ISBN >

BERFIKIR STRATEGIS:

Konsep, Implementasi dan Pengalaman

Dr. D. Agus Harjito, MSi.

Penerbit EKONISIA Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia

BERFIKIR STRATEGIS: Konsep, Implementasi dan Pengalaman Oleh:

Dr. D. Agus Harjito, MSi.

Hak cipta @ 2016, pada penulis

Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku dalam bentuk apapun tanpa izin tertulis dari Penulis dan atau Penerbit Ekonisia

Edisi Pertama

Cetakan Pertama, Oktober 2016

Hak Penerbitan pada EKONISIA Yogyakarta

Penerbit EKONISIA

Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Indonesia Condongcatur, Depok, Sleman, Yogyakarta 55283 Telp (0274) 886478, 881546 Fax. (0274) 882589 ISBN: 978-979-9015-97-6

iii

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum.wr.wb.

Alhamdulillah, puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah mem-berikan kekuatan sehingga selesainya buku ini. Semoga buku berjudul ”BERFIKIR STRATEGIS: Konsep, Implementasi dan Pengalaman” ini nantinya dapat memberikan man-faat bagi pembaca semua dan menjadi referensi bagi akademisi dan praktisi yang memer-lukan nasehat dalam berfikir strategis ketika mengelola organisasi ataupun perusahaan. Sebagai buku referensi dalam berfikir strategis, buku ini disusun secara sederhana dalam konsep, implementasi serta pengungkapan pengalaman yang pernah dilakukan oleh penulis sehingga mudah dipahami dan diimplementasikan oleh pembaca semua. Penulis menyadari bahwa buku ini tentunya bukan merupakan buku referensi yang utama, namun demikian diharapkan buku ini dapat memberikan arahan yang baik untuk mengimplementasikan bagaimana berfikir strategis dapat diterapkan dalam menjalankan organisasi atau perusa-haan. Buku ini terdiri dari 11 Bab yang ditulis berdasarkan berbagai sumber yang tercantum dalam Daftar Pustaka. Setiap Bab membahas konsep dan implementasi berfikir strategis yang seharusnya dilakukan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan, sehingga memberikan gambaran tentang pentingnya berfikir strategis untuk kelangsungan hidup perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Khusus pada Bab 10 disajikan beberapa hasil penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa penulis guna memberikan nuansa akademik yang lebih mendalam.

Melalui buku ini pula diharapkan para pembaca memiliki kesadaran terhadap pentingnya berfikir strategis ketika mengelola perusahaan. Berfikir strategis merupakan salah satu persyaratan yang diperlukan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan untuk mening-katkan kinerjanya di masa depan sehingga mencapai visi dan organsisasi atau perusahaan yang telah ditetapkan.

Atas selesainya buku ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulisan Buku ini. Terima kasih juga terutama disampaikan kepada teman-teman mahasiswa Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia tahun 2015 yang telah memberikan masukan kepada kami dalam penulisan buku ini. Kritik dan saran yang membangun kami nantikan untuk penerbitan buku ini.

Wassalamu’alaikum.wr.wb. Yogyakarta, Oktober 2016 Penulis,

v

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... v

BAB 1. BERFIKIR STRATEGIS DAN PERENCANAAN STRATEGIS ... 1

1.1. Pengantar ... 1

1.2. Sejarah Pemikiran Strategis ... 1

1.3. Strategi Organisasi ... 3

1.4. Berfikir Strategis ... 8

1.5. Perencanaan Strategis ... 11

1.6. Hubungan Stategic Thinking dan Strategic Planning ... 14

BAB 2: PEMBELAJARAN BERFIKIR STRATEGIS ... 15

2.1. Pengantar ... 15

2.2. Proses Pembelajaran Berfikir Strtaegis ... 16

2.3. Informasi dan Pengetahuan ... 20

BAB 3: PROSES BERFIKIR STRATEGIS ... 27

3.1. Pengantar ... 27

3.2. Elemen Berfikir Strategis ... 28

3.3. Proses Berfikir Strategis dan Pembelajaran ... 28

3.4. Kerangka Kerja Proses Berfikir Strategis ... 30

3.5. Implementasi Proses Berfikir Strategis ... 34

BAB 4: TRANSFORMASI BERFIKIR STRATEGIS 4.1. Pengantar ... 37

4.2. Proses Transformasi Berfikir Strategis dan Pengambilan Keputusan ... 38

4.3. Pemahaman Manajerial ... 41

4.4. Transformasi Berfikir Strategis dalam Pendidikan Islam ... 44

BAB 5: STRATEGI BERFIKIR STRATEGIS 5.1. Pengantar ... 47

5.2. Strategi Belajar Berfikir Strategis ... 49

5.3. Mengembangkan Strategi Berfikir Strategis ... 52

5.4. Menggabungkan Strategi Berfikir Strategis ... 53

5.5. Implementasi Strategi Berfikir Strategis ... 54

BAB 6: POLA BERFIKIR STRATEGIS 6.1. Pengantar ... 59

6.2. Pola Berfikir Strategis ... 60

6.3. Perkembangan Pola Berfikir Strategis ... 62

7.2. Berfikir di Luar Kotak ... 72

7.3. Kreativitas Berfikir Strategis ... 73

7.4. Berfikir Strategis dan Kinerja Perusahaah ... 75

7.5. Implementasi Berfikir Strategis pada Perusahaan yang Tumbuh ... 77

7.6. Implementasi Berfikir Strategis dalam Proses Manajemen ... 79

7.7. Implementasi Berfikir Strategis dalam Peningkatan Daya Saing ... 84

BAB 8: BUDAYA DAN BERFIKIR STRATEGIS 8.1. Pengantar ... 85

8.2. Budaya Organisasi ... 86

8.3. Peran Budaya dalam Berfikir Strategis ... 89

BAB 9: BERFIKIR STRATEGIS DALAM PRAKTIK BISNIS 9.1. Pengantar ... 93

9.2. Tema Berfikir Strategis dalam Praktik ... 95

9.3. Praktik Berfikir Strategis dengan Pendekatan Multilevel ... 98

9.4. Pemikiran Strategis dalam Konteks Organisasi ... 105

BAB 10: KAJIAN-KAJIAN BERFIKIR STRATEGIS 10.1. Pengantar ... 111

10.2. Kajian Berfikir Strategis dalam Kepemimpian Organisasi ... 111

10.3. Kajian Berfikir Strategis pada Organisasi Sektor Publik ... 115

10.4. Kajian Berfikir Strategis pada Pasar yang Berubah Cepat ... 120

10.5. Sebuah Model Baru dari Kompetensi Berpikir Strategis ... 122

10.6. Kajian Berpikir Strategis di Pendidikan Bisnis ... 124

BAB 11: PENUTUP 11.1. Pengantar ... 133

11.2. Intuisi sebagai Pemeriksa Analis ... 134

11.3. Pengambilan Keputusan Pendekatan Berfikir Strategis ... 134

11.4. Mengkoordinasikan Intuisi dan Analisis dalam Berfikir Strategis ... 136

11.5. Mengembangkan Atribut Penting dalam Berfikir Strategis ... 137

11.6. Saran untuk Belajar Berfikir Strategis ... 138

1

BAB 1

BERFIKIR STRATEGIS DAN

PERENCANAAN STRATEGIS

1.1. Pengantar

Bab ini menjelaskan kerangka berfikir strategis dan perencanaan strategis yang meliputi gambaran sejarah munculnya pemikiran strategis. Kronologi munculnya pemikiran strategis dimulai dari kemampuan perkembangan organisasional untuk berpikir strategis yang dapat menjadikan salah satu kontribusi paling signifikan bagi manajer dalam membuat prestasi organisasi. Pengembangan melalui saluran pemikiran strategis dalam organisasi, perusahaan dapat percaya memulai umntuk menyadari modal manusia sebuah asset strategi dan membangun kemampuan strategis organisasi berkelanjutan.

Sebelum mendiskusikan pengetahuan aspek berpikir strategis, kita akan berhenti sejenak untuk merefres mengenai gagasan strategi. Meskipun buku ini fokus pada penge-tahuan aspek berpikir secara strategis, kita perlu memahami pengepenge-tahuan tentang dimensi berpikir strategis karena hal ini penting untuk mengetahui tingkah laku kita ketika beradaptasi dengan organisasi. Oleh karena itu, kita dapat memimpin organisasi secara berkelanjutan, dan akhirnya mempunyai potensi menciptakan strategi menjadi pemenang dalam persaingan.

Strategi organisasi terutama fokus pada pengetahuan bagaimana perspektif masa depan dapat diraih dengan potensi sumberdaya organisasi atau perusahaan yang tersedia. Sejarah strategi organisasi atau bisnis mulai dikenal mulai tahun 1950-an. Pada awal mula, strategi bisnis meniru strategi dari peradaban barat kuno, kemudian disusul pandangan strategi bersaing secara modern. Meskipun istilah strategi secara umum mudah dipahami, namun maknanya tergantung apakah kita melihat ke masa depan atau ke masa lalu. Bagi yang melihat ke masa lalu, hal itu berarti memiliki pola hidup yang diulang untuk mencapai jalan sukses, sedangkan bagi yang fokus melihat ke masa depan berarti menunjukkan kerangka kerja tindakan yang akan berujung pada kesuksesan.

