STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING PADA UKM
KACANG GARING MARTABE DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN ANTAR USAHA KACANG GARING DI
SILANGKITANG - TAPANULI UTARA
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
Untuk Menyelesaikan Program Sarjana (S1)
Pada Program Sarjana Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik
Universitas Sumatera Utara
Disusun oleh : Marta Lestari Nababan
110907084
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA / BISNIS
HALAMAN PERSETUJUAN
Hasil skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh :
Nama : Marta Lestari Nababan
NIM : 110907084
Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga / Bisnis
Judul : Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing
Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha
Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara
Medan, Maret 2015
Dosen Pembimbing Ketua Program Studi
Prof.Dr.Marlon Sihombing, M.A Prof.Dr.Marlon Sihombing, M.A
NIP : 195908161986011001 NIP : 195908161986011001
Dekan
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Prof.Dr.Badaruddin,MSi
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA / BISNIS
HALAMAN PENGESAHAN
Skripsi ini telah dipertahankan di depan Panitia Penguji Skripsi Program Studi
Ilmu Adminitrasi Niaga/ Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas
Sumatera. disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh :
Nama : Marta Lestari Nababan
NIM : 110907084
Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga / Bisnis
Judul : Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing
Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha
Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara
Yang dilaksanakan pada :
Hari :
Tanggal :
Waktu :
Panitia Penguji
Ketua : ( ... )
NIP :
Penguji I : ( ... )
NIP :
Penguji II : ( ... )
LEMBAR PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan
sesungguhnya bahwa skripsi saya yan berjudul “Strategi Keunggulan Bersaing
Pada UKM Kacang Garing Martabe dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha
Kacang Garing di Silangkitang – Tapanuli Utara” adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban
akademik pada Fakultas Ilmu Sosial dan Imu Politik Universitas Sumatera Utara.
Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga,
dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan/atau
dituliskan sumbernya jela sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan
ilmiah. Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam
skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Medan, 10 April 2015
Yang Membuat Pernyataan
STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING PADA KACANG GARING MARTABE DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN ANTAR KACANG
GARING DI SILANGKITANG – TAPANULI UTARA Marta Lestari Nababan
Ilmu Administrasi Bisnis, FISIP USU [email protected]
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji berbagai kekuatan dan kelemahan (internal) dan berbagai peluang dan ancaman (eksternal) yang dimiliki Kacang Garing Martabe, yang digunakan penulis untuk mengetahui strategi yang tepat untuk diterapkan Kacang Garing Martabe dalam menghadapi persaingan antar kacang garing di Tapanuli Utara.
Dari hasil analisis dengan menggunakan Matriks EFE, Kacang Garing Martabe memiliki nilai 2,3 yang menunjukkan bahwa rekasi perusahaan terhadap faktor-faktor internal perusahaan tergolong rata-rata. Artinya Kacang Garing Martabe masih memiliki banyak peluang yang belum dimanfaatkan dan masih ada ancaman yang dapat mengganggu kinerja perusahaan. Sedangkan kondisi internal yang dinilai dengan menggunakan matriks IFE menunjukkan nilai sebesar 2,9 yang berarti bahwa posisi internal perusahaan tergolong kuat.
Sedangkan dari hasil CPM, nilai indikator persaingannya adalah sebagai berikut: Kacang Garing Martabe (3,3), Kacang Garing Sihobuk Exon (3,05) dan Kacang Garing Sihobuk Ancim (2,65). Terdapat 8 faktor kunci strategis yang mempengaruhi persaingan Kacang Garing Martabe, yaitu: Daya saing harga, kualitas produk, inovasi produk, pengalaman bisnis, tempat usaha/ lokasi, biaya operasional, struktur organisasi dan kualitas pelayanan.
Setelah analisis lingkungan selesai dilaksanakan, maka tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan untuk memunculkan alternatif strategi perusahaan. Tahap ini dilakukan dengan menggunakan dua alat analisis yaitu Matriks SWOT dan Matriks IE. Dari hasil analisis SWOT ditemukan bahwa Kacang Garing Martabe berada di kuadran I (satu) dimana perusahaan yang berada di kuadran I merupakan perusahaan yang mendukung strategi agresif.. Sedangkan dari matriks IE, posisi Kacang Garing Martabe berada di kuadran V (lima) yang disebut strategi pertahankan dan pelihara.
direkomendasikan kepada Kacang Garing Martabe adalah menerapkan strategi
penetrasi pasar (Market Penetration).
STRATEGY ON COMPETITIVE ADVANTAGES SMES KACANG GARING MARTABE TO FACE COMPETITION BETWEEN BUSINESS KACANG
GARING IN SILANGKITANG - NORTH TAPANULI.
Marta Lestari Nababan
Business Administration Science, Faculty of Social and Politics University Of Sumatera Utara
[email protected] ABSTRACT
This study aims to assess the strengths and weaknesses (internal) and the opportunities and threats (external) owned by Kacang Garing Martabe, used by author to determine the exact strategy to be applied by Kacang Garing Martabe to face the competition between Kacang Garing in North Tapanuli.
