Pengaruh Rekrutmen Dan Pelatihan Terhadap
Kompetensi Karyawan
(Studi pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan)
SKRIPSI
Diajukan Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Disusun Oleh :
090907107 Dinda Faradina
PROGRAM STUDI STRATA 1 ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS
HALAMAN PERSETUJUAN
Hasil skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh: Nama : Dinda Faradina
NIM : 090907107
Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis
Judul : Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan
Medan, Juli 2013
Dosen Pembimbing Ketua Program Studi
Faisal Eriza, S.Sos, M.Si
NIP. 198102172011011006 NIP.195908161986011001 Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA
Dekan
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap syukur Alhamdulillah kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat serta hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi dengan judul “Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap
Kompetensi (Studi Kasus Pada Karyawan PT Perkebunan Nusantara III
Cabang Kantor Direksi, Medan).”
Menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini tidak akan terselesaikan tanpa
dukungan dan bantuan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis
menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1) Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si., Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik, Universitas Sumatera Utara, Medan.
2) Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, M.A, Selaku Ketua Jurusan Ilmu
Administrasi Niaga/Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,
Universitas Sumatera Utara, Medan.
3) Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, M.Sp, Selaku Wakil Ketua
Jurusan Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik, Universitas Sumatera Utara, Medan.
4) Bapak Faisal Eriza, S,Sos, M.Si Sebagai Dosen Pembimbing Utama yang
telah mengarahkan dan meluangkan waktu guna membantu penulis dalam
menyelesaikan skripsi ini
5) Seluruh staf Dosen Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas
6) Bapak, Ibu dan keluargaku yang selalu memberikan doa dan restunya
kepada penulis.
7) Seluruh teman-teman yang telah memberikan bantuan dan motivasinya
kepada penulis.
8) Semua pihak yang telah membantu dan tidak bisa penulis sebutkan satu
persatu, terimakasih.
Akhir kata, penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh
karena itu kritik dan saran yang menbangun akan penulis terima dengan senang
hati demi sempurnanya skripsi ini.
Medan, Juli 2013
ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara III, Jalan Sei Batanghari No.2 Medan 20122, Sumatera Utara yang dimulai dari bulan Mei 2013 hingga bulan Juli 2013. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisa pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III, Medan.
Penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu satu variabel terikat dan dua variabel bebas. Variabel-variabel tersebut adalah Kompetensi(Y), Rekrutmen (X1) dan Pelatihan (X2). Adapun sampel dalam penelitian ini sebanyak sembilan puluh orang. Pengambilan sampel di dasarkan pada metode Acak Berstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sedangkan teknik analisa data yang digunakan adalah menggunakan metode kuantitatif dengan bantuan perangkat SPSS (Statistical Package of Social Science) versi 17.0.
Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, diketahui bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara parsial (masing-masing) terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Medan. dimana variabel yang memiliki pengaruh yang paling dominan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III adalah pelatihan. Dan dapat ditarik kesimpulan bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara simultan (bersama-sama) dan signifikan terhadap pertumbuhan kompetensi karyawan PT Perkebunan Nusantara III Medan.
Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, penulis menyarankan agar perusahaan dapat mengoptimalkan penerapan rekrutmen dan pelatihan berbasis kompetensi sehingga mampu menumbuhkan kompetensi karyawan secara signifikan dan turut memberikan pengaruh positif terhadap kinerjanya.
ABSTRACT
This research were at PT Perkebunan Nusantara III which has address in Sei Batanghari Street 2nd Medan 20122, Sumatera Utara and started since Mei 2013 until July 2013. This research is conducted to analyze the influence of training and recruitment in impact to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III, Medan.
This research consists of three variables which there is one tied variable and two free variable. The tied variables is Competence (Y), and the free variables are Recruitment ( X1) and Training ( X2). Sample in this research counted 90 people, which the intake of sample relying on Stratified Random Sampling. While the technique that used to analyzing data is quantitative method constructively peripheral of SPSS (Statistical Package Social Science of) version 17.0.
Pursuant to result of analysis which is known that recruitment and training have a partial (individual) effect to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan. While variable owning most dominant influence to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III is training. Thereby can be interpreted that recruitment and training both have an simultance and significant effects to increasing employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan.
Pursuant to result of research which is writer conduct, writer suggest that company can optimizing the competence based on recruitment and training activity in company, so that could improves the employees competence and give an positive impact to employees performances.
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN………..i
KATA PENGANTAR………...ii
ABSTRAK……….……….iii
DAFTAR ISI………...vi
DAFTAR GAMBAR………...xi
DAFTAR TABEL………..xii
BAB I PENDAHULUAN………...….1
1.1Latar Belakang Masalah………..1
1.2Rumusan Masalah………...7
1.3Tujuan Penelitian……….………8
1.4Manfaat Penelitian……….………..8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA...………...9
2.1Kompetensi…………..………9
2.1.1Pengertian Kompetensi……….……….9
2.1.2Faktor Yang Mempengaruhi Kompetensi……….9
2.1.3Manfaat Kompetensi………..………...11
2.1.4Model Kompetensi Umum…………..………..12
2.2Rekrutmen……….………..…….…...14
2.2.1Pengertian Rekrutmen……..……….14
2.2.2Tujuan Rekrutmen………..………...15
2.2.3Faktor Rekrutmen Karyawan………..………...15
2.3Pelatihan………….………19
2.3.1Pengertian Pelatihan………..………19
2.3.2Tujuan Pelatihan………..………..20
2.3.3Faktor-Faktor Pelatihan………..………...21
2.3.4Metode Pelatihan Karyawan………..………...22
2.4Hubungan Antar Variabel……….……….25
2.4.1Hubungan Rekrutmen Dengan Kompetensi……..………25
2.4.2Hubungan Pelatihan Dengan Kompetensi…….………...25
2.5Hipotesis………26
2.6Definisi Konsep….……….27
2.7Definisi Operasional…….………...28
BAB III METODE PENELITIAN……….32
3.1Bentuk Penelitian……….………..32
3.2Lokasi Penelitian……….………...32
3.3Populasi dan Sampel……….……….33
3.3.1Populasi…………..………...33
3.3.2Sampel………..……….33
3.4Teknik Pengumpulan Data……….………35
3.5Teknik Pengumpulan Skor……….…………....36
3.6Teknik Analisis Data……….……….38
3.6.1Uji Instrumen………..………..38
3.6.2Uji Asumsi Klasik………..………...40
3.6.3Uji Regresi Linier Berganda………..…………...41
3.6.5Pengujian Hipotesis………..……….42
3.6.5.1Uji Simultan (F)………...……….42
3.6.5.2Uji Parsial (T)………...……….43
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN………...44
4.1Deskripsi Perusahaan……….…………44
4.1.1Gambaran Umum………..………44
4.1.2Penyebaran Jumlah Karyawan………..………46
4.1.3Struktur Perusahaan………..46
4.1.4Visi Dan Misi Perusahaan………..………...50
4.1.5Makna Logo Perusahaan………..……….51
4.1.6Strategi Perusahaan………..……….52
4.1.7Paradigma Perusahaan………..…………53
4.1.8Tata Nilai Perusahaan………..……….54
4.1.9Bentuk Rekrutmen, Pelatihan Dan Kompetensi Di PT Perkebunan Nusantara III………..………56
4.1.9.1Bentuk Rekrutmen Di PT Perkebunan Nusantara III…...….56
4.1.9.2Bentuk Pelatihan Di PT Perkebunan Nusantara III……...…57
4.1.9.3Bentuk Kompetensi Di Perkebunan Nusantara III……...….59
4.2Penyajian Data……….……….……….63
4.2.1Identitas Responden………..………63
4.2.2Distribusi Jawaban Responden………..…………...66
4.2.2.2Distribusi Jawaban Responden Mengenai Pelatihan
