperlukan oleh karyawan dalam melaksanakan tugas dan pimpinan tiap bagian melakukan pertemuan dengan karyawannya sehingga karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
ABSTRACT
Human Resource Management of an organization is a facility to improve human quality for by improving the human resources, the performance and effectiveness of an organization will improve and the employees with high discipline and performance can be materialized. In improving the performance of employees, it is needed to analyze the factors influencing the performance by paying attention to the needs of the employees such as through the forming of a good and well-coordinated organizational (corporate) culture on the performance of the employees of PT. PLN (Persero) Sumatera Utara Regional Office Medan.
This analytical survey study with cross-sectional approach was intended to describe the inter-variable influence through statistic analysis. The population of this study was all of the 221 employees of PT. PLN (Persero) Sumatera Utara Regional Office Medan and 69 of them were selected to the samples for this study through stratified random sampling method. The data for this study were primary and secondary data. The primary data were obtained through distributing the questionnaires containing the data related to demography, organizational (corporate) culture and performance. The data obtained were analyzed through univariate, bivariate and multivariate analysis. The hypothesis was tested at the level of significance 0.05 or 95%.
The result of this study showed that (1) the variables influencing the performance of the employees were reward system (ρ=0,016), and pattern of communication (ρ=0,032); and (2) the variables that did not have influence on the performance of employees were individual initiative (ρ=0,703), tolerance towards action at risk (ρ=0,108), supervision (ρ=0,098), integration (ρ=0,353), managerial support (ρ=0,662), control (ρ=0,948), identity (ρ=0,532), and tolerance towards conflict (ρ=0,336).
The management of PT. PLN (Persero) Sumatera Utara Regional Office Medan is suggested to apply the reward system which is appropriate with the achievement achieved which is transparently given that it can motivate the employees to work more productively to improve the performance of company and to apply the pattern of organizational communication that can provide the information needed by the employees in implanting their job and the head of every department should have a meeting with their employees that the employees are motivated to improve their performance.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi Robbil ‘Alamin. Segala puji hanya milik Allah SWT. Puji
syukur yang tak terhingga atas segala limpahan nikmat, rahmat dan karunia-Nya.
Shalawat dan salam keharibaan Nabi Besar Muhammad SAW yang telah membawa
umat manusia ke alam yang berilmu pengetahuan, sehingga penulis dapat
menyelesaikan Tesis yang berjudul ” Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan.”.
Tujuan penulisan Tesis ini adalah sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan
Masyarakat Minat Studi Kesehatan Kerja Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Sumatera Utara.
Terselesaikannya Tesis ini tidak terlepas dari bantuan serta dorongan dari
berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung, oleh karena itu pada
kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada:
1. Prof. Dr. Syahril Pasaribu, DTM & H, M.sc (CTM), Sp. A (K) sebagai Rektor
Universitas Sumatera Utara.
2. Dr. Drs. Surya Utama, M.S selaku Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Sumatera Utara atas kesempatan yang diberikan menjadi mahasiswa
3. Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, M. Si selaku Ketua Program Studi S2 Ilmu Kesehatan
Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara, dan Dr.
Ir, Evawany Aritonang, M.Si selaku sekretaris Program Studi S2 Ilmu Kesehatan
Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara yang
telah membimbing dan memberikan masukan serta saran dalam penyelesaian
tesis.
4. Dr. Dra. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc sebagai Ketua Komisi Pembimbing yang
dengan tulus ikhlas membimbing dan mengarahkan Penulis dalam menyelesaikan
tesis ini.
5. dr. Halinda Sari Lubis, M.K.K.K sebagai Anggota Komisi Pembimbing yang
selalu bersedia meluangkan waktu dalam membimbing, memberikan masukan
dan pemikiran dengan penuh kesabaran di tengah – tengah kesibukannya.
6. Ir. Kalsum, M.Kes dan Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes selaku Komisi
Penguji yang telah membantu memberikan bimbingan, masukan dan saran untuk
perbaikan tesis ini.
7. Ir. Dyananto R. S.H, M.M, M.T, M.H selaku General Manager PT. PLN (Persero)
Wilayah Sumatera Utara Medan, Syarifuddin selaku Deputi Manager
Perencanaan Kepegawaian PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara Medan
dan Rustam Effendi selaku Deputi Manager SDM dan Umum PT. PLN (Persero)
Wilayah Sumatera Utara Medan, yang telah memberikan izin dan membantu
8. Mayor Ckm Suharto, S.K.M, M.Kes yang telah bersedia meluangkan waktu,
memberikan masukan serta memberikan bantuan dan dorongan moril dalam
menyelesaikan tesis ini.
9. Segenap Bapak dan Ibu Dosen Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat
Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
10.Teman-teman program studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat, khususnya
peminatan Kesehatan Kerja angkatan 2010 dan angkatan 2011 yang telah
memberikan bantuan dan dorongan moril dalam menyelesaikan tesis ini.
11.Kedua orang tua saya tercinta H. Syahusni Chan, BA dan Hj. Pitsun Maizar yang
telah memberikan dukungan, doa serta ridho-nya dan menjadi motivasi serta
inspirasi selama menyelesaikan studi.
12.Semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan kepada penulis yang
tidak dapat sebutkan satu persatu, penulis ucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak terdapat kekurangan
dalam penulisan tesis ini, semua itu adalah kesalahan dan kekhilafan dari penulis.
Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat konstruktif guna
kesempurnaan tesis ini. Semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi semua pihak, amin.
Medan, Februari 2014 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Nanda Novziransyah, lahir pada tanggal 5 November 1985 di kota Medan
Sumatera Utara, anak kedua dari empat bersaudara dari bapak Syahusni Chaniago
dan Ibu Pitsun Maizar.
Riwayat pendidikan umum. Pada tahun 1991-1997, sekolah di SD Swasta
Al-Azhar Kecamatan Medan Johor Kotamadia Medan dengan status berijazah. Tahun
1997-2000, sekolah di SLTP Swasta Al-Azhar Kecamatan Medan Johor Kotamadia
Medan dengan status berijazah. Tahun 2000-2003, sekolah di Madrasah Aliyah
Negeri 1 Medan dengan status berijazah.
Riwayat pendidikan dokter. Pada tahun 2003-2008 mengikuti program studi
pendidikan dokter umum di Universitas Islam Sumatera Utara Medan dengan status
berijazah. Tahun 2008-2009 dilanjutkan dengan mengikuti keprofesian untuk
mendapatkan gelar dokter di Universitas Islam Sumatera Utara Medan dengan status
berijazah.
