tahun sebelumnya. Pada periode yang sama, tingkat turnover karyawan tercatat sebesar 11,26%, lebih rendah dari rata-rata turnover industri perbankan nasional. Angka-angka tersebut mencerminkan rekrutmen 2.003 karyawan baru sepanjang tahun 2010 oleh CIMB Niaga yang menghasilkan pertumbuhan bersih sejumlah 621 karyawan. Penambahan karyawan terutama diperlukan untuk mendukung ekspansi bisnis CIMB Niaga di tahun tersebut, terutama di lini bisnis pembiayaan mikro, perbankan Syariah, dan pembukaan cabang-cabang baru, serta untuk pengisian posisi atau struktur yang sebelumnya tidak ada, termasuk di tingkat manajemen senior.
Transformasi Budaya Kerja
Sejalan dengan peningkatan peran strategis HR guna menunjang tujuan bisnis perusahaan yang terus meningkat, CIMB Niaga menetapkan budaya berkinerja tinggi (high performance culture) bagi seluruh elemen perusahaan. Hal ini diwujudkan dengan menetapkan satu budaya kerja untuk satu tujuan bersama dan selaras dengan budaya kerja Group untuk mencapai sukses yang lebih besar. Transformasi budaya adalah jawabannya, dari cara kerja bank dengan skala lokal menjadi bank yang berskala regional, Asia Tenggara.
year earlier. In the same period, employee turnover rate was 11.26%, lower than the national banking industry average.
The employee figures reflect the recruitment of 2,003 new employees during 2010. These additional employees were needed especially to support CIMB Niaga’s business expansion during the year, notably in the micro-finance and Sharia banking business lines, as well as for new branch offices to fill newly established positions, including at the senior management level.
Work Culture Transformation
In line with HR’s enhanced strategic role in support of growing business, CIMB Niaga implemented a high performance culture in all aspects of the organization. This can only be achieved through a single work culture with one common objective, leading to a challenge of how to combine different work cultures from the merger of two separate banks and then to align it with the Group’s work culture to achieve greater success. The answer lies in work culture transformation, from a local bank to a regional bank work culture, for a bank that covers Southeast Asia.
Berbagai upaya telah dilakukan di tahun 2010 dan masih akan berlanjut ke tahun mendatang dalam mengintegrasikan dan membentuk budaya kerja khas CIMB Niaga khususnya bagi karyawan di lini depan untuk fungsi penjualan dan pelayanan yang merupakan ujung tombak CIMB Niaga dalam berinteraksi dengan nasabah.
Dalam lingkup yang lebih luas, upaya-upaya membangun budaya baru di CIMB Niaga terus dilakukan dengan menyelaraskan dan memperkuat nilai-nilai utama perusahaan yang sudah dimiliki oleh kedua bank sebelum bergabung, yaitu Integrity is Everything, Always Put Customers First, dan Passion for Excellence (ICE).
Pengembangan budaya perusahaan dimulai pada kuartal empat 2009 bekerjasama dengan konsultan profesional melalui survey budaya perusahaan yang dilakukan dalam bentuk wawancara dengan manajemen senior dan penyebaran kuesioner kepada manajemen dan secara random kepada karyawan. Dari hasil survey, CIMB Niaga telah mengidentifikasi suatu budaya yang ingin ditumbuh-kembangkan di kalangan para karyawan dan seluruh elemen perusahaan yaitu budaya kerja ‘Humanistic-Competitive’, dimana CIMB Niaga mendorong karyawannya untuk melampaui target-target kerja yang telah ditetapkan dan juga memperhatikan kesejahteraan karyawan sebagai aset perusahaan,membangun kerjasama yang kuat dan mendorong orang lain untuk berprestasi.
Karyawan di dorong untuk berani memberikan pendapat dan menerima saran ataupun kritik demi kemajuan bersama tanpa harus merasa segan ataupun sakit hati. Budaya perusahaan CIMB Niaga juga dikenal dengan sebutan ”Winning Culture with Caring for People”.