From the analysis using the EFE Matrix, Kacang Garing Martabe has value 2.3 which indicates that the reaction of company to the company‟s internal factors belong to average. It means that Kacang Garing Martabe still has a lot of untapped opportunities and there are a lot of threats that can affect the performance of the company. While the internal condition assessed using IFE matrix showed that Kacang Garing Martabe has value 2.9 which indicates that internal‟s position of Kacang Garing Martabe belong to strong.
The results of the CPM, the indicator‟s value of competition are as follows: Kacang Garing Martabe (3.3), Kacang Garing Sihobuk Exon (3.05) and Kacang Garing Sihobuk Ancim (2.65). There are 8 key factors that influence the competition on Kacang Garing Martabe: Price competitiveness, quality of product, innovation of product, business experience, location, operational cost, organizational structure and quality of service.
After the environmental analysis is completed, the next step is matching stage to know the alternative strategies. This stage is performed by using two analytical tools, SWOT Matrix and IE Matrix. From the results of SWOT analysis are found that Kacang Garing Martabe is in quadrant I, it means that the companies are located in the first quadrant is a company that supports the aggressive strategy. And according to IE Matrix, position of Kacang Garing Martabe is in quadrant V (five) called keep and maintain strategy.
Decision stage in the formulation of competitive strategy is a step in strategy recommended to Kacang Garing Martabe is market penetration strategy.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas berkat
dan kasih karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini, sebagai
salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Administrasi Bisnis di Fakultas
Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis banyak menghadapi berbagai
hambatan dan tantangan, dan penulis menyadari skripsi ini tidak akan dapat
diselesaikan tanpa doa dan dukungan dari berbagai pihak serta berkat kesehatan
dan ilmu pengetahuan yang penulis peroleh dari Tuhan Yesus Kristus. Penulis
menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan sebagai
suatu karya ilmiah, hal ini disebabkan oleh faktor keterbatasan penulis sebagai
manusia yang masih berada dalam proses pembelajaran. Oleh karena itu, penulis
sangat mengharapkan partisipasi aktif dari semua pihak berupa saran dan kritik
yang bersifat membangun demi penyempurnaan skripsi ini.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
2. Prof. Dr. Marlon Sihombing, M.A selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi
Bisnis FISIP USU, sekaligus dosen pembimbing penulis dalam
penyusunan skripsi ini, juga sebagai dosen pembimbing pada pelaksanaan
ilmu, nasehat, arahan, bimbingan, waktu dan pikiran yang penulis peroleh
selama menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.
3. Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, M.SP selaku sekretaris jurusan
sekaligus dosen penasehat akademik penulis, yang telah banyak
memberikan waktu, arahan, bimbingan serta nasehat selama penulis
menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.
4. Kak Siswati Saragih, S.Sos., M.SP sebagai administrator sekaligus dosen
penulis yang telah banyak meluangkan waktu terutama masalah
surat-menyurat, juga yang tidak henti-hentinya memberikan nasehat yang sangat
berguna.
5. Ibu Dra. Nurlela Ketaren, M.SP selaku dosen penguji yang telah banyak
memberikan waktu, nasehat dan masukan kepada penulis sehingga penulis
dapat menyelesaikan skripsi ini.
6. Seluruh Dosen Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU yang telah banyak
memberikan ilmu, nasehat dan dukungan yang penulis peroleh selama
menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.
7. Pimpinan dan Staf Garuda Indonesia Branch Office Medan khususnya
divisi Sales and Marketing (Pak Yusuf, Kak Icha, Kak Eka, Kak Yuwan,
Bg Putra, Bg Refky, Bu Mimi, dll) sebagai tempat magang penulis yang
telah banyak membantu penulis selama proses magang yang merupakan
salah satu syarat untuk menyelesaikan studi di Ilmu Administrasi Bisnis
8. Kepada Kacang Garing Martabe yang telah bersedia menjadi tempat
penelitian penulis, terkhusus ibu Maya (Namboru) yang sudah
meluangkan banyak waktu ditengah-tengah kesibukan mengurus usaha,
dan yang sudah bersedia untuk diwawancarai .
9. Teristimewa buat kedua orangtua, malaikat sekaligus penyemangatku
dalam melakukan segala sesuatunya, Among dan Inong tercinta yang telah
melahirkan, membesarkan, mendidik dan mengiringi setiap langkah
penulis dengan doa restu yang tulus serta tak henti-hentinya memberikan
dukungan baik secara moril maupun materi. Semoga Tuhan melindungi
kalian, memberi kesehatan dan umur panjang.
10.Keluarga besar Nababan (7259 Nab‟s Fam), Mak Bosco dan Pak Bosco beserta kurcacinya Abang Bosco dan Adek Ivonne (cepat besar dan
menjadi anak yang hebat seperti tante hahaha), Abang dan Eda (Roy
Nababan dan Novayanti Rumapea), Kak Pim, Kak Win, Bg Inal, Adek
semata wayang (Kiss), terima kasih untuk cinta, semangat, nasehat,
bantuan, dukungan baik secara moril maupun materi. Aku mengasihimu
dalam nama Tuhan Yesus Kristus, dan semoga keluarga kita tetap utuh
sampai selama-lamanya.
