MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI
BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM
BUKU INFORMASI
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI
2009
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI 1
BAB I KATA PENGANTAR 4
1.1 Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi 4
1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi 4
1.1.2 Kompeten di tempat kerja 4
1.2 Penjelasan materi pelatihan 4
1.2.1 Desain materi pelatihan 4
1.2.2 Isi modul 5
1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan 6
1.3 Pengakuan kompetensi terkini (RCC) 6
1.4 Pengertian-pengertian 7
BAB II STANDAR KOMPETENSI 9
2.1 Peta paket pelatihan 9
2.2 Pengertian unit standar 9
2.2.1 Unit standar kompetensi 9
2.2.2 Daftar unit kompetensi 10
2.2.3 Durasi pelatihan 10
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi 10 2.3 Unit kompetensi yang dipelajari 11
2.3.1 Judul unit 11
2.3.2 Kode unit 11
2.3.3 Deskripsi unit 11
2.3.4 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja 11
2.3.5 Batasan variabel 13
2.3.6 Panduan penilaian 14
2.3.7 Kompetensi kunci 15
BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 16
3.1 Strategi pelatihan 16
BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 18
4.1 Analisis kebutuhan 18
4.1.1 Fungsi manajemen sumber daya manusia 19
4.1.2 Perancangan pekerjaan 20
4.1.3 Perencanaan sumber daya manusia 23 4.1.3.1 Tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia 23 4.1.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia 25 4.1.3.3 Analisis kebutuhan sumber daya manusia 26
4.2 Rekrutmen 29
4.2.1 Pengertian rekrutmen 29
4.2.2 Analisis jabatan 31
4.2.2.1 Manfaat analisis jabatan 32
4.2.2.2 Cara penyusunan analisis jabatan 34
4.2.3 Persyaratan jabatan 37
4.2.4 Sumber dan metode perekrutan 39
4.2.4.1 Sumber perekrutan 39
4.2.4.2 Metode perekrutan 39
4.2.5 Seleksi 46
4.2.5.1 Pengertian dan fungsi 46
4.2.5.2 Penentuan alat dan prosedur seleksi 47 4.2.5.3 Penentuan alat dan tahapan seleksi 49 4.2.5.4 Beberapa alat dan metode seleksi 51
4.3 Penempatan sumber daya manusia 56
4.3.1 Program orientasi 56
4.3.2 Penempatan karyawan 61
4.4 Penggajian 64
4.4.1 Gaji sebagai bagian dari kompensasi 64
4.4.2 Komponen gaji dan upah 64
4.4.3 Prosedur penentuan gaji 65
4.5 Pembinaan 75
4.5.1 Pelatihan dan pengembangan 75
4.5.2 Analisis kebutuhan pelatihan 79
4.5.3 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan 82 4.5.4 Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan 85 4.5.5 Evaluasi pendidikan dan pelatihan 89
BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN
KOMPETENSI 93
5.1 Sumber Daya Manusia 93
BAB I
KATA PENGANTAR
1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi
1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi
Pelatihan merupakan kumpulan dari unsur-unsur yang dinamis, yang saling berhubungan/berkaitan dalam proses pencapaian tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan berbasis kompetensi merupakan penjabaran dari rangkaian kegiatan yang disyaratkan dalam standar kompetensi untuk menjawab tuntutan dari setiap kriteria unjuk kerja dalam pencapaian kompetensi kerja.
Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi kerja, meliputi pengetahuan, ketrampilan, dan sikap yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki peserta. Sehingga setelah pelatihan selesai peserta memperoleh peningkatan kompetensi yang dibutuhkan dan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan.
1.1.2 Kompeten di tempat kerja
Kompetensi adalah menyatunya ketiga aspek pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja atau KSA (knowledge, skill, attitude) yang diterapkan untuk mewujudkan standar kinerja yang disyaratkan di tempat kerja. Kompetensi adalah potensi seseorang yang ditampilkan setelah dilatih melalui pelatihan. Adapun ukuran standar kompetensi tersebut dapat diukur dan dijelaskan oleh Kriteria Unjuk Kerja.
Kompeten di tempat kerja adalah seseorang yang telah dapat memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh pasar/tempat kerja. Tuntutan kualitas tersebut didasarkan pada perangkat bakuan kompetensi (kriteria unjuk kerja).
1.2. Penjelasan materi pelatihan
1.2.1. Desain materi pelatihan
Materi pelatihan merupakan bagian dari suatu program pelatihan kerja berbasis kompetensi yang menguraikan dan menjelaskan secara rinci rangkaian pencapaian kompetensi kerja.
Pada materi pelatihan, aspek-aspek kompetensi dalam indikator unjuk kerja diuraikan ke dalam bentuk modul pelatihan, agar dapat dipahami, dimengerti dan dikuasai oleh peserta pelatihan. Modul ini didisain untuk dapat digunakan pada pelatihan konvensional/klasikal dan pelatihan individual/mandiri.
Yang dimaksud dengan pelatihan klasikal adalah pelatihan yang dilakukan dengan melibatkan bantuan seorang pelatih atau pembimbing, dengan menggunakan proses belajar mengajar sebagaimana biasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan pelatihan mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan secara mandiri oleh peserta, dengan menambah unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan pelatih. Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapan-tahapan latihan yang sistematis.
1.2.2 Isi modul
Modul merupakan uraian terkecil bahan ajar yang dikemas secara utuh dan sistematis untuk membantu peserta pelatihan menguasai tujuan pelatihan. Modul akan memandu pelatih/fasilitator menyampaikan bahan belajar dalam proses pelatihan yang sesuai secara terinci.
Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu: a. Buku informasi
Buku Informasi adalah sumber pelatihan, baik untuk pelatih maupun untuk peserta pelatihan.
b. Buku kerja
Buku kerja ini digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan kegiatan praktik baik dalam pelatihan klasikal maupun pelatihan individual/mandiri.
Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi :
• Kegiatan-kegiatan yang membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan memahami informasi.
• Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian kemampuan peserta pelatihan.
• Kegiatan penilaian untuk menilai kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan praktik kerja.
c. Buku penilaian
Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta pelatihan pada buku kerja.
Buku penilaian berisi :
• Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan kemampuan.
• Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian kemampuan peserta pelatihan.
• Sumber-sumber yang dapat digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai kemampuan.
• Semua jawaban/tanggapan pada setiap pertanyaan yang diisikan pada buku kerja. • Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.
• Catatan pencapaian kemampuan peserta pelatihan.
1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan:
• Menyediakan buku informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber pelatihan.
• Menyediakan salinan buku kerja kepada setiap peserta pelatihan.
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan pelatihan.
• Memastikan setiap peserta pelatihan memberikan jawaban tanggapan dan menuliskan hasil tugas praktiknya pada buku kerja.
Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan :
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama pelatihan. • Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku kerja. • Memberikan jawaban pada buku kerja.
• Mengisikan hasil tugas praktik pada buku kerja.
• Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatihan.
1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC)
Jika anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen unit kompetensi tertentu, anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC,
recognition of current competency). Berarti anda tidak akan dipersyaratkan untuk belajar
Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena anda telah:
a. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan keterampilan yang sama, atau
b. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama, atau
c. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan yang sama.
1.4. Pengertian-pengertian
Profesi
Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan serta pengalaman kerja, atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.
Standarisasi
Standarisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar tertentu.
Penilaian / uji kompetensi
Penilaian atau uji kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan terhadap standar yang dipersyaratkan (kriteria unjuk kerja).
Pelatihan
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang dipelajari.
Kompetensi
Kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menunjukkan aspek sikap, pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari ketiga aspek tersebut di tempat kerja untuk mencapai unjuk kerja yang ditetapkan.
Standar kompetensi
Standar kompetensi adalah standar kemampuan yang diperlukan pada rangkaian kegiatan yang harus dilakukan oleh pelaku atau pemangku jabatan kerja. Standar
kompetensi dinyatakan dalam format tertentu, yaitu: (i) unit kompetensi dari jabatan kerja tersebut; (ii) elemen kompetensi dari tiap unit kompetensi, dan (iii) kriteria unjuk kerja untuk tiap unit kompetensi.
Sertifikasi kompetensi
Sertifikasi kompetensi adalah proses penerbitan sertifikat kompetensi melalui proses penilaian/uji kompetensi.
Sertifikat kompetensi
Sertifikat kompetensi adalah pengakuan tertulis yang diberikan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi kepada seseorang yang dinyatakan kompeten, yaitu tenaga kerja trampil atau ahli yang telah menguasai suatu kompetensi tertentu dan telah memenuhi persyaratan berdasarkan disiplin keilmuan dan atau keahlian/ketrampilan tertentu.
