Theory of constraints ( TOC ) 2.1. Latar belakang TOC
Di dalam pasar global yang kompetitif , kontraktor harus memikirkan suatu cara yang dapat membantu perusahaan konstruksi untuk meningkatkan faktor keberhasilan kritis secara efektif sehingga profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dapat ditingkatkan. Untuk itu kontraktor harus memperhatikan kecepatan dalam menyelesaikan suatu proyek konstruksi.
Ketika kontraktor mulai menyadari bahwa manajemen dan prosedur- prosedur pelaksanaan yang lama dirasa kurang memadai lagi untuk digunakan dalam mencapai tujuan diatas, maka mulailah mereka mencari metode-metode baru yang dapat memberikan hasil yang mereka inginkan. Hal ini terjadi disebabkan karena persaingan dunia konstruksi yang tidak lagi dibatasi oleh keberadaan suatu wilayah, waktu, negara misalnya kemajuan dalam bidang komunikasi, seperti internet, yang memberikan pengaruh yang signifikan terhadap persaingan global.
Pembangunan yang sebanyak-banyaknya serta meminimumkan biaya produksi dapat dilakukan oleh perusahaan konstruksi untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Upaya untuk meminimumkan biaya produksi dapat dilakukan dengan pengendalian biaya pelaksanaan konstruksi secara efektif dan efisien, sehingga persoalan ini menyebabkan timbulnya filosofi manajemen baru yang dikenal dengan Theory Of Constraints. Teori ini menawarkan suatu cara untuk mengatasi kemacetan produksi dan lebih dari itu TOC memusatkan perhatian pada peningkatan produktivitas secara berkesinambungan serta pengukuran secara global atas throughput, inventory dan total biaya.
2.2. Pengertian TOC
Menurut Blocher et al (2001:175) :
Theory of constrains adalah suatu teori yang memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan yang memperlambat proses produksi.
Menurut Hansen and Mowen (2000:826):
"The theory of constraints recognizes that the performance of any organization is limited by its constraints. The theory of contraints than develops a specific approach to manage constraints to support the objective of continous improvement".
Menurut Garrison and Noreen (2003:2I ):
"Theory of constraints maintains that effectively managing the constraints is a key to success".
Sedangkan menurut Tersine (1994:426):
“Theory of constraint is a continual improvement philosophy that focuses on identification and management of constraints for organizational (global) goal achivement”.
Dari definisi tersebut, TOC merupakan filosofi manajemen yang memfokuskan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mempengaruhi proses produksi suatu perusahaan, kemudian mengoptimalkan pengunaan sumber daya yang memiliki kendala tersebut untuk memaksimumkan throughput dan meningkatkan keuntungan.
2.3. Perkembangan Theory of Constraints
Menurut Dilworth (1996:628), TOC pertama kali diperkenalkan oleh Dr.
Eli Goldratt dengan nama Optimized Production Technology (OPT), yang mana OPT menekankan pada memaksimumkan throughput dengan membuat skedul dari sumber daya yang mempunyai kendala. Skedul OPT menekankan pada 3 parameter yaitu throughput, persediaan dan biaya operasi.
Tujuan dari OPT untuk memaksimumkan throughput dengan menekan tingkat persediaan dan biaya operasi. Namun Goldratt menolak untuk menjelaskan secara rinci Scheduling Algorithm-nya sehingga suatu perusahaan terpaksa melaksanakan skedul OPT tanpa memahaminya. Kemudian Goldratt menulis sebuah buku yang berjudul The Goal : A Process of Ongoing Improvement (1986). Isinya menjelaskan mengenai filosofi yang mendasari skedul OPT ini.
Mula-mula istilah yang akan digunakan untuk menyebutkan filosofi Scheduling Algorithmnya adalah OPT Thoughware.
Istilah di atas akan menimbulkan kebingungan antara filosofi dengan peralatan software komputer. Kemudian akan digunakan istilah Synchronous Production, tetapi istilah ini juga akan menimbulkan kebingungan karena banyak pendekatan lain yang menggunakan istilah tersebut sehingga akhirnya digunakan istilah TOC (Theory Of Constraint). Penyempurnaan TOC yang digunakan secara mendasar sama dengan OPT yang mengalami perkembangan lebih lanjut yaitu membahas kendala yang tidak terbatas hanya pada kendala internal seperti yang terdapat pada OPT tetapi juga kendala eksternal.
TOC merupakan teori yang menawarkan suatu cara untuk mengatasi kemacetan produksi. TOC bukan hanya sekedar program untuk produksi saja tetapi TOC juga memusatkan perhatian pada peningkatan operasi secara berkesinambungan pada semua tingkat operasi produksi dan berusaha untuk mengendalikan kendala internal dan eksternal.
2.4. Konsep dasar TOC
Menurut Hansen and Mowen (1997:826) ada 3 macam pengukuran operasional dalam TOC yaitu :
1. “Throughput is the rate at which an organization generates money through sales.