Sebagai komitmen manajemen atas pentingnya budaya perusahaan ini, maka tahap awal sosialisasi budaya perusahaan ini dilakukan langsung oleh Presiden Direktur dan seluruh Direksi melalui acara Safari Ramadhan pada bulan Agustus dan September 2010. Dilanjutkan dengan Corporate Culture Workshop bagi Change Agent yaitu seluruh Pimpinan Cabang, untuk diteruskan kepada seluruh karyawan di cabang.
CIMB Niaga terus berupaya membangun kultur sebuah bank regional di seluruh jajaran organisasinya melalui berbagai program, antara lain Unifying CIMB, Smart Banker, partisipasi pada acara-acara team building ataupun seminar di tingkat regional. CIMB Niaga juga aktif berpartisipasi dalam Global Employee Exchange Program (GEEP) dengan mengirimkan karyawan untuk penugasan jangka panjang, minimal satu tahun, di lingkup regional CIMB Group. Intinya seluruh
Various initiatives were implemented in 2010 and will continue into the following year to integrate and form a distinctive CIMB Niaga work culture, especially within the sales and service functions whose personnel spearheads CIMB Niaga’s customer interactions.
Initiatives to build a new culture at CIMB Niaga continue to be implemented, by aligning and strengthening common core values that had previously existed in the two banks prior to the merger as well as values embedded within the CIMB Group, namely Integrity is Everything, Always Put Customers First, and Passion for Excellence.
The development of a new corporate culture commenced in the fourth quarter of 2009 in cooperation with professional consultants through a company wide survey in the form of interviews with members of the senior management and by questionnaires to selected management and functions. Survey results identified a work culture that CIMB Niaga wishes to grow and nurture which is commonly referred to as ‘Humanistic Competitive’, whereby we must strive to the best of our abilities to exceed expectations while at the same still pay attention to the welfare of employees, who are the Company’s greatest asset. To succeed staff must be able to relinquish old work habits, and every employee, without exception, will be made familiar with, without reluctance or hesitation, raising and accepting suggestions or criticism for the sake of common progress. The new work culture is to referred as “Winning Culture with Caring for People”.
Top management commitment to the new work culture was demonstrated in the initial socialisation of the new work culture by the President Director and all the Board Directors during Safari Ramadhan in August and September 2010. This event was followed by a Corporate Culture Workshop for Change Agents, consisted of branch managers, to be further socialized to all employees in all branches.
CIMB Niaga continues to build a culture of a regional bank in its organization through programs to connect a regional culture at the individual level, by programs including Unifying CIMB, Smart Banker, participation in team building events or seminars at the regional level. CIMB Niaga pursued active participation in the Global Employee Exchange Program initiative by appointing its staff to long term assignments, for at least one year, within CIMB Group’s regional scope. In the end, the initiatives are in Sumber Daya Manusia & Manajemen Pembelajaran
Human Resources & Learning Management
upaya tersebut selaras dengan tujuan strategis CIMB Group dalam membangun budaya berkinerja tinggi di perusahaan- perusahaan yang bernaung di bawahnya.
Performance Management System
Sistem pengelolaan kinerja merupakan perangkat utama yang digunakan dalam membangun budaya berkinerja tinggi di lingkungan CIMB Niaga. Dalam hal ini, CIMB Niaga menggunakan istilah Performance Management System (PMS) untuk keselarasan dengan CIMB Group dan perusahaan-perusahaan yang bernaung di bawahnya. PMS sebagaimana dikembangkan di lingkungan CIMB Niaga merupakan perangkat komprehensif berdasarkan pada konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran kinerja dilakukan secara seimbang terhadap empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, dan karyawan sebagai pelaksana kegiatan bisnis perusahaan.