BAB II
STANDAR KOMPETENSI
2.1. Peta paket pelatihan
Standar kompetensi kerja sektor air minum dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) sub sektor, yaitu perencanaan, pelaksanaan konstruksi, dan pengelolaan. Pada bidang pengelolaan air minum diantaranya meliputi bidang manajemen.
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum, yang dikategorikan dalam:
• Kelompok kompetensi umum, terdiri dari 2 unit kompetensi. • Kelompok kompetensi inti, terdiri dari 15 unit kompetensi. • Kelompok kompetensi khusus, terdiri dari 2 unit kompetensi.
2.2. Pengertian unit standar
2.2.1 Unit standar kompetensi Standar kompetensi
Merupakan pernyataan apa yang harus dikerjakan di tempat kerja, disusun dengan pendekatan bidang pekerjaan. Standar kompetensi terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.
Unit kompetensi
Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar kompetensi. Setiap unit kompetensi memiliki sejumlah elemen kompetensi.
Elemen kompetensi
Merupakan bagian terkecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan sejumlah fungsi tugas atau kegiatan yang harus dikerjakan untuk mencapai unit kompetensi tersebut. Kriteria unjuk kerja (KUK)
Merupakan langkah kerja yang harus dilaksanakan dalam pencapaian elemen kompetensi. KUK mencerminkan kegiatan yang menggambarkan 3 aspek, yaitu pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja. Selain itu KUK juga menunjukkan sejauh mana persyaratan elemen kompetensi dapat diukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan.
2.2.2 Daftar unit kompetensi
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum : A. Kelompok kompetensi umum
1. Menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. 2. Melaksanakan manajemen umum.
B Kelompok kompetensi inti 1. Melaksanakan manajemen mutu 2. Melaksanakan manajemen strategik
3. Melaksanakan manajemen sumber daya manusia 4. Melaksanakan manajemen aset/barang
5. Melaksanakan manajemen keuangan dan akuntansi 6. Melaksanakan manajemen informasi
7. Melaksanakan manajemen operasi SPAM 8. Melaksanakan manajemen pemeliharaan SPAM 9. Melakukan komunikasi
10. Melaksanakan konseling 11. Melaksanakan negosiasi bisnis
12. Melakukan manajemen bisnis air minum 13. Melakukan manajemen investasi
14. Melakukan manajemen resiko
15. Melaksanakan kemitraan pemerintah badan usaha C Kelompok kompetensi khusus
1. Menerapkan prinsip pengadaan barang dan jasa 2. Melakukan hubungan masyarakat
2.2.3 Durasi pelatihan
Waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan seluruh 19 unit kompetensi adalah 111 JPL, dimana 1 JPL (jam pelajaran) adalah 45 menit.
Sedangkan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan unit kompetensi ini adalah 7JPL.
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi
Jika anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, pelatih anda akan mengatur rencana pelatihan dengan anda. Rencana ini akan memberikan anda
kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi anda sesuai dengan level yang diperlukan.
Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali.
2.3. Unit kompetensi yang dipelajari
2.3.1 Judul unit
Judul unit kompetensi: melaksanakan manajemen sumber daya manusia
2.3.2 Kode unit
Kode unit: PAM.MM02.003.01.
2.3.3 Deskripsi unit
Unit ini berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam melaksanakan manajemen sumber daya manusia.
2.3.4 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja
Elemen kompetensi yang harus dikuasai dalam unit kompetensi berikut kriteria unjuk kerja terdapat pada tabel 2.1 di bawah ini.
Tabel 2.1 Elemen Kompetensi dan Kriteria Unjuk Kerja pada Unit Kompetensi Melaksanakan Manajemen Sumber Daya Manusia
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
01. Menganalisis kebutuhan 1.1 Rencana Strategik perusahaan yang terkait dengan organisasi kerja, target bisnis, dan SDM yang dimiliki dijelaskan sesuai dengan kebutuhan pengelolaan SDM
1.2 Kebutuhan keseluruhan SDM dari jumlah, kualifikasi dan kompetensi untuk mendukung organisasi kerja dianalisis sesuai dengan kebijakan perusahaan dan peraturan yang berlaku.
1.3 Kebutuhan SDM baru diidentifikasi dan dianalisis berdasar pada ketersediaan SDM yang ada dengan kebutuhan seluruhnya.
1.4 Jumlah kebutuhan dan kualifikasi SDM baru yang dibutuhkan ditetapkan berdasar pada hasil analisis
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
02. Melaksanakan rekruitment 2.1 Spesifikasi jabatan atau pekerjaan yang dibutuhkan diidentifikasi dan ditetapkan dengan merefleksikan secara tepat peran jabatan tersebut dalam organisasi kerja.
2.2 Spesifikasi jabatan/pekerjaan yang dibutuhkan ditulis dengan bahasa yang jelas dan memenuhi persyaratan menurut peraturan perundangan yang berlaku dan sesuai dengan kebijakan perusahaan. 2.3 Lowongan pekerjaan diiklankan sesuai dengan
persyaratan kebutuhan karyawan dan kebijakan perusahaan.
2.4 Seleksi dilakukan untuk memilih calon karyawan yang melamar dengan prosedur dan materi seleksi sesuai dengan pola perekrutan yang ditetapkan perusahaan.
2.5 Hasil seleksi disampaikan kepada pelamar dan dilanjutkan dengan masa orientasi karyawan. 03. Melaksanakan penempatan
SDM
3.1 Program orientasi karyawan baru dikoordinasikan dengan unit terkait dalam perusahaan yang akan menerima karyawan baru.
3.2 Program orientasi disampaikan dan didiskusikan dengan calon karyawan baru sesuai dengan potensi dari masing-masing calon karyawan.
3.3 Monitoring dan evaluasi kepada perserta program orientasi dilakukan dengan menggunakan prosedur dan format yang telah ditetapkan.
3.4 Penyesuaian penempatan dilakukan bila hasil evaluasi memperlihatkan indikasi bahwa penempatan pertama tidak sesuai dengan potensi yang bersangkutan.
04. Menyusun penggajian 4.1 Strategi remunasi/penggajian dikembangkan dengan mempertimbangkan rencana operasional perusahaan, kemampuan perusahaan dan peraturan perundangan yang terkait dan berlaku. 4.2 Struktur gaji untuk keseluruhan jabatan kerja di
perusahaan disusun dan ditetapkan dengan mempertimbangkan kebutuhan hidup minimal karyawan, beban kerja, tanggungjawab dan kompetensi yang dipersyaratkan serta peraturan perundangan yang terkait dan berlaku.
4.3 Sistem penggajian yang telah ditetapkan diinformasikan kepada seluruh karyawan melalui mekanisme yang ada.
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
05. Melaksanakan pembinaan 5.1 Rencana program pengembangan dan jenjang karier karyawan disusun dan ditetapkan dengan mempertimbangkan rencana strategik perusahaan, kondisi SDM yang ada serta kemampuan keuangan perusahaan.
5.2 Program pelatihan untuk pengembangan SDM disusun dan ditetapkan untuk berdasar pada hasil analisis kebutuhan jabatan dan hasil analisis “gap” kompetensi yang dimiliki karyawan.
5.3 Program pelatihan dilaksanakan di dalam dan di luar perusahaan sesuai dengan sumber daya yang tersedia.
06. Merumuskan jaminan sosial 6.1 Kebijakan jaminan sosial karyawan yang meliputi asuransi dan sistem pensiun dirumuskan dengan mempertimbangkan rencana stretgik perusahaan dan peraturan perundangan yang terkait dan berlaku.
6.2 Konsep kebijakan jaminan sosial karyawan yang meliputi asuransi dan sistem pensiun dibahas dalam dewan direkasi dan pihak lain yang terkait untuk memperoleh masukan dan pesetujuan 6.3 Ketetapan kebijakan asuransi dan sistem pensiun
karyawan disosialisasikan kepada seluruh karyawan melalui mekanisme yang ada.
6.4 Kebijakan asuransi dan sistem pensiun dilaksanakan sesuai dengan kebijakan perusahaan dan peraturan perundangan yang berlaku.
2.3.5 Batasan Variabel 1. Konteks variabel :
Unit ini berlaku untuk menganalisis kebutuhan, melaksanakan rekruitment, melaksanakan penempatan, menyusun penggajian, melaksanakan pembinaan, dan merumuskan jaminan sosial yang digunakan untuk melaksanakan manajemen Sumber Daya Manusia.
