PROSES BERFIKIR STRATEGIS 3.1. Pengantar
4. Kekuatan mengendarai
3.4. Kerangka Kerja Berfikir Strategis
memotivasi orang lain agar melaksanakan). Contoh kekuatan mengendarai termasuk juga di dalamnya insentif bagi individu dan organisasi, kekuasaan dan kesejajaran, faktor kualitatif seperti mendefinisikan visi, nilai, dan tujuan, faktor produktif seperti misi dan fungsi, faktor kuantitatif seperti hasil atau pengalaman, dan lainnya seperti komitmen, aksi yang sama, efektifitas, produktivitas, dan nilai.
5. Posisi ideal
Setelah bekerja melalui empat fase pertama proses berpikir di atas, diharpakan mampu mendefinisikan posisi ideal dalam sebuah bisnis secara keseluruahan.
Bekerja melalui lima wilayah tersebut, diharapkan akan mulai mendapatkan gambaran yang clear dari bagaimana visi bisnis dapat di kerjakan secara nyata. Sebagaimana visi menjadi lebih fokus, ide akan menunjukkan lebih kuat dan dapat dipercaya. Tak hanya akan lebih mudah untuk meyakinkan yang lain bahwa sebuah ide adalah sesuatu yang bagus, tetapi juga akan lebih mudah menjaga keyakinan dan motivasi ketika meraih perangkap dan rintangan. Secara keseluruhan dapat mengaplikasikan keahlian berpikir strategis dalam kehidupan. Tetapi dengan membuat sebuah rencana usaha untuk menerapkan mereka secara khusus pada usaha, akan memiliki kesempatan banyak lebih baik yang membawa visi kehihidupan.
3.4. Kerangka Kerja Berfikir Strategis
Berfikir strategis merupakan dasar untuk menyusun perencanaan strategi (Strategic Plan-ning). Berpikir Strategis harus memahami pengertian strategi dan mengetahui hal-hal yang perlu dilakukan untuk menyesuikan diri dan memberikan kontribusi kepada strategi perusa-haan. Selain itu juga strategi juga penting dalam mengarahkan tim dan mempertimbangkan aspirasi pribadi. Proses berpikir strategis merupakan hal yang penting bagi individu dan organisasi dalam menyusun rencana masa depannya. Untuk menjadi thinker yang stratgis tentunya harus memiliki kriteria-kriteria mapun kebiasaan individu tersebut. Seperti yang dipaparkan oleh beberpa peneliti diatas bahwa strategic thinking memiliki konseptual
framework dan model pembelajaran. Selain itu ada kriteria-kriteria dan tahapan kritis yang harus dilakukan untuk menjadi pencetus ide-ide besar seperti yang diungkapkan oleh Sloan (2006). Beliau memandang terdapat lima atribut pribadi sebagai kritikan untuk berpikir secara strategis aktif untuk memupuk kompetensi yang mendalam pada pemikiran strategis: 1) memiliki imajinasi, 2) perspektif yang luas, 3) kemampuan untuk menyulap, 4) kemam-puan untuk menangani hal-hal di mana Anda tidak memiliki kontrol, dan 5) keinginan ber-sikeras untuk menang.
Kebutuhan strategic thinking dalam sebuah organisasi lazimnya dibutuhkan oleh pemimpin (Top Manager) sedangkan untuk middle dicukupkan hanya pada tahap berpikir operasional atau analitical thinking. Namun meskipun demikian bisnis yang terus ber-kembang dimana untuk mencapai keunggulain kompetitifnya dalam persaingan, suatu budaya organisasi dalam sistem informasi untuk pengambilan keputusan tidak semerta-merta tanggung jawab atasan (pemimpin) namun juga para manajer operasional dan karyawan ter-baik. Hal ini penting dalam budaya organisasi sebab setiap individu memiliki ide-ide yang berbeda-beda dan menjadi solusi ketika brainstroming menemui jalan buntu.