Konsep Balanced Scorecard memastikan adanya kemajuan yang berkesinambungan ke arah tercapainya tujuan-tujuan CIMB Niaga melalui implementasi strategi bisnis yang telah ditetapkan.
Siklus pengelolaan kinerja dimulai di awal tahun melalui penetapan rencana strategi perusahaan (business plan) di tingkat Direksi, yang kemudian dijabarkan untuk masing- masing Direktur. Selanjutnya, rencana bisnis di tingkat Direktorat diturunkan ke bawah sampai unit kerja dan karyawan/individu dalam bentuk sasaran kinerja, meliputi Key Performance Indicator (KPI) dan kompetensi, yang menjadi dasar dalam penilaian kinerja. Selain itu dalam penetapan sasaran kinerja, keselarasan KPI antar Direktorat ataupun antar fungsi bisnis juga diperhatikan sehingga tercapai sinergi dalam pencapaian tujuan perusahaan.
line with CIMB Group’s strategic objectives in building a high- performance work culture in all of its subsidiaries.
Performance Management System
A performance management system is the main tool used in building a high-performance culture within CIMB Niaga. In this case, CIMB Niaga uses the term Performance Management System (PMS) to align with the CIMB Group and its subsidiaries.
The PMS developed at CIMB Niaga is a comprehensive tool based on the concept of a balanced scorecard that ensures continuous progress towards the achievement of CIMB Niaga objectives through the implementation of business strategies that have been specified. The concept of a balanced scorecard itself refers to a balanced measurement of performance in four aspects: financial, customer, internal processes, and people or employees as the executor of the Company’s business activities. The Balanced Scorecard concept ensures sustainable development in achieving CIMB Niaga objectives through the implementation of a set of business strategies
The performance management cycle begins at the beginning of each year with the establishment of the Company’s strategic business plan at the Director level. This will then be described in more details for each Directorate by the respective Director and to be further socialised and simplified to individual employees at all levels in the form of Key Performance Indicator (KPI) and competencies, which will be the basis for performance assessment. In determining job targets, KPI between Directorates or other business functions must be well aligned to ensure synergies in achieving the Company’s objectives.
Dibawah pembinaan organisasi HR, CIMB Niaga memiliki CIMB Niaga Club (CNC) yang bukan hanya sekedar Perkumpulan, tapi wadah bagi semua pegawai untuk membangun network dan menyalurkan semangat, hobi dan kreatifitas di bidang seni, olahraga dan kerohanian. Dan pada ujungnya kegiatan informal ini menjadi salah satu pendukung tercapainya target usaha CIMB Niaga. Viva CNC!!!
Under the guidance of HR, CIMB Niaga Club (CNC) is a place for all employees to develop networks and to share out hobbies and creativity in the field of arts, sports and spirituality. At the end of the day, this informal activity could be on one of the support elements to achieve the Comapny’s targets. Viva CNC!!!
Satrio B. Kusnanto CNC National Head
Siklus berikutnya adalah pemantauan kinerja yang dilakukan sepanjang tahun untuk memastikan tercapainya sasaran kinerja di akhir tahun, termasuk pemberian bimbingan (coaching) dan umpan balik kepada karyawan. Selain itu dalam siklus ini sasaran kinerja dapat disesuaikan dengan perubahan strategi bisnis untuk menjaga keselarasan dengan strategi perusahaan.
Tahap akhir siklus pengelolaan kinerja adalah proses evaluasi kinerja bagi setiap karyawan. Proses ini diawali dengan penilaian oleh setiap karyawan atas pencapaian sasaran kinerja selama satu tahun untuk didiskusikan dengan atasan langsungnya.