1.2. Sejarah Pemikiran Strategis

Pada zaman Yunani kuno, pandangan sosial masyarakatnya selalu dipengaruhi oleh peradaban barat yang diibaratkan sebagai kehidupan strategi militer atau politik. Awal dari pemikiran strategi ini menafsirkan bahwa pemahaman mereka saat itu berkait dengan tujuan mereka dan keahlian mereka sendiri dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai. Sementara

itu, konsep strategi pramodern menekankan kemampuan pribadi dan hubungan relasional yang berkualitas. Kemudian, pemikiran pramodern berkembang secara alami sehingga mereka dapat dimodifikasi sesuai dengan pengalaman perjalanan hidup tertentu yang dialaminya. Pandangan ini mungkin disebabkan karena kurangnya pengetahuan persepektif. Hal itu juga karena perbedaan pandangan dunia dan cara pemahaman hubungan orang-orang dengan dunia. Pemikiran modern yang berlaku di barat memastikan obyek pengetahuan terpisah dari perspektif peristiwa tertentu. Masyarakat Yunani kuno melihat dunia secara subyektif, dalam hal hubungan mereka dengan hal-hal pengetahuan. Sebab mereka melihat manusia individu menjadi seperti dunia kecil yang universal ke dunia besar. Orang Yunani kuno mencari pengetahuan dengan cara mencari karakteristik tertentu sebelum menciptakan hubungan dengan benda lain dengan melihat koneksi analogis.

Dalam konteks global, ada budaya dan masyarakat saat ini yang memegang kemiripan pandangan berbagai tingkat dan budaya yang sangat relasional, kontekstual dan subyektif dalam perspektif mereka. Sementara kerangka dan pandangan dunia bahwa pengaruh konsepsi strategi bisa jadi sangat berbeda. Bagaimanapun manifestasi percakapan strategi menjadi harapan konsep yang diungkapkan secara eksplisit. Mengingat pemikiran strategis bersifat subyektif dan interpretatif, maka kebijaksanaan juga dirasakan berbeda oleh orang Yunani kuno. Pondasi mitos dan kepercayaan dalam kepribadian dewa dan ketuhanan, masing-masing memiliki kesukaan dan bentuk tertentu yang berbeda-beda. Orang Yunani kuno akan kesulitan memahami perdebatan antara pemikiran strategi top-down dan bottom-up. Sedangkan strategi pramodern muncul mengenai paradox dan kontradiksi satu sama lain yang menyeimbangkan proses berpikir strategis.

Pemikiran strategi di perusahaan yang saat ini banyak berlaku muncul pada akhir abad ke-19. Pada masa ini merupakan puncak pemikiran secara ilmiah, teknis, rasional, atau era optimisme modernis dan revolusi industri kedua. Berdasarkan pemikiran secara teknis dan rasional, akhir abad ke-19 masyarakat berpandangan bahwa pengetahuan professional paling kuat dibentuk melalui pemikiran profesi dan hubungan antara lembaga pendidikan, penelitian dan strategi bisnis. Aktivitas professional terdiri dari instrumen pemecahan masalah yang teliti dan aplikasi teori menggunakan teknik ilmiah. Bentuk rasionalitas teknis merupakan warisan paham positivisme dan kekuatan doktrin filosofi pada abad ke-19 sebagai hasil peningkatan sains dan teknologi sebagai gerakan sosial yang bertujuan untuk menerapkan prestasi sains dan teknologi untuk kemakmuran manusia. Dasar pengetahuan sistematis sebuah pemikiran profesi mempunyai sifat esensi yang mendasar yaitu tegas, saintifik dan terstandarisasi. Poin terakhir ini secara umum penting dengan konsep strategi yang digunakan dalam analisis strategi sekarang ini.

Pembuatan strategi modern dijalankan secara sistematis dan berdasarkan pada pengetahuan fundamental, yang mana pengetahuan saintifik sebagai prototype-nya. Kemampuan untuk membuat strategi yang sukses membutuhkan kerangka kerja yang baru. Dalam arena bisnis, eksekutif puncak membutuhkan pendekatan formal untuk strategi perusahaan. Manajer seharusnya memperhatikan faktor strategi yang bergantung pada personal atau tindakan organisasi. Wawasan yang bersifat strategi diperlukan oleh sebuah organisasi agar dapat menggunakan beberapa kontrol positif atas kekuatan pasar. Hal ini perlu tetap dikembangkan oleh setiap manajer, apalagi jaman persaingan sekarang ini ketika banyak perusahaan multinasional didesak untuk mempertimbangkan kompetisi global sebagai faktor dalam perencanaan.

Desain konsep strategi mulai berkembang sejak tahun 1960-an di Amerika. Hal ini berbarengan dengan berkembangnya sekolah-sekolah bisnis yang menyediakan dasar

Berfikir Strategis

3 pemikiran strategi melalui pendekatan strategi perusahaan dan konsultasi bisnis. Bekas sekolah desain dapat ditemukan di setiap program sekolah strategi yang sudah berkembang, dan mempengaruhi kurikulum sekolah bisnis. Alfred Chandler tahun 1962 menyatakan bahwa sekolah desain menggagas strategi bisnis dan hubungan struktural. Chandler (1962) juga mengatakan bahwa difinisi strategi terfokus pada penentuan tujuan jangka panjang dan obyektif perusahaan.

Bersamaan dengan permulaan sekolah desain digambarkan bahwa strategi merupakan sebuah aturan untuk membuat keputusan dalam lingkungan persaingan perusahaan. Perbedaan satrategi yang dilakukan oleh perusahaan antara lain disebabkan karena meningkatnya lingkungan bisnis yang komplek dan aktivitas perusahaan multibisnis. Pendukung sekolah bisnis memerinci perbedaan antara definisi untuk tujuan, obyektivitas, nilai-nilai dan juga perkembangan perusahaan yang menerangkan rincian matrik kuantitas dan penjelasan metodologi. Sekolah perencanaan melengkapi kebanyakan sekolah desain sebagaitu syarat yang lebih formal dan proses sistematis.

Hasil pertumbuhan sekolah perencanaan sudah merencanakan skenario dan mengontrol strategi sebagai bagian portofolio manajemen risiko. Perencanaan skenario didasarkan pada ide jika masa depan tidak dapat terencana penuh, paling tidak, beberapa perencanaan masa depan kita untuk meningkatkan kemungkinan benar akan dipilih. Perencanaan skenario memperluas analisis untuk mendapat tambahan analisis dari macam-macam faktor analisa dalam skenario yang berbeda. Pandangan perencanaan ini melihat organisasi sebagai sumber penyusunan sederhana dalam keluaran sebuah fungsi produksi and beranggapan manajer hanya memanipulasi faktor-faktor dibawah kontrol mereka untuk keuntungan maksimal. Hal itu menawarkan manajer untuk mengambil keputusan kecil seperti bagaimana mereka bisa mengambil kepuusan dalam posisi yang berbeda.

Seperti yang sudah kita lihat dari literatur, sepanjang pertengahan abad ke-20, model formal perencanaan strategis memberi peningkatan kreasi fungsi statf perencanaan perusahaan dalam sebagian besar organisasi dalam menjaga desain dan konsep perencanaan strategi perusahaan. Pada waktu yang sama peran perencanaan perusahaan dirubah, dari strategi formula pada strategi pendukung teknis input dan analisis. Akhir-akhir ini, tren ini sudah mempercepat dan sudah dimodifikasi lebih lanjut sebagai langkah perusahaan terhadap intra-preneurial dan entrepreneurial ekonomi pasar bisnis lebih baik dari pada ekonomi terencana. Sedikit perusahaan yang mulai menyadari bahwa mereka harus mempunyai proses berpikir strategi yang mendorong kegiatan rutin, ujian, imajinasi dalam berpikir strategis.