Pada tahun 2010 melanjutkan pendidikan di Program Studi S2 Ilmu
Kesehatan Masyarakat, Minat Studi Kesehatan Kerja di Universitas Sumatera Utara,
DAFTAR ISI
1.5.1. Bagi Manajemen PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan ... 9
1.5.2. Bagi Perkembangan Ilmu Pengetahuan Bidang Kesehatan dan Keselamatan Kerja ... 9
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ... 10
2.1 Budaya Organisasi ... 10
2.1.1 Pengertian Budaya ... 10
2.1.2 Pengertian Organisasi... 11
2.1.3 Pengertian Budaya Organisasi ... 13
2.1.4 Model Kultur Organisasi ... 14
2.1.5 Elemen Budaya Organisasi ... 20
2.1.6 Budaya Organisasi yang Kuat ... 21
2.1.7 Fungsi Budaya Organisasi ... 22
2.1.8 Karakteristik Budaya Organisasi... 23
2.2 Kinerja Pegawai ... 25
2.2.1 Pengertian Kinerja ... 25
2.2.2 Pengertian Kinerja Pegawai ... 25
2.2.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja ... . 26
2.2.4 Unsur-Unsur Penilaian Pegawai ... 27
2.3 Pengertian & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .... 30
2.3.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 30
2.4 Hubungan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai ... 33
4.1.1. Visi, Misi dan Moto PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara ... 45
4.1.2. Organisasi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara ... 46
4.2. Karakteristik Responden ... 46
4.3. Budaya Organisasi PT. PLN(Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 48
4.4. Kinerja Karyawan ... 49
4.5. Hubungan Variabel Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 52
4.5.1. Inisiatif Individu ... 52
4.5.2. Toleransi Terhadap Tindakan Beresiko ... 53
BAB 5. PEMBAHASAN ... 65
5.1. Pengaruh Inisiatif Individu terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 65
5.2. Pengaruh Toleransi terhadap Tindakan Beresiko terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 66
5.3. Pengaruh Pengarahan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 67
5.4. Pengaruh Integrasi terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 68
5.5. Pengaruh Dukungan Manajemen terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 70
5.6. Pengaruh Kontrol terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 71
5.7. Pengaruh Identitas terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 72
5.8. Pengaruh Sistem Imbalan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 72
5.9. Pengaruh Toleransi terhadap Konflik terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 79
5.10. Pengaruh Pola Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 79
5.11. Pengaruh Budaya Organsasi terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 83
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 84
6.1. Kesimpulan ... 84
6.2. Saran ... 84
DAFTAR PUSTAKA ... 86
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
3.1 Proporsi Pengambilan sampel ... 37
3.2 Aspek Pengukuran Variabel Penelitian ... 41
4.1 Distribusi Karakteristik Responden ... 47
4.2 Distribusi Kategori Responden Berdasarkan Budaya Organisasi ... 48
4.3 Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja ... 49
4.4 Uraian Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja ... 50
4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Inisiatif Individu ... 52
4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Toleransi terhadap Tindakan Beresiko ... 53
4.7 Distribusi Responden Berdasarkan Pengarahan ... 54
4.8 Distribusi Responden Berdasarkan Integrasi ... 55
4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Dukungan Manajemen ... 56
4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Kontrol ... 57
4.11 Distribusi Responden Berdasarkan Identitas ... 58
4.12 Distribusi Responden Berdasarkan Sistem Imbalan ... 59
4.13 Distribusi Responden Berdasarkan Toleransi terhadap Konflik ... 60
4.15 Hubungan Variabel Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan
PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara ... 62
4.16 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara ... 89
2. Kuesioner penelitian ... 90
3. Master Data Penelitian ... 98
4. Hasil Uji Univariat ... 128
5. Hasil Uji Bivariat ... 132
6. Hasil Uji Multivariat ... 142
7. Hasil Uji Validitas ... 145
ABSTRAK
Manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan sarana untuk meningkatkan kualitas manusia, dengan memperbaiki sumber daya manusia maka meningkat pula kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat mewujudkan pegawai yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi. Dalam meningkatkan kinerja pegawai diperlukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhinya dengan memperhatikan kebutuhan dari para pegawai, diantaranya adalah terbentuknya budaya organisasi yang baik dan terkoordinasi. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan.
Jenis penelitian yang digunakan adalah survei analitikyang bertujuan untuk menjelaskan pengaruh antar variabel-variabel melalui analisis statistik dengan pendekatan cross sectional. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan yang berjumlah 221 orang, metode stratified random sampling digunakan untuk mengambil sampel pada tiap bidang dengan jumlah sampel keseluruhan sebanyak 69 orang. Data yang dikumpulkan terdiri dari data sekunder dan data primer. Untuk data primer dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari kuesioner data demografi, budaya organisasi dan kinerja. Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis univariat, bivariat, multivariat. Pengujian Hipotesis dilakukan pada taraf signifikansi 0,05 atau 95%.
Penelitian ini menemukan bahwa (1) variabel yang memiliki pengaruh terhadap kinerja adalah sistem imbalan (ρ=0,016) dan pola komunikasi (ρ=0,032); (2) Variabel yang tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja adalah inisiatif individu
(ρ=0,703); toleransi terhadap tindakan beresiko (ρ=0,108); pengarahan (ρ=0,098); integrasi (ρ=0,353); dukungan manajemen (ρ=0,662); kontrol (ρ=0,948); identitas (ρ=0,532); toleransi terhadap konflik (ρ=0,336).
Disarankan kepada manajemen PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan untuk menerapkan pemberian sistem imbalan yang sesuai dengan prestasi yang dicapai dan lebih transparan dalam pemberiannya sehingga dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan juga menerapkan pola komunikasi organisasi yang dapat memberikan informasi yang diperlukan oleh karyawan dalam melaksanakan tugas dan pimpinan tiap bagian melakukan pertemuan dengan karyawannya sehingga karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
ABSTRACT
Human Resource Management of an organization is a facility to improve human quality for by improving the human resources, the performance and effectiveness of an organization will improve and the employees with high discipline and performance can be materialized. In improving the performance of employees, it is needed to analyze the factors influencing the performance by paying attention to the needs of the employees such as through the forming of a good and well-coordinated organizational (corporate) culture on the performance of the employees of PT. PLN (Persero) Sumatera Utara Regional Office Medan.
This analytical survey study with cross-sectional approach was intended to describe the inter-variable influence through statistic analysis. The population of this study was all of the 221 employees of PT. PLN (Persero) Sumatera Utara Regional Office Medan and 69 of them were selected to the samples for this study through stratified random sampling method. The data for this study were primary and secondary data. The primary data were obtained through distributing the questionnaires containing the data related to demography, organizational (corporate) culture and performance. The data obtained were analyzed through univariate, bivariate and multivariate analysis. The hypothesis was tested at the level of significance 0.05 or 95%.
The result of this study showed that (1) the variables influencing the performance of the employees were reward system (ρ=0,016), and pattern of communication (ρ=0,032); and (2) the variables that did not have influence on the performance of employees were individual initiative (ρ=0,703), tolerance towards action at risk (ρ=0,108), supervision (ρ=0,098), integration (ρ=0,353), managerial support (ρ=0,662), control (ρ=0,948), identity (ρ=0,532), and tolerance towards conflict (ρ=0,336).
