교수요원의 확보와 개발, 그리고 유지 등을 중심으로 구분할 수 있다.
가 . 확 보
유능한 인적자원을 어떻게 확보할 것인가는 인적자원관리의 출발점이라
할 수 있고, 이러한 인적자원 확보과정은 모집, 선발, 그리고 배치 등이 포함 된다(서정화, 1995).
여기서, 모집(recruitment)은 적절하고 유능한 인력을 적극적으로 유치하는 행위이다. 모집을 적극화하기 위해 인력계획을 수립하는 일뿐만 아니라, 해 당 직종에 대한 사회적인 평가를 높이기 위한 노력과 함께 시험준비 절차의 간소화, 그리고 모집의 결과에 대한 사후평가 등 체계적인 관리가 필요하다 (박동서, 1982).
선발(selection)은 후보자 중 최적임자를 선택하거나 해당 직종에 부적합한 자를 배제시키는 과정이라 할 수 있다. 선발 단계나 절차는 조직에 따라 다 를 뿐만 아니라 직무의 수준과 유형에 따라서도 달라지며 대체로 선발과정 은 지원서의 접수 및 검토, 선발시험, 면접, 신체검사, 경력 및 신원조회, 채 용의 결정, 배치 등을 거치게 된다. 이러한 선발과정 중에서 최근에는 면접 이라든지 특별한 기능이나 자격 소지 여부 등이 중시되고 있는 것 같다.
배치(placement)는 구성의 인적 자질과 직무의 요건을 적합하게 대응시키 는 행위라고 할 수 있다. 배치는 선발된 사람에게 단순히 일자리를 제공한다 는 의미 이상으로 적재를 적소에 배치해야 한다는 적극적인 뜻을 내포하고 있다. 배치가 잘못될 경우 부적응을 가져오게 되고 이직과 전직을 유발하는 요인이 될 수 있기 때문이다. 인력을 적정하게 배치하려면 직무분석을 통해 직무를 달성하는데 필요한 자격요건을 명확히 하고, 거기에 적합한 자격을 갖춘 자를 찾아 합치시켜야 한다.
나 . 능 력 개 발
유능한 인적 자원을 확보한 후에 그들이 더욱 전문적인 자질과 능력을 구 비하여 주어진 임무를 효율적으로 수행할 수 있도록 계속적으로 능력을 개 발시켜야 한다. 구성원의 능력 개발 방법으로는 교육 ·훈련 뿐 아니라 업적 평가, 승진, 그리고 전보 등을 들 수 있다.
교육 ·훈련은 능력개발을 위한 가장 적극적인 방법으로서 대학교원의 경 우 신임교수를 위한 오리엔테이션이나 안내 활동 이외에도 각종 연찬활동을
한다거나 학술대회 활동 참가 등을 들 수 있다.
업적평가(p erformance appraisal)는 구성원의 과거 및 현재의 성취를 평가 하고 조직의 발전을 위한 장래의 잠재력을 판정하는 절차로서 이러한 업적 평가를 통해서 개인의 발전을 도모하고 조직의 이익과 목표를 달성하게 된 다(Castetter, 2000).
업적평가의 대상영역은 성취(p erformance), 직무수행능력(ability), 근무태도
(aptitu de), 그리고 인성적 특성(p ersonality traits) 등이 포함된다. 대학교원의
경우 업적평가는 주로 연구활동 뿐 아니라 교육 및 봉사활동 등의 영역을 중심으로 이루어진다.
승진은 수직적 직위 상승으로서 책임과 권한의 증가, 위신의 증대, 기능의 확대, 임금의 증가, 기타 각종 근무조건의 개선이 수반된다. 승진제도는 조직 이 구성원에게 제공하여 줄 수 있는 구체적인 보상수단이 되는 동시에 조직 구성원의 능력개발의 과정이 되며 직무수행을 위해 필요한 지식과 능력을 향상시키고 바람직한 가치관 및 태도를 확립하는 기회가 될 수 있다.
승진의 기준으로서는 연공서열주의(seniority system)와 실적주의(merit
system)를 적절하게 배합하여 활용하게 되는데, 여기서 연공서열주의는 승진
대상자의 근무년수 ·연령 ·경력 등을, 실적주의는 대상자의 직무수행능력, 능력, 업적 등을 중시하는 입장이다.
우리나라 대학교원의 승진은 전임강사 조교수 부교수 교수 등과 같이 직급의 상승을 의미하며 기업체나 일반 공무원의 경우 직위 승진을 수반하 는 것과 크게 다르다. 이는 기본적으로 교수사회는 전문적 지식과 기술을 지 닌 전문가들로 구성된 평면 조직이기 때문으로 볼 수 있다.
이외에도 능력 개발은 전보(轉補)라든지 전직(轉職) 행위를 통해서도 이루 어지지만 현재 대학교원의 경우 전보라든지 전직 형태의 인사관리는 별로 없는 것 같다.
다 . 유 지
구성원이 주어진 임무를 충실히 수행할 수 있도록 쾌적한 여건을 마련해
주는 일은 조직 목표달성의 핵심요소다. 여기에는 근무조건, 보수 및 복지 · 후생, 동기유발 등이 포함된다.
구성원의 동기를 유발하고 근무의욕을 고취시키는 가장 중요한 요인 중의 하나는 보상(comp ensation or rewards)이며 어떤 보상체계를 형성하여 관리 하는가는 구성원의 사기와 근무의욕에 큰 영향을 미치게 되므로 구성원들에 게 적정한 보상을 해주어야 한다.
우리나라의 공무원의 보수는 일반의 표준 생계비, 민간의 자금, 기타 사정 을 고려하여 직무의 곤란성 및 책임의 정도에 적응하도록 계급별로 정하되, 직무의 곤란성과 책임도가 현저히 특수하거나 결원 충원이 곤란한 직무에 종사하는 공무원 및 연구 또는 특수 기술 직렬 공무원의 보수는 따로 정할 수 있다고 규정하고 있다. 아울러 경력직 공무원 상호간의 보수 및 경력직 공무원과 특수 경력직 공무원 상호간의 보수는 균형을 도모해야 한다고 규 정하고 있다(국가공무원법 제46조 ①, ②항). 대학 교원의 보수수준도 이러한 맥락에서 설정되고 운영되고 있다.
근무조건과 복지 후생도 유지 활동의 중요한 영역이다. 근무조건은 임금을 제외한 노동조건이라고 할 수 있고 근무조건관리에는 근무시간관리, 안전보 호관리, 근무보건관리체제가 포함된다.
교원의 근무조건은 수업부담, 학생부담, 행정적 잡무, 휴가제도, 기타 제반 물리적 조건 등을 들 수 있겠는데, 직접적인 부담인 학습집단 규모와 근무시 간, 근무환경과 관련되는 학습자료와 교육시설 활동이라든지 그 외 법규상 부담 등을 들 수 있다.
복지 ·후생제도는 구성원의 생활안정은 물론 물적 ·정신적 서비스를 제공 함으로써 업무수행에 전념할 수 있도록 해주는 동시에「삶의 질」을 높이는 의미를 갖는다.