11.Kepada teman seperjuangan, khususnya Atharinnayaovi (Mentari, Anna,
Nurcahaya dan Vovi) plus Boni (hahahaha), teman berantam, teman
curhat, teman nongkrong, teman jalan pulang kampus, dan teman yang
paling keras kepala yang pernah saya temui didunia ini. Sukses untuk kita
magang (Tari, Suhendra, Alfis, Reza, dan Yudha) terima kasih untuk
kebersamaan 1 bulan. Sukses untuk kita semua.
12.Kepada seluruh mahasiswa Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU
khususnya angkatan 2011 kelas B (ima, ziah, ester, putri, triple suci, icha,
jenifer, double debby, wahyu, faisal, kevin, nadia, kak ade, jojo, kevin,
apis, tommy, talosi, okto, frans, dedy, nindi, rafita, titik, erik, lia, yusuf, )
dan juga teman-teman kelas A. Sukses untuk kita dan tetap menjadi
kebanggaan dan mengharumkan nama Ilmu Administrasi FISIP USU.
13.Kepada Novel Hutagalung, terima kasih untuk waktu, semangat, nasehat,
dukungan dan kebersamaan yang sangat berharga. Semoga Tuhan
membalas segala kebaikanmu, dan tetap semangat untuk mencapai
kesuksesan.
14.Kepada penyemangat dibalik penulisan skripsi ini, Bertha, Agnes, Lia,
Kak Gita, dan seluruh pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu.
Kalian luar biasa.
15.Kepada Yayasan Karya Salemba Empat yang telah memberikan dukungan
dana dan pelatihan kepemimpinan kepada penulis yang turut membantu
dalam membentuk karaktek penulis, juga kepada seluruh penerima
beasiswa KSE Nusantara yang telah mewarnai kehidupan penulis dan
yang juga sebagai penyemangat penulis dalam menyelesaikan skripsi ini
Semoga Tuhan Yang Maha Pengasih yang membalas segala budi
baik semua yang penulis telah sebutkan diatas maupun yang belum sempat
bagi pembacanya dan kepada diri pribadi penulis. Tuhan Yesus Kristus
menyertai kita semua.
Medan, April 2015
DAFTAR ISI
1.5 SISTEMATIKA PENULISAN ... 7
BAB II LANDASAN TEORI ... 9
2.1 DESKRIPSI TEORI ... 9
2.1.1 Usaha Kecil Menengah ... 9
2.1.2 Strategi ... 11
2.1.2.1 Pengertian Strategi... 11
2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi ... 13
2.1.2.3 Manajemen Strategik ... 15
2.1.2.4 Strategi Bersaing ... 18
2.1.2.5 Analisis Perumusan Strategi ... 21
2.1.2.6 Stategi Pemasaran ... 35
2.1.3 Keunggulan Kompetitif ... 38
2.1.4 Persaingan ... 41
2.2 Penelitian Terdahulu ... 43
BAB III METODE PENELITIAN ... 49
3.1 Metode Penelitian ... 49
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 50
3.3. Informan ... 51
3.4 Variabel Penelitian... 52
3.5 Teknik Mengumpulkan Data ... 53
3.6 Teknik Analisis Data ... 54
3.6.1 Tahap Pengumpulan Data (Input stage) ... 54
3.6.2 Tahap analisis atau tahap pencocokan (Matching Stage) ... 55
3.6.3 Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage) ... 56
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 57
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ... 57
4.1.1 Sejarah Singkat Kacang Garing Martabe ... 57
4.1.2 Visi dan Misi Kacang Garing Martabe ... 60
4.1.3 Struktur Organisasi ... 60
4.1.4 Produk ... 64
4.1.5 Permodalan ... 67
4.1.6 Penyajian Data ... 70
4.1.6.1 Gambaran Umum Responden ... 70
4.2 Analisis Strategi Keunggulan Bersaing Kacang Garing Martabe ... 84
4.2.1 Tahap Input ... 85
4.2.1.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 85
4.2.1.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 90
4.2.1.3 Matriks CPM ... 97
4.2.2 Tahap Pencocokan ... 101
4.2.2.1 Matriks IE ... 101
4.2.2.2 Matriks SWOT ... 104
4.2.3 Tahap Keputusan. ... 112
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 115
5.1.Kesimpulan ... 115
5.2 Saran ... 117
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Jumlah UKM di Indonesia Tahun 2007-2011... 2
Tabel 2.1 Kriteria UMKM ... 7
Tabel 2.2 Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix (CPM) ... 20
Tabel 2.3 Matiks SWOT ... 23
Tabel 2.4 Matriks Internal-Eksternal ... 26
Tabel 2.5 Matriks QSPM ... 28
Tabel 2.6 Penelitian terdahulu ... 39
Tabel 4.1 Daftar Harga Produk Utama Kacang Garing Martabe ... 55
Tabel 4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) Kacang Garing Martabe... 85
Tabel 4.3 Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) Kacang Garing Martabe... 91
Tabel 4.4Matriks Profil Kompetitif Kacang Garing Martabe ... 97
Tabel 4.5 Strategi Berdasarkan Perhitungan EFE dan IFE ... 100
Tabel 4.6 Perumusan strategi Kacang Garing Martabe dengan matriks SWOT ... 105
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat... 15
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter ... 20
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT ... 30
Gambar 4.1 Penyerahan Piagam Bintang Satu Keamanan Pangan
Oleh Badan POM Kepada Industri Pangan Se-Sumatera Utara .... 59
Gambar 4.2 Struktur Organisasi Kacang Garing Martabe ... 61
Gambar 4.3 Diagram Analisis SWOT Kacang Garing Martabe ... 101
STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING PADA KACANG GARING MARTABE DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN ANTAR KACANG
GARING DI SILANGKITANG – TAPANULI UTARA Marta Lestari Nababan
Ilmu Administrasi Bisnis, FISIP USU [email protected]
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji berbagai kekuatan dan kelemahan (internal) dan berbagai peluang dan ancaman (eksternal) yang dimiliki Kacang Garing Martabe, yang digunakan penulis untuk mengetahui strategi yang tepat untuk diterapkan Kacang Garing Martabe dalam menghadapi persaingan antar kacang garing di Tapanuli Utara.
