PENUTUP 11.1. Pengantar
3. Saran untuk Kurikulum Sekolah Bisnis
Kekuatan kurikulum sekolah bisnis adalah bahwa mereka pada dasarnya memiliki model pragmatisme dan rasionalitas teknis. Hal ini juga menjadi kelemahan mereka, karena kenyataannya di lingkungan bisnis global di mana strategi dibuat, telah melampaui model ini. Jika sekolah bisnis ingin pindah menjadi berpemikiran strategis, maka definisi strategi dalam kurikulumnya perlu diperluas untuk mencakup pembelajaran untuk ber-pikir secara strategis, bukan terbatas pada belajar perencanaan strategis saja. Pendekatan terpadu perlu dilakukan termasuk menggabungkan hal-hal seperti latihan membuat
Bab 11: Penutup
142
desain, menggambar, bercerita, menulis metaforis, dan intuisi dalam kurikulum mata kuliah yang ada. Di sisi lain, perlu juga pendekatan pembelajaran yang memungkinkan sebuah seminar yang dialokasikan untuk menjawab pertanyaan kritis atau lokakarya yang relevan. Oleh karena itu, sekolah bisnis juga perlu untuk bekerja terus-menerus untuk mendalami seluruh kurikulum. Berkenaan dengan pemikiran strategis, sekolah bisnis perlu berpikir analistis yang menekankan pada kerangka kerja yang berada dalam model pengembangan bisnis.
Organisasi harus fokus pada penerapan keterlibatan upaya kreatif untuk memper-kuat pemikiran strategis (bukan pada pencapaian artistik). Selanjutnya, perusahaan harus mengembangkan kosakata dan kebiasaan berbicara tentang pembelajaran Transfer di konteks, untuk kosa kata memfasilitasi dialog yang bermakna, yang meningkatkan proses transfer. Selain itu, organisasi dapat mendukung transfer belajar dengan menggunakan pelatih untuk mendukung pengembangan proses karateristik yang efektif. Berikut ini adalah daftar rekomendasi bagi organisasi untuk mendukung berpikir strategis:
a. Menghancurkan ujung segitiga model pembuatan strategi. Sebagai gantinya, menggambar dan berkembang dari semua tingkatan, semua fungsi, dan semua lokal dari organisasi.
b. Memperjelas maksud organisasi dengan membedakan perencanaan strategis dari pemikiran strategis.
c. Mendorong dan mendukung kegiatan seperti partisipasi dalam seni dan pengalaman hidup kreatif untuk mengembangkan 5 atribut dan kritis renpose secaraefektif.
d. Mendukung dan mendorong proses belajar seperti tindakan pembelajaran dan berpikir lateral sebagai sarana memperkuat 5 atribut dan mentransfer pengalaman untuk konteks strategi bisnis.
e. Melembagakan waktu untuk refleksi.
f. Mendukung kesadaran intuisi dalam rangka untuk mengembangkan pengalaman dan percaya antara eksekutif karena mereka menggunakannya sebagai bagian dari pemikiran strategis proses.
g. Bicara tentang penemuan dan situasi di mana berpikir kritis reflektif kontribusi untuk keputusan strategis. Ini adalah carayang bagus untuk membantu orang belajar untuk memperhatikan hal itu.
h. Jangan melebih-lebihkan dampak pembelajaran formal, hanya karena itu adalah kebiasaan organisasi atau karena lebih mudah untuk mengukur. Secara eksplisit mengakui pembelajaran informal sebagai berharga untuk perusahaan yang budaya. i. Jangan terobsesi dengan mengukur segala sesuatu. Percayalah bahwa kuat dan
pembelajaran yang signifikan dapat terjadi di luar empat dinding organisasi control. j. Mengatur "think tank" di seluruh organisasi dan di seluruh dunia (hidup atau virtual). k. Termasuk manajer junior dan menengah dalam diskusi tentang proses belajar strategi. l. Membangun dialog kritis dan penyelidikan sebagai harapan manajemen.
m. Membangun tantangan dan pengujian ke dalam budaya organisasi melalui model kepemimpinan senior.
n. Pindah pelajaran dari surfing domain ke yang lebih dalam, domain menyelam.
o. Memperluas kelompok di dalam perusahaan dengan siapa teratur melakukan eksekutif dialog informal dan bercerita
Sesuai dengan sifatnya, berfikir strategis yang berhasil adalah yang memper-timbangkan keberhasilan atau kegagalan masa lampau. Organisasi yang kompetitif mema-hami bahwa belajar berpikir secara strategis adalah hal penting pada bisnis. Belajar untuk berpikir secara strategis tidaklah mudah dan membutuhkan kemampuan yang umumnya tidak diajarkan secara formal, tradisi, melainkan dipelajari secara informal. Pemikiran stra-tegis membutuhkan pengalaman dan waktu untuk berpikir kritis, penyelidikan, dialog, dan komitmen untuk mengembangkan atribut-atribut untuk berfikir strategis. Mudah-mudahan, buku ini dapat menghasilkan pertanyaan di benak pembaca bagaimana berfikir strategis yang betul untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
Daftar Pustaka
144
DAFTAR PUSTAKA
Andriessen, D. (2006). On the metaphorical nature of intellectual capital: A textual analysis. Journal of Intellectual Capital, 7(1), 93-110.
Andersen, D. (2010). Stuff or love? How metaphors direct our efforts to manage knowledge in organizations. Knowledge Management Research & Practice,6(1), 5-12.
Auderbrand, L.K. (2010). Sustainability in strategic management education: Thequest for new root metaphors. Academy of Management Learning & Education, 9(3), 413-428.
Brătianu, C., and Murakawa, H. (2004). Strategic thinking. Transactions of JWRI, Osaka University, 33(1), 79-89.
Chalidze, V. (2000). Entropy demystified: Potential order, life and money. New York: Universal Publishers.
Christensen, C.M. (2003). The Innovator`s Dilemmas: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Cambridge, MA: HBS Press.
De Bono, E. (1970). Lateral thinking: creativity step by step. New York: HarperColophon Books.
Gharajedaghi, J. (2006). System thinking. Managing chaos and complexity: A platformfor designing business architecture (2ndEd.). Amsterdam: Elsevier.
Goldman and Casey (2010) “Building a Culture That Encourages Strategic Thinking”. Journal of Leadership & Organizational Studies 17(2) 119–128
Hastie, R., and Dawes, R.M. (2001). Rational choice in an uncertain world. The psychology of judgment and decision making. London: Sage Publications.
Johnson, G., Whittington, R., and Scholes, K. (2011). Exploring strategy. Text & cases. 9th Edition.London: Financial Times/Prentice Hall.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (2006). Alignment. Using the Balanced Score card to create corporate synergies. Boston, MA: Harvard Business SchoolPress.
Knight, F.H. (2006). Risk, uncertainty and profit. Mineola, NY: Dover Publications.
Kotter, J.P. (2012). Accelerate How the most innovative companies capitalize ontoday’s rapid–fire strategic challenges–and still make their numbers. Harvard Business Review, November, 44-58.
Lawrence (1999) “Strategic Thinking” A Discussion Paper The Public Service\Commission of Canada.
Liedtka, J. (1998). “Linking strategic thinking with strategic planning”. Strategy and Leadership, October, (1), 120-129.
Mintzberg, H (1994). Strategy safari. The complete guide through the wilds of strategic management. New York: PearsonEducation.
Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. A hard look at the soft practice of managing and management development. London: Pearson Education.
Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford University Press. Nonaka, I., Toyama, R., and Hirata, T. (2008). Managing flow. A process theory of the
knowledge-based firm. Houndmills: Palgrave Macmillan. Management Dynamics in the Knowledge Economy|429Vol.3 (2015) no.3, pp.409-429; www.management-dynamics.ro
Porter, Michael E. (2007). Strategi Bersaing (competitive strategy). Tangerang: Kharisma Publishing Group.
Porter, Michael E. (1994). Keunggulan Bersaing (competitive Advantage. Erlangga. Jakarta Roglio, K.D., and Light, G. (2009). Executive MBA programs: The development of reflective
executive. Academy of Management Learning & Education, 8(2),156-173.
Rumelthart, R. (1990). Good strategy. Bad strategy. The difference and why itmatters. London: Profile Books.
Schultz, H. (1997). Pour your heart into it. New York: Hyperion.
Senge, P. (1990).The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. London: Random House Business Books.
Sloan, Julian (2006) “Learning To Think Strategically” Butterworth-Heinemann Publications. Stacey, R.D. (2001). Complex responsive processes in organizations. Learning and
knowledge creation. London: Routledge.
Taleb, N.N. (2004). Fooled by randomness. The hidden role of chance in life and in the markets. 2nd Edition. London: Penguin Books.
Taleb, N.N. (2007). The black swan. The impact of the highly improbable. New York: Penguin Books.
Taylor, F.W. (1998). The principles of scientific management. Mineola, NY: Dover Publications.