1.3. Strategi Organisasi

Pernyataan yang sederhana mengenai strategi organisasi adalah penerapan strategi secara spesifik untuk organisasi. Dalam istilah strategi organisasi telah diletakan konsep definisi strategi organisasi yang disebut intent strategy. Intent strategy merupakan pedoman bagi organisasi untuk membuat keputusan dalam menghadapi opsi atau pilihan alternatif yang ada, yaitu:

1. Adanya persaingan kontemporer pada strategi

Menurut Sloan (2006), memberikan gagasan untuk membuat strategi, yaitu desain, perencanaan, penempatan posisi, kewirausahaan, kognitif, pembelajaran, kekuasaan, budaya, lingkungan, dan konfigurasi. Strategi utama yang sering digunakan sebagai

rujukan adalah pengaruh rasional teknik (technical rational influence) sebagai desain strategi.

a. Technical rational influence (pengaruh rasional tehnik)

Argumen perspektif desain strategi merupakan strategi tradisional yang digunakan pada abad 19 dan masih lazim digunakan pada masa sekarang, seperti sering digunakan pada pemerintahan, korporasi dan organisasi non profit. Ide tradisional rasional yaitu: mengidentifikasi, rekomendasi, dan melakukan aksi. Sedangkan per-spektif desain adalah tentang pengembangan model konstruksi yang paling akurat dan obyektif dari lingkungan perusahaan dan merumuskan rencana rasional ke mana perusahaan akan bergerak di masa depan. Strategi dalam kerangka ini umumnya dianggap sebagai hal yang terpisah dari pengawasan dan tindakan organisasi secara linear dan hirarkis. Perspektif desain fokus pada pengembangan model konstruksi yang paling akurat dan obyektif dari lingkungan perusahaan. Kemudian perusahaan merumuskan rencana rasional ke mana perusahaan akan bergerak di masa depan.

b. Emergent theory influence (pengaruh teori emergensi)

Argumen strategi yang lain menyatakan bahwa strategi dibuat karena dalam keadaan darurat. Interaksi penting untuk strategi tidak terjadi antara eksekutif puncak dan lingkungan, tetapi hal itu terjadi di mana karyawan di tingkat operasional organisasi berinteraksi satu sama lain di bar kopi atau mesin makanan ringan dan bereaksi terhadap atau mengantisipasi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Di sisi lain dari argumen strategi adalah darurat, yaitu perspektif strategi yang bersifat lebih intuitif. Hal ini merupakan pandangan hierarkis rasional sebagai urusan dari top-down strategi yang dikemukakan dalam teori Mintzberg pada awal 1990an. Manajer yang jauh lebih rasional akan menemukan pandangan organisasi yang lebih matang. Manajer yang bertindak tidak rasional, tindakannya dipengaruhi oleh politik, sejarah, dan pola perilaku manusia dari waktu ke waktu. Akibatnya, Mintzberg menemukan bahwa interaksi penting untuk strategi tidak terjadi antara eksekutif puncak dan lingkungan-hal itu terjadi di mana karyawan di tingkat operasional organisasi berinteraksi satu sama lain dan bereaksi dalam mengantisipasi kebututuhan dan keinginan pelanggan. Seiring waktu, pembuatan strategi informal dapat terjadi dalam berbagai bagian dari organisasi yang dapat menciptakan pola-pola perilaku yang menyaring sampai puncak dan akan diformalkan dalam rencana.

c. Comparative discussion (diskusi perbandingan)

Jika kita menelusuri kembali tentang strategi pada jaman Yunani kuno, kita melihat bahwa jalannya strategi desain dan strategi darurat mengalami perdebatan diantara keduanya. Ketika dicermati secara bersama-sama, versi yang berkembang dengan baik akan mencerminkan konsepsi strategi dari unsur-unsur Yunani kuno, tetapi apa-bila perdebatan itu terus berlanjut maka pada akhirnya bisnis akan mengorbankan strategi yang seharusnya dijalankan. Sebaiknya perdebatan mengenai strategi kem-bali ke perspektif pramodern sebagai titik acuan. Jika kita menelusuri strategi kembali ke dasar kuno, kita melihat jalannya desain muncul perdebatan yang agak berbeda. Bukannya dipandang sebagai dua konsep yang bertentangan pemikiran, namun masing-masing konsep berada dalam persaingan antara satu dengan yang lain. Jika mereka (pramodern dan kuno) terus dianggap bertentangan satu sama lain, pada akhirnya bisnis sendiri mengorbankan strategis, tetapi jika mereka dilihat

Berfikir Strategis

5 sebagai dua bagian dari keseluruhan, strategi akan mengambil peran yang lebih kon-struktif. Kita mungkin lebih nyaman dengan melihat pendekatan ini, termasuk strategi sebagai salah satu yang menetapkan gerakan sinkronisasi secara alami antara dua bidang ini sebagai hal yang penting untuk berpikir strategis sehingga dapat terus diciptakan kembali. Tentu saja, konsep strategi Yunani kuno tidak bertentangan dengan arah pemikiran strategi yang diperlukan saat ini. Pandangan dunia kuno kadang-kadang disalahartikan sebagai kurang canggih, versi kurang berpendidikan, kurang halus dari kita sendiri, oleh karena itu, konsep strategi yang tidak adil diremehkan sebagai sederhana dan tidak relevan. Sementara pengetahuan kita secara dramatis makin luas karena kemajuan kumulatif di bidang teknologi informasi selama berabad-abad. Sifat dasar dari realitas yang kompleks menunjukkan kebu-tuhan untuk berurusan dengan paradoks dan kontradiksi informasi yang tidak leng-kap, dan mampu menangani banyak hal yang berbeda sekaligus. Realitas yang kom-pleks ini merupakan sifat dasar yang sama sebagai realitas yang dihadapi dengan konsep strategi Yunani kuno

d. Complexity theory (teori kompleksitas)

Teori kompleksitas berfokus pada mudah tidaknya strategi dilihat secara acak dan ber-lainan. Menurut teori kompleksitas, suatu gagasan yang menyatakan bahwa perusa-haan dapat merencanakan sesuatu ke depan adalah hanya membuang-buang waktu dan sumber daya secara sia-sia. Para ilmuan teori kompleksitas percaya bahwa dalam teori organisasi, manusia merupakan sistem adaptif kompleks yang secara naluriah "tahu" bagaimana untuk bertindak "strategis," jika mereka dibiarkan menjalaninya sendiri. Peran seorang pemimpin perusahaan adalah menciptakan kondisi yang akan memungkinkan agar strategi tersebut muncul secara alami sehingga banyak pikiran untuk menyumbangkan ide-ide baru sebagai solusinya. Indikasi lain bahwa strategi kontemporer secara bertahap bergerak menuju pendekatan yang lebih inklusif, holistik, dan terpadu menjadi konsep teori kompleksitas. Singkatnya, teori kompleksitas ber-fokus pada sifat yang jelas, acak, berbeda, dan berubah. Hal ini dibandingkan dengan sifat organisasi seperti organisme hidup lainnya melalui perilaku yang mengacu pada organisasi alam. Teori kompleksitas mengaku bahwa ketika melakukan adaptasi secara terus menerus secara alami, maka akan menjadi pengalaman yang berharga sebagai guru terbaik. Mereka berpendapat bahwa hampir tidak mungkin untuk meramalkan masa depan. Oleh karena itu, menurut teori kompleksitas, gagasan bahwa perusahaan dapat merencanakan ke depan secara fundamental hanyalah suatu ilusi, membuang-buang waktu sumber daya yang akhirnya akan sia-sia. Mengingat bahwa adaptasi melekat dalam strategi suara, teori kompleksitas terlihat ke dunia alam sebagai isyarat untuk menciptakan strategi yang berhasil. Dengan demikian, terlalu menyederhanakan bahwa alam terus melakukan serangkaian besar percobaan melalui proses genetik yang dikenal sebagai variasi alami. Variasi ini, diduga menjadi acak di alam, menguji ber-bagai strategi bertahan hidup, seperti perubahan warna, ukuran, bentuk dan preferensi makanan. Kita harus terus mengembangkan variasi menguntungkan dalam bisnis-atau risiko kepunahan. Peran seorang pemimpin perusahaan adalah untuk menciptakan kondisi yang akan memungkinkan strategi muncul secara alami. Proses ini merupakan teori kompleksitas yang disebut sebagai self-organisasi. Kondisi kerja yang mendorong jenis self-organisasi termasuk desentralisasi, ekspresi individual, dan perubahan bahkan kekacauan. Meskipun teori kompleksitas bersikeras bahwa kekacauan sangat penting

untuk ide-ide yang berkembang, namun proses responsif dan fleksibel harus ditetapkan ketika kekacauan muncul. Kreativitas, kita tahu dari penelitian saat ini, membutuhkan keseimbangan antara kekacauan dan ketertiban. Untuk mendorong ini, perlu suasana yang mendorong wawasan baru, perspektif yang tidak biasa, dan berlimpahnya data ke permukaan dan diakui. Para ahli teori kompleksitas setuju bahwa lingkungan bisnis yang kompetitif, tak terduga, dan tidak konsisten saat ini menempatkan tuntutan yang belum pernah terjadi sebelumnya.

e. Chaos theory (teori kekacauan)