Dari hasil analisis dengan menggunakan Matriks EFE, Kacang Garing Martabe memiliki nilai 2,3 yang menunjukkan bahwa rekasi perusahaan terhadap faktor-faktor internal perusahaan tergolong rata-rata. Artinya Kacang Garing Martabe masih memiliki banyak peluang yang belum dimanfaatkan dan masih ada ancaman yang dapat mengganggu kinerja perusahaan. Sedangkan kondisi internal yang dinilai dengan menggunakan matriks IFE menunjukkan nilai sebesar 2,9 yang berarti bahwa posisi internal perusahaan tergolong kuat.
Sedangkan dari hasil CPM, nilai indikator persaingannya adalah sebagai berikut: Kacang Garing Martabe (3,3), Kacang Garing Sihobuk Exon (3,05) dan Kacang Garing Sihobuk Ancim (2,65). Terdapat 8 faktor kunci strategis yang mempengaruhi persaingan Kacang Garing Martabe, yaitu: Daya saing harga, kualitas produk, inovasi produk, pengalaman bisnis, tempat usaha/ lokasi, biaya operasional, struktur organisasi dan kualitas pelayanan.
Setelah analisis lingkungan selesai dilaksanakan, maka tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan untuk memunculkan alternatif strategi perusahaan. Tahap ini dilakukan dengan menggunakan dua alat analisis yaitu Matriks SWOT dan Matriks IE. Dari hasil analisis SWOT ditemukan bahwa Kacang Garing Martabe berada di kuadran I (satu) dimana perusahaan yang berada di kuadran I merupakan perusahaan yang mendukung strategi agresif.. Sedangkan dari matriks IE, posisi Kacang Garing Martabe berada di kuadran V (lima) yang disebut strategi pertahankan dan pelihara.
direkomendasikan kepada Kacang Garing Martabe adalah menerapkan strategi
penetrasi pasar (Market Penetration).
STRATEGY ON COMPETITIVE ADVANTAGES SMES KACANG GARING MARTABE TO FACE COMPETITION BETWEEN BUSINESS KACANG
GARING IN SILANGKITANG - NORTH TAPANULI.
Marta Lestari Nababan
Business Administration Science, Faculty of Social and Politics University Of Sumatera Utara
[email protected] ABSTRACT
This study aims to assess the strengths and weaknesses (internal) and the opportunities and threats (external) owned by Kacang Garing Martabe, used by author to determine the exact strategy to be applied by Kacang Garing Martabe to face the competition between Kacang Garing in North Tapanuli.
From the analysis using the EFE Matrix, Kacang Garing Martabe has value 2.3 which indicates that the reaction of company to the company‟s internal factors belong to average. It means that Kacang Garing Martabe still has a lot of untapped opportunities and there are a lot of threats that can affect the performance of the company. While the internal condition assessed using IFE matrix showed that Kacang Garing Martabe has value 2.9 which indicates that internal‟s position of Kacang Garing Martabe belong to strong.
The results of the CPM, the indicator‟s value of competition are as follows: Kacang Garing Martabe (3.3), Kacang Garing Sihobuk Exon (3.05) and Kacang Garing Sihobuk Ancim (2.65). There are 8 key factors that influence the competition on Kacang Garing Martabe: Price competitiveness, quality of product, innovation of product, business experience, location, operational cost, organizational structure and quality of service.
After the environmental analysis is completed, the next step is matching stage to know the alternative strategies. This stage is performed by using two analytical tools, SWOT Matrix and IE Matrix. From the results of SWOT analysis are found that Kacang Garing Martabe is in quadrant I, it means that the companies are located in the first quadrant is a company that supports the aggressive strategy. And according to IE Matrix, position of Kacang Garing Martabe is in quadrant V (five) called keep and maintain strategy.