Tahun 1970-an dan tahun 1980-an banyak kepala eksekutif menyalurkan energi mereka terhadap pengembangan strategi untuk perusahaan mereka dan unit bisnis individu dan pada tahun 1990 beralih untuk mencari keunggulan kompetitif dengan cara
menter-jemahkan strategi ke dalam tindakan. Kemajuan di bidang manajemen strategis terus ber-kembang, namun sulit untuk mengakui bahwa itu merupakan hasil karya dari manejer. Beberapa faktor yang menjelaskan perkembangan manajemen strategis yang diterapkan begitu lambat. Penekanan terhadap analisis yang berlebih akan menghambat kreativitas dan menghalangi kesempatan untuk memperbaharui strategi. Keterlambatan dalam memprak-tekan ide-ide pada strategi disebabkan perbedaan antara rumusan dan implementasi. Masa-lah yang dihadapi dalam tahap perumusan strategi adaMasa-lah menggabungkan strategi dalam praktik manajemen di mana mereka mengabaikan isu-isu/masalah di dalam organisasi. Selama tahun 1960-an sampai tahun 1970-an sudah dilakukan upaya untuk menangani masalah ini (seperti pendekatan deduktif sistem perencanaan, pemrograman dan pengang-garan) namun masih gagal akibat tekanan politik dikarenakan untuk melindungi status dan pengaruh perusahaan. Sehingga saat ini untuk para akademisi menerapkan strategi dengan memperhatikan organisasi dan struktur perusahaan secara rinci.
Perencanaan strategis telah berpengaruh untuk pengembangan strategi lebih dari dua dekade terakhir. Pendekatan strategi saat ini mendominasi bidang (strategi ini sebagai keluaran dan masukan pola keputusan, sebagai visi, sebagai posisi atau sebagai revolusi) hanya menyediakan sebagian tanggapan praktisi dan tuntutan yang bermanfaat untuk alat manajemen. Para akademisi telah memberi penekanan yang kuat baik di dalam maupun di luar aspek-aspek perusahaan dalam mencari strategi, tetapi jarang yang layak diajukan untuk mengintegrasikan keduanya. Diharapkan dengan adanya buku gagasan tentang berpikir strategis dapat menjadi titik terang mengenai cara menghubungkan aspek struktur organisasi dalam perusahaan dengan manajer di tingkat yang berbeda dalam organisasi
Istilah berpikir strategis saat ini telah luas penggunaanya, istilah ini telah umum digunakan. Hingga baru-baru ini dua dasar konsepsi telah diterima secara luas dalam bidang: satu dikenal pasti berpikir strategis dengan berpikir tentang strategi, dan yang lain dengan pendekatan untuk strategi yang dapat dibedakan dari perencanaan strategis. Mintzberg (1994) menyatakan bahwa perencanaan strategis adalah sebuah proses analisa tujuan untuk program strategi yang telah ditentukan sebelumnya, hasilnya adalah sebuah rencana. Sebaliknya Berpikir strategis, adalah sebuah proses sintesis, menggunakan intuisi dan kreativitas, yang menyebabkan terpadu dari perspektif perusahaan. Perencanaan tradisional cenderung untuk menghalau dari pemikiran strategis. Perbandingan serupa, membedakan antara analisis “garis keras” dalam pendekatan tradisional dengan fokus pada persaingan, dan pendekatan "lunak" pendekatan, yang menekankan nilai dan budaya.