Teori chaos (kekacauan) menjelaskan bahwa karena alam semesta adalah kacau dan tempatnya hal-hal yang tak terduga, maka hampir tidak mungkin untuk memprediksi apa yang akan terjadi pada waktu yang akan datang dan tempat tertentu secara pasti, karena segala sesuatu dalam sistem tertentu kita tidak tahu apa yang akan terjadi. Teori

chaos digunakan karena perasaan ketidakpastian, kerentanan, dan beberapa ketidak-berdayaan kalangan para eksekutif bisnis yang disebabkan oleh kekacauan. Jika masa depan terjadi kekacauan, maka tidak mungkin seseorang untuk memprediksi dan mengonkontrol hal tersebut. Dalam masa kontemporer, pandangan tinggi-rendahnya kecemasan dari implementasi strategi ini adalah untuk melihat masa depan sebagai benar-benar tak terduga, tak terkendali dan kacau. Bertentangan dengan sekolah pemikiran rasional teknis, eksekutif telah tertipu menjadi percaya terhadap strategi yang digunakan sebagai sarana mengendalikan masa depan. Teori kekacauan mengacu pada apakah bisa atau tidak strategi dibuat untuk memprediksi jangka panjang jika kondisi awal tidak diketahui secara pasti. Sebagai contoh, diakui bahwa dalam kegiatan di pasar saham yang berlaku adalah sistemnya nonlinear, dinamis, dan kacau, sehingga teori chaos dapat diterapkan untuk menentukan pola di balik sifat harga pasar. Aspek kekacauan muncul di mana-mana di seluruh dunia. Teori kekacauan benar-benar membuat kerangka dari data yang tampaknya acak. Dari perspektif ilmiah hal itu dilihat sebagai sesuatu yang akhirnya dapat dimengerti dan masuk akal. Dari perspektif organisasi manusia, teori kekacauan ini dapat menumbuhkan keterasingan dan perasaan ketidakberdayaan. Orang Yunani kuno percaya bahwa kehidupan akan berlanjut dalam suatu siklus. Pada abad ke-19 dan ke-20, teori kekacauan sosial diyakini hidup bergerak maju secara bertahap, dan pemikiran cenderung seperti ayunan yang menuju ke arah perubahan dunia. Alasan lain untuk relevansi teori kekacauan untuk strategi berkaitan dengan pergeseran pendekatan yang melihat bisnis masa depan. Ketika masa depan dilihat sebagai variasi atau proyeksi masa lalu, itu dalam inisiatif strategis organisasi untuk menentukan dan mengendalikan setiap pengalihan signifikan dari masa lalu. Pemikiran strategis adalah proposisi yang menyatakan bahwa kita dapat mempengaruhi masa depan melalui proses pembelajaran strategis yang menempatkan strategi sebagai influencer adaptif dalam lingkungan tidak menyenangkan yang tak terduga ini bukan sebagai korban atau pengendali. Berurusan dengan kontradiksi alam, paradoks, dan polaritas adalah bagian sentral dari pemikiran strategis dalam lingkungan bisnis. Ketegangan yang sama ini mendukung pemikiran strategis melalui penekanan pada pembelajaran, kreativitas, kemampuan adaptasi, dan keberlanjutan. Pemikiran strategis adalah kunci untuk adaptasi sukses. Jika kita belajar dari pengalaman kita, maka kita akan menghindari proses strategi secara nyata. Kita dapat membangun kemampuan untuk terus menantang, cerdik memilih, dan terus-menerus meningkatkan kesempatan untuk menciptakan kembali strategi inovatif.

Berfikir Strategis

7 Perubahan fungsi strategi perusahaan memiliki implikasi bagi mereka yang bertang-gung jawab untuk memfasilitasi pemikiran strategis dan pembelajarannya dalam organisasi bagi manajer lini yang terlibat dalam pemikiran strategis. Keputusan strategi berbasis datas perlu diperkuat dengan proses pengujian untuk model pemikiran strategis. Faktor kunci yang meliputi konsep strategi, dimensi kunci, disiplin akademik merupakan jangkar (atau acuan) strategi, yang merumuskan strategi, ukuran kinerja, dan bagaimana analisisnya. Sementara pemikiran strategis yang paling sering digambarkan melalui model linier sebagai sesuatu yang logis, sekuensial, dan analitis dalam kehidupan nyata. Hal itu biasanya muncul dari hasil eksperimen dan respon terhadap tren yang berkembang.

2. Implikasi Sejarah Strategi untuk Pembelajaran Strategi

Pemahaman kita mengenai sejarah strategi perlu dilanjutkan untuk pembelajaran ten-tang berpikir secara strategis. Pemahaman berfikir strategis berlaku untuk berbagai cabang ilmu pengetahuan (manajemen, sains, matematika, pendidikan, antropologi, filosofi) yang menwarkan sedikit demi sedikit tentang arah pembelajaran strategi ter-tentu. Meskipun pembelajaran strategi sudah diimplikasikan pada literatur strategi, literatur pengembangan sumber daya manusia semakin menekankan peranan strategi dan konsep pembelajarannya dengan baik. Munculnya pendulum dapat digunakan untuk menjadi penggerak yang lebih terintegrasi, inklusif dan pendekatan holistik untuk strategi penyeimbang yang telah mendominasi ranah sains di era industri modern pada awal 1990-an.

Seperti yang sudah kita lihat dari sejarah strategi modern, pembelajaran strategi berkembang secara nyata di masa perang Amerika Serikat. Militer Amerika Serikat membiayai pendidikan dan kemudian mengembangkan pendekatan pembelajaran untuk pengembangan strategi berdasarkan konsep strategi tertentu, efisiensi ekonomi, yang diartikan ke dalam efisiensi operasional untuk militer. Sejarah strategi organisasi telah menunjukan bahwa pembelajaran menjadi tugas dan pengembangan pada tahun 1970-an. Pemisahan antara perencanaan strategis dan berpikir strategis merpakan sebuah per-bedaan konseptual yang penting untuk eksekutif dan pencarian pendekatan pem-belajaran pada pembuatan strategi untuk organisasinya. Tanggung jawab itu untuk memfasilitasi pembelajaran strategis agar bisa digambarkan dari sejarah sebuah strategi terhadap pendekatan baru. Selanjutnya, tema historis mengusulkan bahwa kita tidak perlu takut untuk mengintegrasikan dan menyusun hal kecil dan bagian dari macam-macam pendekatan strategi dan membayangkan konfigurasi baru. Strategi baru sering menuangkan kembali hal lama. Dalam sifat, ide strategi lama tidak pernah hilang sepenuhnya. Sementara analisis risiko adalah penting sekali untuk proses pembuatan strategi, obsesi tunggal dengan rasional, logis, analitis, sejalur bagi esensi jalan pikiran seluruh sifat manusia. Kompleksitas pembuatan strategi ini sudah membawa kita pada sebuah waktu yang kritis. Kita mengetahui bahwa kita menggunakan pendekatan strategi tidak menghasilkan apa yang kita butuhkan, tetapi kita ketakutan terhadap ketidaktahuan. Kita memasukan hal logis ke dalam kerangka perencanaan yang rasional. Jika keberhasilan berpikir strategis diakui sebagai sebuah proses yang berlanjut, secara kritis dan kreatif mengenai persolan berpikir, kemudian membangun secara benar dan merespon pertanyaan kemungkinan lebih penting dalam jangka panjang, inovatif, dan generatif untuk berfikir strategis.

1.4. Berfikir Strategis

Menurut beberapa ahli, berfikir strategis memiliki beberapa pengertian. Mintzberg (1994), menekankan bahwa pemikiran strategis bukan hanya nomenklatur alternatif untuk segala sesuatu di bawah payung strategi pengelolaan. Hal ini merupakan cara berpikir tertentu dengan spesifik dan jelas dilihat karakteristik pemikirannya. Untuk menjelaskan perbedaan antara perencanaan strategis dan berfikir strategis, Mintzberg berpendapat bahwa perencanaan strategis adalah pemrograman sistematis strategi yang rencana tindakan dikembangkan pra-diidentifikasi. Pemikiran strategis, di sisi lain, adalah proses sintesis memanfaatkan intuisi dan kreativitas yang kemudian menjadi sebuah hasil melalui perspektif yang terintegrasi dari perusahaan. Dari beberapa macam pengertian di atas, maka dapat ditarik pengertian mengenai berfikir strategis ketika seseorang berpikir mengenai visi jangka panjang dan memahami dampak dari tindakan atau keputusannya dalam jangka panjang yang akan berpengaruh besar pada perusahaan yang dikelola.

Berfikir Strategis merupakan kemampuan menilai dan mengembangkan visi dan strategi yang berorientasi pada masa depan yang berkaitan dengan pengetahuan dan analisa yang memadai tentang faktor internal tentang kebutuhan bisnis, kemampuan dan potensi, serta faktor eksternal seperti kecenderungan pasar, industri, politik dan ekonomi. Hal tersebut dapat ditarik kesimpulan menjadi pengertian tentang apakah seseorang berpikir mengenai visi jangka panjang dan memahami dampak dari tindakan atau keputusannya dalam jangka panjang yang akan berpengaruh besar pada perusahaan. Pada prinsipnya berfikir strategis penting untuk perkembangan sebuah perusahaan karena berfikir strategis akan mengantarkan pemikiran seseorang pada strategi perusahaan untuk kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang. Apabila perusahaan ingin berkembang atau bahkan bertahan, perusahaan harus mampu berfikir secara strategis untuk mengantarkan perusahaan pada siklus hidupnya. Tanpa pemikiran strategis dapat dibayangkan kemana perusahaan akan dibawa karena mau tidak mau setiap perusahaan harus terus berubah dan berkembang. Banyak faktor seperti dijelaskan di atas yaitu faktor internal maupun eksternal yang mem-pengaruhi perkembangan perusahaan.

Tuntutan paling besar dalam perjalanan perusahaan untuk berfikir strategis adalah tuntunan dari eksternal yang jelas tidak dapat diprediksikan. Pesaing akan terus berkembang untuk memiliki keunggulan kompetitif perusahaanya sehingga tuntutan itu apabila perusa-haan tidak mampu berfikir strategis maka perusaperusa-haan akan ditinggal oleh perusaperusa-haan lain yang terus berkembang. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki tujuan-tujuan yang menjadi poin penting dalam menjalani bisnisnya. Tujuan itu memerlukan pemikiran yang strategis yang digunakan untuk menentukan poin yang tepat. Dalam konteks berfikir stra-tegis ada kerangka yang perlu dikembangkan yaitu bagaimana perusahaan mampu menilai dan mengaitkan tugas jangka pendek atau sehari-hari dalam konteks strategi bisnis atau per-spektif jangka panjang, kemudian mempertimbangkan apakah sasaran jangka pendek akan menunjang sasaran jangka panjang tersebut.