2. Perlengkapan untuk melakukan manajemen Sumber Daya Manusia pada Pengelolaan Air Minum, mencakup:
2.1 Rencana pengembangan usaha. 2.2 Peraturan ketenagakerjaan.
3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan manajemen Sumber Daya Manusia pada Pengelolaan Air Minum meliputi :
3.1 Menganalisis kebutuhan; 3.2 Melaksanakan rekruitment; 3.3 Melaksanakan pemenpatan; 3.4 Menyusun penggajian; 3.5 Melaksanakan pembinaan; 3.6 Merumuskan jaminan sosial.
4. Peraturan untuk melaksanakan manajemen Sumber Daya Manusia pada Pengelolaan Air Minum adalah :
4.1 Undang-Undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. 4.2 AD dan ART.
4.3 Keputusan rapat direksi.
2.3.6 Panduan Penilaian
1. Penjelasan prosedur penilaian :
Alat, bahan dan tempat penilaian serta unit kompetensi yang harus dikuasai sebelumnya yang mungkin diperlukan sebelum menguasai unit kompetensi ini dengan unit-unit kompetensi yang terkait :
1.1 PAM.MM01.002.01 : Melaksanakan Manajemen Umum. 2. Kondisi Penilaian :
2.1 Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh atas tercapainya kompetensi tersebut yang terkait dengan analisis kebutuhan, pelaksanaan rekruitment, pelaksanaan penempatan, penyusunan penggajian, pelaksanakan pembinaan, dan perumusan jaminan sosial pada pelaksanaan manajemen SDM.
2.2 Penilaian dapat dilakukan dengan cara : lisan, tertulis, demonstrasi/praktek, dan simulasi di workshop dan atau di tempat kerja.
3. Pengetahuan yang dibutuhkan :
Pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 3.1 Ilmu manajemen.
3.2 Ketenagakerjaan.
3.3 Teori organisasi dan kepemimpinan 3.4 Teori pengambilan keputusan.
4. Keterampilan yang dibutuhkan :
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 4.1 Memotivasi karyawan.
4.2 Melakukan komunikasi. 5. Aspek Kritis :
Aspek kritis yang merupakan kondisi kerja untuk diperhatikan dalam mendukung unit kompetensi ini, sebagai berikut :
5.1 Analisis kebutuhan. 5.2 Model Rekruitment. 5.3 Strategi motivasi.
2.3.7 Kompetensi Kunci
Kompetensi kunci dalam mencapai unjuk kerja yang disyaratkan terdapat pada tabel 2.2 di bawah ini.
Tabel 2.2 Kompetensi kunci dalam pencapaian unjuk kerja melaksanakan manajemen sumber daya manusia
NO KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT TINGKAT
1. Mengumpulkan, mengorganisasi dan menganalisa informasi 2 2. Mengkomunikasikan ide-ide dan menginformasikan 2 3. Merencanakan dan mengorganisir kegiatan 3 4. Bekerjasama dengan orang lain dan berkelompok 2 5. Menggunakan ide serta tehnik matematika 2 6. Memecahkan masalah 3 7. Menggunakan teknologi 2
BAB III
STRATEGI DAN METODE PELATIHAN
3.1 Strategi pelatihan
Persiapan dan perencanaan pelatihan:
• Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar anda.
• Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.
• Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan pengetahuan dan pengalaman yang telah dimiliki.
• Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan anda. Permulaan dari proses pembelajaran:
• Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas yang terdapat pada tahap belajar.
• Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan anda. Pengamatan terhadap tugas praktik:
• Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh pelatih atau orang yang telah berpengalaman lainnya.
• Mengajukan pertanyaan kepada pelatih tentang konsep sulit yang anda temukan. Implementasi dan penilaian:
• Penilai akan mengumpulkan bukti dan membuat pertimbangan mengenai pengetahuan, pemahaman dan unjuk kerja tugas-tugas anda dan sikap anda terhadap pekerjaan.
• Penilaian dapat dilaksanakan dengan tujuan sebagai bantuan dan dukungan belajar. • Anda akan dinilai untuk menentukan apakah anda telah mencapai kompetensi sesuai
dengan standar yang dijelaskan dalam kriteria unjuk kerja.
3.2 Metode pelatihan
Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus, kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan.
Belajar secara mandiri:
Belajar secara mandiri memperbolehkan anda untuk belajar secara individual, sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara
bebas, anda disarankan untuk menemui pelatih setiap saat untuk mengkonfirmasikan kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar.
Belajar berkelompok
Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, namun sesi kelompok tetap memberikan interaksi antara peserta, pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja.
Belajar terstruktur
Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar terstruktur ini umumnya mencakup topik tertentu.
BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
4.1 Analisis kebutuhan
4.1.1 Fungsi manajemen sumber daya manusia
Tujuan dari manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah untuk meningkatkan dukungan SDM dalam usaha meningkatkan efektivitas perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pencapaian tujuan tersebut dilakukan melalui berbagai macam kegiatan yang pada garis besarnya dapat dikategorikan menjadi:
1. Persiapan dan pengadaan, terdiri dari kegiatan analisis jabatan, perencanaan SDM, perekrutan, seleksi, program orientasi dan penempatan.
2. Pengembangan (pendidikan dan pelatihan) dan penilaian. 3. Pengkompensasian dan perlindungan.
4. Hubungan kepegawaian untuk pemeliharaan kepuasan dan motivasi kerja, serta meningkatkan sinergi antara manajemen dan karyawan.
Kegiatan pengelolaan SDM di dalam suatu perusahaan memiliki fungsi-fungsi yang sama dengan fungsi manajemen, yang dapat dikategorikan dalam fungsi manajerial dan fungsi operasional.
1. Fungsi manajerial, adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial/pengelolaan, yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
a. Fungsi perencanaan, yaitu merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan, dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan.
b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun organisasi dengan membentuk struktur dan hubungannya dengan tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan. Pembentukan struktur dan hubungan tugas harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang bersangkutan. Termasuk dalam fungsi ini adalah menempatkan karyawan secara tepat.
c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk dalam hal ini adalah memotivasi karyawan agar bekerja dengan lebih baik.
d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan.
2. Fungsi operasional, adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek operasional SDM di perusahaan. Meliputi rekrutmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
Pengelolaan kompetensi SDM perusahaan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian sampai dengan evaluasi, meliputi hal-hal sebagai berikut:
1. Perencanaan kompetensi SDM. Perusahaan harus berpijak dari visi dan misi perusahaan, kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada. Visi dan misi perusahaan diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan SDM, yang kemudian diterjemahkan menjadi tuntunan kompetensi SDM yang harus dimiliki. Selanjutnya, kompetensi SDM ini harus dipetakan agar lebih mudah dalam pengelolaannya. Pemetaan kompetensi ini akan merupakan rancangan kompetensi yang hendak dibangun perusahaan, baik yang merupakan kompetensi inti (care competencies) maupun kompetensi pendukung (supporting competicies).
2. Pengorganisasian kompetensi SDM. Setelah peta kompetensi diketahui, perusahaan harus melakukan pengelompokkan atas kompetensi tersebut. Upaya pengelompokkan ini bisa dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak perusahaan, maupun bidang kompetensi pendukung. Tentunya, hal ini akan berlainan untuk perusahaan yang berbeda. Melalui pengorganisasian ini, akan membuat lebih mudah bagi perusahaan dalam upaya pengembangan kompetensi yang lebih jauh.
3. Pengembangan kompetensi. Upaya ini dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi yang saat ini sudah dimiliki oleh perusahaan. Kemudian kompetensi yang ada saat ini dibandingkan dengan peta kompetensi yang telah disusun, sehingga dapat diketahui
gap (kesenjangan) antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan kompetensi
yang diharapkan. Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya perusahaan melakukan berbagai upaya pembangunan dan pengembangan kompetensi SDM, sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik.
4. Perusahaan melakukan evaluasi terhadap kompetensi yang sudah dibangun dan dikembangkan tadi, untuk mengetahui sampai sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai sasaran peta kompetensi yang telah disusun. Upaya evaluasi ini harus senantiasa memperhatikan perkembangan situasi yang ada, sehingga apabila
diperlukan perusahaan harus juga melakukan berbagai penyesuaian, baik terhadap peta kompetensi maupun pengembangan kompetensi karyawan yang telah disusun.
4.1.2 Perancangan pekerjaan
Pekerjaan yang baik bukan sekedar sekumpulan tugas yang harus dilakukan sebagaimana yang dihasilkan oleh informasi analisis jabatan. Pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas, kepuasan, dan mengurangi ketidakhadiran. Oleh karena itu, pekerjaan harus dirancang atau didesain secara baik. Job design is concerned with the
way that tasks are combined to form complete job. Definisi yang lain mengatakan bahwa
desain pekerjaan merupakan fungsi penempatan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional.