Pemikiran strategis merupakan sebuah struktur dalam makna (skema) yang di-hadirkan sebagai perantara sosial antara tindakan kognitif dan hasil dari tindakan nyata. Kita cenderung setuju dengan pemikiran berdasarkan pengalaman yang didapat dari memantau perkembangan perusahaan yang menunjukkan bahwa pemikiran strategis lebih dari sekedar pikiran dalam proses perencanaan. Kita memahami berpikir strategis sebagai suatu gagasan, prinsip-prinsip, kebijakan, peraturan dan prosedur operasional yang membentuk cara mana-jer berpikir tentang peran mereka dan mereka yang membimbing tindakan harian. Berpikir Strategis dapat membimbing tindakan manajerial hanya jika ia tertanam sebagai rujukan. Dalam pengertian ini, berpikir strategis dapat dianggap sebagai sebuah pemikiran sebuah perusahaan atau organisasi untuk pengembangan di masa datang. Pemikiran strategis sebagai sebuah struktur yang berarti bukan hanya produk akhir tetapi juga proses membangun gagasan dan wawasan yang membentuk berpikir strategis yang melalui proses yang disengaja dan merupakan hasil penumpukan dari praktik pengelolaan dan kebiasaan sepannjang waktu. Strategi dianggap sebagai sebuah hasil dari pemikiran strategis, yang
Bab 3: Proses berfikir strategis
32
berasal dari visi bersama dan mengatur arah untuk organisasi tersebut. Strategi juga sebagai kerangka yang memandu pilihan yang menentukan alam dan arah dari sebuah organisasi. Pandangan tersebut dapat dipahami bahwa strategi ini sebagai hasil dari suatu proses petunjuk untuk menciptakan sebuah kerangka kerja bersama di dalam pikiran manajer. Oleh karena itu, berpikir strategis berisi fitur dari kedua proses dan pikiran. Ia bermula dengan sengaja mencari dan membangun kerangka kerja bersama di dalam fikiran manajer, bergerak di dalam implementasi dalam kegiatan sehari-hari, dan akhirnya termasuk pengkajian ulang dan pembaruan dasar isi sebagai kondisi berubah di luar dan dalam perusahaan.
Strategi yang ideal adalah strategi yang terbaik untuk menanggapi dampak eksternal. Strategi yang ideal dapat muncul di semua level organisasi, yang diciptakan oleh tim dari manajer dalam unit-unit bisnis di organisasi dan tidak harus datang dari tingkat eksekutif yang tinggi. Strategi yang ideal menyampaikan sebuah gambaran dengan posisi terbaik bagi perusahaan atau unit bisnis dalam situasi yang cenderung berubah dan akan menemukan dirinya di dalam masa depan. Strategi ini mungkin merupakan hasil dari penskalaan yang ideal untuk strategi yang layak. Dari sebagian besar langkah-langkah strategi diciptakan oleh keterbatasan sumber daya, budaya organisasi, undang-undang, kecenderungan pasar yang dihadapi perusahaan saat ini. Strategi yang ideal merupakan sebuah proses kreatif, didorong oleh pemikiran logis, imajinasi, dan akan untuk mengubah kenyataan. Proses ini menghasilkan tujuan tertentu, ide-ide dan wawasan. Uraian yang telah diuraikan di atas memiliki beberapa implikasi konseptual yang lebih praktis untuk sebagaian orang:
a. Para akademik yang populer dengan perdebatan pengaruh antara strategi dan struktur. Struktur ini tidak hanya berarti menerapkan strategi, tetapi juga sebuah penentu kemungkinan strategi (walaupun tidak dari strategi yang ideal).
b. Strategi merupakan salah satu strategi yang mungkin dilaksanakan secara ideal. Namun implementasi bertujuan tidak hanya untuk memerintahkan organisasi dan pengaturan sumber daya untuk mencapai kemungkinan strategi, tetapi juga untuk mengurangi kesenjangan antara strategi yang mungkin dan strategi yang ideal. Metode berpikir stra-tegis mungkin membawa wawasan baru mengenai kegunaan dari analisis kesenjangan dalam manajemen, Membangun sebuah area pada strategi ideal akan membantu men-ciptakan sebuah tujuan bersama di perusahaan tersebut. Upaya untuk mencapai konsen-sus dalam mengatasi ketegangan antara strategi ideal dan strategi yang mungkin meng-hasilkan kesamaan pengertian.