Mengkaji kesesuaian antara tindakan sendiri terhadap rencana strategis, memer-lukan gambaran yang lengkap ketika menghadapi peluang yang akan dikerjakan seheingga memerlukan pemikiran tentang aplikasi jangka panjang untuk mengambil tindakan tersebut. Kemudaian untuk berfikir strategis perlu memahami perkiraan arah industri dan bagaimana perubahan-perubahan yang mungkin dapat mempengaruhi perusahaan. Memikirkan bagai-mana proses kebijakan dan metode yang dilakukan saat ini bisa berdampak terhadap perkembangan dan kecenderungan ekonomi, politik dan teknologi dimasa mendatang dalam

Berfikir Strategis

9 jangka panjang. Merumuskan strategi untuk digunakan sebagai pedoman bagi tim, fungsi atau perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Konsep berfikir strategis benar-benar sangat rumit dan sangat kompleks karena ada banyak hal yang harus diperhatikan untuk merumuskan seuatu tujuan perusahaan. Di samping itu perlu pemikiran bagaimana membuat perusahaan dapat berkembang dan menjadi perusahaan yang besar. Oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan bahwa pemikiran strategis yang tepat sangat dibutuhkan oleh perusa-haan untuk mengembangkan sebuah perusaperusa-haan tersebut. Berfikir strategis sangat menen-tukan perkembangan dari perusahaan. Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

1. Tujuan Berfikir Strategis

Tujuan dari berfikir strategis sendiri adalah untuk mencapai hal yang efektif sehingga sangat tepat jika perusahaan dapat menerapkan konsep berfikir strategis. Hal ini karena dinamika perusahaan begitu rumit sehingga dibutuhkan keputusan yang tepat sasaran agar perusahaan tidak jatuh atau bahkan bangkrut karena setiap keputusan akan memiliki segala konsekuensi. Keputusan tersebut dapat mengantarkan perusahaan menjadi perusahaan yang besar atau bahkan menjatuhkan perusahaan karena kekeliruan dalam penerapan konsep pemikiran yang tidak benar. Walaupun konsep pengambilan keputusan dalam manajemen bisnis tidak ada yang sepenuhnya tepat namun ada hal yang akan mendekati pada sasaran yang benar. Berdasarkan uraian di atas berfikir strategis adalah proses berpikir yang diterapkan oleh seorang individu dalam konteks mencapai sukses dalam menentukan arah bisnis perusahaan sebagai hasil dari arah pemikiran yang dilakukan.

2. Kriteria Berfikir Strategis

Pemikiran strategis dalam bisnis adalah proses yang berkelanjutan yang menilai bisnis dan industri dimana perusahaan terlibat, mengkaji pesaingnya dan membuat tujuan dan strategi. Keberhasilan strategi inovasi yang membuat sebuah pembeda bagi pesaing yang terus beri-novasi karena perubahan dari keadaan eksternal perlu selalu diusahakan. Kegagalan dalam konsep strategis akan dapat menyebabkan konsekuensi bencana bagi perusahaan seperti yang dijelaskan sebelumnya sehingga harus tepat dalam membuat sebuah keputusan. Proses berfikir straegis tidak hanya membantu organisasi mencapai produktivitas yang dikehendaki tetapi juga akan memaksimalkan pendapatan bagi perusahaan yang pada akhirnya juga berpengaruh pada pendapatan perseorangan di perusahaan. Proses pemikiran srategi yang tepat sangat sulit untuk didapatkan karena sangat banyak hal yang harus dipikirkan sehingga pemikiran yang diambil harus relevan dengan kasus yang ada, tidak semua hal dalam berfikir strategis harus dipikirkan. Berfikir strategis adalah memikirkan sebuah permasalahan yang tepat akan masalah yang harus dihadapi sehingga memerlukan kepekaan seseorang terhadap lingkungan maupun perubahan strategi yang dilakukan oleh pesaing untuk memiliki sebuah keunggulan dengan berfikir secara strategis. Pernyataan para ahli terhadap berfikir strategis bahwa peikiran strategis bukanlah hal yang paling kuat maupun yang paling cerdas dalam kesuksesan suatu perusahaan, tetapi berfikir strategis merupakan pemikian yang paling responsif terhadap perubahan. Pendapat para pakar tersebut menjelaskan bahwa kita harus responsif terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan perusahaan untuk menganalisis sebuah keadaan sehingga kita dapat menemukan sebuah strategi yang tepat. Beberapa kriteria yang dapat membantu bagaimana untuk berfikir strategis adalah:

a. Mengenali perusahaan terlebih dahulu.

Kriteria yang pertama kita harus memahami perusahaan terlebih dahulu untuk menge-tahui kemana arah perusahaan dengan menentukan keunggulan dan kelemahan per-usahaan serta kompetensi perper-usahaan. Selain itu juga kita harus mengenali bagaimana sumber daya perusahaan dan budaya yang ada pada perusahaan. Hal tersebut perlu dilakukan untuk menentukan keunggulan dan kelemahan dari perusahaan sehingga per-usahaan mampu mengidentifikasi apa yang akan dijadikan sebagai keunggulan kompe-titif perusahaan dan kekurangan apa yang ada pada perusahaan.

b. Memperluas pandangan dengan melihat visi perusahaan

Pemikiran strategis perlu memperluas pandangan agar memberikan gambaran besar mengenai visi bagi perusahaan sehingga tidak mungkin apabilla perusahaan yang ingin besar tidak membuka diri untuk perubahan lingkungan sehingga perlu menggali banyak informasi dari eksternal. Informasi yang dapat dilihat di luar perusahaan seperti melihat bagaimana kondisi sosial, teknologi, politik, ekonomi dan sebagainya. Hal tersebut akan membantu mengasah perusahaan menjadi lebih peka terhadap perubahan sehingga perusahaan harus responsif terhadap lingkungan eksternal.

c. Membuat positioning perusahaan

Berfikir strategis harus dapat menentukan positioning produk perusahaan yang akan ditawarkan kemana produk harus dijual. Hal tersebut meliputi produk atau layanan, harga citra, keunikan dan ini semua adalah hasil dari kreatifitas perusahaan untuk menentukan keunggulan dari perusahaan.

d. Mencari informasi kebutuhan pasar

Untuk menentukan layanan produk perusahaan ketika melayani konsumen, perusahaan harus menggali informasi kepada masyarakat dan lingkungan eksternal lainnya tentang produk apa yang dibutuhkan. Pelayanan kepada masyarakat sebagai tujuan akhir ini harus diupayakan oleh perusahaan. Perusahan melakukan survey yang mendalam agar dapat mengetahui keinginan dan kebutuhan masyarakat dan mencoba menyediakan yang lebih baik untuk mereka.

e. Mengukur proses yang sedang berlangsung

Implementasi yang dilakukan perusahaan harus tetap terukur dan terarah sehingga per-usahaan harus terus mengevaluasi kondisi dari perper-usahaan. Hal ini dilakukan dengan membangun nilai-nilai dan prinsip-prinsip untuk memastikan organisasi berhasil men-capai tujuan strategis.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa berfikir strategis merpakan sebuah mental ber-fikir suatu perusahaan untuk menentukan kemana arah perusahaan akan dibawa. Berber-fikir strategis sangat dibutuhkan bagi perusahaan untuk menentukan perusahaan akan berkem-bang atau tidak karena dengan berfikir strategis ini perusahaan dapat menemukan peluang yang akan dijalankan dan perusahaan akan dapat menentukan sebuah ancaman yang akan membuat jatuhnya perusahaan. Kesalahan strategis dapat menyebabkan bencana bagi per-usahaan bahkan dapat membuat perper-usahaan menjadi gulung tikar.

Berfikir Strategis

11 1.5. Perencanaan Strategis

Selain berfikir strategis sebagai dasar untuk menentukan arah perusahaan, perencanaan strategis juga dibutuhkan oleh perusahaan karena perencanaan strategis merupakan salah satu dari konsep manajemen yang paling dasar dengan tujuan untuk menentukan arah dan mengurangi risiko terjadinya kegagalan dan memperkecil risiko kesalahan. Perencanaan merupakan salah satu empat fungsi manajemen yang penting dan saling terkait satu sama lain, yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating) dan pengawasan (controlling). Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada per-tanyaan apakah suatu rencana berjalan dengan baik atau tidak. Perper-tanyaan mendasar ini kiranya aktual diajukan manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan banyaknya kegagalan akibat perencanaan yang salah dan tidak tepat. Kesalahan canaan dapat berada pada awal perencanaan itu sendiri ataupun pada saat proses peren-canaan itu berlangsung. Banyak perenperen-canaan yang gagal gara-gara apa yang direncanakan tersebut tidak mempunyai pijakan yang relevan dengan kondisi sosial budaya masyarakat.