Dari uraian di atas, dapat didefinisikan bahwa perancangan pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh pemegang jabatan, hak untuk mengatur pekerjaan tersebut, dan tanggung jawab dari satu paket pekerjaan. Dalam hal ini, harus ditentukan tugas-tugas yang harus diberikan, apakah keseluruhan tugas diberikan kepada satu orang ataukah dibagi-bagi kepada beberapa orang. Selanjutnya ditentukan hingga sejauh mana wewenang yang dimiliki seseorang dalam penentuan bahan yang dipakai, penentuan tahap-tahap pelaksanaan pekerjaan, dan lain-lain.
Melihat pada sejarah manajemen, ada beberapa pendekatan yang pernah dililakukan dalam melakukan perancangan pekerjaan, diantaranya adalah pendekatan scientific
management. Pendekatan ini pada intinya menekankan bahwa pembagian kerja dengan
spesialisasi tugas adalah yang terbaik, dengan asumsi bahwa pekerjaan yang sederhana mengakibatkan pemegang pekerjaan itu mudah dilatih untuk menjadi ahli, dan kemudian dengan keahliannya pemegang pekerjaan tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan cepat dan efisien. Untuk mengatasi kelemahan, di mana pekerja menjadi bosan, hendaknya diberikan reward berdasarkan apa yang dikerjakan, dan dalam pelaksanaan pekerjaan harus dicari cara yang paling efektif dengan bantuan peralatan tertentu, atau metode pelaksanaannya melalui apa yang disebut studi gerak dan waktu (time and
motion study).
Pendekatan ini kelihatannya lebih berorientasi pada kepentingan perusahaan/organisasi, yaitu untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Padahal diasumsikan bahwa desain pekerjaan yang baik juga harus mempertimbangkan kepentingan pekerja, yaitu kepuasan kerja, kemudian lingkungan di mana pekerjaan berada, yakni hal-hal atau cara-cara yang dapat diterima secara sosial atau berdasarkan nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat. Oleh karena, dalam merancang suatu pekerjaan harus mempertimbangkan beberapa aspek, yaitu :
1. Elemen perusahaan/organisasi.
Perusahaan menginginkan semua tugas yang dilakukan dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Untuk itu, perusahaan akan menekankan pada aspek efisiensi dan efektivitas. Untuk mencapainya, perusahaan harus cenderung ke arah pendekatan mekanistik, prosedur, dan ergonomik.
• Pendekatan mekanistik adalah pendekatan yang menekankan pada spesialisasi yang tinggi sebagaimana halnya dengan pendekatan scientific management, yaitu memberikan cakupan pekerjaan yang rendah pada seseorang dengan harapan pelaksana menjadi sangat ahli dalam pelaksanaannya dan menjadi sangat efektif dan efisien dalam pelaksanaannya.
• Menentukan prosedur, yaitu pengaturan dan penentuan standar perilaku dalam pelaksanaan tugas sebagai upaya untuk meningkatkan kepastian dari hasil pekerjaannya.
• Pendekatan ergonomik, yaitu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman secara fisik yang dapat memudahkan pelaksanaan tugas-tugas yang efisien, atau dapat membantu gerakan-gerakan yang efektif dalam pelaksanaan pekerjaan.
2. Elemen lingkungan.
Pertimbangan elemen lingkungan berkaitan dengan pertimbangan aspek-aspek kemampuan, ketersediaan karyawan, dan harapan-harapan masyarakat. Kemampuan dari karyawan akan menentukan tingkat spesialisasi yang tepat. Seorang karyawan dengan kemampuan yang rendah lebih efektif dengan spesialisasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang mempunyai kemampuan lebih tinggi. Ketersediaan karyawan juga akan menentukan tingkat spesialisasi yang akan diterapkan. Semakin tinggi tingkat spesialisasi yang diinginkan dalam suatu proses penyelesaian suatu pekerjaan berarti meningkatkan jumlah spesialis atau pekerjaan, yang dengan sendirinya menghendaki jumlah karyawan yang lebih besar.
Harapan-harapan sosial, yaitu harapan masyarakat akan lowongan pekerjaan sebagai akibat dari tingginya tingkat pengangguran, misalnya menghendaki perusahaan menciptakan banyak lowongan pekerjaan. Tingkat spesialisasi yang tinggi akan dengan sendirinya membuka lebih banyak lowongan kerja yang tersedia bagi masyarakat. Ini tentu saja perlu diperhatikan sebagai wujud tanggung jawab sosial perusahaan/organisasi atau pencapaian sasaran-sasaran sosial sebagaimana dijelaskan sebagai prinsip pelaksanaan kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya manusia.
3. Elemen perilaku.
Elemen perilaku berkaitan dengan pemberian beberapa aspek dari pekerjaan yang dapat memenuhi keinginan atau motif manusia dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Aspek-aspek itu dapat berkaitan dengan :
a. Otonomi.
Otonomi atau wewenang adalah hingga sejauh mana seseorang diberikan kebebasan untuk mengatur pekerjaannya, misalnya menentukan metode, penjadwalan pekerjaan, memilih bahan-bahan yang digunakan, dan lain-lain. Seorang pekerja dapat memiliki otonomi yang luas dalam mengatur pekerjaannya dan dapat pula memiliki otonomi yang rendah. Seorang dosen atau guru biasanya memiliki otonomi yang luas dalam melakukan pekerjaannya, tetapi seorang masinis kerata api memiliki otonomi yang rendah sebab dia harus tunduk pada prosedur dan aturan kerja yang sudah ditentukan. Tidak adanya otonomi akan mengakibatkan tidak adanya rasa tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan yang dapat mengakibatkan unjuk kerja yang rendah pula.
b. Task variety.
Task variety atau variasi tugas adalah hingga sejauh mana jenis tugas yang
dilakukan seseorang memerlukan keahlian yang berbeda. Seseorang dapat memiliki sedikit atau banyak jenis tugas yang membutuhkan keahlian yang berbeda. Variasi tugas yang rendah dapat mengakibatkan kebosanan, menimbulkan kejenuhan atau yang disebut dengan kelelahan mental (fatigue), semangat kerja menurun, dan unjuk kerja yang rendah.
c. Task identity.
Yaitu hingga sejauh mana seorang pekerja terlibat dalam penyelesaian keseluruhan proses penyelesaian satu pekerjaan. Seseorang bisa hanya berhubungan dengan sebagian proses atau keseluruhan. Rendahnya task identity mengakibatkan seseorang tidak merasakan adanya kebanggaan, pengakuan, dan perasaan berprestasi sehingga menimbulkan ketidakpuasan kerja, dan unjuk kerja yang rendah.
d. Task significance.
Task significance atau signifikasi tugas adalah hingga sejauh mana suatu
pekerjaan mempunyai arti penting bagi rekan kerja atau orang lain. Ini sesungguhnya agak sama dengan task identity yang dapat menimbulkan kebanggaan dan pengakuan atas pelaksanaan suatu pekerjaan. Seseorang harus dapat merasakan arti pentingnya tugas. Bila yang dilakukan tidak penting, maka
dapat menimbulkan rendahnya rasa kebanggaan sehingga dapat menimbulkan kepuasan kerja yang rendah dan unjuk kerja yang rendah pula.
e. Feedback.
Yaitu hingga sejauh mana pelaksanaan pekerjaannya memperoleh masukan yang jelas dan cepat dalam arti sejauh mana prestasi kerja yang dilakukan. Tidak adanya feedback akan membuat orang merasa tidak ada pengarahan, bimbingan, dan motivasi untuk meningkatkan prestasi.
Hubungan berbagai elemen seperti telah dijelaskan, bilamana dilihat dari pendekatan dengan sistem terbuka di mana salah satu cirinya adalah sebagai sebuah proses pengubahan masukan (input) untuk menghasilkan pengeluaran (output), dapat digambarkan seperti terlihat pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1 Pendekatan Sistem dalam Perancangan Pekerjaan
4.1.3 Perencanaan sumber daya manusia
4.1.3.1 Tujuan dan manfaat perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses penentuan kebutuhan karyawan (jumlah dan kualifikasi), baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang, berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan laryawan yang ada. Melalui perencanaan SDM ini perusahaan dapat mengatur aset SDM seoptimal mungkin, sebagai berikut:
• Menciptakan langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen agar tersedia karyawan yang tepat untuk menduduki jabatan dan pekerjaan yang tepat.
• Menyediakan karyawan yang tepat pada jabatan yang tepat pada waktu yang tepat agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
• Mendapatkan dan mempertahankan kualitas SDM.