c. Seorang manajer tidak mungkin untuk mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab kepada orang yang lebih rendah kecuali yang bersangkutan dapat berbagi pemahaman tentang tujuan dan prioritas perusahaan. Pemikiran strategis dapat membantu menjem-batani kesenjangan antara formulasi strategi dan implementasi, yang dalam bidang aka-demik telah diperlakukan sebagai daerah terpisah dari organisasi, walaupun dalam prak-teknya manajer menyatakan bahwa mereka bertindak sementara untuk merumuskan dan berpikir untuk mengimplementasikan strategi yang paling baik.
d. Akhirnya, kegagalan untuk membuat perbedaan antara ideal dan strategi yang mungkin dapat menjadi faktor penting dalam menjelaskan implementasi strategi. Manajer sering mengakui bahwa strategi secara bertahun-tahun cenderung untuk berubah lebih baik. Hal yang biasa terjadi adanya perubahan luar biasa yang ada di dalam dan di sekitar sebagian besar perusahaan. Perubahan tersebut adanya salah satu fungsi yang paling penting dari strategi perusahaan untuk memungkinkan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Kegagalan untuk memahami kebutuhan untuk mengubah strategi
perusahaan mungkin karena perilaku yang terbatas, tidak rasional dalam menggunakan cara atau teknik seperti analisis SWOT.
Manajer mendapat pendekatan pengolahan informasi dominan dalam dua rentang waktu. Mereka dapat membiarkan pengalaman masa lalu dalam pengolahan informasi saat ini, atau mereka dapat menggunakan konteks panduan informasi saat ini. Para peneliti empiris cenderung untuk menghubungkan berpikir strategis dengan mental representasi dari pembuat keputusan strategis. Kita dapat mengkategorikan empat jenis kerangka (frame) untuk menjadi rujukan sesuai dengan pola pikir dan kondisi pikiran dalam bentuk individu atau kolektif, seperti yang diperlihatkan pada gambar 3.1 berikut ini.
Habits Values Insight decisions Individual Drifted frame of Reference (1) Reflected frame of reference (2) Collective Enduring Organizational (3) Strategic Thingking (4)
Gambar 3.1. Tipe Kerangka Kerja Berfikir Strategis Penjelasan:
1. Kotak nomor 1 menjelaskan pikiran yang baru berdasarkan pengalaman pribadi yang dipengaruhi nilai dan kepercayaan yang terbentuk oleh suatu organisasi. Karakteristik individu terbentuk dari kebiasaan dan memiliki karakter yang kekal. Pola pikir seorang individu yang dimodifikasi didasarkan pada pengalaman, nilai, kepercayaan dan kebiasaan kita. Pemikiran individu seperti ini tidak bisa dirubah berdasarkan keputusan tetapi melalui rangsangan eksternal (misalnya nilai perusahaan, aturan, struktrur organisasi yang baru). Pemimpin yang masa jabatannya lama akan mempunyai insentif yang sedikit untuk menyimpang, karena mereka merasa nyaman dalam mengeluarkan ide sesuai dengan karakteristik pribadinya. Rasa kenyamanan pemimpin tersebut merupakan sebuah hambatan utama untuk berpindah ke kerangka kuadran 2.
2. Kerangka pada kuadran 2 ini mewakili sebuah kerangka referensi yang diperbarui secara terus-menerus. Manajer mempertimbangkan keadaan dan menyesuaikan pemikiranya sesuai dengan kenyataan baru. Pola pikir ini didorong oleh wawasan dan keputusan formal. Dari refleksi keterampilan akan membentuk model mental. Orang ini sungguh-sungguh tertarik dengan mencari kekurangannya dalam logika internal dan mem-betulkan pandangannya yang sesuai. Kita dapat menjadikannya sebagai rujukan oleh manajer yang harus dilengkapi dengan prosedur formal untuk mencapai model berpikir strategis. Walaupun hal tersebut sebagai model berfikir strategis, membangun pemikiran kognitif yang menyifatkan struktur pemikiran strategis akan mencapai hasil terbaik ketika hal itu dilakukan oleh tim dari manajer yang terdiri atas orang-orang yang telah mengkoordinasikan kegiatan mereka dan mengintegrasikan usaha mereka.
Bab 3: Proses berfikir strategis