The management of PT. PLN (Persero) Sumatera Utara Regional Office Medan is suggested to apply the reward system which is appropriate with the achievement achieved which is transparently given that it can motivate the employees to work more productively to improve the performance of company and to apply the pattern of organizational communication that can provide the information needed by the employees in implanting their job and the head of every department should have a meeting with their employees that the employees are motivated to improve their performance.
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Salah satu masalah nasional yang dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini
adalah penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya manusia. Jumlah
sumber daya manusia (SDM) yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif
dan efisien akan bermanfaat untuk menunjang gerak lajunya pembangunan nasional
yang berkelanjutan. Melimpahnya sumber daya manusia yang ada saat ini
mengharuskan berfikir secara seksama yaitu bagaimana dapat memanfaatkan sumber
daya manusia secara optimal. Agar tersedia sumber daya manusia yang handal
diperlukan pendidikan yang berkualitas baik pendidikan fomal maupun informal,
mudahnya akses untuk mendapatkan pendidikan dan penyediaan berbagai fasilitas
sosial yang berfungsi untuk meningkatkan kualitas SDM. Kelemahan dalam
penyediaan berbagai fasilitas tersebut akan menyebabkan keresahan sosial yang akan
berdampak kepada keamanan masyarakat. Saat ini kemampuan sumber daya manusia
masih rendah terbukti dalam urutan Human Development Indeks Indonesia berada
pada urutan 121 dari 185 negara hal ini akan berdampak pada rendahnya daya saing
dalam berbagai bidang (Dimyati, 2013).
Sumber daya manusia merupakan unsur yang strategis dalam menentukan
sehat tidaknya suatu organisasi. Pengembangan SDM yang terencana dan
organisasi. Dalam kondisi lingkungan tersebut, manajemen dituntut untuk
mengembangkan cara baru untuk mempertahankan pegawai pada produktifitas tinggi
serta mengembangkan potensinya agar memberikan kontribusi maksimal pada
organisasi. Masalah sumber daya manusia yang kelihatannya hanya merupakan
masalah intern dari suatu organisasi sesungguhnya mempunyai hubungan yang erat
dengan masyarakat luas sebagai pelayanan publik yang diukur dari kinerja.
Manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan sarana
untuk meningkatkan kualitas manusia, dengan memperbaiki sumber daya manusia,
meningkatkan pula kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat mewujudkan
pegawai yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi sehingga diperlukan pula
peran yang besar dari pimpinan organisasi. Dalam meningkatkan kinerja pegawai
diperlukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhinya dengan
memperhatikan kebutuhan dari para pegawai, diantaranya adalah terbentuknya
budaya organisasi yang baik dan terkoordinasi.
Setiap individu selalu mempunyai sifat yang berbeda satu dengan yang
lainnya. Sifat tersebut dapat menjadi ciri khas bagi seseorang sehingga kita dapat
mengetahui bagaimana sifatnya. Sama halnya dengan manusia, organisasi juga
mempunyai sifat-sifat tertentu. Melalui sifat-sifat tersebut kita juga dapat mengetahui
bagaimana karakter dari organisasi tersebut. Sifat tersebut kita kenal dengan budaya
organisasi atau organization culture. Budaya-budaya yang dimiliki oleh setiap suku
bangsa memiliki sistem nilai dan norma dalam mengatur masing-masing anggotanya
dapat dikatakan bahwa suatu organisasi juga memiliki budaya yang mengatur
bagaimana anggota-anggotanya untuk bertindak.
Budaya memberikan identitas bagi para anggota organisasi dan
membangkitkan komitmen terhadap keyakinan dan nilai yang lebih besar dari dirinya
sendiri. Meskipun ide-ide ini telah menjadi bagian budaya itu sendiri yang bisa
datang di manapun organisasi itu berada. Suatu organisasi budaya berfungsi untuk
menghubungkan para anggotanya sehingga mereka tahu bagaimana berinteraksi satu
sama lain.
Budaya organisasi merupakan sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar
yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan
maksud agar organisasi bisa mengatasi, menanggulangi permasalahan yang timbul
akibat adaptasi eksternal dan integritas internal yang sudah berjalan dengan cukup
baik sehingga perlu diajarkan dan diterapkan kepada anggota-anggota baru sebagai
cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berteman dengan
mereka-mereka tersebut (Scain dalam Lako, 2004). Menurut Robbins (2006) terdapat
beberapa karakteristik yang apabila dicampur dan dicocokkan maka akan menjadi
budaya internal yaitu : inisiatif, toleransi, pengarahan, integrasi, dukungan
manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi dan pola komunikasi.
Setiap individu yang tergabung di dalam sebuah organisasi memiliki budaya
yang berbeda, disebabkan mereka memiliki latar belakang budaya yang berbeda,
namun semua perbedaan itu akan dilebur menjadi satu di dalam sebuah budaya yaitu
mencapai tujuan organisasi sebagaimana yang telah disepakati bersama sebelumnya,
tetapi dalam proses tersebut tidak tertutup kemungkinan ada individu yang bisa
menerima dan juga yang tidak bisa menerimanya, yang mungkin bertentangan dengan
budaya yang dimilikinya.
Menurut Lako (2004) peran strategis budaya organisasi kurang disadari dan
dipahami oleh kebanyakan orang pelaku organisasi di Indonesia, terutama prinsipal
yaitu pemilik dan agents dan dipercaya untuk mengelola organisasi. Banyaknya
masalah yang berhubungan dengan ketenaga kerjaan akhir-akhir ini menunjukan
bahwa kesadaran manajemen terhadap peran strategis dan implementasi budaya
organisasi dalam instansi pemerintahan masih lemah dan mengkhawatirkan, sehingga
dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Kinerja itu sendiri adalah tingkat pencapaian atas pelaksanaan tugas tertentu.
Menurut Rue & Bryan dalam Tjandra (2005) kinerja didefinisikan sebagai tingkat
pencapaian hasil serta merupakan tingkat pencapaian tujuan organisasi secara
berkesinambungan. Suatu organisasi baik pemerintahan atau swasta dalam mencapai
tujuan yang ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakkan
oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku dalam mencapai tujuan
organisasi yang bersangkutan. Tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan
karena upaya para individu yang terdapat pada organisasi tersebut. Dengan kata lain,
kinerja individu berhubungan sejalan dengan kinerja organisasi.
Pengukuran kinerja organisasi perlu dilakukan dalam memastikan pemahaman
prestasi yang disepakati, memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan perbandingan
antara skema kerja dan pelaksanaan, memberikan penghargaan maupun hukuman
yang obyektif atas prestasi pelaksanaan yang telah diukur sesuai sistem pengukuran
yang telah disepakati, menjadikan sebagai alat komunikasi antara pegawai dan
pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi, memastikan bahwa
pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif dan mengungkapkan permasalahan
yang terjadi.
Budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja suatu
organisasi hal ini sesuai dengan hasil penelitian Pratiwi (2012) dimana budaya
organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Demikian juga dengan hasil
penelitian Sinaga (2008) bahwa budaya organisasi dan reward secara simultan
maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
Kinerja yang dimiliki suatu perusahaan pada hakikatnya merupakan suatu
akibat dari persyaratan kerja yang harus dipenuhi oleh karyawan. Karyawan akan
bersedia bekerja dengan penuh semangat apabila merasa kebutuhan baik fisik dan non
fisik terpenuhi. Kinerja instansi pemerintahan sangat ditentukan oleh kinerja
karyawan yang menjadi ujung tombak kantor itu. Kesadaran para karyawan ataupun
pimpinannya akan pengaruh positif budaya organisasi terhadap produktivitas
organisasi akan memberikan motivasi yang kuat untuk mempertahankan, memelihara,
dan mengembangankan budaya organisasi yang dimiliki, sehingga merupakan daya
Heskett, menunjukkan bahwa organisasi berprestasi karena ditopang budaya
organisasi yang kuat.
Hubungan antara budaya organisasi dengan suskes atau gagalnya kinerja suatu
organisasi diyakini oleh para ilmuwan perilaku organisasi dan manajemen serta
sejumlah peneliti sangat erat. Budaya organisasi diyakini merupakan faktor penentu
utama terhadap kesuksesan kinerja organisasi. Keberhasilan suatu organisasi untuk
mengimplementasikan aspek-aspek atau nilai-nilai (values) budaya organisasi dapat
mendorong organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan (Sinaga,
2008).
Hasil survei awal di PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
Medan pada tanggal 20 Maret 2013, dilakukan wawancara dengan bagian SDM
didapatkan informasi bahwa budaya organisasi yang diterapkan di PT. PLN (Persero)
Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan yaitu saling percaya, integritas, peduli, dan
pembelajaran yang disebut dengan istilah SIPP. Upaya yang dilakukan oleh pihak
managemen untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan reward
berupa insentif diluar dari yang telah ditentukan dan juga pemberian cuti hari bagi
karyawan yang dinilai berprestasi dengan masa kerja minimal satu windu. Selain
dengan pemberian reward juga pihak manajemen juga melaksakan pelatihan bagi
karyawan, bentuk pelatihan yang dilaksanakan meliputi: (a) pelatihan profesi yaitu
pelatihan yang dilaksanakan sesuai dengan kompetensi karyawan, (b) pelatihan
penjenjang yaitu pelatihan yang dilakukan untuk menaikkan level kompetensi / grade
dan juga untuk kenaikan jabatan.
Melalui budaya yang dikembangkan oleh PT. PLN (Persero) saat ini, maka
upaya yang dilakukan oleh pihak manajemen untuk meningkatkan kinerja belum
sepenuhnya mencapai target yang diharapkan adalah berada pada rentang sangat
optimal sampai optimal, tetapi dari hasil penilaian pihak manajemen terhadap
karyawan dari delapan variabel penilaian yang meliputi luar biasa (LBS) yaitu 0%,
sangat optimal (SOP) yaitu 0,9%, sangat potensial (SPO) yaitu 4,1%, optimal (OPT)
yaitu 44,8%, potensial (POT) yaitu 49%, kandidat potensial (KPO) yaitu 0,9%, perlu
penyesuaian (PPS) yaitu 0%, perlu perhatian / sangat perlu perhatian (PPE / SPP)
yaitu 0,5%. Dari delapan variabel tersebut yang terbanyak pada level potensial yaitu
49%. Selain hal tersebut pihak manajemen juga menginformasikan masih di dapat
karyawan yang terlambat masuk kerja, menunda pekerjaan, menunda untuk
mengikuti pelatihan (Diklat), adanya rasa takut dalam menyampaikan pendapat, bila
ada informasi yang berhubungan dengan pemberian insentif maka karyawan lebih
proaktik sebaliknya bila ada informasi yang berhubungan dengan pekerjaan maka
responnya reaktif, respon time dalam menyelesaikan pekerjaan lambat.
Berdasarkan uraian data diatas penulis tertarik untuk meneliti pengaruh
budaya organisasi terhadap kinerja karywan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah
1.2. Permasalahan
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas maka masalah penelitian ini
adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja kerja
karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan.
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera
Utara Medan.
1.4. Hipotesis
Ada pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di PT. PLN
(Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan.
1.5. Manfaat Penelitian
Adapun hasil penelitian ini nantinya dapat memberi manfaat bagi PT. PLN
(Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara dalam hal meningkatkan kualitas SDM
karyawannya dan dalam hal pengembangan ilmu pengetahuan.
1.5.1. Bagi Manajemen PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara
Bagi manajemen PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara hasil
1. Sebagai bahan pertimbangan, saran dan informasi bagi pihak manajemen dan
pimpinan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara dalam usaha
peningkatan kinerja pegawai.
2. Memberikan gambaran mengenai kondisi sumber daya manusia (karyawan) yang
dimiliki, sehingga apabila ada yang menjadi kelemahan dapat diambil kebijakan
yang tepat sehingga menjadi suatu kekuatan baru bagi organisasi.
1.5.2. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan Khususnya Bidang Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Manfaat bagi Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat FKM USU bidang
Kesehatan dan Keselamatan Kerja ialah :
1. Dapat menjadi acuan dan bahan pembelajaran serta referensi bagi penulis
lainnya yang akan melakukan penelitian dengan judul atau materi yang sama.
2. Dapat menambah khasanah dan memperkaya penelitian ilmiah di bidang
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Budaya Organisasi 2.1.1. Pengertian Budaya
Menurut Peruci dan Hamby (dalam Tampubolon, 2004:184) mendefisinisikan
budaya adalah segala sesuatu yang dilakukan, dipikirkan, dan diciptakan oleh
manusia dalam masyarakat, serta termasuk pengakumulasian sejarah dari objek-objek
atau perbuatan yang dilakukan sepanjang waktu.
Menurut Stoner (1995: 181) budaya (culture) adalah gabungan kompleks dari
asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu
untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu.
Kemudian Alisyahbana (dalam Supartono, 2004:31) budaya merupakan
manifestasi dari cara berfikir, sehingga menurutnya pola kebudayaan itu sangat luas
sebab semua tingkah laku dan perbuatan, mencakup di dalamnya perasaan karena
perasaan juga merupakan maksud dari pikiran.
Menurut Edward Taylor dalam Sobirin, Achmad (2007 : 52), budaya adalah
kompleksitas menyeluruh yang terdiri dari pengetahuan, keyakinan, seni, moral,
hukum, adat kebiasaan dan berbagai kapabilitas lainnya serta kebiasaan apa saja yang
diperoleh seoang manusia sebagai bagian dari sebuah masyarakat.
Berdasarkan pengertian diatas maka budaya dapat disimpulkan yaitu segala
kehidupannya baik sebagai individu maupun sebagai anggota dalam masyarakat.
Hasil pemikiran tersebut dapat berupa pengetahuan, kepercayaan, kesenian, nilai-nilai
dan moral yang didapat dari interaksi manusia dengan lingkungannya, baik interaksi
terhadap alam maupun terhadap manusia lain dalam kehidupan bermasyarakat.