FEEDBACK INPUT 1. Elemen organisasi 2. Elemen lingkungan 3. Elemen perilaku PROSES TRANSFORMASI Perancangan pekerjaan OUTPUT Pekerjaan yang efektif
• Mengatasi masalah-masalah yang muncul dari potensi kelebihan atau kekurangan SDM.
Dalam bentuk yang lebih operasional, kegiatan ini berkaitan dengan (i) memprediksi berapa banyak karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada, baik jumlah maupun kualifikasinya, (ii) berapa banyak karyawan yang tersedia, serta (iii) apa saja yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa ketersediaan (penawaran) sama dengan kebutuhan (permintaan) pada waktu yang bersamaan. Ketika diperkirakan terdapat kekurangan karyawan dibandingkan dengan kebutuhan, perusahaan secara proaktif dapat melakukan perekrutan karyawan baru, promosi, serta transfer, sehingga tidak mengganggu kegiatan perusahaan.
Melalui perencanaan ini perusahaan dapat melakukan pengadaan karyawan baru secara efektif dan efisien. Efektif disini bermakna bahwa pekerjaan-pekerjaan yang sangat membutuhkan karyawan saja yang diambil dari pasar tenaga kerja, sementara pekerjaan-pekerjaan yang tidak begitu membutuhkan karyawan dapat dilimpahkan kepada karyawan yang ada.
Secara lebih luas dapat dikatakan bahwa perencanaan SDM yang baik akan memberikan keuntungan:
1. SDM dimanfaatkan secara lebih baik, yaitu lebih efisien dan efektif.
2. Menyesuaikan kegiatan SDM (rekrutmen, pelatihan, dll) dengan kebutuhan di masa depan secara efisien.
3. Meningkatkan efisiensi dalam penarikan karyawan baru.
4. Melengkapi informasi SDM yang dapat membantu kegiatan baik di unit SDM maupun unit lainnya dalam perusahaan.
Dalam penyusunan model perencanaan SDM, perlu diperhatikan visi dan misi perusahaan, yang selanjutnya diterjemahkan menjadi strategi dan program/kegiatan manajemen SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya perusahaan yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Untuk menentukan strategi perusahaan umumnya dilakukan analisis lingkungan dengan menggunakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman). Kekuatan dan kelemahan yang bersumber dari dalam (internal) adalah kecukupan dan keahlian karyawan yang ada, sehingga keberadaan SDM menjadi penentu dalam penetapan suatu strategi.
Untuk itu perlu adanya inventarisasi karyawan dalam hal-hal sebagai berikut: • Jumlah karyawan yang ada.
• Kualifikasi dari masing-masing karyawan. • Lama bekerja dari masing-masing karyawan.
• Kemampuan, pengetahuan, dan pendidikan masing-masing karyawan. • Potensi dan bakat masing-masing karyawan.
• Minat dan perhatian masing-masing karyawan.
Data inventarisasi ini juga berguna sebagai dasar pengambilan keputusan dalam hal promosi, program pendidikan dan pelatihan, mutasi, serta mengetahui kondisi kekurangan karyawan.
4.1.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia
Terdapat sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi perencanaan SDM di perusahaan, yang dapat mengakibatkan perubahan terhadap kebutuhan SDM, yaitu:
• Faktor eksternal perusahaan. • Faktor internal perusahaan.
• Perubahan tenaga kerja di perusahaan. 1. Faktor eksternal perusahaan.
Merupakan faktor yang berada di luar kendali perusahaan, misalnya ekonomi, peraturan, politik, teknologi, dan persaingan, dimana faktor ini senantiasa mengalami perubahan.
Situasi ekonomi yang sering berubah, seperti inflasi dan tingkat suku bunga yang tinggi sebagai akibat kebijakan moneter dapat mempengaruhi daya beli pelanggan, serta mempengaruhi permintaan (menurunkan pendapatan).
Perubahan dalam aturan pemerintah tentang kepegawaian, misalnya perubahan jam kerja standar, lembur standar dikurangi atau ditambah, semuanya jelas akan mempengaruhi kebutuhan perusahaan terhadap SDM.
Sedangkan perubahan dalam bidang teknologi seperti adanya proses yang menggunakan teknologi baru atau otomatisasi dengan menggunakan komputer, jelas akan mempengaruhi jenis tenaga kerja tertentu serta kebutuhan tenaga kerja manual akan menjadi berkurang jumlahnya.
Faktor pesaing juga memiliki pengaruh terhadap perencanaan SDM. Dengan melakukan benchmark terhadap pesaing perusahaan sejenis yang lebih sukses,
misalnya komposisi tenaga kerja, maka perusahaan harus mengubah perencanaan SDM-nya menurut kondisi yang mungkin untuk dilaksanakan.
2. Faktor internal perusahaan.
Perencanaan strategi dan operasional perusahaan akan berpengaruh terhadap perencanaan SDM. Contoh, jika strategi perusahaan adalah pertumbuhan atau ekspansi, maka strategi yang digunakan dalam manajemen SDM adalah strategi agresif, misal menyewa, melatih dan mempromosikan calon karyawan yang kompeten. Jika strategi perusahaan adalah pengurangan usaha, maka strategi yang ditempuh dalam manajemen SDM adalah pemberhentian sementara, pemberhentian tetap, dan pensiun dini. Sedangkan jika strategi perusahaan adalah diversifikasi usaha, maka strategi SDM yang ditempuh adalah konfigurasi karyawan baru, promosi, pelatihan dan sewa.
3. Perubahan karyawan di perusahaan.
Jumlah karyawan yang dimiliki perusahaan senantiasa berubah, yang secara langsung akan mempengaruhi kebutuhan karyawan.
Perubahan ini terjadi akibat adanya: • Karyawan yang pensiun (retirement).
• Karyawan yang mengundurkan diri (resignation). • Pemutusan hubungan kerja (termination).
• Karyawan yang meninggal dunia.
• Jam kerja yang hilang melalui absen sengaja ataupun sakit, dan lain-lain.
4.1.3.3 Analisis kebutuhan sumber daya manusia
Proses perencanaan SDM sebenarnya merupakan konsep yang sederhana yaitu bagaimana keadaan supply dan demand SDM itu sendiri. Supply atau ketersediaan SDM meliputi kuantitas, kualitas, komposisi, serta skill tenaga kerja. Sedangkan demand adalah kebutuhan tenaga kerja disesuaikan dengan volume dan beban kerja. Sesuai dengan fokus perhatian perencanaan SDM yang ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilaksanakan melalui langkah-langkah sebagai berikut:
1. Analisis kebutuhan, terdiri dari:
a. Analisis penyebab kebutuhan karyawan berdasar pada volume dan beban kerja dapat digali dari Renstra dan rencana operasional bisnis perusahaan. Selain itu penyebab kebutuhan karyawan juga dapat diakibatkan oleh kemajuan teknologi
sehingga diperlukan karyawan yang mengerti teknologi tersebut, misalnya teknologi informasi.
b. Peramalan kebutuhan karyawan, untuk meramalkan jumlah secara kuantitatif dan juga bobot secara kualitatif. Beberapa metode yang dapat digunakan dalam peramalan adalah:
i) Teknik nominal Delphi. Dilakukan dengan menghadirkan 5 hingga 10 orang ahli yang memberikan jawaban mengenai penyebab perubahan kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang. Dilakukan diskusi untuk memberikan peringkat pada faktor penyebab.
ii) Bottom-up forecast. Perkiraan kebutuhan karyawan pada masa akan datang disusun oleh manajer divisi/departemen, berdasarkan analisis posisi yang baru, jabatan yang ditinggalkan, kerja lembur yang bisa dilakukan, dan perubahan-perubahan beban kerja.
iii) Position allocation and control procedure. Kebutuhan karyawan diperkirakan berdasarkan pedoman atau aturan dari manajemen puncak (penilaian manajerial).
iv) Analisis kecenderungan. Berdasarkan kecenderungan masa lalu dilakukan ekstrapolasi kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang, dengan mengasumsikan bahwa tingkat perubahan pada masa yang akan datang sama dengan tingkat perubahan pada masa yang lalu.
v) Indeksasi. Menghitung rasio jumlah karyawan dengan jumlah produksi pada masa yang lalu sama dengan rasio pada masa yang akan datang. Untuk PDAM umumnya yang digunakan adalah rasio jumlah karyawan terhadap jumlah sambungan.
vi) Work study. Menetapkan waktu yang dipergunakan untuk suatu kegiatan dengan jumlah tenaga kerja.
vii) Analisis ketrampilan atau keahlian. Menilai ketrampilan dan keahlian yang dimiliki sekarang dengan pengembangan pasar dan penggunaan teknologi baru.
c. Analisis kebutuhan karyawan di masa yang akan datang, yaitu untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.