Perkembangan implementasi manajemen akhir-akhir ini diwarnai oleh perkem-bangan globalisasi dan terutama berupa perubahan yang cepat dan sering tak terduga dan semakin kuatnya peranan perencanaan perusahaan dalam pembangunan ekonomi. Hal ini mendorong kita untuk sekali lagi memikirkan ulang keefektifan pendekatan perencanaan pengembangan perusahaan. Memang, tujuan perusahaan adalah upaya untuk memakmurkan pemilik perusahaan melalui optimalisasi laba. Namun pengembangan perusahaan melalui penngkatan kesejahteraan masyarakat perlu dinomer satukan. Salah satu yang mungkin dapat kita lakukan adalah melalui pendekatan perencanaan strategis atau perencanaan strategis (strategic planning), yang telah banyak dipakai di perusahaan-perusahaan negara-negara maju pada beberapa tahun terakhir ini. Seperti diketahui bahwa pengetahuan peren-canaan strategis berasal dari bidang militer yang kemudian dikembangkan di bidang mana-jemen perusahaan.

Perencanaan strategis merupakan suatu kegiatan yang disusun berdasarkan prioritas dan dibandingkan dengan sumberdaya yang tersedia untuk pelaksanaannya. Jika organisasi tidak mempunyai sumberdaya untuk melaksanakannya paling sedikit 70% dari rencana strategisnya, biasanya dikatakan organisasi hanya mengembangkan daftar tentang cita-cita kegiatan bukannya daftar yang bisa mengarahkan organisasi untuk melakukan kegiatan di masa mendatang. Efek yang logis setelah proses Perencanaan strategis ini adalah organisasi mendapatkan suatu metodologi untuk menentukan kemampuan sumber dayanya untuk melaksanakan rencana strategisnya. Setelah perusahaan menyelesaikan proses perencanaan strategis, organisasi akan mengembangkan sarana atau alat yang tidak hanya untuk menge-cek kebenaran tetapi juga merupakan dasar untuk pengembangan rencana operasi tahunan sebagai implementasi dari rencana kegiatan dan anggaran tahunan (RKAT). Perusahaan akan menentukan sasaran penggalangan dana dan prioritas untuk tahun mendatang, serta juga menawarkan cara mengukur kesuksesan perusahaan menggunakan indikator capaian kinerja kunci (Key Performance Indicator) yang telah ditentukan. Dalam beberapa kasus, sekali sebuah organisasi (perusahaan) menyelesaikan proses Perencanaan Strategisnya, maka organisasi ini akan membutuhkan penyesuaian atas cita-citanya untuk lebih merefleksikan apa saja yang sebenarnya dapat dicapainya. Dalam hal ini termasuk kegiatan peninjauan kembali dan perbaikan Rencana Strategi, memprioritas ulang kegiatan dan menghilangkan beberapa kegiatan yang diusulkan atau juga menundanya setahun atau dua tahun kemudian.Yang paling penting bagi organisasi adalah kesadaran akan kebutuhan,

kemam-puan dan sumberdayanya sehingga dapat membuat keputusan yang benar berdasarkan informasi yang tepat tentang arah terbaik untuk kegiatan mendatang.

Perencanaan strategis merupakan susunan (rumusan) sistematik mengenai langkah (tindakan-tindakan) yang akan dilakukan di masa depan, dengan didasarkan pada pertim-bangan-pertimbangan yang seksama atas potensi, faktor-faktor eksternal dan pihak-pihak yang berkepentingan dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.

Pemahaman mengenai perencanaan strategis tersebut memuat hal-hal yang merupakan prinsip perencanaan strategis, yakni:

a. apa yang akan dilakukan, yang merupakan jabaran dari visi dan misi b. bagaimana mencapai hal tersebut

c. siapa yang akan melakukan d. lokasi aktivitas

e. kapan akan dilakukan, berapa lama f. sumber daya yang dibutuhkan.

Berdasarkan dengan pengertian dapat di atas, perencanaan juga merupakan suatu cara bagaimana organisasi atau perusahaan mencapai tujuan sebaik-baiknya dengan sumber-sumber yang ada supaya lebih efisien dan efektif. Selanjutnya dikatakan bahwa perencanaan strategis merupakan penentuan tujuan yang akan dicapai atau yang akan dilakukan, bagaimana, bilamana dan oleh siapa tujuan tersebut dikerjakan. Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan merupakan suatu proses pembuatan rencanaa atau langkah tentang apa yang akan dilakukan dan dilaksanakan oleh seseorang atau suatu organisasi tentang apa yang akan dilakukan dan dicapai pada masa yang akan datang. Sedangkan strategi adalah suatu cara yang dilakukan oleh seseorang atau suatu organisasi untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki. Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa Perencanaan strategis merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai tujuan dari organisasi Tersebut di masa yang akan datang. Perencanaan strategis saat ini meliputi sejumlah pendekatan (yaitu: paket-paket konsep, prosedur, dan alat/metode) yang mempunyai ragam penerapannya dan keuntungannya untuk situasi yang berbeda.

1. Proses Perencanaan Strategis

Berdasar bahan-bahan dari literatur, dikaji sifat-sifat perencanaan strategis perusahaan dan kemungkinannya untuk diterapkan dalam perencanaan perusahaan. Secara singkat, proses perencanaan strategis perusahaan mempunyai sifat-sifat:

a) berorientasi lebih pada masa depan, menuju ke tindakan, hasil, dan implementasi; b) mengutamakan partisipasi seluruh komponen perusahaan yang lebih luas dan beragam

dalam proses perencanaannya;

c) lebih menekankan pada pemahaman perusahaan terhadap konteks lingkungannya, mengidentifikasi peluang dan ancaman terhadap masyarakat melalui kajian lingkungan; d) mengandung perilaku kompetitif (bersaing) di pihak masyarakat;

e) menekankan kajian kekuatan dan kelemahan masyarakat dalam konteks; f) peluang dan ancaman.

Selain itu sebelum suatu organisasi membuat perencanaan strategis, maka organi-sasi tersebut harus memiliki:

Berfikir Strategis

13 a) Paling sedikit punya satu sponsor yaitu stakeholder yang mempunyai posisi atau

wewe-nang untuk melegitimasi proses perencanaan tersebut.

b) Paling sedikit satu pembela (pendukung kuat) untuk mendorong proses agar berjalan terus. c) Sebuah tim perencanaan strategis.

d) Kesadaran bahwa proses mungkin akan mendapat hambatan atau keterlambatan. e) Sikap yang fleksibel (luwes) tentang seperti apakah suatu rencana strategis itu.

f) Kemampuan untuk menggalang informasi dan orang-orang pada waktu-waktu tertentu untuk berpartisipasi dalam dikusi dan pengambilan keputusn penting.

g) Keinginan untuk membangun/menyusun dan mempertimbangkan perbedaan perbedaan kriteria evaluasi (meskipun sangat berbeda).

Beberapa sifat-sifat perencanaan strategis tersebut berkaitan dengan perumusan arah pengem-bangan organisasi ke masa depan, untuk mencapai sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka pendek. Proses perencanaan strategis mencakup tujuh bagian yang saling berkaitan yaitu: a) Penilaian terhadap organisasi, dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan

(strengths, weakness, opportunities, dan threats atau disingkat SWOT). b) Perumusan misi organisasi.

c) Perumusan falsafah dan kebijakan organisasi. d) Penetapan sasaran-sasaran strategis.

e) Penetapan strategi organisasi. f) Implementasi strategi organisasi.

g) Pengendalian (control) strategi organisasi.

Perencanaan strategis, yang pada mulanya dikembangkan dalam organisasi yang mencari laba (profit organization), dapat juga diterapkan ke dalam organisasi nirlaba dan pemerintahan. Meskipun perencanaan strategis dapat diterapkan dimanapun tetapi tidak semua pendekatan dalam perencanaan strategis mempunyai kelebihan yang sama karena kondisi tertentu akan memerlukan pendekatan tertentu pula. Proses perencanaan strategis untuk organisasi nirlaba dan pemerintahan mencakup delapan langkah sebagai berikut: a) Memulai dan bersepakat dalam hal proses perencanaan strategis;

b) Mengenali mandat yang diberikan ke organisasi;

c) Menetapkan misi dan nilai- nilai yang dipegang oleh organisasi;

d) Menilai kondisi lingkungan eksternal, dalam hal peluang dan tantangan; e) Menilai kondisi lingkungan internal, dalam hal kekuatan dan kelemahan; f) Menemu-kenali isu-isu strategis yang dihadapi oleh organisasi;

g) Merumuskan strategi-strategi untuk mengelola isu-isu;

h) Merumuskan dan memantapkan visi organisasi ke masa depan.

Kesimpulan dari uraian di atas bahwa perencanaan strategi dan operasional berikut evaluasinya dari suatu organisasi harus dilakukan melalui sistem dan mekanisme dengan tolak ukur yang baik. Proses tersebut harus melibatkan seluruh unsur organisasi melalui diskusi yang terarah sehingga dapat menghasilkan perencanaan program yang terarah, realistis, berkesinambungan, serta dapat dijabarkan dalam setiap langkah teknis pelaksana organisasi.