2. Inventory is all the money the organization spends in turning raw material into throughput.
3. Operating expenses are difined as all the money the organization spends in turning inventories into input”.
Dari definisi di atas, throughput dapat dihasilkan oleh perusahaan dengan memenuhi permintaan pelanggan melalui penjualan, bukan dengan menyediakan persediaan yang berlebihan. Sedangkan biaya operasi adalah sejumlah uang yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput.
Hongren et al. (1994:668) mendefinisikan Throughput Contribution adalah sebagai berikut :
“Throughput Contribution equal to sales dollar minus direct material cost”. Dari definisi tersebut, throughput contribution dihitung berdasarkan harga jual dikurangi dengan bahan biaya baku”.
Sedangkan menurut Campbell (1992:123):
“Ït is important to note that throughput can be created only when actual customer demand is being met the product that firm delivers”. Dari definisi tersebut, throughput dapat tercipta jika produk yang dihasilkan oleh perusahaan dapat memenuhi permintaan pelanggan. Peningkatan throughput yang diperoleh perusahaan akan meningkatkan profit. Jadi dengan penerapan TOC diharapkan agar proses produksi dapat berjalan dalam kondisi yang optimal dengan memenuhi permintaan pasar sehingga dapat meningkatkan laba perusahaan.
2.5. Jenis-jenis kendala dalam perusahaan
Adapun definisi constraint menurut Hansen dan Mowen (1997:826) adalah “every firm faces limited demand for each product”.
Sedangkan menurut Chase dan Aquilano (1995:760):
“A Capacity Constraint Resources (CCR) is one whose utilization is close to capacity and could be bottleneck if is not schedule carefully”. Dari definisi tersebut, constraint atau kendala adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan terbatas sehingga tidak bisa memenuhi tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
Oleh sebab itu, diupayakan untuk mencari alternatif produksi untuk menjamin bahwa produksi yang dilakukan adalah produksi yang paling menguntungkan.
Menurut Hansen dan Mowen (2000:801), kendala (constraints) dapat dibedakan menjadi:
1. External Constraints
Yaitu keterbatasan yang mempengaruhi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber luar, seperti permintaan pasar. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. Selain itu, permintaan pasar dapat juga menjadi kendala bagi perusahaan apabila permintaan pasar melebihi kapasitas yang dimiliki sehingga perusahaan harus dapat menentukan bauran produk yang akan diproduksi
untuk mencapai laba yang maksimal. Demikian halnya jika permintaan pasar terlalu kecil sehingga dapat mengakibatkan menumpuknya hasil produksi.
2. Internal Constraints .
Yaitu keterbatasan yang ditemukan dari dalam perusahaan, seperti keterbatasan machine-time. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. Kendala baru benar-benar terjadi ketika permintaan pasar melebihi kapasitas yang dimiliki. Pada saat itu manajer harus mencari alternatif gabungan produk yang berbeda untuk menjamin bahwa kegiatan produksi yang dilakukan adalah bauran produk yang paling menguntungkan.
Permintaan pasar bisa menjadi constraints apabila tidak sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam melakukan produksi, karena suatu permintaan pasar yang lebih kecil daripada kapasitas produksi perusahaan dan mengakibatkan hasil produksi menumpuk di gudang. Sebaliknya, suatu permintaan pasar yang lebih besar akan menyebabkan tidak terpenuhinya permintaan tersebut. Jadi, kendala merupakan sumber daya yang dimiliki oleh suatu badan usaha atau perusahaan yang paling terbatas sehingga dapat membatasi aliran produk ke konsumen dan juga menghambat tujuan perusahaan, misalnya waktu yang tersedia untuk proses produksi lebih kecil daripada waktu proses yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pasar.
2.6. Prinsip-prinsip TOC
Menurut Dilworth (1996:629), ada sembilan prinsip TOC yang dikemukakan oleh Eliyahu Moshe Goldratt yang memberikan petunjuk logika sistem operasi dengan mengidentifikasi hal-hal yang penting, yaitu :
1. Balance flow,not capacity
2. Utilization of a non bottleneck is determined by some other constraints in the system,not by its own potential.
3. Utilization and activation of a resource are not synonymous.
4. An hour lost a bottleneck is an hour lost.for the total system.
5. An hour saved at a nonbottleneck is a mirage
6. Bottlenecks govern both throughput and inventories.
7. The transfer batch size may not, and many times should not, be equal to the process batch
8. The process batch should be variable,not fixed.
9. Schedules should be estabilished by looking at all the constraints simultaneous."
Kesembilan prinsip diatas dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Lebih penting menyeimbangkan aliran item dibandingkan untuk meyakinkan bahwa kapasitas produksi adalah sama.
2. Penggunaan sumber daya yang tidak berkendala ditentukan oleh sumber daya yang terkendala dalam suatu sistem, bukan oleh kemampuan potensial.
3. Pengaktifan suatu sumber daya menunjukan waktu yang dihabiskan untuk memproses pada mesin atau sumber daya lain tidak peduli apakah dapat langsung diproduksi pada tahapan berikutnya ataukah tidak. Output barang dalam proses yang tidak dapat langsung diproduksi pada tahapan berikutnya hanya akan membuat sumber daya terus sibuk, bukan penggunaan sumber daya. Utilization berarti menjalankan sumber daya menurut kemampuan sumber daya yang terkendala.