Decision stage in the formulation of competitive strategy is a step in strategy recommended to Kacang Garing Martabe is market penetration strategy.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalam
pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi
nasional dan penyerapan tenaga kerja, UKM juga berperan dalam pendistribusian
hasil-hasil pembangunan dan merupakan motor penggerak pertumbuhan aktivitas
ekonomi nasional. Irawan menegaskan bahwa adanya peran penting UKM dalam
menggerakkan roda perekonomian, bahkan UKM diyakini menjadi faktor penting
pemulihan ekonomi pasca krisis finansial yang melanda Asia sejak 1997
(Kartajaya 2007: XV). Perhatian pada pengembangan sektor UKM memberikan
makna tersendiri pada usaha menekan angka kemiskinan suatu negara.
Pertumbuhan dan pengembangan sektor UKM sering diartikan sebagai salah satu
indikator keberhasilan pembangunan, khususnya bagi negara-negara yang
memiliki income perkapita yang rendah.
Kontribusi UKM terhadap negara selalu mengalami peningkatan. Hal ini
dapat dilihat dari jumlah UKM yang menguasai unit usaha di Indonesia. Hasil
yang telah diciptakan UKM hingga saat ini mengindikasikan bahwa kontribusi
UKM terhadap negara ini sangat besar terutama dalam menyerap tenaga kerja
serta pemulihan ekonomi nasional. Pada Tabel 1.1 dapat terlihat jumlah UKM
Tabel 1.1
Jumlah UKM di Indonesia Tahun 2007-2011
Jenis
Strategi dianggap sebagai sesuatu yang sangat penting dengan adanya suatu
kompetisi. Tanpa adanya kompetisi, strategi bukanlah sesuatu yang sangat
diperlukan. Salah satu bentuk kompetisi adalah adanya suatu persaingan.
Kemampun dalam menghadapi persaingan sangat menentukan berjalan tidaknya
atau bertahan tidaknya suatu usaha. Tidak banyak perusahaan atau usaha-usaha
yang gulung tikar karena ketidakmampuannya menghadapi persaingan yang
semakin tinggi karena tidak mengetahui strategi yang tetap dalam menghadapi
persaingan tersebut.
Persaingan selalu ada dalam kehidupan kita sehari-hari. Kita selalu bersaing
untuk mencari pekerjaan, memperoleh promosi, memperoleh kesempatan
pendidikan yang lebih tinggi, memenangkan pertandingan olahraga, memperoleh
nilai pelajaran yang lebih tinggi, dan sebagainya. Di tingkat pasar, perusahaan
bersaing untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar. Ini berarti bahwa
mengenai karakteristik pesaing-pesaing kita merupakan kunci untuk mengetahui
seberapa tajam persaingan yang akan terjadi (Rangkuti 2001: 25).
Sejalan dengan berkembangnya zaman, tingkat persaingan semakin
meningkat, sehingga perusahaan dituntut untuk lebih unggul dibandingkan
pesaing dengan tujuan untuk memenangkan pasar atau menguasai pangsa pasar.
Tidak hanya perusahaan, hal yang sama juga terjadi pada usaha kecil menengah
atau yang lebih dikenal dengan UKM. Tingkat persaingan pada UKM juga
semakin meningkat. Hal ini dapat dibuktikan dengan semakin banyaknya jumlah
UKM-UKM yang baru bermunculan. Ada kalanya para pengusaha dihadapkan
dengan tingkat persaingan yang tinggi baik pada produk maupun pasarnya,
sehingga pengusaha harus mampu mencari strategi yang tepat untuk mampu
bersaing dengan pesaing lainnya.
Salah satu bentuk UKM yang bergerak di bidang Pangan adalah UKM
kacang garing. Kacang garing merupakan makanan ringan yang khas atau berasal
dari daerah Tapanuli Utara yang diolah dari kacang tanah, sehingga menghasilkan
kacang yang garing yang disajikan dalam berbagai jenis ukuran pengepakan dan
dengan aneka harga yang berbeda-beda. Kacang garing ini sudah sejak lama
menjadi makanan khas yang berasal dari Tapanuli Utara, dan salah satu perintis
yang memulai usaha kacang garing yang sudah sejak lama berdiri yaitu Kacang
Garing Martabe. Pada umumnya, masyarakat luas mengenal kacang garing yang
berasal dari Tapanulli Utara adalah Kacang Garing Sihobuk. Pada awalnya,
Kacang Garing Martabe memiliki nama Kacang Garing Sihobuk. Namun tahun
membuka usaha kacang garing dengan nama Kacang Garing Sihobuk juga.
Sehingga Kacang Garing Martabe merubah nama menjadi Kacang Garing
Martabe.