2. Analisis ketersediaan, dilakukan untuk mengetahui kuantitas dan skill dari karyawan yang dimiliki perusahaan (sumber internal). Juga dilakukan analisis pasar tenaga kerja di luar perusahaan (sumber eksternal) untuk mengetahui ketersediaan tenaga kerja yang akan direkrut. Analisis ini diperlukan untuk menentukan jumlah karyawan
yang diperlukan berkaitan dengan rekrutmen. Bila sumber internal memadai tentunya tidak perlu dilakukan rekrutmen.
a. Analisis kuantitas karyawan, dengan membandingkan jumlah karyawan yang diperlukan dengan jumlah karyawan yang tersedia untuk mengetahui kelebihan/kekurangan karyawan.
b. Analisis kualitas karyawan, dalam bentuk menganalisis kemampuan (ability) karyawan terhadap tugas (job) yang sedang atau akan dilakukan.
c. Analisis komposisi karyawan, untuk mengetahui apakah semua posisi telah atau belum terisi dengan memastikan adanya pensiun, pemindahan, promosi, serta keluar/dikeluarkan.
Hasil analisis kebutuhan dan ketersediaan tenaga kerja di atas digunakan untuk merumuskan perencanaan SDM, sebagaimana digambarkan pada Gambar 4.2. Dari hasil tersebut terdapat beberapa kemungkinan, yaitu:
1. Terjadi kekurangan supply SDM (supply lebih kecil daripada demand). Program yang dapat dilakukan antara lain:
• Penarikan karyawan baru.
• Pelatihan untuk karyawan yang ada agar siap mengisi kekosongan yang ada. • Perubahan cara kerja, misal meningkatkan jam kerja atau kerja lembur.
• Kontrak dengan pihak luar, sehingga tidak perlu melakukan penarikan karyawan baru.
2. Terjadi kelebihan supply SDM (supply lebih besar daripada demand). Program yang dapat dilakukan antara lain:
• Tidak akan melakukan perekrutan. • Penawaran pensiun dini.
• Mengurangi jam kerja.
3. Tidak ada perbedaan antara kebutuhan dan ketersediaan karyawan. Perusahaan tidak melakukan tindakan apapun.
Gambar 4.2 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
4.2 Rekrutmen
4.2.1 Pengertian rekrutmen
Perekrutan diartikan sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon. Atau, dapat juga dikatakan sebagai upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu, sehingga perusahaan dapat menyeleksi orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan kerja yang ada (memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan). Jadi, sasaran akhir dan keberhasilan suatu proses perekrutan diukur dengan didapatkannya calon yang sangat baik, dan ketidakberhasilan perekrutan berarti tidak didapatkannya calon yang paling berpotensi. Berapa jumlah pelamar yang didapat sehingga dikatakan proses itu berhasil adalah sangat relatif, yang jelas lebih baik bila jumlahnya lebih banyak dibandingkan dengan jabatan yang kosong, karena bilamana semakin banyak berarti dapat dilakukan seleksi yang teliti.
Perekrutan menjadi salah satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia, sebab merupakan awal dari kegiatan untuk mendapatkan karyawan yang tepat untuk mengisi jabatan yang kosong. Hal ini menjadi sangat penting, khususnya ketika supply sumber daya manusia terbatas, dimana hanya sedikit jumlah karyawan yang tersedia sedangkan banyak perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja tersebut, sehingga perusahaan-perusahaan dengan sendirinya akan bersaing untuk menarik calon karyawan yang terbaik dari calon yang ada.
Analisis demand/kebutuhan
1. Analisis penyebab kebutuhan tenaga kerja 2. Analisis peramalan tenaga kerja
3. Analisis kebutuhan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang
Analisis supply/ketersediaan 1. Analisis kuantitas tenaga kerja 2. Analisis kualitas tenaga kerja 3. Analisis komposisi tenaga kerja
Perencanaan SDM sebagaimana telah dijelaskan di atas difokuskan untuk menentukan kebutuhan SDM pada masa yang akan datang, dan untuk menentukan berbagai program dan kebijakan yang akan membantu pelaksanaan perekrutan. Sebab perencanaan SDM yang baik akan menunjukkan jumlah, jenis karyawan yang dibutuhkan, kapan akan direkrut, dan apa saja langkah-langkah untuk memenuhinya.
Akan tetapi, perencanaan SDM ini dapat juga menjadi hambatan, misalnya hasil perencanaan SDM menentukan bahwa perekrutan karyawan dilakukan dengan mengutamakan sumber internal untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini akan menjadi hambatan untuk merekrut calon karyawan yang berpotensi. Kemudian, perencanaan SDM juga dapat menentukan kualifikasi karyawan yang dibutuhkan yang harus direkrut. Hambatan dalam hal ini, jika misalnya perencanaan SDM dilakukan jauh sebelum perekrutan dilaksanakan, bisa terdapat ketidaksesuaian antara persyaratan dan kenyataan karena munculnya perubahan-perubahan yang tidak dapat dikendalikan.
Perekrutan memerlukan biaya, dan juga perubahan-perubahan bisa terjadi lebih cepat daripada yang sudah direncanakan. Karena itu sebelum melakukan perekrutan ada baiknya perusahaan meneliti kembali kebutuhan perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan yang dapat dilakukan, seperti melakukan reorganisasi pekerjaan (reorganize work), kemungkinan kerja lembur (over time), mekanisasi pekerjaan ( mechanise the work), metode kerja yang fleksibel (stagger the hour), kerja paruh waktu (make job part time), dan kontrak kerja (sub-contract the work) sehingga rekrutmen (khususnya dari luar perusahaan) mungkin tidak perlu dilakukan.
Keseluruhan langkah dan kegiatan perekrutan ditunjukkan dalam Gambar 4.3.
Gambar 4.3 Langkah-Langkah Perekrutan
Permintaan manajer Permintaan manajer Sumber/ metode internal/ eksternal (job posting, rekomendasi karyawan, iklan, lembaga pendidikan, dll). Sejumlah calon karyawan Perencanaan SDM Penentuan jabatan yang kosong Informasi analisis jabatan Penentuan persyaratan jabatan
4.2.2 Analisis jabatan
Analisis jabatan atau job analysis adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas/pekerjaan. Kegiatan ini biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst dan bertugas mengumpulkan data mengenai pekerjaan. Jadi, dapat dikatakan bahwa analisis jabatan adalah usaha untuk mendapatkan informasi tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Jabatan selalu melekat dengan (i) orang yang melakukannya, (ii) dengan persyaratan yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut, serta (iii) kondisi lingkungan di mana pekerjaan tersebut dilakukan.
Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas-tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability), dan standar unjuk kerja (performance standard). Tugas-tugas mengacu pada berbagai aktivitas atau kegiatan yang dilakukan seseorang dalam suatu jabatan. Tanggung jawab mengacu pada output keseluruhan pekerjaan atau kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka suatu pekerjaan. Kemampuan yang dibutuhkan mengacu pada spesifikasi keahlian yang dibutuhkan. Performance standard mengacu pada standar kerja yang dapat dipakai untuk mengevaluasi kinerja.
Analisis jabatan dilakukan sebab informasi tersebut dapat digunakan sebagai landasan (i) untuk mencocokkan pekerjaan dengan petugas, (ii) untuk mengetahui beban kerja yang dilakukan, (iii) untuk mengetahui kemungkinan berbagai hambatan yang ditemui para pelaksana, dan (iv) menjadi landasan dalam pelaksanaan keseluruhan kegiatan manajemen SDM dalam upaya pemenuhan fungsinya. Sehingga dapat dikatakan bahwa landasan utama kegiatan manajemen SDM adalah :
1. Mengevaluasi bagaimana tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan seseorang.
2. Menghindari persyaratan kerja yang tidak dibutuhkan yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam pekerjaan.
3. Mengungkapkan elemen-elemen kerja yang dapat membantu atau mengabaikan kualitas kehidupan kerja.
4. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang. 5. Mencocokkan pelamar kerja dengan jabatan yang kosong.
6. Menentukan pelatihan untuk karyawan baru dan karyawan yang sudah berpengalaman.
7. Menentukan rencana-rencana untuk pengembangan karyawan yang memiliki potensi.
9. Menempatkan karyawan dalam jabatan di mana mereka dapat menggunakan keahlian mereka secara efektif.
10. Memberikan kompensasi kepada pemegang jabatan secara adil.
Berdasarkan tujuannya, maka analisis jabatan dapat dibedakan menjadi 4 (empat) jenis, yaitu:
1. Analisis pekerjaan untuk spesifikasi personal.
Bertujuan untuk menentukan syarat mental yang dibutuhkan dari seseorang untuk dapat sukses memangku jabatan tertentu. Misal untuk menjadi guru, diperlukan mental dan jiwa yang menyayangi anak-anak. Biasanya syarat ini diperoleh dari hasil psikotest.