Menurut Soekanto (171:1990) masyarakat adalah orang yang hidup bersama yang
menghasilkan kebudayaan. Maka dengan begitu tidak ada masyarakat yang tidak
memiliki kebudayaan, dan sebaliknya tidak ada kebudayaan tanpa masyarakat
sebagai wadah dan pendukungnya, Sehingga suatu organisasi yang merupakan bagian
dari masyarakat tentulah memiliki kebudayaan didalamnya.
2.1.2. Pengertian Organisasi
Organisasi berasal dari bahasa Yunani, yaitu organon yang berarti alat atau
instrumen. Arti kata ini menyiratkan bahwa organisasi adalah alat bantu manusia.
Ketika seorang mendirikan sebuah organisasi, tujuan akhirnya bukan organisasi itu
sendiri melainkan agar dia dan semua orang yang terlibat didalamnya dapat mencapai
tujuan lain lebih mudah dan lebih efektif. Itulah sebabnya kenapa organisasi itu sering
didefinisikan sebagai sekelompok manusia yang bekerja sama dalam rangka
mencapai tujuan bersama.
Stoner (1995:6) Organisasi (organization) adalah dua orang atau lebih yang
bekerja sama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesifik atau
sejumlah sasaran. Pengertian ini juga didukung oleh Gers (dalam Supardi dan Anwar,
2004:5) yang mengatakan organisasi merupakan tata hubungan antara orang-orang
tugas dan tanggung jawab. Menurut Malinowski dalam Cahyani (2004 : 2) juga
mengatakan organisasi sebagai suatu kelompok orang yang bersatu dalam
tugas-tugas, terikat pada lingkungan tertentu, menggunakan alat teknologi dan patuh pada
peraturan.
Menurut Sobirin (2007 : 7) organisasi adalah sebagai unit sosial atau entitas
yang didirikan oleh manusia untuk jangka waktu yang relative lama, beranggotakan
sekelompok manusia-manusia minimal dua orang, mempunyai kegiatan yang
terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai tujuan tertentu dan
mempunyai identitas diri yang membedakan satu entitas dengan entitas lainnya.
Menurut Rivai dalam Kartono (2003 : 188) organisasi merupakan wadah yang
memungkinkan masyarakat dapat meraih hasil yang sebelumnya tidak dapat dicapai
oleh individu secara sendiri-sendiri. Organsasi merupakan suatu unit terkoordinasi
yang terdiri dari dua orang atau lebih berfungsi mencapai suatu sasaran tertentu.
Sedangkan menurut J. Bernard dalam Tika (2006 : 3) organisasi adalah kerja sama
dua orang atau lebih, suatu sistem dari aktivitas-aktivitas atau kekuatan-kekuatan
perorangan yang dikoordinasikan secara sadar.
Berdasarkan pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah
suatu kelompok yang menghimpun anggota-anggota yang memiliki satu tujuan
tertentu dan bekerja sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan dimana dalam
kelompok tersebut memiliki struktur yang memuat unit-unit kerja sebagai
pengelompokan tugas-tugas atau pekerjaan sejenis dari yang mudah hingga yang
guna mencapai tujuan organisasi. Dalam pencapaian tujuan tersebut dibutuhkan
koordinasi dalam pelaksanaan kerjasama yang berdasarkan prosedur yang telah diatur
secara formal.
2.1.3. Pengertian Budaya Organisasi
Victor S.L Tan dalam Tunggal (2007 : 2) , budaya organisasi merupakan
suatu norma yang terdiri dari suatu keyakinan, sikap, core value, dan pola perilaku
yang dilakukan orang dalam organisasi. Keyakinan adalahh semua asumsi dan
persepsi tentang sesuatu, orang dan organisasi secara keseluruhan, dan diterima
sebagai sesuatu yang benar dan sah.
Menurut Davis dalam Lako (2004 : 29) budaya organisasi merupakan pola
keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekkan oleh
organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan
berperilaku dalam organisasi. Hal yang sama juga diungkapkan oleh Mangkunegara
(2005: 113) yang menyatakan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi
atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi
yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi
masalah adaptasi eksternal dan internal. Menurut Robbins dalam Tampubolon (2004)
bahwa budaya organisasi merupakan perekat sosial yang mengikat anggota-anggota
organisasi secara bersama-sama melalui nilai-nilai, norma-norma standar yang jelas
tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dan dikatakan oleh anggotanya.
Scein dalam Stoner (1995) budaya organisasi sebagai suatu pola dari
tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi
masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang
sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota
baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan
berkenaan dengan masalah-masalah tersebut.
Pendapat Scein diatas diperkuat oleh Drucker (dalam Tika, 2006: 4) yang
menyatakan budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal
dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat
untuk memahami, memikirkan ddan merasakan terhadap masalah-masalah terkait
seperti diatas. Dari beberapa pendapat ahli diatas bisa disimpulkan bahwa Budaya
Organisasi adalah seperangkat asumsi atau keyakinan, nilai-nilai dan norma yang
dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi
anggota-anggota untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
2.1.4. Model Kultur Organisasi
Banyak fenomena yang berkaitan atau mencerminkan suatu kultur, akan
tetapi tidak seluruh fenomena tersebut dapat dikatakan suatu kultur dan menurut
Edgar H. Schein perlu ditambahkan dua syarat agar sesuatu itu dapat disebut kultur,
yaitu stabilitas struktural bahwa “sesuatu” itu tidak semata-mata dimiliki bersama oleh para anggota, melainkan juga tertanam secara mendalam serta stabil dalam
termuat dalam suatu paradigma atau gestalt yang terdapat pada level yang lebih
dalam dan mengikat semua itu menjadi satu kesatuan.
Mengingat luasnya fenomena yang tercakup di dalamnya maka untuk
memahami kultur, Schein (1992) menyederhanakan menjadi tiga lapisan berdasarkan
tingkat “kedalamannya”, yaitu artifak yang meliputi elemen-elemen yang paling kasat mata dan berada pada lapis terluar; nilai-nilai yang sifatnya lebih abstrak, tetapi masih berada dalam ruang lingkup kesadaran pelaku; dan asumsi-asumsi kultural
atau basic assumption yang bersifat kelaziman atau taken for granted dan sering kali
berada di luar kesadaran pelaku.
Ketika diterapkan pada organisasi, pada lapisan terluar, artifak, terdapat
struktur dan proses-proses organisasional yang dapat diamati secara langsung oleh
peneliti. Perlu diingat bahwa karakteristik artifak adalah hard to dechiper atau sulit
ditafsirkan oleh pengamat luar. Dalam mengungkapnya dibutuhkan waktu yang
cukup dengan orang-orang di dalam organisasi tersebut, atau jalan yang lebih singkat
adalah menganalisis melalui nilai-nilai ideal (espoused value), norma-norma, dan
aturan-aturan yang berlaku dalam kegiatan sehari-hari organisasi.