Karyawan PT Perkebunan Nusantara III...……….74
4.2.2.3Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kompetensi Karyawan PT Perkebunan Nusantara III………...84
4.3Analisis Data……….……….91
4.3.1Uji Asumsi Klasik……….………..………..91
4.3.1.1Uji Normalitas………...………91
4.3.1.2Uji Multikolinieritas………...………...92
4.3.1.3Uji Heterokedestisitas…………...………93
4.3.2Analisis Regresi………..…..………95
4.3.3Koefisien Determinasi (R2)……….………..96
4.3.4Uji Hipotesis………..………...97
4.3.4.1Uji T (T - Test) / Uji Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y Secara Parsial………...……….97
4.3.4.1.1Uji Pengaruh Rekrutmen Terhadap Kompetensi...98
4.3.4.1.2Uji Pengaruh Pelatihan Terhadap Kompetensi ...99
4.3.4.2Uji F (F - Test) / Uji Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y Secara Simultan…………...……….99
4.3.5Pembahasan Hasil Penelitian……….………...…..101
4.3.5.1Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Pertumbuhan Kompetensi……….101
4.3.5.3Pengaruh Pelatihan Terhadap Pertumbuhan
Kompetensi………..…..110
BAB V PENUTUP………...116
5.1Kesimpulan..………...116
5.2Saran………120
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR ISTILAH
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Struktur Proses Penarikan……….…….……17
Gambar 2.2 Struktur Sumber Rekrutmen………...18
Gambar 2.3 Bagan Metode Pelatihan………...………....22
Gambar 4.1 Logo PTPN III………….…………...……….………..51
Gambar 4.2 Kurva Normalitas………..92
Gambar 4.3 Uji Heteroskedastisitas………...………...94
Gambar 4.4 Diagram Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden Mengenai Kompetensi PTPN III...………...102
Gambar 4.5 Diagram Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden Mengenai Rekrutmen PTPN III……..…..………...105
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Model Kompetensi Spencer………...13
Tabel 2.2 Definisi Operasional Penelitian……….………28
Tabel 3.1 Populasi Karyawan Kantor Direksi PTPN III Medan (Maret,
2013)...33
Tabel 3.2 Jumlah Sampel Penelitian terhadap Karyawan Kantor Direksi
PTPN III……….……...………...35
Tabel 3.3 Daftar Peserta Wawancara Penelitian……….…………..….35
Tabel 4.1 Penyebaran Jumlah Karyawan PT Perkebunan Nusantara III
Cabang Kantor Direksi, Medan……….……….…....46
Tabel 4.2 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...63
Tabel 4.3 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Usia……..……..63
Tabel 4.4 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Pendidikan
Terakhir………..………64
Tabel 4.5 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja…...64
Tabel 4.6 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Strata/Golongan
Pegawai………..………65
Tabel 4.7 Distribusi jawaban responden tentang “Calon karyawan
mengetahui prosedur pelaksanaan rekrutmen”………66
Tabel 4.8 Distribusi jawaban responden tentang “Media informasi rekrutmen
mudah dijangkau oleh calon karyawan”………66
Tabel 4.9 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memenuhi
Tabel 4.10 Distribusi jawaban responden tentang “Ketersediaan jabatan sesuai
dengan kompetensi calon karyawan”………..…...68
Tabel 4.11 Distribusi jawaban responden tentang “Pelaksanaan rekrutmen
berjalan sesuai jadwal yang telah diinformasikan”………68
Tabel 4.12 Distribusi jawaban responden tentang “karyawan mengetahui
rincian kerja jabatan di perusahaan”………..………69
Tabel 4.13 Distribusi jawaban responden tentang “Kegiatan rekrutmen
berlangsung secara sederhana tetapi berkualitas”………..…70
Tabel 4.14 Distribusi jawaban responden tentang “aktivitas rekrutmen berjalan
sesuai prosedur dan tahapan pelaksanaan”…..…………..………71
Tabel 4.15 Distribusi jawaban responden tentang “karyawan direkrut sesuai
dengan kebutuhan perusahaan”………..………71
Tabel 4.16 Distribusi jawaban responden tentang “lembaga independen dapat
membantu proses rekrutmen karyawan dengan baik”…………...72
Tabel 4.17 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan menerima
transfer ataupun rotasi kerja”……….……..…………..73
Tabel 4.18 Distribusi jawaban responden tentang “Instruktur (tenaga pengajar)
menguasai materi yang di berikan (ahli di bidangnya)”……..…74
Tabel 4.19 Distribusi jawaban responden tentang “Cara (teknik) yang
digunakan instruktur dalam memberikan pelatihan membuat Anda
mudah untuk memahami materi yang diberikan”..………....74
Tabel 4.20 Distribusi jawaban responden tentang “Instruktur mampu
Tabel 4.21 Distribusi jawaban responden tentang “Anda bersemangat
(antusias) dalam mengikuti pelatihan”………..………….76
Tabel 4.22 Distribusi jawaban responden tentang “Anda berani mengajukan
pertanyaan apabila ada hal yang belum dimengerti”………..…...76
Tabel 4.23 Distribusi jawaban responden tentang “Materi yang diberikan
dalam pelatihan cukup lengkap”….………..……….77
Tabel 4.24 Distribusi jawaban responden tentang “Materi yang diberikan
dalam pelatihan mempermudah peserta dalam mengerjakan tugas
yang diberikan perusahaan”………...………..………..78
Tabel 4.25 Distribusi jawaban responden tentang “Metode yang digunakan
dalam pelatihan membantu peserta dalam merasakan manfaat
pelatihan”………..……….79
Tabel 4.26 Distribusi jawaban responden tentang “Fasilitas Pelatihan tersedia
secara lengkap dan memadai”………....79
Tabel 4.27 Distribusi jawaban responden tentang “Fasilitas Pelatihan
berfungsi dengan baik”………...……..………….80
Tabel 4.28 Distribusi jawaban responden tentang “Pelaksanaan pelatihan
sesuai dengan tujuan kebutuhan”………...………81
Tabel 4.29 Distribusi jawaban responden tentang “Peserta memahami tujuan
dari pelatihan yang diberikan oleh perusahaan”………..………..81
Tabel 4.30 Distribusi jawaban responden tentang “Peserta merasakan suasana
yang nyaman saat pelatihan diberikan”………..…………82
Tabel 4.31 Distribusi jawaban responden tentang “Suasana dalam pelaksanaan
Tabel 4.32 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan mampu
mengarahkan orang lain / mitranya agar melakukan sesuatu sesuai
kewenangannya”………...……….………84
Tabel 4.33 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki kerja
sama dalam tim dan divisinya”……….………….84
Tabel 4.34 Distribusi jawaban responden tentang “karyawan bekerja lebih
keras demi pencapaian prestasi karirnya”……..…………..……..85
Tabel 4.35 Distribusi jawaban responden tentang “Adanya orientasi karyawan
untuk melayani kebutuhan orang lain”………..….86
Tabel 4.36 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki inisiatif
dalam bekerja tanpa adanya paksaan dari pihak”………..86
Tabel 4.37 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki
pemahaman terhadap Lingkungan Perusahaan”……..……….….87
Tabel 4.38 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan mampu
membangun hubungan social yang baik dengan sesama rekan
kerjanya”………88
Tabel 4.39 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki
keinginan untuk mengajarkan ataupun mendorong perkembangan
rekan kerjanya”...88
Tabel 4.40 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki
kemampuan untuk memahami situasi yang dihadapi dan mencari
Tabel 4.41 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki
dorongan untuk mengurangi ketidakpastian dalam lingkungan
kerja, seperti instruksi kerja ataupun informasi”…...……….89
Tabel 4.42 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan mampu
mengidentifikasi permasalahan mendasar pekerjaannya dalam
situasi yang kompleks”………..………...……….90
Tabel 4.43 Tabel Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov………..…..…..…...91
Tabel 4.44 Tabel Uji Multikolinieritas Variabel………..………93
Tabel 4.45 Tabel Koefisien Beta………..………95
Tabel 4.46 Tabel Koefisien …………...………...………...96
Tabel 4.47 Tabel Koefisien T Hitung Variabel Rekrutmen………….………98
Tabel 4.48 Tabel Koefisien T Hitung Variabel Pelatihan………..……..99
Tabel 4.49 Tabel Koefisien F Hitung………..………...101
Tabel 4.50 Tabel Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden
Mengenai Kompetensi PTPN III…………...…………..………101
Tabel 4.51 Tabel Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden
Mengenai Rekrutmen PTPN III………..………..…...105
Tabel 4.52 Tabel Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden
ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara III, Jalan Sei Batanghari No.2 Medan 20122, Sumatera Utara yang dimulai dari bulan Mei 2013 hingga bulan Juli 2013. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisa pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III, Medan.
Penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu satu variabel terikat dan dua variabel bebas. Variabel-variabel tersebut adalah Kompetensi(Y), Rekrutmen (X1) dan Pelatihan (X2). Adapun sampel dalam penelitian ini sebanyak sembilan puluh orang. Pengambilan sampel di dasarkan pada metode Acak Berstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sedangkan teknik analisa data yang digunakan adalah menggunakan metode kuantitatif dengan bantuan perangkat SPSS (Statistical Package of Social Science) versi 17.0.
Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, diketahui bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara parsial (masing-masing) terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Medan. dimana variabel yang memiliki pengaruh yang paling dominan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III adalah pelatihan. Dan dapat ditarik kesimpulan bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara simultan (bersama-sama) dan signifikan terhadap pertumbuhan kompetensi karyawan PT Perkebunan Nusantara III Medan.
Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, penulis menyarankan agar perusahaan dapat mengoptimalkan penerapan rekrutmen dan pelatihan berbasis kompetensi sehingga mampu menumbuhkan kompetensi karyawan secara signifikan dan turut memberikan pengaruh positif terhadap kinerjanya.
ABSTRACT
This research were at PT Perkebunan Nusantara III which has address in Sei Batanghari Street 2nd Medan 20122, Sumatera Utara and started since Mei 2013 until July 2013. This research is conducted to analyze the influence of training and recruitment in impact to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III, Medan.
This research consists of three variables which there is one tied variable and two free variable. The tied variables is Competence (Y), and the free variables are Recruitment ( X1) and Training ( X2). Sample in this research counted 90 people, which the intake of sample relying on Stratified Random Sampling. While the technique that used to analyzing data is quantitative method constructively peripheral of SPSS (Statistical Package Social Science of) version 17.0.
Pursuant to result of analysis which is known that recruitment and training have a partial (individual) effect to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan. While variable owning most dominant influence to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III is training. Thereby can be interpreted that recruitment and training both have an simultance and significant effects to increasing employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan.
Pursuant to result of research which is writer conduct, writer suggest that company can optimizing the competence based on recruitment and training activity in company, so that could improves the employees competence and give an positive impact to employees performances.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Dalam memasuki era global yang terus berkembang, Perusahaan
menghadapi berbagai macam tantangan dan ancaman. Tantangan tersebut datang
baik dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal diantaranya yaitu
Keinginan dan kebutuhan pelanggan yang menuntut perusahaan dalam
memberikan mutu yang baik, pelayanan yang konsisten, tantangan pesaing yang
terus berkembang sehingga lebih produktif, lebih efisien, memiliki diversifikasi
produk, serta pelayanan dan harga yang lebih baik, tuntutan dari masyarakat,
media massa, tuntutan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) kepada perusahaan
untuk selalu peduli terhadap lingkungan masyarakat dan alam, Karyawan yang
selalu menuntut kesejahteraan yang tinggi, dan pemegang saham yang menuntut
perusahaan untuk selalu memberikan kontribusi yang lebih.
Berbagai tantangan dan ancaman seperti yang disebutkan diatas tentunya
menuntut adanya respon perusahaan secara tepat agar tetap survive di era global
ini. Perusahaan yang selama ini hanya mengandalkan produktivitas dipandang
sudah tidak tepat lagi dalam merespons perubahan-perubahan yang terjadi.
Inovasi, baik pada proses, produk dan pelayanan, dinilai lebih strategis dalam
menjamin kelangsungan usaha. Dalam pasar yang memiliki tingkat persaingan
tinggi seperti sekarang ini, memiliki keunggulan bersaing adalah mutlak bagi
suatu organisasi bisnis (Widjanarko, Tesis, 2004:1). Karena itu, diperlukan adanya
paradigma atau cara pandang, pola pikir dan cara bertindak dalam menjalankan
bisnis. Dengan demikian perubahan yang harus dilakukan bersifat sangat
mendasar, strategis dan menyeluruh agar cita-cita perusahaan dalam bentuk visi,
misi, tata nilai, dan strategi dapat dirumuskan kembali dan dijabarkan dalam suatu
action plans.
Menanggapi hal tersebut, timbul kewajiban bagi para manajer Sumber
Daya Manusia (SDM) untuk meningkatkan kualitas kerja karyawannya secara
menyeluruh agar dapat mencapai hasil maksimal bagi perusahaan. Sebagai tulang
punggung dari sistem, metode dan teknologi yang dirancang dan diterapkan oleh
perusahaan, karyawan merupakan sumber daya paling penting untuk membantu
perusahaan dalam memenangkan persaingan bisnis. Perusahaan menyadari bahwa
SDM merupakan modal dasar dalam proses pembangunan perusahaan bahkan
nasional, oleh karena itu kualitas karyawan senantiasa harus dikembangkan dan
diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan
(Nugroho, skripsi, 2012:1). Menyadari pentingnya peran SDM dalam kemajuan
perusahaan. SDM yang dulu hanya dilihat sebagai alat untuk mencapai tujuan
perusahaan, kini dianggap sebagai aset yang sangat signifikan sebagai elemen
penentu keunggulan daya saing perusahaan.