2. Pentingnya Perencanaan Strategis

Perusahaan atau organisasi yang semakin berkembang dan banyak kegiatannya, maka perusahaan tersebut mempunyai risiko terlalu banyak kosentrasi pada kegiatan untuk mengatasi

tuntutan manajemen sehari-hari. Kadang-kadang perusahaan tidak terlalu terpusat pada tujuan jangka panjang karena penyelesaian kegiatan jangka pendek sudah memerlukan energi yang banyak. Perencanaan strategis merupakan mekanisme yang memperjelas tujuan organisasi dan prioritas dalam pencapaian tujuan. Perencanaan yang baik memberi kesempatan kepada pimpinan menentukan bagaimana sumberdaya yang terbatas itu digunakan untuk investasi.

Pada umumnya perencanaan startegis terbatas pada analisa organisasi dan kekuatan serta kelemahan untuk perencanaan jangka menengah. Sebagai hasil analisa ini, pimpinan mampu menentukan misi dan tujuan organisasi serta tindakan yang memadai untuk pen-capaiannya. Karena masih ada di tataran konsepsi, dengan demikian perencanaan strategis mempunyai kelemahan mendasar. Konsep ini tidak mempertimbangkan ketersediaan sum-berdaya organisasi untuk pelaksanaannya atau kemampuan untuk memperoleh akses ke sumberdaya yang baru. Oleh karena itu, perencanaan strategis harus dilaksanakan secara terpadu, yang mana nantinya akan memberikan kemampuan perusahaan atau organisasi untuk mengubah kegiatan-kegiatan yang disebutkan dalam rencana strategis menjadi lang-kah-langkah yang terukur dapat direalisasikan.

Uraian di atas dapat disimpulkan bahwa salah satu alat analisis yang dapat digunakan untuk membuat perencanaan strategis adalah dengan analisis SWOT untuk mengevalusi ling-kungan internal dan ekternal perusahaan. Perencanaan merupakan suatu proses perencanaan atau langkah tentang apa yang akan dilakukan oleh seseorang atau suatu organisasi/perusa-haan tentang apa yang akan dilakukan dan dicapai pada masa yang akan datang secara efektif dan efisien. Adapun perencanaan strategis merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut.

1.6. Hubungan Stategic Thinking dan Strategic Planning

Tujuan berpikir strategis adalah untuk menemukan ide-ide strategic yang unggul, dapat merubah percaturan persaingan, dan menciptakan visi (masa depan) yang lebih baik dari saat kini. Sementara tujuan perencanaan strategis adalah menyusun kebijakan-kebijakan dan program-program (penjabaran terinci) untuk menjalankan strategi-strategi dikembangkan melalui proses berpikir strategic. Strategic thinking mendorong para manager untuk melihat kesenjangan antara realitas saat kini dan tujuan yang akan dicapai pada masa depan.

Strategic Planning merumuskan dan mengintegrasikan tujuan-tujuan, sistem, sumber daya, kebijakan dan program-program untuk diimplementasikan (Lawrence,1999). Proses kegiatan untuk memecahkan masalah, diperlukan kemampuan berpikir secara strategis mau-pun operasional. Berdasarkan pengamatan umum bahwa ada memang beberapa individu yang sangat baik pada tingkat operasional, tetapi tidak pernah unggul pada tingkat berpikir strategis. Idealnya, kedua berpikir tradisional (analitis) dan berpikir desain (visi kreatif) akan diterapkan bersama-sama dalam tugas berpikir baik strategis maupun operasional. Namun, jelas bahwa satu-sisi, cara berpikir analitik atau kritis saja akan benar-benar tidak mampu berurusan dengan berbagai tugas berpikir yang membutuhkan tingkatan strategis. Pemikiran strategis, khususnya, menuntut keduanya, yakni pemikiran kritis dan sekaligus kreatif. Dan sebenarnya semuanya ini adalah keterampilan. De Bono (1970) menyatakan bahwa dengan teknik tertentu, berpikir kreatif pun dapat diajarkan dan dipelajari semudah kita berpikir kritis.

15

BAB 2

PEMBELAJARAN

BERFIKIR STRATEGIS

2.1. Pengantar

Bab ini menguraikan bagaimana pembelajaran tentang konsep berfifkir strategis yang dilakukan oleh seseorang baik pendekatan formal maupun informal, baik berfikir secara rasional (berfikir formal dan informal) maupun berfikir secara kreatif. Pembelajaran apa yang diperlukan untuk berpikir strategis dibahas dalam Bab ini. Melalui pembelajaran yang memadai, maka proses berfikir strategis yang dilakukan oleh manajer perusahaan akan sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh organisasi.

Perlu diingatkan lagi bahwa berfikir strategis (strategic thinking) dapat dilakukan oleh seseorang sebagai sebuah kebiasaan atau skill keahlian yang terbentuk dari kebiasaan menghadapi berbagai masalah dan berusaha memecahkan ataumencari jalan keluar dengan sumberdaya terbaik yang dimilikinya. Skill atau keahlian ini wajib dimiliki oleh seorang pemimpin, manajer atau eksekutif dalam sebuah perusahaan, hal ini juga berguna untuk menjaga kelangsungan hidup sebuah perusahaan dan menyusun rencana atau strategi yang dibutuhkan untuk menghadapi permasalahan yang mungkin muncul di masa depan. Bagi seorang individu sebagai manajer atau eksekutif perusahaan yang ingin belajar tentang berfikir strategis secara terstruktur perlu memiliki jawaban atas 3 pertanyaan kunci seperti berikut: 1. Bagaimana seorang eksekutif perusahaan yang sukses belajar cara berpikir strategis?

Apakah kemampuan atau skill berfikir strategis perlu diajarkan? Siapa yang mengajar-kan? Bagaimana cara pengajarannya?

2. Pendekatan pembelajaran yang bagaimana yang digunakan oleh seorang eksekutif yang sukses untuk mempelajari cara berpikir strategis?

3. Hal penting apakah yang didapat dalam pembelajaran berfikir strategis tersebut?

Melalui jawaban ketiga permasalahan di atas, kita dapat mempelajari secara lang-sung mengenai metode pengembangan cara berpikir strategis dari berbagai individu yang telah secara langsung mengembangkan kemampuan berpikir strategis yang dimiliki melalui berbagai pengalaman ketika menghadapi berbagai permasalahan. Kita juga dapat mencari tahu bagaimana seorang manajer, pemimpin perusahaan dan eksekutif perusahaan meng-hadapi perkembangan keadaan lingkungan dalam usaha mencapai tujuan perusahaan yang

ingin dicapai. Perusahaan maupun area bisnis sekaligus dapat mengetahui apa pemikiran, ide dan prinsip apa saja yang dipegang teguh oleh para eksekutif untuk menciptakan, mening-katkan dan mengembangkan kemampuan strategis mereka yang sekarang berada di posisi pengambil keputusan.

Para pemimpin organisasi dan para professional secara terus menerus berusaha untuk meningkatkan kapasitas serta kemampuan berpikir strategis mereka secara serius. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan kinerjanya sesuai tujuan yang hendak dicapai dengan menciptakan, membangun kembali dan menjaga efektivitas dari strategi yang dimiliki oleh perusahaan. Semua hal tersebut dijelaskan dalam buku ini, sehingga buku inijuga cocok bagi individu baik sebagai manajer maupun bukan manajer yang berminat untuk meningkatkan pembelajaran yang dapat membantu menyempurnakan kemampuan atau performa dalam menyusun strategi organisasi atau perusahaan.

Seperti yang kita ketahui dan mulai disadari oleh banyak pihak bahwa pembelajaran berfikir strategis dalam organisasi sangat penting, terutama bagi mereka yang menduduki posisi-posisi strtategis di perusahaan. Pembelajaran berpikir strategis telah tumbuh dan berkembang serta menjadi bagian penting dari organisasi untuk mempertahankan kinerja lebih baik lagi. Kemampuan berfikir strategis yang teurs dilatih melalui pembelajaran yang memadai sangatdibutuhkan untuk bertahan dan beradaptasi terhadap perubahan situasi dan lingkungan yang terus terjadi. Perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar perusahaan seperti adanya inovasi teknologi, gaya hidup masyarakat, perubahan keadaan politik dan juga pertumbuhan ekonomi yang dapat mengganggu kelangsungan hidup perusahaan. Kemampuan manajer untuk mengantisipasi perubahan inilah yang memerlukan pikiran-pikiran strategis untuk bersaing sekarang ini dan di masa depan. Peran seorang manajer diuji dan dituntut untuk menunjukkan kemampuan yang dimiliki dalam menjalankan perusahaan melewati berbagai ancaman dan tantangan yang ada. Bagaimana manajer menangkap tantangan dan ancaman tersebut menjadi kesempatan (opportunity) yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan berdasarkan kemampuan dan kekuatan perusahaan yang dimiliki.