Pada lapisan terdalam jika peneliti menggali lebih lanjut akan ditemukan
keyakinan, persepsi, pemikiran, dan perasaan yang sifatnya taken for granted atau
selalu dianggap benar oleh para pelaku, serta merupakan sumber dari nilai-nilai dan
perilaku para anggota organisasi. Inilah yang dimaksud dengan asumsi-asumsi
kultural yang merupakan dasar terdalam dari kultur sebuah organisasi. Menurut
peneliti. Jika asumsi-asumsi ini dipahami, maka kedua level lainnya akan dapat
dijelaskan lebih mudah (1992:6).
a. Asumsi-asumsi Kultural, hubungan antara asumsi-asumsi kultural dengan
individu-individu yang menjadi anggota organisasi dapat dibayangkan seperti ikan
dengan air (Hatch, 1997: 210), seekor ikan menerima keberadaan air sebagai suatu
“kebenaran” yang tidak perlu dipertanyakan lagi, bahkan sering kali tidak disadari.
Para anggota organisasi, sebagai pelaku dalam kultur, menganggap bahwa apa yang
dilakukan di dalam organisasi sebagai “the way we do things around here” (Michela
dan Burke, 2000: 229), atau sudah sewajarnya dilakukan. Selain itu, yang harus
dicatat bahwa kultur bukanlah asumsi atau keyakinan yang bersifat tunggal, tetapi
seperangkat asumsi atau keyakinan yang saling berhubungan (tetapi tidak harus
konsisten satu sama lain).
b. Nilai-nilai, nilai dapat dikelompokkan dalam dua level: individu dan kelompok.
Nilai dalam konteks individu adalah wilayah kajian filsafat, etika, atau psikologi.
Sementara itu, nilai yang menyangkut kelompok adalah cakupan dari sosiologi,
ekonomi, politik, dan lain-lain bidang ilmu yang berkaitan dengan kemasyarakatan.
Pembahasan tentang nilai umumnya pada level kelompok karena kultur
bagaimanapun adalah suatu fenomena kelompok. Namun, konteks nilai pada level
individu tetap dibahas karena pengertian nilai yang paling mendasar sesungguhnya
berada pada level ini. Nilai merupakan acuan bertindak, bersikap, dan berpikir
seorang individu walaupun sumber dari nilai-nilai sebagian besar barangkali terletak
mendefinisikan nilai sebagai prinsip-prinsip, tujuan-tujuan, dan standar-standar sosial
yang berlaku di dalam suatu kultur dan dianggap memiliki nilai intrinsik (1997:214).
Jika diterapkan dalam organisasi, maka nilai-nilai adalah sesuatu yang paling
diperhatikan dan didahulukan oleh organisasi tersebut dalam setiap aktivitasnya baik
itu berupa kebebasan, demokrasi, tradisi, kesejahteraan, maupun loyalitas.
Berdasarkan kajian terhadap definisi yang ada, Kilmann (1981) menemukan
bahwa pengertian umum yang dapat ditangkap dari definisi mengenai nilai meliputi
objek-objek, kualitas-kualitas, standar-standar, atau kondisi-kondisi yang memuaskan
atau dianggap dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan manusia dan/atau menjadi
pedoman dalam bertindak (Stackman dkk, 2000:38).
Sementara itu, Vijay Sathe (1985) mendefinisikan nilai sebagai asumsi dasar
atau basic assumption tentang “what ideals are desirable or worth striving for”.
Dengan kata lain, nilai menyangkut tentang ideal-ideal yang diinginkan atau layak
diperjuangkan. Dalam definisi yang lain, Hofstede (1980:19), bahwa nilai adalah “a
broad tendency to prefer certain state of affairs over others.” Setiap individu atau
kelompok memiliki kecenderungan (preferensi) terhadap apa yang dianggap penting
(nilai kebutuhan pragmatis), baik (nilai moral) atau benar (nilai pengetahuan).
Pokok permasalahan lain yang cukup penting dan sering dibicarakan oleh
ahli-ahli kultur organisasi dalam kaitannya dengan nilai-nilai adalah transformasi atau
perubahan nilai-nilai. Hal ini berguna sekali jika kita membahas dinamika nilai,
misalnya pada kasus perubahan kultur organisasi. Manajemen perubahan kultur selalu
perubahan nilai-nilai umumnya dilakukan dengan menghadapkan individu pada
informasi, umpan balik, atau interpretasi yang bertentangan dengan nilai-nilai yang
diyakininya (prinsip self confronting).
c. Artifak, merupakan unsur terakhir yang menjadi fokus perhatian dalam melakukan
penelitian kultur organsasi dan sekaligus aspek penting yang sering kali mendapat
penekanan khusus dalam penelitian kultur terutama yang menggunakan pendekatan
simbolik-interpretif. Di satu sisi, kultur organisasi hanya dapat disimpulkan dari
pengamatan terhadap artifak-artifak yang kelihatan. Namun di sisi lain, makna
kultural yang sesungguhnya dari artifak-artifak tersebut tidak mudah diungkap. Hal
ini membutuhkan keterlibatan yang mendalam dan waktu yang cukup panjang,
sebelum seorang peneliti mampu menangkap makna-makna simbolik yang diberikan
anggota kepada artifak yang ada.
Hacth (1997:216) membagi arrtifak menjadi tiga kelompok besar, yaitu
1. Manifestasi fisik contohnya: seni, gaya bangunan, penampilan, objek material, tata
letak fisik; 2. Perilaku contohnya: upacara/ritual, pola-pola komunikasi, tradisi/adat
istiadat, ganjaran/hukuman; 3. Verbal contohnya: anekdot/joke, jargon/nama/julukan,
penjelasan-penjelasan, kisah-kisah/mitos/sejarah, pahlawan/penjahat, metafor.
Menurut Daft (1997: 323), beberapa aspek kultural penting yang teramati dan
bersifat khas dari sebuah organisasi adalah ritus (rites) dan upacara, kisah (stories),
symbol-simbol dan bahasa. Hal yang lebih kurang sama dikatakan oleh Dandridge
nilai pada sebuah organisasi adalah kisah-kisah (stories), mitos, upacara, ritual, logo,
anekdot, dan lelucon (jokes).
Schein (1992: 245-252) memberikan keterangan yang agak berbeda tentang
fungsi dan pengaruh artifak, khususnya artifak yang termasuk dalam kelompok
artifak fisik dan verbal. Pengamatan terhadap artifak fisik dan verbal adalah
kelompok artifak mekanisme sekunder jika dilakukan pada organisasi yang sudah
mapan tidak serta-merta akan menjelaskan kultur yang berlaku. Mekanisme sekunder
dapat digunakan untuk menjelaskan kultur dengan baik hanya pada kasus-kasus
dimana mekanisme sekunder ini konsisten dengan mekanisme primer. Jika tidak,
artifak yang termasuk dalam mekanisme sekunder tidak memiliki makna kultural
yang konsisten dengan kultur yang berlaku (artinya diabaikan oleh para anggota atau
menjadi sumber konflik intern). Hal ini dapat mengelabui pengamat dari luar yang
tidak mengetahui secara mendalam latar belakang dan sejarah organisasi tersebut.