2. Analisis jabatan untuk keperluan pelatihan.
Bertujuan untuk menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam mengajarkan suatu pekerjaan kepada karyawan baru (pendidikan dan pelatihan). 3. Analisis pekerjaan untuk menentukan upah.
Bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing jabatan, sehingga dapat ditentukan tingkat upah dari masing-masing jabatan tersebut.
4. Analisis pekerjaan untuk perbaikan metode.
Bertujuan untuk mempermudah cara bekerja karyawan pada suatu pekerjaan tertentu.
4.2.2.1 Manfaat analisis jabatan
Setelah informasi mengenai jabatan dikumpulkan, hasil dari analisis jabatan dituangkan dalam bentuk informasi tertulis:
1. Uraian pekerjaan (job description)
Adalah sebuah informasi tertulis yang menguraikan tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, dan kondisi kerja, hubungan pekerjaan serta aspek-aspek lain dari sebuah jabatan. Uraian pekerjaan menjelaskan hal-hal:
• Identifikasi pekerjaan, menjawab pertanyaan mengenai pekerjaan apa yang harus dilakukan.
• Hubungan tugas dan tanggung jawab. Jika melakukan pekerjaan ini, kepada siapa harus bertanggungjawab.
• Standar wewenang dan pekerjaan. Apakah wewenang suatu jabatan tertentu, dan apakah wewenang tersebut dapat didelegasikan.
• Ringkasan pekerjaan tersebut.
• Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atas dari jabatan tersebut. 2. Persyaratan/spesifikasi pekerjaan ( job specification)
Menjelaskan persyaratan karyawan yang diinginkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik dan kompeten. Hal ini dan dapat berhubungan dengan pendidikan, keahlian, dan persyaratan mental dan fisik. Uraian informasi yang diberikan antara lain mengenai:
• Tingkat pendidikan karyawan, apakah diperlukan sarjana atau non sarjana. • Keadaan fisik karyawan, apakah pekerjaan memerlukan kekuatan fisik. • Pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan.
• Batas umum yang diijinkan.
• Minat karyawan terhadap pekerjaan tersebut (ditentukan dari hasik psikotest dan wawancara).
• Pengalaman bekerja. • Bakat khusus.
3. Standar unjuk kerja (job performance standard).
Merupakan kegiatan dan output dari pekerjaan yang menjadi ukuran kinerja karyawan, serta dasar evaluasi prestasi karyawan atas pelaksanaan pekerjaannya, seperti kuantitas, kualitas, waktu. Ada kalanya suatu pekerjaan tidak begitu jelas hasil kerjanya, misalnya pekerjaan karyawan administrasi, sehingga penilaian unjuk kerjanya mungkin dilihat atau diukur dari kegiatan atau perilaku kerja yang dilakukan seperti kehadiran di tempat kerja, hubungan dengan rekan kerja, dan lain-lain. Untuk tugas-tugas yang hasil kerjanya sangat jelas, misalnya tugas salesman yang menjual barang, dapat dilihat dari jumlah barang yang dijual.
Manfaat dari analisis jabatan adalah:
• Dengan adanya informasi mengenai kualifikasi (spesifikasi pekerjaan) dari orang yang dibutuhkan untuk memangku suatu pekerjaan/jabatan maka diperoleh kriteria yang obyektif, sehingga dapat mengurangi pemborosan waktu dan biaya (terutama dalam seleksi pekerja).
• Dapat digunakan untuk memperbaiki syarat-syarat pekerjaan dan standar pekerjaan. • Memudahkan perencanaan organisasi, dengan adanya batasan dan hubungan yang
jelas antar jabatan untuk menghindari duplikasi.
• Digunakan untuk menentukan evaluasi jabatan, termasuk di dalamnya menyusun kompensasi.
• Digunakan untuk menilai prestasi kerja.
• Membantu dalam pemerkayaan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan. 4.2.2.2 Cara penyusunan analisis jabatan
Pengumpulan informasi mengenai jabatan dapat dilakukan dengan melaksanakan kegiatan-kegiatan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi jabatan yang akan dianalisis.
Mengidentifikasi jabatan maksudnya menginventarisasi jabatan-jabatan apa yang ada dalam perusahaan. Dalam perusahaan kecil tentu saja hal ini tidak merupakan masalah, tetapi untuk perusahaan besar hal ini menjadi rumit karena terdapat jumlah jabatan yang sangat besar.
2. Menentukan teknik pengumpulan informasi.
Teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti : a. Membuat kuesioner
Yaitu daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja, standar unjuk kerja dan lain-lain. Teknik ini merupakan cara yang paling luas dilakukan, sebab disamping lebih murah juga lebih cepat karena dapat mengumpulkan informasi beberapa jabatan sekaligus.
b. Interview.
Yaitu melakukan dialog secara langsung dengan karyawan mengenai aspek di atas. Teknik ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai beberapa petugas secara terpisah.
c. Mengadakan observasi.
Yaitu melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Observasi efektif untuk jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Observasi juga dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja, dan lain-lain.
d. Panel of expert.
Yaitu diskusi antar para ahli yang berkaitan dengan pekerjaan, dalam hal ini para manajer, supervisor, atau teknisi di bidang pekerjaan yang sedang dianalisis.
Mereka ini diasumsikan memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam pelaksanaan pekerjaan yang sedang dianalisis.
e. Employee logs.
Yaitu catatan harian para petugas. Petugas diminta untuk mencatat kegiatan yang dilakukan dalam pekerjaannya setiap hari, peralatan yang digunakan, dan lain-lain.
3. Menggunakan kuesioner.
Penggunaan kuisioner merupakan teknik yang paling luas dipakai, karena dengan kuesioner lebih memungkinkan untuk menanyakan berbagai aspek yang lebih luas mengenai pekerjaan. Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimanakah bentuk kuesioner yang digunakan, apakah cukup dengan satu kuesioner saja, dan apa sajakah yang akan ditanyakan.
Penggunaan bentuk kuesioner dalam pengumpulan data sudah barang tentu bisa berbeda antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, dan antara satu jabatan dengan jabatan yang lain dalam satu perusahaan. Tetapi, untuk satu jabatan lebih baik digunakan satu bentuk kuesioner yang sama. Contoh bentuk kuesioner terdapat pada Gambar 4.4.
Beberapa pertanyaan dalam gambar tersebut menyangkut empat hal, yaitu identitas jabatan seperti nama, jabatan, departemen, supervisor, dan tanggal/bulan/tahun. Khusus mengenai tanggal, bulan, dan tahun, informasi ini perlu sekali karena menunjukkan keadaan pada waktu tertentu, yang keadaannya dapat berubah pada masa-masa mendatang bila dilakukan analisis yang sama.
Kedua, menyangkut tugas-tugas yang dilakukan, wewenang, tanggung jawab, dan uraian singkat pekerjaan. Tanggung jawab dapat diisi misal dengan melakukan pelayanan yang memuaskan kepada setiap pelanggan, dan wewenang yang dimiliki mungkin diisi dengan mengatur barang sesuai dengan jenisnya. Jenis pertanyaan dalam kuesioner di atas adalah bentuk pertanyaan terbuka. Dalam hal ini tidak tertutup kemungkinan dibuat pertanyaan tertutup, misalnya untuk wewenang diberikan beberapa kemungkinan yang dapat dipilih.
Ketiga, menyangkut persyaratan fisik, mental, pengalaman, dan pelatihan yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan. Dalam Gambar 4.4 bentuk pertanyaan tentang persyaratan fisik adalah pertanyaan terbuka, untuk ini pun dapat dibuat pertanyaan tertutup dengan merinci sejumlah aspek, misalnya dengan pertanyaan seperti terdapat pada Gambar 4.5. Hal ini juga berlaku untuk persyaratan mental, pengalaman, dan pendidikan/pelatihan yang dibutuhkan dan terhadap pertanyaan
yang lain sepanjang memungkinkan dan dapat mengakomodasi kenyataan yang ada.