Dalam praktiknya, pembelajaran berfikir strategis terbagi dalam 2 pendekatan yang dapat dipelajari, yaitu dengan menggunakan pendekatan tradisional dan pendekatan konvensional. Perbedaan kedua pendekatan tersebut adalah dalam pendekatan tradisional menggunakan pemikiran linear dan rasional atas konsep dalam pemecahan masalah, pembuatan keputusan dan perencanaan, sedangkan pada pendekatan konvensional lebih cenderung berfokus pada fungsi pengajaran dan pelatihan dan berbagai pembelajaran yang menggunakan proses pembuatan rencana yang bertujuan akhir untuk menciptakan produk yang nantinya dapat mendukung pencapaian hasil akhir yang diinginkan.

2.2. Proses Pembelajaran Berfikir Strategis

Proses pembelajaran berfikir strategis bagi pengelola perusahaan atau organisasi perlu di-laksanakan sesuai dengan tahap-tahap yang ada agar tujuan perusahaan dapat dicapai secara efektif dan efisien. Tujuan perusahaan dapat diraih secara efektif artinya tujuan tersebut di-capai dengan tepat sasaran sesuai criteria-kriteria yang telah ditetapkan. Adapun terdi-capainya tujuan secara efisien maksudnya bahwa tujuan tersebut dicapai dengan biaya yang semini-mal mungkin dan dalam waktu yang secepat mungkin. Oleh karena itu, tujuan yang tercapai secara efektif dan efisien merupakan suatu tujuan yang dapat dicapai secara tepat sasaran sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan dengan biaya dan waktu pengerjaan yang

Berfikir Strategis

17 seminimal mungkin. Tahap-tahap pembelajaran berfikir strategis meliputi tahap persiapan, tahap pengalaman, dan tahap evaluasi.

1. Tahap Persiapan (Preparation Stage)

Tahap persiapan ini menyiapkan bagaimana cara untuk membangun kebiasaan dan keahlian (skill) berpikir strategis bagi seorang eksekutif seperti seorang pemimpin perusahaan, manajer atau manajer perusahaan. Untuk memiliki kemampuan berpikir strategis, seorang pemimpin harus mempunyai alasan mengapa dia merasa sangat penting untuk memiliki skill atau keahlian berfikir strategis. Hal ini harus dimiliki dan tertanam dalam diri seorang pemimpin bahwa dia harus menganggap sangat penting untuk memiliki kemampuan berfikir strategis dalam rangka untuk mendorong atau memicu kebrhasilan perusahaan. Di samping itu, seseorang pemimpin jugaharus memiliki motivasi atau keinginan yang kuat untuk mempelajari kemampuan berfikir strtaegis tersebut meskipun dalam urusan yang sederhana sekalipun. Hal ini diperlukan karena proses pemikiran dan pembelajaran berfikir strategis kadang memerlukan waktu yang panjang dan lama untuk mencapai suatu titik. Keadaan semacam ini akan menjadi beban dan menjadi sangat melelahkan, sehingga dibutuhkan alasan dan motivasi yang mampu membuat seseorang bertahan dalam prosesnya.

Proses pembelajaran cara berfikir strategis, menurut para manajer dan pemimpin perusahaan serta eksekutif perusahaan memiliki berbagai macam cara mengaplikasikan dan cara mengembangkannya. Di sisi lain, mereka juga memiliki banyak arti terhadap berfikir strategis itu sendiri. Oleh karena itu, hal inilah yang membedakan skill dan cara mengapli-kasikannya yang pada akhirnya menjadikan kemampuan berfikir strategis yang dimiliki oleh setiap individu berbeda satu sama lainnya. Bab ini menjelaskan bagaimana para eksekutif perusahaan melatih, mengembangkan dan menggunakan skill berfikir strategis yang dimili-kinya untuk membantu mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan. Terdapat 2 komponen yang dianggap penting untuk dimiliki oleh seseorang ketika menerapkan kemampuan berpikir strategis yang akan mendorong efektivitas strategi yang akan diterapkan perusahaan yaitu: a) Komponen Affective (Komponen keinginan)

Seperti pada penjelasan di atas, dikatakan bahwa keinginan dapat menjadi dorongan yang sangat diperlukan oleh seseorang, agar mampu mengeluarkan kemampuan terbaiknya dan menjadi alasan kenapa dia harus mencapai sesuatu dengan berbagai cara, keinginan untuk menang, kemampuan untuk mencintai dan menikmati proses dapat menjadi alasan dan dorongan bagi seseorang untuk berusaha menciptakan atau men-dapatkan hasil yang terbaik dari proses berpikir strategis. Bahkan para eksekutif ahli dari perusahaanpun memiliki pendapat serta pemikiran yang mengatakan bahwa affective emotion merupakan dorongan terbaik untuk seorang individu memaksimalkan kemampuan bepikir strategisnya. Seorang eksekutif perusahaan Jepang menyatakan “Temukanlah sesuatu yang kamu cintai dalam hidup, dan kamu tidak menghasilkan uang dari apa yang kamu cintai itu, maka kamu akan mengetahui bahwa kamu sangat mencintai hal tersebut dan kamu akan berusaha melakukan apapun untuk melindungi hal tersebut dan dia mengatakan bahwa hal ini adalah pelajaran terpenting dalam pembelajaran berpikir strategis, dan kamu akan berhasil karena kamu akan melakukan apapun dengan strategi apapun untuk melindungi hal tersebut, sehingga sudah jelas bahwa rasa cinta, keinginan untuk menang dan lain-lain merupakan komponen atau dorongan terkuat dalam praktek penerapan berpikir strategis”.

b) Komponen Cognitive (Komponen Kognitif)

Komponen kognitif atau lebih sederhananya merupakan kemampuan berpikir, meng-analisa atau kemampuan intelektual adalah alat yang diperlukan untuk membentuk pola pikir yang dapat membantu seorang individu melatih kemampuannya menganalisa, memahami peluang dan resiko serta mengkaji kemungkinan dan pilihan yang ada secara lebih baik. Komponen ini cukup vital karena semakin sering dilatih maka akan lebih ter-lihat lagi bahwa kemampuannya menjadi lebih baik dari sebelumnya. Semakin baik aspek kognitif yang dimiliki oleh seorang individu, maka pandangan yang dimilikinya akan semakin luas. Contohnya adalah ketika 2 individu yang berbeda dihadapkan pada permasalahan yang sama, maka dimungkinkan bahwa akan muncul solusi pemecahan masalah yang berbeda dan pendekatan pemecahan yang berbeda pula. Tentu saja secara langsung atau tidak aspek kognitif yang dimiliki mempengaruhi individu dalam peng-ambilan keputusan. Bagi individu yang lebih sering melatih dan mengasah kemampuan kognitifnya, maka akan lebih cepat dan mampu menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan yang terbaik dan simple atau sederhana. Namun tentu saja komponen ini berbeda pada setiap orang, sehingga keinginan untuk melatih, mempelajari dan mem-buka pandangan menjadi metode terbaik untuk melatih kemampuan ini juga berbeda-beda untuk setiap orang.

2. Tahap Pengalaman (Experience Stage)

Kita sering mendengar peribahasa yang mengatakan bahwa pengalaman adalah guru yang paling baik. Pengalaman dapat menjadi guru terbaik ketika kita ingin mengembangkan keahlian kita dalam berpikir strategis. Pengalaman yang kita alami mampu memberikan banyak pengaruh ketika melalui tahap untuk berpikir strategis yang digunakan dalam proses perencanaan serta strategi yang dibutuhkan untuk mengatasi permasalahan yang mungkin akan menghalangi pelaksanaan rencana tersebut di masa mendatang. Pembelajaran ber-dasarkan pengalaman telah diterapkan oleh banyak individu sejak beberapa tahun terakhir menjadi bagian penting dalam pembelajaran serta penerapan cara berpikir strategis. Seorang yang ahli dalam praktik berpikir strategis selalu melakukan pembelajaran dan mengembang-kan skill berpikir strategisnya melalui pembelajaran yang tidak formal dan terutama ber-dasarkan pada pengalaman yang dimiliki. Ketika seseorang memiliki pengalaman pada suatu bidang atau disiplin ilmu tertentu, maka orang tersebut akan mampu mengetahui langkah apa yang perlu diambil dan arah mana yang harus dilewati. Dia juga memahami mengenai keputusan apa yang harus dihindari untuk mempermudah jalan mencapai tujuan yang diinginkan dan antisipasi apa yang perlu dilakukan ketika terjadi masalah. Tentu saja hal ini memerlukan pengalaman yang tidak sedikit hingga orang tersebut dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai. Pembelajaran melalui pengalaman terbagi dalam 2 jenis, yaitu pengala-man yang dimiliki karena kejadian masa lalu (prior experience) dan pengalaman yang terjadi di masa sekarang atau yang didapat dari menghadapi permasalahan yang ada (current experience). Kedua jenis pengalaman tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a) Pengalaman berdasarkan kejadian masa lalu (prior experience)

Pengambilan keputusan merupakan bagian penting dalam menjalankan fungsi perusa-haan. Terkadang hal ini menjadi penting ketika keputusan yang diambil mempengaruhi strategi yang dijalankan. Namun terkadang keputusan yang diambil memiliki kesamaan yang hampir serupa dengan kejadian masa lalu yang pernah dialami sebelumnya bahkan hampir sama dengan perngalaman yang dialami oleh orang lain. Di sinilah peran pengalaman di masa yang lalu dapat digunakan, dengan membandingkan pengalaman