Atasan memberikan penilaian berdasarkan fakta dan bukti- bukti yang tersedia sepanjang tahun. Pada tahap ini juga akan dibahas rencana pengembangan individu yang dirasa perlu untuk meningkatkan kinerja karyawan bersangkutan pada periode penilaian berikutnya, baik berupa pelatihan, penugasan khusus ataupun partisipasi dalam proyek-proyek tertentu. Bagi karyawan dengan hasil kinerja yang kurang memuaskan, atasan langsung diwajibkan untuk menyusun rencana perbaikan kinerja yang disepakati bersama dengan karyawan dan diawasi secara intensif.
Strategi Remunerasi Karyawan
Kebijakan remunerasi merupakan bagian dari keseluruhan strategi sumber daya manusia di CIMB Niaga, yang secara terencana dan sistematis diarahkan untuk mendukung tercapainya tujuan CIMB Niaga dalam menarik sumber daya manusia terbaik di pasar tenaga kerja dan mempertahankan talenta yang berkualitas di dalam organisasi. CIMB Niaga menerapkan kebijakan remunerasi yang kompetitif dengan mengacu pada standar bank-bank sekelas di industri perbankan nasional. Selain gaji, karyawan juga memperoleh tunjangan dalam berbagai bentuk yang dimaksudkan untuk mendukung adanya kenyamanan dan ketenteraman karyawan dalam berkonsentrasi pada pekerjaan. Pada tahun 2010, CIMB Niaga telah menyempurnakan dan membakukan berbagai kebijakan kompensasi dan benefit karyawan, antara lain kebijakan mengenai kepemilikan kendaraan, pinjaman karyawan, asuransi jiwa, tunjangan perjalanan dinas, dan dana pensiun.
Sesuai dengan budaya yang ingin dikembangkan di CIMB Niaga, pemberian imbalan atas pekerjaan karyawan dilakukan berdasarkan prinsip penghargaan berbasis kinerja. Penghargaan tersebut dapat berupa bonus dan insentif prestasi, kenaikan gaji, pangkat atau jabatan, serta penghargaan khusus lainnya. CIMB Niaga secara konsisten
The next cycle is work monitoring throughout the year to ensure the achievement of objectives at the end of year, including coaching and feedback to all employees. In addition, job targets must be matched with any changes in the business strategy to ensure proper alignment with the company’s strategy.
The final stage of a performance management cycle is the performance appraisal process for each individual employee.
The process starts with self-assessment of each employee of the results achieved during the year which will then be discussed with each respective superior and to be measured based on common provisions and is transparent in nature.
At this stage, an individual development plan will also be discussed to identify a development plan deemed appropriate to improve the performance of respective employee in the next assessment period, either in the form of training, special assignments or participation in specific projects. For employees with less than satisfactory achievement, the direct supervisor is obliged to make performance improvement plan to be commonly agreed upon with the employee and will be intensively monitored.
Employees Remuneration Strategy
The remuneration policy is part of the overall human resources strategy at CIMB Niaga, which is a planned and systematically directed to support the achievement of CIMB Niaga objectives in attracting the best human resources from the market and to retain qualified talents in the organisation. CIMB Niaga implements a competitive remuneration policy which refers to standards used by similar banks in the national banking industry. In addition to salary, employees also gain benefits in various forms which are intended to provide comfort and tranquility for the employees to concentrate on their jobs. In 2010, CIMB Niaga further refined and standardised various employee benefit policies, among others, a car ownership program, employee loans, life insurance, travel allowance and pension funds.
In accordance with the culture that it wishes to develop, CIMB Niaga provides rewards based on performance. The award can be in the form of bonus and performance incentives, salary increase, promotion of rank or position, as well as other special awards. CIMB Niaga consistently applies clear and transparent differentiation when it comes to providing rewards Sumber Daya Manusia & Manajemen Pembelajaran
Human Resources & Learning Management
menerapkan diferensiasi yang jelas dan transparan dalam hal pemberian penghargaan atas kinerja, sehingga karyawan akan menerima penghargaan sesuai dengan prestasinya.