Dalam pengertian ini, Schein menggaris-bawahi bahwa artifak (khususnya
bentuk fisik dan verbal) tidak memiliki makna kultural yang berdiri sendiri,
melainkan terkait erat dengan perilaku pendiri organisasi pada awal pertumbuhan dan
perkembangan organisasi tersebut. Ketika organisasi telah mapan, artifak ini
memberikan makna kultural tertentu kepada para anggota, tetapi dengan syarat bahwa
hal itu konsisten dengan mekanisme primer yang telah terbentuk dalam sejarah
organisasi. Dengan kata lain, artifak-artifak dalam kultur sebuah organisasi biasanya
memiliki makna kultural yang konsisten jika kultur organisasi tersebut tergolong
Penjelasan Schein ini memperkuat gambaran bahwa artifak bukanlah unsur
yang mudah ditafsirkan dalam ssebuah organisasi. Pemahaman terhadap artifak
mempersyaratkan pula pemahaman terhadap latar belakang dan sejarah organisasi,
khususnya bagaimana para pendirinya membangun dan menanamkan nilai-nilai
tertentu kepada anggotanya.
2.1.5. Elemen Budaya Organisasi
Beberapa ahli mengemukakan elemen budaya organisasi, seperti Denison
(1990) antara lain : nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar, dan
praktek-praktek manajemen serta perilaku. Serta Schein (1992) yaitu : pola asumsi dasar
bersama, nilai dan cara untuk melihat, berfikir dan merasakan, dan artefak.
Terlepas dari adanya perbedaan seberapa banyak elemen budaya organisasi
dari setiap ahli, secara umum elemen budaya organisasi terdiri dari dua elemen pokok
yaitu elemen yang bersifat idealistik dan elemen yang bersifat perilaku.
1. Elemen Idealistik
Elemen idealistik umumnya tidak tertulis, bagi organisasi yang masih kecil
melekat pada diri pemilik dalam bentuk doktrin, falsafah hidup, atau nilai-niali
individual pendiri atau pemilik organisasi dan menjadi pedoman untuk menentukan
arah tujuan menjalankan kehidupan sehari-hari organisasi. Elemen idealistik ini
biasanya dinyatakan secara formal dalam bentuk pernyataan visi atau misi organisasi,
tujuannya tidak lain agar ideologi organisasi tetap lestari.
Schein (1992) dan Rosseau (1990) mengatakan elemen idealistik tidak hanya
asumsi dasar yang bersifat diterima apa adanya dan dilakukan diluar kesadaran,
asumsi dasar tidak pernah dipersoalkan atau diperdebatkan keabsahanya.
2. Elemen Behavioural
Elemen bersifat behavioral adalah elemen yang kasat mata, muncul
kepermukaan dalam bentuk perilaku sehari-sehari para anggotanya, logo atau jargon,
cara berkomunikasi, cara berpakaian, atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh
orang luar organisasi dan bentuk-bentuk lain seperti desain dan arsitektur instansi.
Bagi orang luar organisasi, elemen ini sering dianggap sebagai representasi dari
budaya sebuah organisasi sebab elemen ini mudah diamati, dipahami dan
diinterpretasikan, meski interpretasinya kadang-kadang tidak sama dengan
interpretasi orang-orang yang terlibat langsung dalam organisasi.
2.1.6. Budaya Organisasi yang Kuat
Deal dan Kennedy (1982) dalam bukunya Corporate Culture mengemukakan
bahwa ciri-ciri organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat sebagai berikut:
a. Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi, tahu dan jelas apa tujuan
organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang baik dan tidak baik.
b. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam instansi digariskan
dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di
dalam instansi sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif.
c. Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi
orang-orang yang bekerja dalam instansi, dari mereka yang berpangkat paling
rendah sampai pada pimpinan tertinggi.
d. Organisasi/instansi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan
instansi dan secara sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan,
misalnya, pemberi saran terbaik, inovator tahun ini, dan sebagainya.
e. Dijumpai banyak ritual, mulai yang sangat sederhana sampai dengan ritual yang
mewah. Pemimpin organisasi selalu mengalokasikan waktunya untuk menghadiri
acara-acara ritual ini.
f. Memiliki jaringan kulturul yang menampung cerita-cerita kehebatan para
pahlawannya.
2.1.7. Fungsi Budaya Organisasi
Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior membagi lima
fungsi budaya organisasi, sebagai berikut:
a. Berperan menetapkan batasan.
b. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.
c. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan
individual seseorang.
d. Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial yang
membantu mempersatukan organisasi.
e. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan
membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
2.1.8. Karakteristik Budaya Organisasi
Menurut Robbins dalam Tika, (2006) terdapat beberapa karakteristik yang
apabila dicampur dan dicocokkan maka akan menjadi budaya internal yaitu :
1. Inisiatif individu yaitu sejauh mana organisasi memberikan kebebasan
kepada setiap pegawai dalam mengemukakan pendapat atau ide-ide
yang di dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya. Inisiatif individu
tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi
sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan
organisasi.
2. Toleransi terhadap tindakan beresiko yaitu sejauh mana pegawai
dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif dan mengambil
resiko dalam mengambil kesempatan yang dapat memajukan dan
mengembangkan organisasi. Tindakan yang beresiko yang
dimaksudkan adalah segala akibat yang timbul dari pelaksanaan tugas
dan fungsi yang dilakukan oleh pegawai.
3. Pengarahan yaitu sejauh mana pimpinan suatu organisasi dapat
menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan,
sehingga para pegawai dapat memahaminya dan segala kegiatan yang
dilakukan para pegawai mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.
Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi dan misi.
4. Integrasi yaitu sejauh mana suatu organisasi dapat mendorong
Handoko (2003 : 195) koordinasi merupakan proses pengintegrasian tujuan-
tujuan dan kegiatan-kegiatan pada unit-unit yang terpisah (departemen atau
bidang - bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan.
5. Dukungan manajemen yaitu sejauhmana para pimpinan organisasi dapat
memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas
terhadap pegawai. Dukungan tersebut dapat berupa adanya upaya
pengembangan kemampuan para pegawai seperti mengadakan pelatihan.
6. Kontrol yaitu adanya pengawasan dari para pimpinan terhadap para pegawai
dengan menggunakan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan demi
kelancaran organisasi. Pengawasan menurut Handoko (2003: 360) dapat
didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi
tercapai.
7. Identitas dimaksudkan untuk sejauh mana para anggota suatu organisasi atau
perusahaan dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai suatu kesatuan dalam
perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian
professional tertentu.
8. Sistem imbalan yaitu sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji,
promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan
sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
9. Toleransi terhadap konflik yaitu sejauh mana para pegawai didorong untuk
mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka guna memajukan organisasi,
10. Pola komunikasi yaitu sejauh mana komunikasi dalam organisasi yang dibatasi
oleh hierarki kewenangan yang formal dapat berjalan baik. Menurut Handoko
(2003: 272) komunikasi itu sendiri merupakan proses pemindahan pengertian
atau informasi dari seseorang ke orang lain. Komunikasi yang baik adalah
komunikasi yang dapat memenuhi kebutuhan sasarannya, sehingga akhirnya
dapat memberikan hasil yang lebih efektif.