Banyaknya para pesaing kacang garing di sepanjang Silangkitang Sampai
Ke Tarutung baik pesaing yang sudah ada maupun para pendatang baru
menunjukkan bahwa tingkat persaingan kacang garing di Jl. Balige –Silangkitang sangat tinggi, sehingga Kacang Garing Martabe memerlukan strategi-strategi yang
tepat yang harus diterapkan sehingga ditengah banyaknya para pesaing, Kacang
Garing Martabe bisa tetap bertahan bahkan mampu menghadapi persaingan antar
usaha Kacang Garing lainnya yang berada di Silangkitang – Tapanuli Utara. Adapun jumlah penjual kacang garing di kecamatan sipoholon dan tarutung ada
sebanyak 44 unit (http://www.taputkab.go.id/page.php?wtmd_id=17) diakses pada
tanggal 4 Desember 2014.
Dalam rangka menghadapi persaingan, Kacang Garing Martabe perlu
mengetahui faktor strategis dan keunggulan bersaingnya yang bisa menunjang
dalam menghadapi para pesaingnya serta perlu mengetahui bagaimana perumusan
strategi yang tepat untuk Kacang Garing Martabe. Atau dengan kata lain, bahwa
Kacang Garing Martabe perlu mengenali kekuatan dan kelemahan yang ada. Hal
ini akan sangat membantu dalam mengenali diri, serta memanfaatkan setiap
peluang yang ada dan menghindari atau meminimalkan ancaman. Suatu
perusahaan dapat mengembangkan strategi bersaing dengan cara mencari
kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan
perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal
sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan dimana hal itu sangat
penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai
dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang
ada.
Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan
penelitian dengan judul “ Strategi Keunggulan Bersaing pada Ukm Kacang
Garing Martabe dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing di
Silangkitang-Tapanuli Utara”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah
penelitian ini adalah:
a. Apa saja kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki
Kacang Garing Martabe dalam menjalankan usahanya?
b. Strategi Keunggulan Bersaing Apa yang Paling Tepat untuk Diterapkan
Oleh UKM Kacang Garing Martabe dalam Menghadapi Persaingan
1.3 TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk:
a. Mengkaji berbagai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dimiliki Kacang Garing Martabe dalam menjalankan usahanya.
b. Mengetahui strategi keunggulan bersaing yang tepat untuk diterapkan
oleh UKM Kacang Garing Martabe dalam menghadapi persaingan
antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara.
1.4 MANFAAT PENELITIAN
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:
a. Bagi UKM Kacang Garing Martabe, hasil penelitian ini bisa dimanfaatkan
sebagai alternatif pemilihan strategi keunggulan bersaing sehingga UKM
Kacang Garing Martabe tidak perlu khawatir lagi terhadap tingkat
persaingan yang tinggi.
b. Bagi Penulis, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan
pengetahuan mengenai strategi keunggulan bersaing dalam menghadapi
persaingan
c. Penelitian ini bermanfaat bagi para peneliti lain yang hendak melakukan
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1Deskripsi Teori
2.1.1Usaha Kecil Menengah
Setiap negara memiliki definisi UKM yang berbeda. Misalnya di
Australia, sebuah usaha dikategorikan sebagai usaha mikro, kecil, dan
menengah jika memiliki tenaga kerja masing-masing sebanyak kurang dari
sampai dengan lima orang, antara enam sampai dengan 20 orang, dan di atas
20 orang. Sedangkan di Amerika, UKM adalah entitas bisnis yang memiliki
tenaga kerja kurang dari 500 orang. Di Jepang, UKM adalah entitas bisnis
yang nilai investasinya kurang dari ¥ 300 juta, sedangkan di Malasya batasan
nilai investasi untuk UKM adalah kurang dari sampai dengan RM 2,5 juta
(Irawan dan Putra 2007 : 8).
Sedangkan defenisi UMKM sesuai dengan Undang- Undang Nomor
20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) :
1. Pengertian UMKM
a. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan
dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha
Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
b. Usaha Keciladalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang
yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung
maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar
yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud
dalam Undang-Undang ini.
c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri
sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha
yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung
maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar
dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan
sebagaimana diatur dalam Undang- Undang ini.
Tabel 2.1
2. Kriteria UMKM
NO URAIAN KRITERIA
ASSET OMZET
1 Usaha Mikro Max 50 jt Max 300 jt
2 Usaha Kecil > 50jt - 500jt > 300 jt – 2,5 M
3 Usaha Menengah > 500jt – 50 M > 2,5 M – 50 M
2.1.2 Strategi
2.1.2.1 Pengertian Strategi
Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada
kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya
strategi (Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro (2001: 63)). Strategi merupakan
alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan
prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna
atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan
bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan
terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang
memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang
sama.
Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau
ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian
berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para
tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar,
bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya.
Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi
bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal
menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya
pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen
yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive
advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro 2001:5).
Menurut Pardede (2011:11), strategi dapat diartikan sebagai cara
terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu
industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi
yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih
lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka
panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan
yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya.
Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran
strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari
antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan
dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk
pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.
Sementara menurut David (2012:18), strategi adalah sarana bersama
dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya
dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga
dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau
2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi
Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari
strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi
yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum
sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu.
Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul
kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang
tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan.