Struktur Organisasi HR
Berbagai proses penyelarasan struktur internal organisasi HR di CIMB Niaga telah berlangsung sebagai bagian dari proses merger operasional sejak tahun 2009 dan terus berlanjut ke tahun 2010 guna membentuk suatu organisasi yang efektif untuk mendukung tujuan-tujuan strategis jangka pendek dan jangka panjang CIMB Niaga. Pada tahun 2010, organisasi HR secara keseluruhan telah menemukan bentuknya dimana fungsi HR dilaksanakan melalui tiga unit utama yaitu, HR Operations, HR Business Partner, dan Center of Expertise dan Learning & Capabilty Development.
Fungsi HR Operations menangani aspek pelayanan internal kepada karyawan. Fokus HR Operations pada tahun 2010 adalah ekstensifikasi otomatisasi proses dengan semakin mengurangi proses-proses yang sebelumnya dilakukan secara manual dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi, menghemat biaya dan mengurangi tingkat kesalahan.
Selain itu, otomatisasi proses juga mendukung upaya CIMB Niaga ke arah apa yang disebut ‘Green Office’ terutama dengan mengeliminasi pemakaian kertas. Untuk itu, semakin banyak proses transaksi pelayanan internal kepada karyawan telah diintegrasikan ke dalam perangkat Human Resources Information System (HRIS). Perangkat HRIS sendiri telah selesai dikembangkan pada tahun 2010, dengan menggabungkan sistem-sistem yang ada sebelum merger di tahun 2009. Selain HRIS, CIMB Niaga pada tahun 2010 juga terus mengembangkan sistem
Electronic Personnel Administration Self Service (e-PASS), melalui sistem tersebut karyawan dapat mengakses dan memperbaharui sendiri informasi dan data kepegawaian yang relevan bagi individu yang bersangkutan serta digunakan untuk menginisiasi proses-proses rutin seperti pengajuan penggantian biaya pengobatan, pengajuan cuti, lembur ataupun pelatihan.
HR Business Partner berfungsi sebagai penghubung antara organisasi HR dan unit bisnis dan fungsi pendukung lain di lingkungan CIMB Niaga. Personil HR Business Partner dalam struktur masing-masing unit bisnis memiliki fungsi yang vital dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia baik dalam aspek jumlah maupun kompetensi, yang diperlukan
for performance, so that high achieving employees will feel appropriately rewarded at work.
HR Organizational Structure
Various processes to align the internal organisation structure at CIMB Niaga have occurred as part of the operational merger process since 2009 and continued well into 2010 in order to establish an effective organization to support the strategic goals of short-term and long-term CIMB Niaga. In 2010, the overall HR organisation has found its form in which the HR function will be carried out through three main units, namely HR Operations, HR Business Partner, and the Center of Expertise and Learning & Capability Development.
The function of HR Operations is to handle internal employee services. The focus of HR Operations in 2010 was to extensively develop the automation process by further reducing manual processes with the aim of improving efficiency, saving costs and reducing error. In addition, the automation process also supports the effort of CIMB Niaga toward becoming a
‘Green Office’ mainly by eliminating paper usage. Therefore, more internal transaction processing services to employees have been integrated into the Human Resources Information System (HRIS). The HRIS tool itself was developed in 2010, by combining existing systems at the time of the merger in 2009.
In addition to HRIS, CIMB Niaga in 2010 also continued to develop the capabilities of Electronic Personnel Administration Self-Service (e-PASS) tool, whereby each employee can access and update their own information and personnel data as well as to initiate routine processes such as filing medical reimbursements and travel expenses, filing request for a leave or request for a training.
An HR Business Partner serves as a liaison between HR organisation and businesses and other support functions within CIMB Niaga. HR Business Partner personnel within the respective business unit have vital functions to conduct human resource planning in both the number and competence aspects, which are necessary in order to support the
guna mendukung tercapainya target-target di unit bisnis yang bersangkutan. Peran HR Business Partner yang efektif akan mengoptimalkan fungsi unit HR secara keseluruhan sebagai pemberdaya bagi unit bisnis.