Perubahan-perubahan yang terjadi sangat cepat di dunia kerja saat ini
menuntut kemampuan adopsi dan adaptasi pada keterampilan-keterampilan baru
dan kapabilitas semua karyawan di setiap jenjang karir (Suryani, Jurnal Ilmu
Administrasi, Vol VIII, No.3, Desember, 2011:354). Untuk itu dibutuhkan suatu
dibutuhkan setiap karyawan. Lyle & Spencer bersama David McClelland dalam
Mangkunegara (2006:112-113) berpendapat bahwa profil kompetensi akan
semakin penting bagi eksekutif, manajer dan karyawan perusahaan masa depan
yang semakin kompetitif. Kompetensi yang dimiliki oleh karyawan akan
menentukan kualitas kinerjanya dan berdampak terhadap kualitas kompetitif
perusahaan dalam menghadapi dunia bisnis dan dalam menarik stake holder.
Konsep kompetensi terus tumbuh dan diterapkan di berbagai organisasi
(Wijayanto, Jurnal Manajemen IKM, Vol.6, No.2, 2011:81). Agar SDM mampu
memiliki kompetensi tersebut, perusahaan harus berupaya untuk melakukan
pengembangan terhadap sejumlah faktor yang mampu mempengaruhi kompetensi
SDM. Adapun faktor-faktor penting yang mempengaruhi Kompetensi SDM yaitu
rekrutmen dan pelatihan.
Rekrutmen dan pelatihan merupakan faktor penting yang secara tidak
langsung mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan. Walaupun
berhubungan secara tidak langsung, namun kedua hal tersebut mampu
memberikan dampak yang positif bagi pertumbuhan kompetensi pada kinerja
karyawan. Proses penarikan penting karena kualitas sumberdaya manusia
organisasi tergantung pada kualitas penarikannya (Handoko, 2000:69). Untuk itu
harus dilaksanakan rekrutmen secara baik dan tepat agar diperoleh SDM yang
kompeten dan berkualitas. Tanpa orang-orang yang kompeten, organisasi dan
manajemen akan gagal mencapai tujuannya.
Disamping hal tersebut, tidak jarang pula para karyawan baru yang
tugas-tugas pekerjaan mereka. Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman
pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan organisasi, orang-orangnya dan
bidang pekerjaannya. Mereka juga memerlukan latihan lebih lanjut untuk
mengerjakan tugas-tugas secara sukses. Pelatihan memiliki peran penting dalam
menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja karyawan (Salmah,
Jurnal Ekonomi Informasi Akuntansi, Vol. 2, No.2, 2012:281). Meskipun program
pelatihan memakan waktu dan dana, namun hampir semua organisasi
menjalankannya. Hal tersebut dikarenakan semua biaya dan waktu yang
dikeluarkan tersebut dianggap sebagai investasi dalam mengembangkan
kompetensi sumberdaya manusia, karena SDM merupakan modal dan investasi
terpenting yang bertugas menjalankan fungsi dan tujuan setiap perusahaan.
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) (PTPN III) merupakan salah satu
dari 14 perusahaan PT Perkebunan Nusantara (PTPN) di Indonesia yang
mengelola perkebunan sawit dan karet dan telah dikenal sebagai perusahaan
perkebunan yang berprestasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan penghargaan yang
diraih seperti sertifikasi ISO 9001:2000, International Standart Organization.
Tidak hanya sebatas menjadi perusahaan yang berprestasi, keinginan PTPN III
untuk menjadi perusahaan bisnis yang mampu berdaya saing tinggi, telah
mendorong terciptanya perencanaan program transformasi bisnis. Dengan visi
“menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan
melaksanakan tata kelola bisnis terbaik” PTPN III mengawali program
transformasi bisnis tersebut dengan penetapan paradigma bisnis baru untuk
menggugah kesadaran seluruh warga perusahaan akan tanggung jawab
Keseriusan PTPN III dalam melakukan transformasi bisnis ditunjukkan
dengan salah satu targetnya untuk mencapai posisi sebagai perusahaan kelas dunia
(world class company) pada tahun 2010. Berbagai langkah strategis telah diambil
oleh manajemen PTPN III guna mendorong pencapaian target menjadi perusahaan
kelas dunia di tahun 2010 tersebut (PTPN III
Maret 2013). Namun, informasi yang berkembang menyatakan bahwa dari 30.000
karyawan PTPN III sejumlah 12.000 orang masih harus diisi kekurangan
kompetensinya (PTPN
penting bagi perusahaan untuk mendorong upaya-upaya peningkatan kompetensi
SDM perusahaan untuk meningkatkan daya saing dan pencapaian kinerja
perusahaan.
Permasalahan kekurangan kompetensi karyawan pada PTPN III
merupakan hal yang mengganggu kinerja karyawan dan akan menghambat tujuan
perusahaan dalam mencapai tujuan transformasi bisnis. Oleh sebab itu, PTPN III
berusaha mengembangkan kompetensi karyawan melalui pelaksanaan rekrutmen
dan pelatihan yang berdasarkan pada Manajemen Sumber Daya Manusia atau
dikenal dengan istilah Competence-Based Human Resource Management
(CBHRM). Dalam operasionalnya, PTPN III menerapkan Competency-Based
Recruitment and Selection (CBRS) melalui assesment centre perusahaan dalam
sistem rekrutmennya. Hal tersebut diupayakan untuk membantu PTPN III dalam
proses penarikan karyawan berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan suatu
bidang pekerjaan tertentu. PTPN III sebagai salah satu BUMN yang diandalkan
harus lebih fokus dan selektif dalam melakukan penarikan SDMnya sesuai
memangku sesuatu jabatan tertentu dalam menganalisis jabatan yang akan
didudukinya, maka akan mengurangi pemborosan baik waktu maupun biaya bagi
perusahaan (Manullang, 2001:41). Walaupun berpengaruh secara tidak langsung,
kegiatan rekrutmen merupakan hal yang harus dilakukan secara obyektif selektif
(Moelyono, 1993:76).
PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) menganggap karyawan sebagai
aset penting perusahaan. Untuk menjadikan aset tersebut memiliki value, PTPN
III (Persero) menyiapkan langkah pelatihan bagi karyawannya yang
dikembangkan berdasarkan kompetensi (Competency-Based Training Need
Analysis (CBTNA)) yang dijalankan melalui pusat pengembangan SDM. Selain
itu, PTPN III juga turut mengembangkan sarana pusat pendidikan dan latihan
(Pusdiklat) agar dapat lebih diberdayakan dan mulai memunculkan
pelatihan-pelatihan pada departemen-departemen baru untuk melatih pertumbuhan
kompetensi SDMnya. Perlu pendalaman pada setiap bidang sesuai standard agar
keberlanjutan perusahaan menuju transformasi bisnis dapat terealisasi dengan
meminimalisasi setiap resiko bisnis.
Disamping perencanaan program-program kompetensi tersebut, juga
dibutuhkan komitmen, perhatian, kesungguhan dan konsistensi pimpinan PTPN
III dalam mengarahkan program agar mampu berjalan secara berkelanjutan dan
mewujudkan peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PTPN III secara
dinamis. Pengembangan kompetensi bagi karyawan PTPN III tidak hanya cukup
hingga visi perusahaan tercapai, namun kompetensi juga harus tetap
tersebut. Diperlukan pula suatu evaluasi untuk melihat apakah karyawan yang
telah melalui proses rekrutmen tersebut berhasil memenuhi kualifikasi-kualifikasi
yang ditentukan secara sempurna? apakah kualifikasi-kualifikasi yang ditetapkan
dalam proses rekrutmen itu telah sinkron dengan kompetensi karyawan yang
dibutuhkan perusahaan? atau apakah pelatihan karyawan telah sesuai dengan
kebutuhan kompetensi karyawan? Dibutuhkan penelitian lanjutan guna mengukur
pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja
karyawan agar dapat dilakukan pengembangan lanjutan secara tepat sasaran.
Berdasarkan hal tersebut, penulis tertarik untuk melihat korelasi antara
variabel rekrutmen dan penelitian terhadap kompetensi pada kinerja karyawan.
Maka, penulis menarik judul “Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan terhadap
Kompetensi pada Kinerja Karyawan” untuk diadakan studi kasusnya terhadap
karyawan PTPN III Cabang Kantor Direksi Medan.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka diambil rumusan masalah sebagai
berikut:
a. Bagaimana pengaruh rekrutmen terhadap kompetensi karyawan ?
b. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kompetensi karyawan ?
c. Bagaimana pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi
karyawan ?
a. Untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh rekrutmen terhadap Kompetensi
Karyawan
b. Untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh pelatihan terhadap Kompetensi
Karyawan
c. Untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan
terhadap Kompetensi Karyawan.
1.4. Manfaat Penelitian
a. Manfaat Teoritis
1) Sebagai referensi ilmiah untuk permasalahan kompetensi bagi para
karyawan di suatu perusahaan dan bagaimana upaya untuk
meningkatkannya.
2) Sebagai bahan bacaan yang dapat berguna bagi lingkungan akademis
dan isinya yaitu para staf akademisi, dosen, beserta mahasiswa.
b. Manfaat Praktis
1) Sebagai ilmu praktis yang dapat diterapkan hasil kajian ilmiahnya bagi
perusahaan
2) Sebagai upaya untuk mengembangkan hipotesis yang telah ada untuk
Bab II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kompetensi
2.1.1. Pengertian Kompetensi
Dalam lingkungan Human Resources, “Kompetensi” merupakan salah
satu kata yang paling sering disebut. Menurut Development Dimension
International (DDI) dalam Manopo (2011:12), kompetensi merupakan
sekumpulan perilaku, motivasi, dan pengetahuan yang dapat diobservasi dan
terukur serta memengaruhi seseorang untuk sukses atau gagal dalam
pekerjaannya. Sedangkan Spencer dalam Manopo (2011:30) mendefinisikan
kompetensi sebagai sejumlah karakteristik individu yang berhubungan dengan
acuan criteria perilaku yang diharapkan dan kinerja terbaik dalam sebuah
pekerjaan atau situasi yang diharapkan untuk dipenuhi.
Secara garis besar, Kompetensi menjelaskan apa yang dilakukan orang di
tempat kerja pada berbagai tingkatan dan memperinci standard masing-masing
tingkatan, mengidentifikasi karakteristik pengetahuan dan ketrampilan yang
diperlukan individual yang memungkinkan menjalankan tugas dan tanggung
jawab secara efektif sehinggga mencapai standard kualitas profesional dalam
bekerja.
2.1.2. Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi
Dalam bukunya, Zwell (2000:56-68) mengungkapkan bahwa terdapat
1. Keyakinan dan nilai-nilai
Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap orang lain akan sangat
mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak
kreatif dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru
atau berbeda dalam melakukan sesuatu. Untuk itu setiap orang harus
berpikir positif tentang dirinya, maupun terhadap orang lain dan
menunjukkan ciri orang yang berpikir ke depan.
2. Keterampilan
Dengan memperbaiki ketrampilan, individu akan meningkat kecakapannya
dalam kompetensi.
3. Pengalaman
Keahlian dari banyak kompetensi memerlukan pengalaman. Diantaranya
pengalaman dalam mengoragnisasi orang lain, komunikasi dihadapan
kelompok, menyelesaikan masalah, dsb. Orang yang pernah berhubungan
dengan organisasi besar dan kompleks biasanya mampu mengembangkan
kecerdasan organisasional untuk memahami dinamika lingkungan kerja.
4. Karakteristik kepribadian
Kepribadian bukanlah sesuatu yang tidak dapat berubah. Kepribadian
seseorang dapat berubah sepanjang waktu. Orang meresponse dan
berinteraksi dengan kekuatan dan lingkungan sekitar. Walupun dapat
berubah, kepribadian cenderung berubah dengan tidak mudah. Tidaklah
bijaksana mengharapkan orang memperbaiki kompetensinya dengan
5. Motivasi
Dengan memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan,
memberikan pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat
memberikan pengaruh positiv terhadap motifasi seseorang bawahan.
6. Isu Emosional
Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Misal,
takut membuat kesalahan, menjadi malu, merasa tidak disukai atau tidak
menjadi bagian, semubanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif.
7. Kemampuan Intelektual
Kompetensi tergantung pada pemikiran kognitif seperti, pemikiran
analitis, dan pemikiran konseptual.
8. Budaya Organisasi
Budaya organsiasi mempengaruhi kompetensi sumberdaya manusia dalam
kegiatan sebagai berikut; 1) Proses rekrutmen dan seleksi karyawan, 2)
Sistem penghargaan, 3) Praktik pengambilan Keputusan, 4) Filosofi
organisasi (misi-visi, dan nilai-nilai organisasi ), 5) Kebiasaan dan
prsoedure, 6) Komitmen pada pelatihan dan pengembangan , 7) Proses
Organisastional
2.1.3. Manfaat Kompetensi
Kompetensi pegawai sangat diperlukan setiap organisasi. Menurut
1. Prediktor kesuksesan kerja. Model kompetensi yang akurat akan dapat
menentukan dengan tepat pengetahuan serta ketrampilan apa saja yang
dibutuhkan untuk berhasil dalam suatu pekerjaan. Apabila
seseorang pemegang posisi mampu memiliki kompetensi yang
dipersyaratkan pada posisinya maka ia dapat diprediksikan akan sukses.
2. Merekrut karyawan yang andal. Apabila telah berhasil ditentukan
kompetensi- kopentensi apa saja yang diperlukan suatu posisi tertentu,
maka dengan mudah dapat dijadikan kriteria dasar dalam rekrutmen
karyawan baru.
a) Dasar penilaian dan pengembangan karyawan.Indentifikasi kompetensi
pekerjaan yang akurat juga dapat dipakai sebagai tolak ukur kemampuan
seseorang. Dengan demikian, berdasarkan sistem kompetensi ini dapat
diketahui apakah seseorang telah bagaimana mengembangkannya, dengan
pelatihan dan pembinaan atau perlu dimutasikan kebagian lain
2.1.4. Model Kompetensi Umum
Pada saat ini model kompetensi sangat dibutuhkan oleh banyak
perusahaan untuk membantu mereka dalam mengidentifikasi keahlian,
pengetahuan, dan karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja
terbaik dalam pekerjaannya. Menurut spencer dalam Manopo (2012:30), Model
kompetensi akan memudahkan sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi secara
objektif dan terukur mengenai level kompetensi yang diharapkan dengan
pencapaian individu terhadap kompetensi yang dimaksud. Spencer telah
Spencer guna membuat rating terhadap penguasaan seseorang terhadap
kompetensi yang dimilikinya.
Tabel 2.1 Model Kompetensi Spencer
No Dimensi Definisi
1 Orientation for
achievement
Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia terdorong untuk berusaha bekerja secara lebih baik atau diatas standar yang ditetapkan
2 Initiative Dorongan untuk bertindak melebihi yang dibutuhkan dari pekerjaan, melaksanakan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu, tindakan ini dilakukan untuk menghindari timbulnya masalah atau menciptakan peluang baru
3 Concern for Order
Dorongan dalam diri seseorang untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, informasi dan data
4 Emphaty Kemampuan untuk memahami dan mendengarkan hal-hal yang tidak diungkapkan dengan perkataan, dapat berupa pemahaman atas perasaan, keinginan/pemikiran orang lain
5 Customer Service Orientation
Keinginan untuk menolong atau melayani pelanggan/orang lain. Pelanggan adalah pelanggan actual atau pengguna akhir dari organisasi yang sama
6 Impact and influence
Tindakan membujuk, meyakinkan, memengaruhi atau mengesankan sehingga orang lain mendukung agendanya
7 Organizati-onal and awareness
Kemampuan untuk memahami hubungan kekuasaan atau posisi dalam organisasi
8 Building relationship
Besarnya usaha untuk membina hubungan social atau jaringan hubungan social agar tetap hangat dan akrab
9 Developing others
Keinginan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan orang lain
10 Directive-ness
11 Teamwork Dorongan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, dalam melaksanakan suatu tugas.
12 Analytical Thinking
Kemampuan untuk memahami situasi dengan menguraikan masalah menjadi bagian-bagian yang lebih terperinci (faktor penyebab masalah, atau mengamati akibat suatu keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu
13 Conceptual Thinking
Kemampuan memahami situasi dengan memandangnya sebagai satu kesatuan terintegrasi yang mencakup kemampuan mengidentifikasi keterkaitan pola permasalahan utama yang mendasar dalam situasi yang kompleks
Sumber: Manopo, Christine. Competence Based Talent and Performance
Management System, 2011, h.L5-L10 (Data diolah)
2.2. Rekrutmen
2.2.1. Pengertian Rekrutmen
Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon
karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini
dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran mereka
diserahkan, dan hasilnya adalah sekumpulan pekerja karyawan yang baru
diseleksi (Handoko, 2000:69). Pelaksanaan proses penarikan biasanya merupakan
tanggung-jawab departemen personalia, meskipun terkadang digunakan para
spesialisis proses penarikan yang disebut recruiters.
Menurut Henry Simamora (2001:212) Rekrutmen (Recruitment)
adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam
untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional melalui serangkaian aktivitas (Mathis,
2006:255)
Kualitas Sumber daya manusia suatu organisasi tergantung pada kualitas
calon-calon karyawan atau pelamar. Upaya untuk menemukan calon karyawan itu
diawali dari rekrutmen. Sebagai garis besar, rekrutmen merupakan suatu proses
untuk menemukan dan menarik pelamar-pelamar yang berkemampuan untuk
bekerja pada suatu organisasi. Proses ini dimulai ketika organisasi mencari
calon-calon karyawan baru dan berakhir pada saat lamaran kerja diserahkan. Hasil
proses rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi.
2.2.2. Tujuan Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (2001:214) proses rekrutmen memiliki
beberapa tujuan, antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan
terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi s
organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan
karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan
akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk
akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover
pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif
terhadap perusahaan..
2.2.3. Faktor Rekrutmen Karyawan
Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen yang
realistik menemukan pelamar yang diinginkan, yaitu:
1. Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang memenuhi syarat
dipengaruhi oleh kesan publiknya,
2. Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen perusahaan sangat
dipengaruhi oleh kompetensi perekrut dibandingkan faktor tunggal
lainnnya,
3. Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen dipengaruhi oleh kondisi
pasar tenaga kerja. Disaat perekonomian bertumbuh pesat dan angka
pengangguran rendah, perekrutan sangatlah sulit,
4. Pilihan yang bersifat jabatan. Efektifitas strategi rekreumen sangat
dipengaruhi oleh pilihan pribadi. Preferensi jabatan membatasi
kemampuan perekrut memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag
ditawarkan,
5. Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima, lamaran tersebut
haruslah disaring guna menyisihkan individu-individu yang tidak
memenuhi syarat, Kelompok pelamar.
6. Kelompok pelamar terdiri atas individu-individu yang telah menunjukkan
minat dalam mengejar lowongan kerja dan mungkin merupakan kandidat
Menurut Simamora (2001:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen
yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, sebaiknya
menerapkan beberapa hal, antara lain:
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber
daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor
lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi
dan aktivitas rekrutmen.
2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan
3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi
dalam posisi yang sama.
4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.
5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen
6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kandidat
yang paling besar dan sesuai pada biaya yang serendah mungkin.
7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka
sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program
rekrutmen.
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar
2.2.4. Proses dan sumber rekrutmen karyawan
Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan
antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik
dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi.
Gambar 2.1. Struktur Proses Rekrutmen
Sumber : Herman Sofyandi, Manajemen Sumber daya Manusia, 2008.h.101
Kebutuhan perusahaan akan calon SDM yang sesuai mengharuskan
perusahaan untuk menetapkan sumber rekrutmen yang tepat. Tersedia dua pilihan
sumber rekrutmen. Yakni dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar
organisasi (eksternal) yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Berbagai
metode penarikan karyawan dengan menggunakan sumber internal dan eksternal
akan digambarkan pada bagan berikut ini.
Gambar 2.2. Struktur Sumber Rekrutmen
Sumber : Herman Sofyandi, Manajemen Sumber daya Manusia, 2008.h.101
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora
(2001:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut. Di dalam penyusunan strategi ini,
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam
menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan
direkrut, di mana, dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja. Setelah rencana dan strategi perekrutan
disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui
sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar
dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan
lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
ALTERNATIF TERHADAP REKRUTMEN
REKRUTMEN
SUMBER INTERNAL SUMBER EKSTERNAL
METODE EKSTERNAL METODE INTERNAL
perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah,
universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan. Setelah
lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu
yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan.
Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk
membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di
dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan pelamar. Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri
atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah
ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi
yang dibutuhkan.
2.3. Pelatihan
2.3.1. Pengertian Pelatihan
Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan,
berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli
Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) menjelaskan bahwa,
Pelatihan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu
serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung
jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan menurut Solo
(2003:170), Pelatihan adalah hubungan kemitraan antara pelatih dank klien atau
berkesinambungan, pertumbuhan, dan perubahan, yang membawa hasil dalam
pembangunan keterpenuhan kebutuhan sumber daya internal seseorang.
Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan
merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan
rangsangan/stimulus kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan
dalam pekerjaannya.
2.3.2. Tujuan Pelatihan
Perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja
karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Martoyo
(1997:45) latihan mempunyai tujuan-tujuan antara lain :
1. Mengetahui pengaruh program pelatihan terhadap efisiensi dan kinerja
pegawai.
2. Mengetahui efektivitas dan kecakapan para pelatih.
3. Mengetahui apakah fasilitas-fasilitas latihan cukup memadai.
4. Mengetahui apakah rencana penyusunan program latihan cukup baik.
5. Mengetahui efektivitas seleksi peserta latihan
6. Mengetahui kelemahan-kelemahan program latihan.
7. Menentukan apakah kegiatan - kegiatan latihan perlu dilanjutkan.
8. Mengetahui apakah hasil latihan sesuai dengan apa yang telah di tentukan.
9. Mengetahui apakah latihan merupakan investasi tenaga kerja dan uang
dalam mengembangkan pegawai.
11.Mengetahui penerapan hasil-hasil latihan oleh peserta pada instansi
masingmasing dan masalah-masalahnya.
12.Mengetahui kaitan program latihan dengan kebutuhan.
Pelaksanaan penilaian atas program latihan yang telah dilakukan
merupakan suatu kegiatan yang harus dilakukan dalam manajemen sumber daya
manusia. Dari penilaian atas latihan kerja inilah akan dapat diketahui hal-hal yang
telah diuraikan diatas. Tujuan pelatihan tersebut akan terlaksana dengan baik
apabila pelatihan diberikan secara tepat dan adanya kerjasama yang baik antara
karyawan maupun pimpinan.
2.3.3. Faktor-Faktor Pelatihan
Menurut Hasibuan (2002:75-76) keefektifan pelatihan dipengaruhi
beberapa faktor yaitu sarana pelatihan, instruktur/pelatih, materi pelatihan, metode
metode pelatihan, dan peserta yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Sarana Pelatihan
Sarana pelatihan diharapkan berfungsi baik dan memiliki kelengkapan
sesuai kebutuhan peserta karena akan mendorong keefektifan pelatihan.
2. Instruktur Pelatihan
Instruktur pelatihan hendaknya mampu menguasai ilmu baik secara teoritis
maupun praktis dan mampu menyampaikannya dengan baik pada peserta.
3. Materi yang diberikan
Materi disusun dari estimasi kebutuhan tujuan latihan, kebutuhan bentuk
4. Metode yang digunakan
metode yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang
akan dilaksanakan
5. Peserta pelatihan
penting untuk memperhitungkan tipe pekerja dan jenis pekerja yang akan
dilatih untuk disesuaikan dengan materi pelatihan yang diberikan.
2.3.4. Metode-Metode Pelatihan Karyawan
Setiap perusahaan yang menjalankan pelatihan, membutuhkan metode yang
tepat agar isi pelatihan tersebut dapat dengan mudah diresap oleh para peserta.
Berikut ini merupakan bagan metode pelatihan menurut Mangkunegara (2006:67):
Gambar 2.3 Bagan Metode Pelatihan
Sumber : Mangkunegara P Anwar, Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung: Refika Aditama. ( 2006 : 67)
1. Metode Pekerjaan (On The Job Training).
Sebagian besar pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode
on the job training. Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan dimana
karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang
sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Contoh metode
ini misalnya, magang. Magang dinilai efektif, mengingat karyawan dapat
bersentuhan langsung dengan masalah dan kegiatan yang ada.
2. Metode Balai (Vestibule).
Metode ini menggunakan suatu ruangan terpisah sebagai tempat
pelatihan bagi karyawan baru yang akan menduduki suatu pekerjaan.
Metode ini cocok untuk peserta dalam jumlah banyak yang dilatih dengan
jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan
metode ini dilakukan dalam beberapa hari sampai beberapa bulan dengan
pengawasan instruktur. Misalnya, metode kuliah.Kuliah merupakan suatu
caramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan pendidikan.
3. Metode Demonstrasi dan Contoh
Metode demonstrasi akan menunjukan dan merencanakan
bagaimana suatu pekerjaan tersebut dikerjakan. Metode ini melibatkan
pemeragaan contoh. Misalnya, metode studi kasus.Studi kasus adalah
uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang ada. Peserta diminta untuk
mengidentifikasi masalah dan merekomendasikan pemecahannya. Metode
4. Metode Apprenticeship
Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan. Metode ini
membuat pekerja seolah-olah sedang bekerja namun juga sambil belajar.
Metode ini memiliki kemiripan dengan metode on the job training. Tetapi
metode apprenticeship dikhususkan untuk ketrampilan, yang hanya
mendapatkan bimbingan dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.
Misalnya, metode konferensi. Dalam metode ini, peserta merasakan suasana
formal dengan diskusi kelompok yang dapat melibatkan peserta secara aktif.
5. Metode Simulasi
Yakni suatu metode yang membuat suatu situasi atau peristiwa
menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini
merupakan pelengkap sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata
pada pekerjaan.Misalnya, metode bermain peran. Disini terlihat suatu bentuk
perilaku yang diharapkan. Peranan peserta disini adalah menjelaskan situasi
dan peran mereka yang harus diperankan dalam pemecahan suatu kasus.
6. Metode Ruang Kelas
Metode ini dipakai untuk menambah pengetahuan pekerja. Metode
ini lebih mudah dipelajari dalam ruangan, karena yang dibahas biasanya
mengenai konsep, dan kemampuan memecahkan masalah. Misalnya, metode
bimbingan berencana yang meliputi pembelajaran prosedur yang
berhubungan dengan penguasaan ketrampilan umum yang dibutuhkan
ditempat kerja. Untuk itu, di samping mengedepankan pengalaman, Alat
2.4. Hubungan antar variabel
2.4.1. Hubungan antara rekrutmen (x1) dengan kompetensi (Y)
Rekrutmen merupakan aspek penting dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM). Aspek ini adalah tahap pertama dalam proses penarikan
karyawan unggul. Jika suatu perusahaan menjalankan strategi rekrutmen yang
tepat, maka perusahaan tersebut akan memiliki karyawan yang handal dan
berkompeten serta mampu menjaga proses operasional perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Tujuan utama dari proses rekrutmen adalah untuk
mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut
mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu
yang lama. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya
bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut karena terpilihnya orang yang salah,
dan akan menyita waktu, biaya dan tenaga perusahaan untuk mengasahnya
menjadi seseorang yang berkompetensi bagi jabatan yang didudukinya.
2.4.2. Hubungan antara pelatihan (x2) terhadap kompetensi (Y)
Pertumbuhan mendorong kebutuhan perusahaan akan ketersediaan sumber
daya manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut ditempuh
melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang
berkualifikasi dapat diperoleh melalui program pelatihan. Pelatihan karyawan
merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga
dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan. Sebagaimana menurut Handoko
(2000:104), pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
ketrampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin.
akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Kemampuan adaptasi baik
di lingkungan kerja maupun terhadap perkembangan dunia bisnis merupakan
sasaran pelatihan karyawan, sehingga karyawan berkompeten dalam menjalankan
tugasnya. Pelatihan akan memperbesar peluang karyawan dapat meningkatkan
kompetensi karyawan.
2.5. Hipotesis
Hipotesis adalah jawaban sementara mengenai suatu masalah penelitian,
sehingga harus diuji dan dicari kebenarannya. Berikut hipotesis peneliti:
1. Pengaruh antara rekrutmen terhadap kompetensi pada kinerja karyawan
a. Hipotesis Alternatif (H1)
“Adanya pengaruh positif antara rekrutmen terhadap peningkatan
kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”
b. Hipotesis Nol (H0)
“Tidak adanya pengaruh antara rekrutmen terhadap peningkatan
kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”
2. Pengaruh antara pelatihan terhadap kompetensi pada kinerja karyawan
a. Hipotesis Alternatif (H1)
“Adanya pengaruh positif antara pelatihan terhadap peningkatan
kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”
b. Hipotesis Nol (H0)
“Tidak adanya pengaruh antara pelatihan terhadap peningkatan
3. Pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi pada
kinerja karyawan
a. Hipotesis Alternatif (H1)
“Adanya pengaruh positif antara rekrutmen dan pelatihan terhadap
peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan
Nusantara III.”
b. Hipotesis Nol (H0)
“Tidak adanya pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan terhadap
peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan
Nusantara III.”
2.6. Definisi Konsep
Konsep merupakan ide abstrak yang dapat digunakan untuk mengadakan
klasifikasi atau penggolongan yang pada umumnya dinyatakan dengan suatu
istilah atau rangkaian kata. Dalam merumuskan peneliti harus menjelaskan sesuai
dengan maksud kita memakainya. Berikut definisi konsep dalam penelitian ini:
1. Kompetensi (Competence) adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan
suatu tugas yang dilandasi atas ketrampilan dan pengetahuan serta
didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut
2. Penarikan (Recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para
calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila
3. Pelatihan (Training) adalah suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan
dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya lebih efektif
dan efisien.
2.7. Definisi Operasional
Definisi operasional dalam penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu dua
variabel bebas X1 dan X2 serta satu variable terikat Y.
Tabel 2.2. Definisi Operasional Penelitian
Variabel Ahli/Sumber Dimensi Arti/Maksud Indikator
Kompetensi (Y)/
(lanjutan)
masa lalu pengamalaman
Concern for
Pelatihan
peserta
Materi Bahan ajaran
yang akan
Metode Bentuk ataupun
jenis pelatihan
Peserta Para individu
Pelatihan (X2)/ (lanjutan)
pelatihan Peserta berani
mengajukan pertanyaan apabila ada hal yang belum dimengerti
Peserta paham tujuan dari pelatihan yang diberikan oleh perusahaan
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Bentuk Penelitian
Bentuk penelitian bersifat asosiatif, Menurut Sugiyono (2005:14), desain
asosiatif berguna untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan
variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain.
Untuk pendekatan penelitian, penulis menggunakan teknik pendekatan kuantitatif
(quantitative research). Penelitian kuantitatif merupakan penelitian yang
menggunakan instrumen-instrumen formal, standar dan bersifat mengukur
(Sukmadinata, 2006: 95). Sedangkan data kuantitatif adalah data-data yang
berbentuk numerikal (angka) yang diolah dengan metode statistika.
Dengan metode kuantitatif akan diperoleh signifikansi hubungan antara
variabel yang diteliti dan akan membuktikan hubungan kausal antara variabel
bebas (independent variable) yaitu variabel pelatihan (X1) dan variabel rekrutmen
(X2) terhadap variabel terikat (dependent variable) yaitu Kompetensi (Y). Dimana
penelitian ini akan dijelaskan secara asosiatif untuk menjelaskan hubungan antara
variabel-variabel terkait.
3.2. Lokasi Penelitian
Penelitian akan dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
(PTPN III). Dimana perusahaan tersebut berlokasi di Jalan Sei Batanghari No.2
3.3. Populasi dan Sampel
3.3.1. Populasi
Menurut Sugiyono (2005:74), “populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
yang ditetapkan noleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya”. Populasi yang akan dijadikan sumber dalam penelitian ini adalah
Karyawan PT Perkebunan Negara III (Persero). Dan populasi yang diambil
adalah karyawan yang berasal dari kantor direksi yang terdiri dari empat strata
golongannya, yaitu Strata I (Golongan IA-IB), Strata II (Golongan IC-ID), Strata
III (Golongan IIA-IID), dan Strata IV (Golongan IIIA-IVD).
Tabel 3.1. Populasi Karyawan Kantor Direksi PTPN III Medan (Maret, 2013)
No. Strata Jumlah
1 Strata IV 217
2 Strata III 252
3 Strata II 241
4 Strata I 234
Jumlah (sub total) 944
3.3.2. Sampel
Sampel adalah sebagian individu atau populasi yang diselidiki. Sampel
merupakan sebagian populasi yang diambil untuk diselidiki oleh peneliti. Dalam
kaitannya dengan penelitian ini, penulis mengidentifikasi sejumlah karyawan
dengan kriteria sebagai berikut: 1) karyawan PTPN III (Persero) yang berasal dari
kantor direksi, dan 2) berasal dari jenjang strata I, strata II, strata III dan strata IV.
Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik stratified random sampling
(cara stratifikasi acak) yaitu teknik pengambilan sampel yang dilakukan secara
acak berstrata pada suatu populasi yang terbagi atas beberapa strata atau
subkelompok yang harus diketahui perbandingannya lebih dahulu. Dalam
penelitian ini sampel diambil secara acak dari masing-masing jumlah karyawan
pada tiap-tiap strata golongannya dengan perhitungan tertentu. Adapun penulis
menentukan besarnya sampel dengan menggunakan rumus Slovin (dalam Umar,
2003: 120).
n = N
1+N(e)2
.
dimana:
1 = konstanta
n = ukuran sampel
N = ukuran populasi
(e)2 = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan
Maka sampel akan dicari dengan mengikuti rumus slovin,
n = 944
1+944(10%)2 ..
n = 90,421 = 90 orang
Berdasarkan pada teori tersebut, maka dapat diperoleh sampel sebanyak
90,421 yang digenapkan sebanyak 90 orang karyawan PTPN III (Persero).
Dimana penyebaran dari jumlah 90 orang sampel akan dijabarkan sebagai berikut.
Tabel 3.2. Jumlah Sampel Penelitian terhadap Karyawan Kantor Direksi PTPN III
No. Strata Populasi (p) Sampel (n)
Sumber: Rekapitulasi kekuatan tenaga kerja dan penduduk PTPN III (keadaan:
Maret, 2013)
3.4. Teknik Pengumpulan Data
1. Data Primer
Merupakan suatu teknik pengumpulan data terhadap objek penelitian
penelitian dengan cara melakukan pengamatan langsung di lapangan (field
a. Wawancara, yaitu suatu metode untuk mendapatkan data dengan cara
melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak yang
bersangkutan guna mendapatkan data yang menunjang analisis dalam
penelitian.
Tabel 3.3 Daftar Peserta Wawancara Penelitian
No. Responden Wawancara Jumlah Rincian Jabatan
1 Bagian Pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM)
2 orang Staf Perencanaan
Pengembangan
sumber daya manusia
2 Bagian Personalia 1 orang Staf Personalia
3 Karyawan Pelaksana 2 orang Karyawan
Administrasi SDM
4 Karyawan Pimpinan 1 orang Kabag hukum
Sumber: Data yang diolah oleh peneliti (2013)
b. Kuesioner, suatu pengumpulan data dengan memberikan daftar
pertanyaan tertulis kepada responden yang dijadikan sampel
penelitian untuk diisi guna mendapatkan informasi dalam rangka
memperoleh data yang dibutuhkan untuk keperluan penelitian.
Adapun responden yang akan menerima kuesioner disini yaitu
karyawan PTPN III yang merepresentasikan dari masing-masing
strata yang telah ditentukan melalui perhitungan sampel penelitian.
2. Data Sekunder
Merupakan suatu teknik pengumpulan data dengan melakukan
pengumpulan data yang diperoleh secara tidak langsung dari objek
penelitian. Macam-macam data yang diperlukan dalam teknik