Gambar 4.4 Kuesioner analisis jabatan
Nama :
Jabatan :
Departemen :
Supervisor :
Tgl/bulan/tahun :
1. Jelaskan dengan singkat pekerjaan Anda.
2. Jelaskan rincian tugas khusus yang Anda lakukan.
3. Jelaskan wewenang yang Anda miliki dalam melakukan pekerjaan.
4. Sebutkan tanggung jawab yang Anda miliki.
5. Sebutkan peralatan dan mesin yang digunakan dalam pekerjaan.
6. Sebutkan ciri-ciri fisik yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan.
7. Apakah pekerjaan ini membutuhkan pengalaman?
a. Ya b. Tidak
8. Apakah pekerjaan ini membutuhkan pelatihan khusus?
a. Ya b. Tidak
9. Jelaskan kondisi kerja dalam pelaksanaan pekerjaan.
10. Jelaskan resiko/bahaya kerja yang mungkin ada.
11. Bagaimanakah pengukuran hasil kerjanya?
Gambar 4.5 Contoh pertanyaan tertutup untuk kondisi fisik
Keempat, menyangkut kondisi atau lingkungan kerja, dan resiko yang mungkin terjadi dalam melakukan pekerjaan, bentuk pertanyaan bisa tertutup seperti di atas. Kelima, menyangkut ukuran kerja yang sama seperti di atas dapat dibuat dalam bentuk pertanyaan tertutup, sehingga yang disajikan dalam Gambar 4.4 bukan sesuatu yang baku. Bentuknya dapat bervariasi antara perusahaan yang satu dengan yang lain, antara satu kuesioner untuk satu jabatan dengan jabatan lain dalam satu perusahaan.
4.2.3 Persyaratan jabatan
Perekrutan dilakukan bilamana ada jabatan yang kosong, atau dimulai dengan analisis mengenai apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh karyawan baru. Kekosongan bisa terjadi akibat adanya karyawan yang mengundurkan diri, pensiun, meninggal dunia, dan akibat adanya ekspansi yang dilakukan perusahaan, yang sebelumnya telah ditentukan dalam perencanaanSDM. Oleh karena itu, sekali lagi perencanaan SDM merupakan satu kegiatan yang sangat penting.
Disamping itu perekrut juga harus meminta informasi dari para manajer operasi sekiranya ada kebutuhan karyawan yang mendesak. Beberapa faktor yang mempengaruhi kekosongan jabatan dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.6.
Berilah tanda silang pada ciri fisik yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan di bawah ini :
1. Kesehatan mata : ( ) tidak perlu ( ) cukup perlu ( ) sangat perlu 2. Tinggi badan : ( ) tidak perlu ( ) cukup perlu ( ) sangat perlu 3. Tidak cacat kaki : ( ) tidak perlu ( ) cukup perlu ( ) sangat perlu 4. Tidak cacat tangan : ( ) tidak perlu ( ) cukup perlu ( ) sangat perlu
Gambar 4.6 Faktor-faktor yang mempengaruhi kekosongan jabatan
Gambar 4.7 Masukan dalam penentuan persyaratan jabatan
Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Persyaratan jabatan ini ditentukan sebab akan membantu dalam mengidentifikasi karyawan yang dibutuhkan yang berkaitan dengan siapa yang dibutuhkan dan dimana mereka berada. Persyaratan jabatan ini harus dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job description, job specification, dan job performance
standard dan juga melalui masukan dari manajer terkait. Oleh karena itu, agar
perusahaan dapat melakukan kegiatan rekrutmen secara efektif, perusahaan harus memiliki sistem informasi SDM yang baik yang di dalamnya meliputi informasi analisis jabatan. Proses ini dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.7.
Sebagai contoh, di bawah ini diberikan penentuan kualifikasi manajer.
1. Deduktif, yaitu dengan menggunakan analisis jabatan. Berdasarkan Koontz dan O’Donnel, sifat-sifat manajer yang membawa peranan besar adalah:
a. Intelligence. Sanggup memberikan bimbingan kepada bawahan ke suatu arah tujuan tertentu. Bimbingan dapat dilaksanakan dengan baik bila pemimpin mempunyai inteligensia yang relatif lebih tinggi dari yang dibimbing.
b. Leadership ability. Kesanggupan pemimpin untuk menanamkan suasana kerjasama yang sebaik-baiknya diantara para bawahan.
KEKOSONGAN JABATAN
Informasi analisis jabatan
Permintaan manajer Informasi lainnya PERSYARATAN JABATAN Perencanaan SDM Permintaan manajer
c. Communication ability. Kesanggupan untuk melakukan komunikasi dengan semua pihak.
d. Logical approach to problem. Mengambil keputusan dengan menggunakan metode secara ilmu pengetahuan.
e. Cultural interest. Pemimpin harus mempunyai minat terhadap keadaan politik, pendidikan, dan hubungan masyarakat.
f. Moral virtues. Pemimpin harus mempunyai nilai-nilai moral karena ia akan menjadi contoh bagi bawahannya.
g. Good judgement. Pemimpin mempunyai pendidikan yang tinggi, kecakapan yang luas, dan pengalaman praktis sehingga dapat memberikan keputusan-keputusan yang baik dan tepat.
h. Initiative. Pemimpin harus berani memulai suatu pekerjaan yang tidak atau belum ditugaskan atasannya.
2. Induktif, yaitu dengan mencari informasi mengenai karakteristik dari sejumlah pemimpin, membuat kesimpulan akan kesamaan yang ada serta mengasumsikan bahwa sifat-sifat yang demikian merupakan kualifikasi manajer yang berhasil.
4.2.4 Sumber dan metode perekrutan
Sumber mengacu pada tempat atau lingkungan tempat calon karyawan didapatkan, dan metode mengacu pada cara atau pendekatan yang digunakan untuk mendapatkannya.
4.2.4.1 Sumber perekrutan
Berbicara mengenai sumber calon tenaga kerja, secara umum meliputi sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal adalah orang-orang yang sudah menjadi karyawan perusahaan, yang sudah menduduki jabatan tertentu yang mungkin dapat dipindahkan (transfer), dipromosikan (promosi) atau didemosi (demosi) untuk mengisi jabatan yang kosong melalui proses seleksi yang akan dilakukan. Sedangkan sumber eksternal adalah orang-orang yang belum menjadi karyawan perusahaan, yang akan ditarik untuk menjadi calon. Tabel 4.1 menunjukkan keuntungan dan kelemahan dari penggunaan sumber perekrutan internal dan eksternal.
4.2.4.2 Metode perekrutan
Ada berbagai macam metode yang dapat digunakan, yaitu untuk sumber internal dan eksternal.
Tabel 4.1 Perbandingan keunggulan dan kelemahan sumber rekrutmen internal dan eksternal
REKRUTMEN INTERNAL REKRUTMEN EKSTERNAL
1. Adanya peluang maju di perusahaan.
Keunggulan :
2. Karyawan paham betul kondisi perusahaan.
3. Perusahaan sudah mengetahui sifat dan kecakapan karyawan.
4. Biaya rekrutmen lebih murah.
5. Meningkatkan motivasi karyawan untuk berprestasi.
6. Loyalitas karyawan akan meningkat. 7. Karyawan bersaing secara positif
(belomba-lomba dalam mengukir prestasi).
8. Waktu orientasi lebih singkat.
9. Memungkinkan penilaian kemampuan yang lebih tepat.
1. Menambah wawasan-wawasan baru.
Keunggulan :
2. Menelurkan gagasan & pendekatan baru. 3. Tidak terkontaminasi dengan kondisi
selama ini.
4. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.
5. Membantu meningkatkan jenis tenaga kerja.
6. Biaya yang lebih rendah untuk pelatihan karyawan profesional.
7. Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam perusahaan. 8. Kemungkinan membawa rahasia
pesaing.
9. Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja yang sama.
1. Perusahaan tidak dapat suntikan baru dengan wawasan berbeda.
Kelemahan :
2. Muncul konflik akibat promosi posisi. 3. Ada kecenderungan tidak obyektif (ada
kolusi dan nepotisme).
4. Memperkecil kelompok pelamar potensial.
5. Menghambat usaha untuk meningkatkan keanekaragaman tenaga kerja.
1. Menghambat karir “orang dalam”.
Kelemahan :
2. Keterbatasan penguasaan kondisi, sehingga sering timbul konflik. 3. Karyawan tidak termotivasi.
4. Perlu waktu untuk menyesuaikan diri. 5. Memerlukan biaya yang lebih besar dan
menyita banyak waktu.
6. Membutuhkan orientasi yang lebih lama.
1. Metode perekrutan sumber internal
Calon internal diperoleh dengan cara manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai calon untuk dipromosi. Metode ini bersifat tertutup, dimana karyawan tidak mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga karyawan yang memiliki persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar secara formal. Kelemahan metode ini adalah munculnya aspek-aspek nepotisme, kelebihannya adalah pelaksanaan yang lebih cepat.