2.2. Kinerja Pegawai 2.2.1. Pengertian Kinerja
1. Menurut Rivai (2005) Kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan
tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama.
2. Menurut Mangkunegara (2001) Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat
disimpulkan bahwa kinerja merupakan penampilan kerja oleh pegawai di
tempat kerjanya dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
2.2.2. Pengertian Kinerja Pegawai
Kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun
seperti yang diungkapkan oleh Mathis & Jackson (2002).
2.2.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Anwar P. Mangkunegara (2001), terdapat dua faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai yaitu :
1. Faktor Individu.
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki
integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan
adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik maka individu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal
utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi
dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari
dalam mencapai tujuan organisasi.
2. Faktor Lingkungan Organisasi.
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian
jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola
komunikasi yang efektif, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja yang respek dan
dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
Menurut Mathis dan Jakson (2001), Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
a. Kemampuan mereka.
c. Dukungan yang diterima.
d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan.
e. Hubungan mereka dengan organisasi.
2.2.4. Unsur-unsur Penilaian Pegawai
Menurut Hasibuan (2002: 56), kinerja pegawai dapat dikatakan baik atau
dapat dinilai dari beberapa hal, yaitu :
1. Kesetiaan.
Kinerja dapat diukur dari kesetiaan pegawai terhadap tugas dan tanggung
jawabnya dalam organisasi. Menurut Syuhadhak (1994: 76) kesetiaan
adalah tekad dan kesanggupan, menaati, melaksanakan dan mengamalkan
sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.
2. Prestasi Kerja.
Hasil prestasi kerja pegawai, baik kualitas maupun kuantitas dapat
menjadi tolak ukur kinerja. Pada umumnya prestasi kerja seorang pegawai
dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesanggupan
pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.
3. Kedisiplinan.
Sejauh mana pegawai dapat mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan
melaksanakan instruksi yang diberikan kepadanya.
4. Kreatifitas.
Merupakan kemampuan pegawai dalam mengembangkan kreatifitas dan
sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
5. Kerjasama.
Dalam hal ini kerjasama diukur dari kemampuan pegawai untuk bekerja sama
dengan pegawai lain dalam menyelesaikan suatu tugas yang ditentukan,
sehingga hasil pekerjaannya akan semakin baik.
6. Kecakapan.
Dapat diukur dari tingkat pendidikan pegawai yang disesuaikan dengan
pekerjaan yang menjadi tugasnya.
7. Tanggung jawab.
Yaitu kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan pekerjaan yang
diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta
berani memikul resiko pekerjaan yang dilakukan.
Menurut Wibowo (2012: 235), banyak faktor yang dapat dijadikan ukuran
kinerja, namun ukuran kinerja harus relevan, signifikan, dan komprehensif. Keluarga
ukuran berkaitan dengan tipe ukuran yang dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Produktivitas.
Biasanya dinyatakan sebagai hubungan antara input dan output suatu proses.
Oleh karena itu, produktifitas merupakan hubungan antara jumlah output
dibandingkan dengan sumber daya yang dikonsumsi dalam memproduksi output.
2. Kualitas.
Kualitas biasanya termasuk baik ukuran internal seperti susut, jumlah ditolak,
penilaian frekuensi pemesanan ulang pelanggan.
3. Ketepatan Waktu
Ketepatan waktu menyangkut persentase pengiriman tepat waktu atau
persentase pesanan dikapalkan sesuai dijanjikan. Pada dasarnya, ukuran ketepatan
waktu mengukur apakah orang melakukan apa yang dikatakan akan dilakukan.
4. Cycle Time
Cycle time menunjukkan jumlah waktu yang diperlukan untuk maju dari satu
titik ke titik lain dalam proses. Pengukuran cycle time mengukur berapa lama sesuatu
dilakukan.
5. Pemanfaatan Sumber Daya.
Merupakan sumber daya yang dipergunakan lawan sumber daya tersedia
untuk dipergunakan. Pemanfaatan sumber daya dapat diterapkan untuk mesin,
komputer, kendaraan, dan bahkan orang. Tingkat pemanfaatan sumber daya tenaga
kerja 40% mengindikasikan bahwa sumber daya manusia baru dipergunakan secara
produktif sebesar 40% dari waktu mereka yang tersedia untuk bekerja, hal ini berarti
organisasi tidak memerlukan lebih banyak sumber daya.
6. Biaya.
Ukuran biaya terutama berguna apabila dilakukan kalkulasidalam dasar per
unit. Namun, banyak perusahaan hanya mempunyai sedikit informasitentang biaya
2.3. Pengertian & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 2.3.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Husein Umar
(2005:3) yaitu: “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan bagian dari
manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia,
yang bertugas mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang
puas akan pekerjaannya”.
Berdasarkan pengertian di atas, jelas bahwa manajemen secara garis besar
menitikberatkan pada aspek manusia dalam hubungan kerja dengan tidak melupakan
faktor lainnya. Sedangkan, Manajemen Sumber Daya Manusia menitikberatkan pada
bagaimana mengelola pegawai sebagai aset utama organisasi instansi karena
keberhasilan organisasi instansi tergantung dari kinerja efektif dari pegawai itu
sendiri.
2.3.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan
fungsi-fungsi manajemen dan fungsi-fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh Flippo
Edwin B. (Flippo, 1996:5-7). Menurutnya, fungsi-fungsi manajemen sumber daya
manusia ada dua, yakni:
a. Fungsi manajemen
Fungsi ini terdiri dari:
1. Perencanaan (Planning)
akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh instansi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara
pekerjaan, pegawai, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu
dengan yang lainnya.
3. Pengarahan (Directing)
Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah
menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi, sedangkan fungsi leading
dilakukan pengarahan sdm agar pegawai bekerja sesuai dengan tujuan yang
ditetapkan.
4. Pengawasan (Controlling)
Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan
perbaikan.
b. Fungsi Operasional
Fungsi Operasional dalam sdm merupakan segala bentuk usaha/aktivitas dalam
pengelolaan sdm guna pencapaian tujuan perusahaan.
Fungsi ini terdiri dari:
1. Pengadaan (Procurement)
Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan instansi,
penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan
2. Pengembangan (Development)
Usaha untuk meningkatkan keahlian pegawai melalui program pendidikan dan
latihan yang tepat agar pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik.
3. Kompensasi (Compensation)
Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau
imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kontribusi yang telah
disumbangkan kepada instansi atau organisasi.
4. Integrasi (Integration).
Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu, organisasi, instansi,
maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.
5. Pemeliharaan (Maintenance)
Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan organisasi atau
perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah
dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan instansi.
6. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab instansi untuk
mengembalikan pegawainya ke lingkungan masyarakat dalam keadaan sebaik