Sementara itu, aspek pengembangan kompetensi karyawan berada di fungsi Center of Expertise (COE) dan Learning &
Capability Development, yang bertanggung jawab melakukan perencanaan strategis untuk membangun kompetensi yang dibutuhkan bagi kemajuan CIMB Niaga termasuk budaya kerja berkinerja tinggi, ditunjang oleh sistem penghargaan dan apresiasi untuk mempertahankan karyawan yang berprestasi.
Center of Expertise meletakkan dasar-dasar yang diperlukan untuk pengembangan organisasi CIMB Niaga melalui perangkat pengembangan karir serta pemetaan talent dan penugasan internasional. Fungsi ini juga termasuk unit Learning & Capability Development sebagai mitra strategis untuk membangun organisasi pembelajaran dan memampukan para manajer lini untuk mengembangkan kompetensi dan keterampilan/
pengetahuan para karyawannya.
Budaya Pembelajaran
Learning & Capability Development telah mencanangkan visinya sebagai unit yang berkomitmen untuk membangun bankir yang profesional, kompeten dibidangnya, dan memiliki integritas serta karakter yang selaras dengan nilai-nilai perusahaan dan memberikan kontribusi terhadap tercapainya sasaran dan strategi perusahaan.
Unit ini bersama-sama dengan bisnis unit/fungsi lini didalam organisasi mendesain program-program pembelajaran yang sesuai dengan kebutuhan & strategi bisnis. Program pembelajaran CIMB Niaga
dikembangkan sesuai dengan konsep Learning arsitektur yang berfokus pada 9 pilar : Own Boarding, Asean Apprentice Culture & Language, Organication Culture Development, Domain Expertise – Technical, Domain Expertise – Sales & Service, Domain Expertise – System Technology, Continues Improvement & Innovation, Management & Leadership, Commerce Leadership Institute.
Pelatihan karyawan menempati porsi yang sangat penting dari aktivitas HR selama tahun 2010 sesuai visi Learning
“Membangun bankir profesional, yang kompeten dibidangnya, berintegritas tinggi untuk mendukung dan memberikan kontribusi yang positif terhadap tercapainya sasaran & strategi
achievement of business targets in the respective unit. An effective HR Business Partner will optimise the overall HR unit functions to empower the business unit.
The development of employees competencies occurs in the Center of Expertise (COE) and Learning & Capability Development, which is responsible for strategic planning to build the basic competencies for CIMB Niaga, including a high-performance work culture, supported by awards and appreciation systems to retain qualified employees. The Center of Expertise laid the foundation that was necessary for CIMB Niaga’s organizational development through career development tools as well as talent mapping and international assignments.
This function also includes a Learning & Capability Development unit as strategic partners in building a learning organization and enabling managers to develop the competencies and skills/
knowledge of its employees.
Learning Culture
The Learning & Capability Development unit has stated its vision as a unit that is committed to building professional bankers who are competent in their fields and have integrity and strong character aligned with corporate values and contribute to achieve the company’s goals and strategies.
This unit, together with other business units, creates learning programs to suit the needs and business strategy. CIMB Niaga learning programs are developed in accordance with the concept of a learning architecture that focuses on 9 pillars: Own Boarding, Asean Apprentice Culture & Language, Organization Culture Development, Domain Expertise - Technical, Domain Expertise - Sales & Service, Domain Expertise - System Technology, Continues Improvement & Innovation, Management & Leadership, Commerce Leadership Institute.
Employee training occupies a significant portion of HR activities during 2010 in accordance with the vision of Learning that is
“building professional bankers who are competent in their field, with high integrity to support and contribute positively towards the achievement of the Company’s objectives and strategies.”
Sumber Daya Manusia & Manajemen Pembelajaran Human Resources & Learning Management