Dalam Pardede (2011:317-318), mengatakan bahwa terdapat empat
tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi,
yaitu:
a. Siasat tingkat masyarakat
Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan
sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat
adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya
sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang
paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan
lingkungan luarnya.
b. Siasat tingkat perusahaan
Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para
pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan.
Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat
masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat
tingkat perusahaan ini.
c. Siasat tingkat bidang usaha
Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus
bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa,
atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar
pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung
yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah
perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat
hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah
sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat
bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing
secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki.
d. Siasat tingkat fungsi
Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang
kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi
dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap
siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras
dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama
mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat
pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan
fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil
sumberdaya yang setinggi-tingginya.
Gambar 2.1.
Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat
Sumber: Pontas M Pardede (2011:317-318)
2.1.2.3 Manajemen Strategik
Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian
masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan
sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang
benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen
strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai
dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las,
hingga perusahaan-perusahaan besar seperti perusahaan yang
memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai
lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan
swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. (Pardede 2011:23).
Sementara menurut David (2012:5), manajemen strategis dapat
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula
yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama?
2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi
akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar?
3. Bagaimana perusahaan-perusahaan yang sudah mengalami
kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali
4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat
ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang
baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan?
5. Mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering lebih berhasil
menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? (Pardede 2011:23).
Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David
(2002: 5) terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi strategi.
a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis,
mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan
menentukan strategi tertentu untuk diterapkan.
b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk
menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan
kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber
daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan
manajemen strategis.
c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen
strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam
(1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, (3)
mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan
karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan
keberhasilan di masa depan.
2.1.2.4 Strategi Bersaing
Dalam Hunger & Wheelen (2003:245), strategi bersaing
menyimbulkan pertanyaan seperti:
a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau
melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal
kualitas atau layanan?
b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing
utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling
diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar
yang kurang diminati tetapi menguntungkan?
pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang
menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila
perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk
Michael Porter dalam Hunger & Wheelen ( 2003: 245) menawarkan
dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam
industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi.
a. Biaya Rendah
Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis
untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk
sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.
b. Diferensiasi
Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan
superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri
khusus atau laanan purna-jual.
Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif
perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya,
Gambar 2.2
Strategi Bersaing Generik dari Porter
Keunggulan Kompetitif
Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen
Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah
dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal
dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya
sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.
Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang
ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif
fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya
dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti H&D, pelaanan,
tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin
2.1.2.5 Analisis perumusan strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan
ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input,
tahap pencocokan dan tahap keputusan.
a. Tahap Input
Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE,
matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal
proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam
matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal
dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara
lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif.
Menurut Umar (2005:220-223), ketiga alat input tersebut dijelaskan
sebagai berikut:
a) Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
eksternal perusahaan. Data eksternal digunakan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama
yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup
perihal opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi
perusahaan.
- Tentukan bobot ( weight) dari critical success factors dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu
pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot
dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1
sampai 4, dimana:
1 = dibawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus.
Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
- Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk
mendapatkan skor semua critical success fakctors.
- Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan
bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor
total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b) Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan
dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari
aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem
informasi , dan produksi/operasi.
Tahapan kerja
- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama
yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha) untuk aspek internal kekuatan (strength) dan
kelemahan (weaknesses)
- Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors
dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi
dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai
bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk
- Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi
perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal,
perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas
2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya
pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak
faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
c) Matriks CP
Compotitive Profile Matrtix (CPM) digunakan untuk
mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan
dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan utama.
Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE
Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut
berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga
ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP
Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP
Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik
dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran
internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success
factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke
CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan
pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti.
Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi
internal yang penting.
Tabel 2.2
Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix
(CPM)
Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor
Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot,
dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini
adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating,
bobot, dan skor rata-rata tertimbang.
variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya
reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan
didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE,
IFE, dan CP.
Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom
tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat
kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing
variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya
reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan
teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap
variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan
rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian
dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah
jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat
bobot rata-rata untuk setiap variabel.
Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel,
kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata
untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang
untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang
sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis
matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari
Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal.
a) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-(kekuatan-peluang), Strategi ST
(kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST
menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT
merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
Maksud dari setiap alat pencocokan ini adalah untuk
menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik, sehingga
tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan dipilih untuk
diterapkan.
Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi:
Dalam Rangkuti (2014:199), penelitian menunjukkan bahwa kinerja
perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor
eksternal peluang (oportunities) dan Ancaman (threats) dengan
faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
- Kuadran I : ini merupakan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
Oriented strategy)
- Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/pasar)
- Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga
- Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai
ancaman dan kelemahan internal.
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT
3. mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turnaround agresif
4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
Defensif diversifikasi
Sumber: Rangkuti (2014: 200)
BERBAGAI PELUANG
KEKUATAN
INTERNAL KELEMAHAN
INTERNAL
b) Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal – IE Matrix)
memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut:
Tabel 2.4
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99
dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99
dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif
(penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi
divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak
digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk
divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
divestasi (harvest and divest). Organisasi yang berhasil mampu
mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I
c. Tahap Keputusan
Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang
bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan
disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi.
Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang
dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan
alternatif, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM ). Berikut merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
Tabel 2.5
Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam
serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa
pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan
berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut,
tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang
dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi,
Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Score – AS ),
Total Nlai DayaTarik (Total Attractiveness Score – TAS) dan
penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness -
STAS). Dalam David (2012:352):
a. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman ekstrnal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut
c. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 pencocokan) dan
mngidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi
e. Hitung Total Nilai Daya Tarik (TAS)
f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)
2.1.2.6 Strategi Pemasaran
Menurut Canon, dkk (2008: 40), strategi pemasaran menentukan
pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan
gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di
suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan:
a) Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin
ditarik oleh perusahaan tersebut.
b) Bauran pemasaran
Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang
disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok
yang ditarget. Menurut Fuad, dkk (2006:128), Bauran pemasaran
adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu
sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu
product, price, place dan promotion.
Produk atau Product
Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk
mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi
yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon,
keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang
atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan.
- Harga atau Price
Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang,
kalau mungkin) yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah
kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat
menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi
ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu
prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada
kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan
dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang
telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan.
- Saluran Distribusi (Place)
Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh
produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen
atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar
produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi
penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan
harganya masih menghadapi masalah, yakni harus
disampaikan kepada konsumen.
- Promosi (promotion)
Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar
aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen
membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini
pada umumnya periklanan, personal selling, promosi
penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat
dan publisitas.
Dalam Canon, dkk (2008:45) promosi mencakup penjualan
personal, penjualan massal, dan promosi penjualan.
1) Penjualan personal (personal selling) melibatkan
komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli.
Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan
langsung, tetapi terkadang komunikasi tersebut
berlangsung melalui telepon atau bahkan melalui
konferensi video di internet.
2) Penjualan massal (mass selling) adalah komunikasi dengan
sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk
utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas.
3) Promosi penjualan (sales promotion) adalah aktivitas
promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal
yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau
pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran
tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon,
materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm
Dengan demikian Canon dkk (2008) menyimpulkan mengenai
perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang
suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang
suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan
promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk
ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu
harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan dari
pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk
mengirimkanna kepada mereka.
2.1.3 Keunggulan Kompetitif
Menurut Kuncoro (2005) suatu perusahaan dikatakan memiliki
keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang
tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain,
atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh
perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu
kebutuhan peting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup
perusahaan. Sementara menurut Triton PB (2007), keunggulan kompetitif
yaitu keunggulan berdasarkan sifat hubungan persaingan sempurna, dengan
mendasarkan pada basis komponen dan sumber daya yang sama di antara
suatu organisasi dengan satu atau lebih organisasi lainnya.
Menurut Pardede (2011:5), keunggulan bersaing adalah keunggulan
dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan
perusahaan-perusahaan lainnya pada industri yang sama. Agar dapat bertahan dalam
jangka yang panjang setiap perusahaan harus mampu memelihara
keunggulan strategiknya dan pada saat yang sama berusaha mendapatkan
keunggulan-keunggulan strategik dalam bidang lain. Dengan kata lain setiap
perusahaan harus mampu memperkuat keunggulan strategik yang ada
sekarang dan menciptakan keunggulan strategik yang lain.
Porter dalam Kotler dan Keller (2008) mengidentifikasi lima kekuatan
yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinstik sebuah pasar atau
segmen pasar: pesaing industri (rivalitas segmen) , pendatang baru potensial
(ancaman mobilitas), produk pengganti (ancaman produk pengganti), pembeli
(kekuatan pembeli), dan pemasok (ancaman pemasok).
a. Ancaman rivalitas segmen yang intens
Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing
yang kuat dan agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen
itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala
yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika
harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada pada segmen
tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan
peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen
b. Ancaman pendatang baru
Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang
untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi,
potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karen
perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah,
perusahaan mudah masuk dan keluar industri, dan tingkat pengembalian
stabil dan rendah. Kasus yang paling buruk adalah ketika penghalang
untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini
perusahaan masuk pada masa yang bagust tetapi sulit keluar saat kondisi
sedang buruk.
c. Ancaman produk pengganti
Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial
untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan untuk
memberi batasan pada harga dan laba.
d. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar
Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat
atau semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi
lebih terorganisir atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang
signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika
e. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar
Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu
meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok.
Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi,
ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok
merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan
ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas.
Sedangkan dalam Rangkuti (2001:9) mengatakan bahwa penciptaan
keuntungan bersaing memegang peran yang sangat penting bagi semua pihak,
sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang.
2.1.4 Persaingan
Dalam Kotler dan Keller (2008: 15) persaingan mencakup semua
penawaran dan produk subsitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang
aktual maupun yang potensial, yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang
pembeli.
Menurut Kuncoro (2005), persaingan adalah keadaan ketika organisasi
berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan – seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang
