PENGARUH KOMPENSASI LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT
BHAYANGKARA TINGKAT II MEDAN
T E S I S
Oleh
DICKY YUSWARDI WIRATMA 097032046/IKM
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
PENGARUH KOMPENSASI LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT
BHAYANGKARA TINGKAT II MEDAN
T E S I S
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat
Minat Studi Administrasi Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Sumatera Utara
Oleh
DICKY YUSWARDI WIRATMA 097032046/IKM
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
Judul Tesis : PENGARUH KOMPENSASI LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT BHAYANGKARA TINGKAT II MEDAN
Nama Mahasiswa : Dicky Yuswardi Wiratma Nomor Induk Mahasiswa : 097032046
Program Studi : S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi : Administrasi Rumah Sakit
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Dr. Endang Sulistya Rini, S.E, M.Si) (
Ketua Anggota
Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes)
Dekan
(Dr. Drs. Surya Utama, M.S)
Telah diuji
Pada Tanggal : 02 Oktober 2012
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Endang Sulistya Rini, S.E, M.Si Anggota : 1. Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes
2. Dr. Juanita, S.E, M.Kes
PERNYATAAN
PENGARUH KOMPENSASI LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT
BHAYANGKARA TINGKAT II MEDAN
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, Oktober 2012
ABSTRAK
Kinerja tidak akan dapat dicapai secara optimal apabila kompensasi yang diberikan tidak secara proporsional. Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan belum optimal dalam pencapaian BOR (Bed Occupancy Rate). BOR tahun 2009, sebesar 31,1%, tahun 2010, sebesar 33,3 %, tahun 2011, sebesar 51,0% sementara standar nasional 60-85%. Pencapaian BOR yang belum optimal terkait dengan sistem kompensasi yang diterapkan rumah sakit.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi langsung dan tidak Langsung terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan. Jenis penelitian survei explanatory. Penelitian ini dilaksanakan bulan Maret sampai dengan Juli 2012. Populasi adalah seluruh dokter sebanyak 49 orang dan seluruh populasi dijadikan sampel. Data diperoleh dengan wawancara dan observasi menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi berganda pada pengujian α=0.05.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara statistik variabel kompensasi langsung dan tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan. Variabel kompensasi tidak langsung berpengaruh lebih besar terhadap kinerja dokter.
Disarankan kepada manajemen Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan untuk: (1) mengupayakan peningkatan kompensasi langsung berpedoman pada prinsip-prinsip kompensasi, yaitu terdapatnya rasa adil dan layak sesuai dengan beban kerja dan tanggungjawabnya. Kinerja dokter diupayakan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan menerapkan sistem remunerasi dengan prinsip equity melalui kompetensi dan prestasi yang mampu secara aktual memenuhi kebutuhan dokter karir polisi dan non polisi guna meningkatkan kinerja, (2) mengupayakan peningkatan kompensasi tidak langsung seperti pemberian reward sesuai dengan kemampuan manajemen dan penghargaan dalam bentuk perhatian secara personal mengingat kompensasi tidak langsung lebih besar pengaruhnya terhadap kinerja dokter serta menjelaskan secara transparan mekanisme pemberian kompensasi tidak langsung yang mampu secara aktual memenuhi kebutuhan dokter karir polisi dan non polisi, dan (3) mengaktifkan peran komite medis secara terus menerus untuk mengevaluasi hasil kerja dokter secara berkala.dan berkesinambungan.
ABSTRACT
The optimal performance cannot be achieved if optimal performance cannot be achieved if the compensation is not proportionally given. Bhayangkara Hospital Level II Medan has not achieved the optimal BOR (Bed Occupancy Rate) yet because its BOR in 2009 was 31,1%, in 2010 was 33,3%, and in 2011 was 51,1% while the national standard is 60-85%. The less optimal BOR achievement is related to the system of compensation applied by the hospital.
The purpose of this explanatory survey study conducted from March to July 2012 was to analyze the influence of direct and indirect compensation on the performance of the doctors at Bhayangkara Hospital Region II Medan. The population of this study was all 49 doctors working for this hospital and all of them were selected to be the sample for this study through census sampling technique.The data obtained were analyzed through multiple regression test at α = 0,05.
The result of this study showed that statistically the variables of direct and indirect compensation had a significant influence on the performance of the doctors at Bhayangkara Hospital Level II Medan. The variable of indirect compensation had a bigger influence of the performance of the doctors.
The management of Bhayangkara Hospital Level II Medan is suggested (1) to improve the direct compensation based on the principles of compensation containing the sense of justice and worthiness in accordance with the workload and responsibility of the doctors. The performance of the doctors should be evaluated through job evaluation process and the remuneration system with the principle of equity is applied through the competency and achievement which is actually able to meet the need of the police and non-police career doctors to improve their performance; (2) to improve the indirect compensation by providing a reward according to the ability of the management and giving an appreciation in the forms of personal attention since indirect compensation has a bigger influence on the performance of the doctors and transparently describes the mechanism of the indirect compensation provision which is actually able to meet the needs of the police and non-police career doctors; and (3) to activate the continuous role of the medical committee to periodically and continuous evaluate the achievement of the doctors.
KATA PENGANTAR
Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas berkat dan rahmat serta pertolonganNya yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan tesis ini dengan judul " Pengaruh Kompensasi Langsung dan Tidak Langsung terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan.".
Penulisan tesis ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk menyelesaikan pendidikan pada Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
Penulis, dalam menyusun tesis ini mendapat bantuan, dorongan dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Rektor Universitas Sumatera Utara, yaitu Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc (CTM), Sp.A(K).
2. Dr. Drs. Surya Utama, M.S, Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
4. Dr. Endang Sulistya Rini, S.E, M.Si selaku ketua komisi pembimbing dan Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes, selaku anggota komisi pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga penulisan tesis selesai.
5. Dr. Juanita, S.E, M.Kes dan dr. Antonius Ginting, Sp.OG, M.Kes selaku penguji tesis yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga penulisan tesis selesai.
6. AKBP dr. Hascaryatmo, M.A.R.S selaku Direktur Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan beserta jajarannya yang telah berkenan memberikan kesempatan kepada penulis untuk memberikan izin melakukan penelitian di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan.
7. AKBP Drs. Edison Sembiring selaku Ka. SPI Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan, sahabat yang memberikan saran dan masukan dalam melakukan penelitian di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan.
9. Ayahanda H.dr.Bobby Adikusuma Wiratma dan (Alm) Ibunda Yuslina Aldhy dengan segala dukungan dan semangat yang diberikan kepada penulis sehingga penulis selalu mendapat pendidikan terbaik.
10. Rekan-rekan mahasiswa satu almamater di Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat dan semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari atas segala keterbatasan, untuk itu saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini dengan harapan, semoga tesis ini bermanfaat bagi pengambil kebijakan di bidang kesehatan, dan pengembangan ilmu pengetahuan bagi penelitian selanjutnya.
Medan, Oktober 2012 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Dicky Yuswardi Wiratma, lahir pada tanggal 19 Agustus 1982 di Medan, anak pertama dari 3 bersaudara dari pasangan Ayahanda H.dr.Bobby Adikusuma Wiratma, dan (Alm) Ibunda Yuslina Aldhy.
Pendidikan formal penulis, dimulai dari pendidikan sekolah dasar di Sekolah Dasar Percobaan Negeri , selesai Tahun 1994, Sekolah Menengah Pertama di SMPN I Medan, selesai Tahun 1997, Sekolah Menengah Atas di SMA Swasta Harapan I Medan, selesai tahun 2000, Fakultas Kedokteran di FK UISU Medan, selesai Tahun 2009.
DAFTAR ISI
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 12
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 12
2.2 Teori Tentang Kinerja ... 14
2.2.1 Pengertian Kinerja ... 14
2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 15
2.2.3 Penilaian Kinerja ... 18
2.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja... 20
2.2.5 Manfaat Penilaian Kinerja... 22
2.3 Kompensasi ... 26
2.3.1 Pengertian Kompensasi ... 26
2.3.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi... 28
2.3.3 Tujuan Pemberian Kompensasi... 29
2.3.4 Sistem Kompensasi ... 30
2.3.5 Pengertian Sistem Kompensasi ... 31
2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja ... 38
2.5 Dokter ... 39
2.6 Rumah Sakit ... 41
2.7 Landasan Teori ... 43
BAB 3. METODE PENELITIAN ... 45
3.4.3 Validitas dan Reliabilitas ... 47
3.5 Variabel dan Definisi Operasional ... 48
3.5.1 Variabel Bebas ... 48
3.5.2 Variabel Terikat ... 50
3.6 Metode Pengukuran ... 50
3.6.1 Metode Pengukuran Variabel Bebas ... 50
3.6.2 Metode Pengukuran Variabel Terikat ... 51
3.7 Metode Analisis Data ... 51
BAB 4. HASIL PENELITIAN ... 53
4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian... 53
4.1.1 Sejarah Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan ... 53
4.1.2 Visi dan Misi Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan 53 4.1.3 Struktur Organisasi Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan ... 56
4.4.1 Hubungan Kompensasi Langsung dengan Kinerja Dokter ... 74
4.4.2 Hubungan Kompensasi Tidak Langsung dengan Kinerja Dokter ... 75
4.5 Analisis Multivariat ... 76
4.5.1 Pengujian Hipotesis ... 76
BAB 5. PEMBAHASAN ... 79
5.1 Kinerja Dokter ... 79
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 92
6.1 Kesimpulan ... 92
6.2 Saran ... 92
DAFTAR PUSTAKA ... 94
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
3.1 Pengukuran Variabel Bebas ... 50
3.2 Pengukuran Variabel Terikat ... 52
4.1 Distribusi Jenis Tenaga di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan .. 55
4.2 Distribusi Karakteristik Responden di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan ... 58
4.3 Distribusi Responden Berdasarkan Gaji ... 60
4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Insentif ... 61
4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Tunjangan Kinerja ... 62
4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Kompensasi Langsung ... 63
4.7 Distribusi Responden Berdasarkan THR ... 65
4.8 Distribusi Responden Berdasarkan Pakaian Dinas ... 66
4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Penghargaan Masa Kerja ... 67
4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Kompensasi Tidak Langsung ... 68
4.11 Distribusi Responden Berdasarkan Reliability (Kehandalan) ... 69
4.12 Distribusi Responden Berdasarkan Responsiveness (Ketanggapan)... 70
4.13 Distribusi Responden Berdasarkan Assurance (Jaminan)... 71
4.14 Distribusi Responden Berdasarkan Tangibles (Penampilan Pelayanan) .... 72
4.15 Distribusi Responden Berdasarkan Emphaty (Empati) ... 72
4.16 Distribusi Responden Berdasarkan Kuantitas ... 73
4.17 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Kinerja ... 74
4.18 Hubungan Kompensasi Langsung dengan Kinerja Dokter ... 75
4.19 Hubungan Kompensasi Tidak Langsung dengan Kinerja Dokter... 75
4.20 Pengaruh Kompensasi Langsung dan Tidak Langsung terhadap Kinerja dokter... 76
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1 Kuesioner Penelitian ... 97
2 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 101
3 Uji Univariat dan Bivariat ... 104
4 Hasil Uji Regresi ... 123
5 Surat izin penelitian dari Program Studi S2 IKM FKM USU Medan ... 124
ABSTRAK
Kinerja tidak akan dapat dicapai secara optimal apabila kompensasi yang diberikan tidak secara proporsional. Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan belum optimal dalam pencapaian BOR (Bed Occupancy Rate). BOR tahun 2009, sebesar 31,1%, tahun 2010, sebesar 33,3 %, tahun 2011, sebesar 51,0% sementara standar nasional 60-85%. Pencapaian BOR yang belum optimal terkait dengan sistem kompensasi yang diterapkan rumah sakit.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi langsung dan tidak Langsung terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan. Jenis penelitian survei explanatory. Penelitian ini dilaksanakan bulan Maret sampai dengan Juli 2012. Populasi adalah seluruh dokter sebanyak 49 orang dan seluruh populasi dijadikan sampel. Data diperoleh dengan wawancara dan observasi menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi berganda pada pengujian α=0.05.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara statistik variabel kompensasi langsung dan tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan. Variabel kompensasi tidak langsung berpengaruh lebih besar terhadap kinerja dokter.
Disarankan kepada manajemen Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan untuk: (1) mengupayakan peningkatan kompensasi langsung berpedoman pada prinsip-prinsip kompensasi, yaitu terdapatnya rasa adil dan layak sesuai dengan beban kerja dan tanggungjawabnya. Kinerja dokter diupayakan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan menerapkan sistem remunerasi dengan prinsip equity melalui kompetensi dan prestasi yang mampu secara aktual memenuhi kebutuhan dokter karir polisi dan non polisi guna meningkatkan kinerja, (2) mengupayakan peningkatan kompensasi tidak langsung seperti pemberian reward sesuai dengan kemampuan manajemen dan penghargaan dalam bentuk perhatian secara personal mengingat kompensasi tidak langsung lebih besar pengaruhnya terhadap kinerja dokter serta menjelaskan secara transparan mekanisme pemberian kompensasi tidak langsung yang mampu secara aktual memenuhi kebutuhan dokter karir polisi dan non polisi, dan (3) mengaktifkan peran komite medis secara terus menerus untuk mengevaluasi hasil kerja dokter secara berkala.dan berkesinambungan.
ABSTRACT
The optimal performance cannot be achieved if optimal performance cannot be achieved if the compensation is not proportionally given. Bhayangkara Hospital Level II Medan has not achieved the optimal BOR (Bed Occupancy Rate) yet because its BOR in 2009 was 31,1%, in 2010 was 33,3%, and in 2011 was 51,1% while the national standard is 60-85%. The less optimal BOR achievement is related to the system of compensation applied by the hospital.
The purpose of this explanatory survey study conducted from March to July 2012 was to analyze the influence of direct and indirect compensation on the performance of the doctors at Bhayangkara Hospital Region II Medan. The population of this study was all 49 doctors working for this hospital and all of them were selected to be the sample for this study through census sampling technique.The data obtained were analyzed through multiple regression test at α = 0,05.
The result of this study showed that statistically the variables of direct and indirect compensation had a significant influence on the performance of the doctors at Bhayangkara Hospital Level II Medan. The variable of indirect compensation had a bigger influence of the performance of the doctors.
The management of Bhayangkara Hospital Level II Medan is suggested (1) to improve the direct compensation based on the principles of compensation containing the sense of justice and worthiness in accordance with the workload and responsibility of the doctors. The performance of the doctors should be evaluated through job evaluation process and the remuneration system with the principle of equity is applied through the competency and achievement which is actually able to meet the need of the police and non-police career doctors to improve their performance; (2) to improve the indirect compensation by providing a reward according to the ability of the management and giving an appreciation in the forms of personal attention since indirect compensation has a bigger influence on the performance of the doctors and transparently describes the mechanism of the indirect compensation provision which is actually able to meet the needs of the police and non-police career doctors; and (3) to activate the continuous role of the medical committee to periodically and continuous evaluate the achievement of the doctors.
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Rumah sakit merupakan suatu unit usaha jasa yang memberikan jasa pelayanan sosial di bidang medis klinis. Pengelolaan unit usaha rumah sakit memiliki keunikan tersendiri karena selain sebagai unit bisnis, usaha rumah sakit juga nemiliki misi sosial, disamping pengelolaan rumah sakit juga sangat tergantung pada status kepemilikan rumah sakit. Misi rumah sakit tidak terlepas dari misi layanan sosial, namun tidak dipungkiri bahwa dalam pengelolaan rumah sakit kinerja tenaga sumber daya manusia sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi rumah sakit.
Kualitas jasa layanan beberapa rumah sakit di Indonesia masih sangat memprihatinkan. Hal ini antara lain disebabkan karena keterbatasan sumber daya baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial. Tuntutan peningkatan kualitas jasa layanan membutuhkan berbagai dana investasi yang tidak sedikit. Kenaikan tuntutan kualitas jasa layanan rumah sakit dalam pengelolaannya harus dibarengi dengan profesionalisme kinerja tenaga sumber daya manusia, yaitu tenaga dokter.
sakit, sehingga perlu adanya balas jasa terhadap tenaga dokter sesuai dengan sifat dan keadaannya.
Pimpinan organisasi dituntut untuk memperlakukan tenaga dokter dengan baik dan memandang mereka sebagai manusia yang mempunyai kebutuhan baik materi maupun non materi. Pimpinan organisasi juga perlu mengetahui, menyadari dan berusaha memenuhi kebutuhan tenaga dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien, sehingga mereka dapat bekerja sesuai dengan tujuan organisasi.
Menurut Hasibuan (2005) organisasi bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan terampil, namun yang lebih penting adalah mereka bersedia bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan, dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi organsasi jika mereka tidak mau bekerja keras dengan menggunakan kemampuan, kecakapan, dan keterampilan yang dimilikinya. Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa berusaha memenuhi kebutuhan karyawan melalui kompensasi dengan baik sangat penting dalam menunjang tercapainya tujuan organisasi.
Menurut Handoko (2001) bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Program kompensasi mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia yang dimiliki. Pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan untuk bekerja dengan makin baik dan produktif. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaan tenaga kesehatan di dalam organisasi rumah sakit tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian kinerja rumah sakit.
Sistem kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa kompensasi tidak lebih dari a cost yang harus diminimalisasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal, misalnya low employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behavior, dan bahkan
employee dishonesty yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak proporsional.
sendiri tidak dapat dicapai secara optimal apabila kompensasi yang diberikan tidak secara proporsional (Gibson et al., 1996)
Menurut Nawawi (2001) kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Kompensasi juga merupakan penghargaan yang diberikan kepada karyawan baik langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non finansial yang adil atas sumbangan mereka dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga pemberian kompensasi sangat dibutuhkan oleh organisasi guna meningkatkan kinerja karyawannya.
Menurut Long (1998) sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem
reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah (integral) dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward
sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan.
Salah satu rumah sakit Polri yang terdapat di Provinsi Sumatera Utara adalah Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan. Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan adalah salah satu rumah sakit Tingkat II yang dimiliki Polri disamping Bandung, Surabaya dan Makasar. Ditinjau dari kategori organisasi rumah sakit Depkes, tingkatan rumah sakit ini sebenarnya adalah setara klas B, yaitu rumah sakit yang mempunyai pelayanan dengan minimal sebelas spesialistik dan subspesialistik terdaftar. Namun secara operasionalnya saat ini Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan adalah rumah sakit klas C plus, artinya telah memiliki minimal pelayanan spesialistik empat dasar (Penyakit Dalam, Bedah, Kebidanan dan Anak) ditambah pelayanan spesialistik dan subspesialistik lain yang merupakan konsulen/konsultan dari luar. Dilihat dari segi disain fisik tentunya rumah sakit ini lebih mirip rumah sakit setingkat Distrik (Urmin Rumah Sakit Bhayangkara Medan, 2012).
Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan, mengupayakan tenaga kesehatan untuk melayani masyarakat umum dan anggota Polri/PNS serta keluarganya, yaitu tenaga medis, dan non medis baik berstatus polisi dari dalam organisasi dan dokter status non polisi dari luar organisasi. Secara organisasi tenaga medis, dan non medis menjalankan tugas pelayanan kesehatan sesuai dengan aturan organisasi Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan (Urmin Rumah Sakit Bhayangkara Medan, 2012).
kurang memenuhi harapan mereka, seperti pemberian insentif atau tunjangan yang belum proporsional, dan beban kerja yang tinggi.
Sistem kompensasi yang diterapkan rumah sakit adalah berbasis pada pangkat dan jabatan struktural bagi tenaga kesehatan status Polisi dan non Polisi. Meskipun faktor kinerja dilibatkan dalam penentuan kenaikan tunjangan, namun bobotnya sangat kecil. Sistem kompensasi yang diterapkan ini untuk sebagian tenaga dokter dianggap objektif, sebab faktor pangkat dan jabatan struktural tidak bisa direkayasa. Dampak sistem kompensasi demikian akan membuat tenaga kesehatan lemah dalam persaingan, karena penghargaan terhadap kinerja kurang mendapat perhatian dan hal ini akan berdampak terhadap kinerja rumah sakit secara keseluruhan.
Berdasarkan hasil pengamatan di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan beberapa dampak dari sistem kompensasi yang sedemikian rupa, seperti pelayanan yang kurang baik pada pasien, pasien merasa kurang nyaman, dokter jarang ditempat, dokter jarang visite, dokter kurang ramah, kurang disiplin terhadap jam kerja seperti terlambat masuk kantor, pulang lebih awal, sebagian dokter tidak berada di ruang kerjanya pada saat jam kerja berlangsung, adanya sebagian dokter dengan sikap kurang bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas yang seharusnya diselesaikan segera. Selain itu tenaga dokter merasa bahwa semua kebijakan kompensasi langsung dan tidak langsung yang ada, seolah-olah selalu tergantung pada baik tidaknya hubungan secara individu dengan atasannya.
Kompensasi pada dasarnya dibagi menjadi dua, yakni direct compensation atau kompensasi langsung meliputi; upah, premi, dan insentif, kemudian indirect compensation atau kompensasi tidak langsung meliputi; tunjangan kesempatan, tunjangan fasilitas, dan program perlindungan.
Fenomena kinerja dokter yang belum optimal tercermin dari indikator kinerja rumah sakit. Sebagai gambaran pasien umum yang memanfaatkan Rumah Sakit Bhayangkara pada tahun 2011, hanya 405 orang atau sekitar 19,5% dari total pasien rawat inap, yaitu 2.075 orang, sedangkan pasien anggota Polri dan keluarganya mencapai 1.204 orang atau sekitar 58,0%, sisanya 466 orang atau sekitar 22,5% adalah pasien pensiunan dan veteran (Urmin Rumah Sakit Bhayangkara Medan, 2012).
Jumlah tempat tidur yang dimiliki adalah 120 unit, terdiri dari berbagai jenis, baik yang sistem elektrik maupun manual. Jika dilihat dari angka pemanfaatan tempat tidurnya, rumah sakit ini memiliki jumlah BOR (Bed Occupancy Rate) relatif rendah. Tahun 2009, sebesar 31,1%, tahun 2010, sebesar 33,3 %, tahun 2011, sebesar 51,0% sementara standar nasional 60-85%. Jumlah pasien umum yang memanfaatkan Rumah Sakit Bhayangkara untuk pelayanan kesehatan juga tergolong relatif rendah. Rumah sakit ini masih dominan dimanfaatkan oleh anggota Polri dan keluarganya.
bulan Juni sampai dengan Desember 2011 didapatkan sejumlah 17 surat saran atau keluhan. Isi dari keluhan dikelompokkan berdasarkan permasalahan seperti berikut : a. Keluhan terhadap pelayanan perawat antara lain : pelayanan petugas perawat yang
kurang ramah, tidak empati, pelayanan lambat, dan selalu marah tanpa alasan. b. Keluhan terhadap pelayanan dokter, antara lain : jadwal kunjungan berubah-ubah ,
waktu visite yang terlalu singkat sehingga tidak ada kesempatan untuk bertanya atau menjelaskan penyakit pasien, dokter kurang ramah, dokter terkesan cara memeriksa yang buru-buru.
c. Keluhan terhadap lingkungan rumah sakit, antara lain : lingkungan bangsal yang terkesan kurang bersih terutama di kamar kecil, lantai kurang bersih dan sampah lama tidak diambil.
d. Keluhan terhadap sarana dan prasarana pelayanan, antara lain : tempat tidur yang kurang nyaman, kasur yang rusak, alat kesehatan banyak yang kurang berfungsi. (Urmin Rumah Sakit Bhayangkara Medan, 2012).
Berbagai upaya telah dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan, seperti peningkatan jumlah kompensasi tenaga kesehatan, penambahan jumlah tenaga, pengiriman tenaga dokter untuk dilakukan pendidikan dan pelatihan, melakukan studi banding ke luar rumah sakit, dan supervisi serta pembinaan yang ketat oleh manajemen rumah sakit. Upaya ini ternyata masih belum mampu meningkatkan kinerja dokter dalam organisasi.
kesejahteraan PNS dalam melaksanakan pekerjaannya dan berpengaruh terhadap kinerjanya. Dalam pemberian kompensasi di Departemen Keuangan, Direktorat Anggaran II menggunakan tahap-tahapan sebagai berikut: (a) pemberian grade bagi PNS, (b) grade terendah adalah 7 dan tertinggi 27 dan (c) peninjauan ulang grade setiap 6 bulan. Direktorat Anggaran II mengusulkan kepada Setditjen, untuk memperbaharui grade PNS, karena adanya peningkatan grade atau penurunan grade atau tidak ada perubahan grade setiap PNS, karena hal ini mempengaruhi pendapatan setiap PNS.
Berbeda dengan sistem kompensasi karyawan di Pertamina Unit pemasaran IV Cilacap, Sebelum tiga tahun terakhir ini sistim kompensasi di Pertamina berbasis pada senioritas. Lamanya waktu seseorang bekerja di suatu perusahaan disebut senioritas. Apabila kompensasi didasarkan pada senioritas, maka kenaikan-kenaikan kompensasi semata-mata tergantung pada lamanya dinas pada perusahaan tersebut. Meskipun faktor kinerja juga dilibatkan dalam penentuan kenaikan kompensasi, namun bobotnya sangat kecil.
Sistem kompensasi di RSUP. H.Adam Malik juga belum ada yang baku, khusus dokter jaga di IGD yang bekerja shift malam mendapat honor tetap. Sistem kompensasi yang berlaku saat ini adalah berdasarkan golongan dan kinerja individu. Apabila dibandingkan dengan beberapa sistem kompensasi yang diuraikan di atas di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan juga mengalami perbedaan, sistem kompensasi yang berlaku adalah berdasarkan pangkat dan jabatan struktural.
variabel yang diteliti terhadap kinerja dokter di Puskesmas Banda Aceh. Penelitian Firmawan (2010), yang menyimpulkan sistem kompensasi berpengaruh secara simultan dari variabel gaji dan tunjangan terhadap kinerja. Variabel tunjangan memiliki pengaruh yang dominan dan menyarankan pola pemberian tunjangan dipertahankan, pola pemberian gaji pokok juga diarahkan pada peningkatan kinerja, dan keadilan dalam memberikan kompensasi.
Penelitian Sambas (2008) menyimpulkan variabel kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja responden. Variabel kompensasi mempunyai pengaruh yang paling kuat dibandingkan dengan variabel lainnya di RSUP H.Adam Malik Medan.
Berdasarkan uraian di atas maka peneliti ingin mengetahui ”Pengaruh Kompensasi Langsung dan tidak Langsung terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan.”
1.2Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka permasalahan dalam penelitian ini adalah: bagaimana pengaruh kompensasi langsung dan tidak langsung terhadap kinerja Dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
1.4 Hipotesis
Kompensasi langsung dan tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan.
1.5 Manfaat Penelitian
1) Penelitian ini sebagai bahan masukan bagi manajemen Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan tentang kompensasi langsung dan tidak langsung dengan kinerja dokter.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Flippo (2000), manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat.
Manajemen sumber daya manusia juga bisa dilihat secara mendalam menurut Gomes (2000), manajemen sumber daya manusia berasal dari dua pengertian utama yaitu (1) manajemen dan (2) sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur, mengurus, melaksanakan, dan mengelola. Sedangkan sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat di organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas.
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Arep dan Tanjung (2003), membagi fungsi manajemen sumber daya manusia menjadi dua bagian, yaitu :
a. Fungsi perencanaan, yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan.
b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi yang bersangkutan.
c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.
d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja.
2.2 Teori tentang Kinerja 2.2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2002). Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya.
Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan internal. Salah satu faktor internal yang memengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di dalam organisasi tersebut.
Menurut Robbins (2006), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu: hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi.
bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi perilaku para pekerja.
2.2.2 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja
Menurut Anoraga dan Suryati (2005), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai/karyawan adalah sebagai berikut:
a. Motivasi, pimpinan organisasi perlu mengetahui motivasi kerja dari anggota organisasi. Untuk mengetahui motivasi itu maka pemimpin mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal.
b. Pendidikan, pada umumnya pendidikan seseorang yang mempunyai pendidikan yang lebih tinggi akan mempunyai potensi kerja yang baik pula, dengan demikian pendidikan merupakan syarat penting dalam peningkatan kinerja.
c. Disiplin kerja, yaitu kedisiplinan dilakukan melalui sesuatu latihan antara lain dengan menghargai waktu dan biaya.
d. Ketrampilan, yaitu ketrampilan karyawan dalam suatu organisasi dapat ditingkatkan melalui kursus/pelatihan.
e. Sikap dan etika, yaitu tercapainya hubungan yang selaras, serasi dan seimbang antara perilaku dalam proses produksi dan meningkatkan kinerja.
g. Lingkungan kerja, yang dimaksud dalam hal ini termasuk hubungan antara karyawan, hubungan dengan pimpinan, lingkungan fisik dan lain sebagainya.
h. Teknologi, yaitu dengan semakin majunya teknologi maka pegawai yang berkinerja tinggi yang dapat mengikuti perkembangan teknologi ini.
Menurut Gibson et al. (1996), ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:
1. Variabel Individual, terdiri dari: a) Kemampuan dan Keterampilan
Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau pekerjaan.
b) Latar belakang
Kondisi dimasa lalu yang memengaruhi karakteristik dan sikap mental seseorang, biasanya dipengaruhi oleh faktor keturunan serta pengalaman dimasa lalu.
c) Demografis
Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.
2. Variabel Organisasional, terdiri dari: a) Sumber Daya
b) Kepemimpinan
Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
c) Imbalan
Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik maupun ekstrinsik.
d) Struktur
Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi, dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.
e) Desain Pekerjaan
Job Description yang diberikan kepada pegawai, apakah pegawai dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan job description.
3. Variabel Psikologis, terdiri dari: a) Persepsi
Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitarnya.
b) Sikap
Kesiapsiagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain. c) Kepribadian
d) Belajar
Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan memahami akan sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan pekerjaan.
e) Motivasi
Motivasi merupakan keinginan yang terdpat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan atau sesuatu yang menjadi dasar atau alasan seseorang berperilaku.
2.2.3 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja menurut Armstrong (1999) adalah sebagai berikut:
a. Ukuran dihubungkan dengan hasil.
b. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan. c. Ukuran obyektif dan observabel.
d. Data harus dapat diukur.
e. Ukuran dapat digunakan di manapun.
pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu di mana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal, dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.
Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005).
Oleh karena itu menurut Rivai (2005), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.
2.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan.
Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut Robbins (2006), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian.
2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan pengembangan yang disahkan.
4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance improvement
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2 Compensation adjustment
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision
Menentukan promosi, transfer dan demotion. 4. Training and development needs
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. Staffing process deficiencies
Memengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 7. Informational inaccuracies and job-designerrors
8. Equal employment opportunity
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. 9. External challenges
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan dan lain-lainnya.
Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback
Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
Menurut Rivai (2005), aspek atau indikator penilaian kinerja pegawai adalah: pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, insiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensia (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi dan organisasi.
2.2.5 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Alewine (2002), adapun kegunaan atau manfaat dari penilaian pelaksanaan pekerjaan adalah sebagai berikut:
mengarahkan pegawai/karyawan dalam memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya di masa depan.
2. Berguna untuk melaksanakan perbaikan dan penyempurnaan kegiatan manajemen SDM lainnya seperti:
a. Menyelaraskan upah/gaji atau insentif lainnya bagi para pegawai/ karyawan terutama untuk yang berprestasi dalam bekerja.
b. Memperbaiki kegiatan penempatan, promosi, pindah dan demosi jabatan sesuai dengan prestasi atau kegagalan pegawai/karyawan yang dinilai.
c. Membantu memperbaiki kegiatan pelatihan, baik dalam menyusun kurikulumnya maupun memilih pegawai/karyawan yang akan diikut sertakan dalam kegiatan pelatihan. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan informasi mengenai kondisi keterampilan/keahlian yang kurang/tidak dikuasai oleh pegawai/karyawan sehingga berpengaruh pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas serta kualitas kerja dan hasil-hasilnya. Hasil tersebut dapat dipergunakan sebagai bahan masukan dalam melakukan analisis kebutuhan pelatihan, baik pada tingkat organisasi, tingkat unit kerja maupun dalam analisis individual.
e. Dapat dipergunakan sebagai informasi untuk memperbaiki validitas dan reliabilitas tes yang rendah/buruk, bila ternyata calon pegawai/karyawan yang diprediksi memiliki kemampuan tinggi, setelah bekerja hasilnya menunjukkan kemampuan sebenarnya rendah.
f. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat digunakan untuk mendiagnosa atau mengidentifikasi masalah-masalah organisasi non profit, yang harus dicarikan cara penyelesaiannya.
Selanjutnya Handoko (2001), mengemukakan manfaat penilaian kinerja sebagai berikut:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan dan masalah-masalah pribadi lainnya.
2.3 Kompensasi
Salah satu cara untuk meningkatkan kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin memeroleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang karyawan mulai menghargai kerja keras dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap organisasi dan karena itulah manajemen organisasi memberikan penghargaan terhadap kinerja karyawan melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000).
2.3.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah pemberian imbalan yang menguntungkan, dapat berupa gaji, honorarium, tunjangan tetap, insentif, bonus atau prestasi, pesangon dan atau pensiun, ada beberapa pengertian kompensasi menurut beberapa ahli:
Menurut Rivai (2005) kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam organisasi perusahaan. Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa selain berupa upah atau juga berupa tunjangan atau fasilitas yang dinilai dengan uang dan diberikan secara tetap kepada karyawannya.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran kepada karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung meliputi; liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya. Penghargaan nonfinansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat memengaruhi kinerja karyawan..
2.3.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi
Bentuk kompensasi yang biasa dijumpai di perusahaan menurut Rivai (2005): a. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
d. Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit) merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-fasilitas, seperti: asuransi, tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.
diberikan kepada karyawan adalah berupa basic salary, komisi atau berbagai macam motivator lainnya.
2.3.3 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Hasibuan (2005), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah. 4. Motivasi
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan. 2.3.4 Sistem Kompensasi
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah: 1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan.
2. Sistem Hasil (Output)
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
2.3.5 Pengertian Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan memengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa penggajian tidak lebih dari a cost yang harus diminimalisasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behavior, dan bahkan
employee dishonesty yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak proporsional.
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Namun demikian kompensasi yang diberikan juga mempertimbangkan kemampuan perusahaan untuk memberikan kompensasi wajar sesuai dengan kontribusi yang diberikan karyawan atau pekerjanya sehingga kedua belah pihak sama-sama diuntungkan.
dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka perlukan.
Menurut Long (1998) dalam bukunya Compensation in canada
mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah (integral) dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual. Reward terbagi menjadi 2 (dua) jenis, yaitu:
a. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar (basic needs) untuk
survival dan security, dan juga kebutuhan-kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya (job content), misalnya: upah (pay), pengawasan tingkah laku (supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja secara umum (general working condition).
tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan.
Oleh karena itu sebelum sistem kompensasi dijalankan maka lebih dahulu ketetapan strategi reward dijalankan, dimana merupakan rencana untuk penggabungan dua jenis reward, ekstrinsik dan intrinsik oleh organisasi kepada anggotanya dengan maksud untuk membuat organisasi tersebut lebih maju. Strategi
reward dapat pula dipahami sebagai blue print dalam membuat sistem reward yang akan ditetapkan.
Sementara itu dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai 3 (tiga) komponen pokok, yaitu:
a. Upah dasar (based-pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun.
b. Upah berdasar kinerja (performance related-pay), berkaitan dengan monetary rewards dengan basis ukuran/merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu, kelompok atau organisasi.
Menurut Long (1998), agar sistem kompensasi dapat berjalan dengan efektif, perlu dilakukan langkah-langkah (road map) yang tepat sebagai berikut:
1. Memahami situasi intern organisasi dan personil yang ada. 2. Memahami berbagai pilihan sistem kompensasi yang ada. 3. Merumuskan strategi reward dan strategi kompensasi.
4. Mengerjakan detail teknis, yaitu membuat rincian sistem kompensasi yang dipretensikan.
5. Pelaksanaan (implementation), pengelolaan (management), evaluasi (evaluation), dan adaptasi sistem kompensasi.
Sistem kompensasi yang paling efektif tidak didasari pada anggapan apa yang paling anda sukai melainkan apa yang sekiranya paling sesuai. Sehingga sistem kompensasi akan disebut efektif bila dapat memberi nilai tambah bagi organisasi setelah mempertimbangkan segi dana yang tersedia. Hal ini memberikan pengertian bahwa sistem kompensasi yang dijalankan pada suatu perusahaan tidak sama dengan perusahaan lain tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan yang bersangkutan. Oleh karena itu besaran kompensasi untuk masing-masing perusahaan kadang-kadang berbeda satu dengan yang lainnya.
1. Menghargai prestasi kerja
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. Selanjutnya akan mendorong perilaku-perilaku atau performance karyawan sesuai yang diinginkan organisasi. 2. Menjamin keadilan
Dengan adanya sistim kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan diantara karyawan dalam organisasi. Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan, dan prestasi kerjanya. 3. Mempertahankan karyawan
Dengan sistim kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan bekerja pada organisasi itu. Hal ini berarti mencegah keluarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik.
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
Dengan memperoleh kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih banyak mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi.
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan
Sistim administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum). Suatu organisasi yang baik dituntut adanya sistim administrasi kompensasi yang baik pula.
Sistim pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawannya. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Produktivitas
Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material, maupun keuntungan non material. Dengan mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan organisasi tersebut maka organisasi tidak akan membayar atau memberikan kompensasi melebihi kontribusi kepada organisasi melalui produktivitas mereka.
2. Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi akan bergantung kepada kemampuan organisasi itu untuk membayar.
3. Kesediaan untuk membayar
memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
4. Suplai dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran tenaga kerja akan memengaruhi sistim pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada karyawan yang kemampuannya langka dipasaran kerja.
5. Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan memengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. Organisasi karyawan ini biasanya memperjuangkan para anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan semikian baik sistim pemerintahan, maka makin baik pula sistim perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan (karyawan). Berbagai peraturan dan perundangan ini jelas akan memengaruhi sistim pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta.
a. Pengertian Kompensasi Langsung
seseorang sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja kepada karyawan agar mendapat semangat yang lebih untuk berprestasi. Premi adalah uang tarif sebagai balas jasa atas pekerjaan yang telah dilakukannya.
b. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung berupa tunjangan-tunjangan. Tunjangan karyawan adalah pembayaran dan jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan (Simamora, 2004). Efek utama dari tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan di dalam organisasi dalam jangka panjang.
2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2002). Secara sederhana kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan untuk balas jasa kerja mereka.
2.5 Dokter
Pengertian dokter sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang Praktik Kedokteran adalah dokter, dokter spesialis, dokter gigi dan dan dokter gigi spesialis lulusan pendidikan kedokteran atau kedokteran gigi baik di dalam maupun diluar negeri yang diakui Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan perundang-undangan.
Menurut Iswandari (2006), strategi WHO yang dikenal dengan sebutan Five Stars Doctor dimana setiap dokter diharapkan dapat berperan:
a. Sebagai healthcare provider yang bermutu, berkesinambungan dan komprehensif dengan mempertimbangkan keunikan individu, berdasarkan kepercayaan dalam jangka panjang,
b. Sebagai decision maker yang mampu memilih teknologi yang tepat dengan pertimbangan etika dan biaya,
c. Sebagai communicator, yang mampu mempromosikan gaya hidup sehat melalui Komunikasi, Informasi dan Edukasi (KIE) serta memberdayakan masyarakat untuk mencapai derajat kesehatan yang optimal,
d. Sebagai community leader, yang mampu memperoleh kepercayaan, membangun kesepakatan tentang kesehatan serta berinisiatif meningkatkan kesehatan bersama, e. Sebagai manager, yang mampu menggerakkan individu dan lingkungan demi
kesehatan bersama dengan menggunakan data yang akurat.
memberikan informasi yang berkaitan dengan keluhannya dan berhak menerima informasi yang cukup dari dokter (right to information) serta berhak mengambil keputusan untuk dirinya sendiri (right to self determination). Di sisi lain dokter berhak mendapatkan informasi yang cukup dari pasien dan wajib memberikan informasi yang cukup pula sehubungan dengan kondisi serta akibat yang akan terjadi. Selanjutnya dokter berhak mengusulkan yang terbaik sesuai kemampuan dan penilaian profesionalnya (ability and judgement) dan berhak menolak bila permintaan pasien dirasa tidak sesuai dengan norma, etika serta kemampuan profesionalnya. Selain itu, dokter wajib melakukan pencatatan (rekam medik) dengan baik dan benar (Iswandari, 2006).
sedikit dan ditanggung rumah sakit, di lain pihak pasien akan menikmati layanan kesehatan yang lebih meningkat mutunya.
2.6 Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu institusi yang fungsi utamanya memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan. Untuk dapat menyelenggarakan upaya–upaya tersebut dan mengelola rumah sakit agar tetap dapat memenuhi kebutuhan pasien dan masyarakat yang dinamis, maka setiap komponen yang ada di rumah sakit harus terintegrasi dalam satu sistem
Pelayanan kesehatan di rumah sakit terdiri dari :
1. Pelayanan medis, merupakan pelayanan yang diberikan oleh tenaga medis yang profesional dalam bidangnya baik dokter umum maupun dokter spesialis.
2. Pelayanan keperawatan, merupakan pelayanan yang bukan tindakan medis terhadap pasien, tetapi merupakan tindakan keperawatan yang dilakukan oleh perawat sesuai aturan keperawatan.
4. Pelayanan administrasi dan keuangan, pelayanan administrasi antara lain salah satunya adalah bidang ketatausahaan seperti pendaftaran, rekam medis, dan kerumahtanggaan, sedangkan bidang keuangan seperti proses pembayaran biaya rawat jalan dan rawat inap pasien.
Sesuai dengan Undang-Undang No. 44 tahun 2009, pembedaan tingkatan menurut kemampuan unsur pelayanan kesehatan yang dapat disediakan, ketenagaan, fisik dan peralatan, maka rumah sakit umum pemerintah pusat dan daerah diklasifikasikan menjadi :
1. Rumah Sakit Umum Klas A adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik luas dan subspesialistik luas.
2. Rumah Sakit Umum Klas B adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis sekurang-kurangnya 11 spesialistik luas dan subspesialistik terbatas.
3. Rumah Sakit Umum Klas C adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.
4. Rumah Sakit Umum Klas D adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis dasar.
2.7 Landasan Teori
Kinerja secara teoritis dalam penelitian ini mengacu kepada teori Gibson et al.
(1996), menyatakan kinerja seseorang dipengaruhi oleh variabel individual, variabel organisasi dan psikologis. Variabel organisasi indikator imbalan (kompensasi) merupakan salah satu faktor yang memengaruhi kinerja seseorang dalam suatu organisasi. Kinerja dokter diukur secara kulaitas dan kuantitas mengacu kepada tupoksi dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien.
Konsep kompensasi mengacu kepada teori Long (1998), yaitu kompensasi langsung berupa (a) gaji (b) tunjangan kinerja (c) insentif. Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan organisasi berupa (a) THR, (b) pakaian dinas dan (c) penghargaan masa kerja.
Gambar 2.1 Landasan Teori Sumber: Long (1998) dan Gibson et al. (1996)
Kinerja Dokter a.Kualitas
b.Kuantitas Kompensasi
Kompensasi langsung (X1) a. Gaji
b. Insentif
c. Tunjangan kinerja
Kompensasi tidak langsung (X2)
a. THR
b. Pakaian dinas
2.8 Kerangka Konsep Penelitian
Mengacu kepada landasan teori yang telah diuraikan di atas, maka dapat disusun kerangka konsep sebagai berikut :
Variabel independen Variabel dependen
Sumber: Long (1998) dan Gibson et al. (1996)
Gambar 2.2 Kerangka Konsep Penelitian
Kinerja Dokter Kompensasi langsung (X1)
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah survei explanatory, yang bertujuan menganalisis pengaruh kompensasi langsung dan tidak langsung terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan. Survei explanatory adalah penelitian yang dirancang untuk menjelaskan kedudukan variabel-variabel yang diteliti dan pengaruh antara satu variabel dengan variabel yang lain melalui pengujian hipotesis (Sugiyono, 2006).
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian 3.2.1 Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan dengan pertimbangan bahwa kinerja dokter dalam memberikan pelayanan langsung kepada pasien belum optimal, hal ini terkait dengan pencapaian BOR (Bed Occupancy Rate) relatif rendah selama tiga tahun terakhir, yaitu tahun 2009, sebesar 31,1%, 2010, sebesar 33,3 %, 2011, sebesar 51,0%, dan belum pernah dilaksanakan penelitian yang serupa.
3.2.2 Waktu Penelitian
3.3 Populasi dan Sampel 3.3.1 Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien, meliputi: tenaga medis (dokter umum, dokter gigi dan dokter spesialis) sebanyak 49 orang.
3.3.2 Sampel
Sesuai dengan kepentingan penelitian maka sampel dalam penelitian ini adalah tenaga dokter (dokter spesialis, dokter umum dan dokter gigi). Berdasarkan data dari Urusan Kepegawaian Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan Tahun 2012, jumlah tenaga dokter adalah sebanyak 49 orang. Mengingat jumlah populasi relatif kecil maka seluruh populasi dijadikan sebagai sampel.
3.4 Metode Pengumpulan Data 3.4.1 Data Primer