4. Badan usaha seharusnya berusaha agar sumber daya yang berkendala bekerja dengan efisien, karena sumber daya yang memiliki kendala ini menentukan jumlah produk yang dapat diproduksi. Menyia-nyiakan waktu pada sumber daya yang berkendala berarti menyia-nyiakan waktu bagi seluruh proses produksi.
5. Penghematan satu jam pada sumber daya yang tidak berkendala adalah fatamorgana, sebab sumber daya yang tidak berkendala mempunyai kapasitas lebih sehingga penghematan atasnya hanyalah menambah kapasitas lebih.
6. Kendala menentukan throughput dan sediaan, khususnya sediaan barang dalam proses yang diperlukan untuk menjaga kendala tetap beroperasi penuh.
7. Transfer batch size mungkin tidak dan seharusnya tidak sama dengan process batch. Kadangkala lebih baik untuk memecahkan satu produk dengan memindahkannya ke mesin berikutnya sehingga mesin berikutnya tersebut bisa memulai proses sebelum keseluruhan batch dari operasi yang lebih dulu selesai diproses.
8. Jumlah items yang mengalir per batch pada suatu operasi dapat berbeda dengan operasi lainnya. Ukuran batch tergantung pada variabel misalnya permintaan dan waktu yang tersedia untuk setiap tambahan.
9. Lead time merupakan hasil dari penjadwalan dan tidak dapat ditentukan lebih dulu, lead time merupakan fungsi dari utama lot, transfer batch, prioritas, dan faktor-faktor lain yang seharusnya tidak diasumsikan tetap.
Dari prinsip-prinsip TOC yang telah dikemukakan dapat dijelaskan bahwa proses produksi yang dilakukan tidak ditujukan untuk menyatakan kapasitas sumber daya yang digunakan, melainkan bertujuan untuk melancarkan aliran proses produksi.
Waktu menganggur (idle time) yang timbul pada sumber daya yang tidak berkendala diperhitungkan sebagai pemborosan (waste), tetapi tidak demikian halnya pada sumber daya yang berkendala. Setiap pengurangan waktu menganggur dalam proses atau waktu set-up pada sumber daya yang berkendala dapat secara langsung ditujukan untuk peningkatan throughput, sedangkan pengurangan waktu yang ditujukan pada sumber daya yang tidak berkendala banyak sedikit atau bahkan tidak bermanfaat bagi throughput.
Waktu yang diproduksi secara keseluruhan mengikuti sumber daya yang paling lambat prosesnya, karena itu waktu yang hilang pada sumber daya yang terkendala akan mengakibatkan hilangnya throughput untuk keseluruhan perusahaan.
2.7. Langkah-langkah TOC
Ada lima langkah TOC yang digunakan untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan proses pengambilan keputusan dalam rangka meningkatkan
daya saing perusahaan. Langkah-langkah tersebut menurut Hansen and Mowen (2000:827) adalah:
“ 1. Identify the organization’s constraints.
2. Exploit the binding constraints.
3. Subordinate everything else to the decision made in step 2 4. Elevate the binding constraints.
5. Repeat the process.”
Kelima langkah tersebut merupakan suatu proses pengembangan terus menerus (continous improvement), jika terjadi perubahan kendala dalam badan usaha maka proses tersebut diatas akan berulang.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi kendala yang paling berpengaruh dalam proses produksi dan yang membatasi throughput. Kendala dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu externally imposed constraints adalah volume masing-masing produk yang dapat dijual atau kuantitas bahan baku yang didapat dari pemasok, sedangkan internally imposed constraint adalah suatu sumber daya yang membatasi produksi kurang dari permintaan pasar.
Langkah kedua adalah setelah kendala internal yang paling menghambat diidentifikasi, kemudian akuntan manajemen menentukan bagaimana memanfaatkan sumber daya perusahaan yang paling efisien. Pendekatan yang digunakan agak berbeda tergantung apakah perusahaan menghasilkan satu produk atau dua produk atau lebih. Jika perusahaan mempunyai satu produk, akuntan manajemen mencari cara untuk memaksimumkan aliran produksi dengan kendala yang ada. Meskipun demikian, untuk dua atau lebih produk, penentuan produk mana atau komposisi produk mana yang akan dihasilkan menjadi kendala. Produk yang berbeda tampaknya membutuhkan waktu yang berbeda dalam kedala yang mengikat. Jadi manajer harus menentukan komposisi produk mana yang paling menguntungkan. Penentuan komposisi produk yang paling menguntungkan meliputi analisis secara hati-hati terhadap profitabilitas masing-masing produk.
Langkah ketiga menyesuaikan aktivitas pada sumber daya lain atau sumber daya yang tidak berkendala dengan aktivitas sumber daya yang berkendala. Langkah ini diupayakan untuk menyelaraskan penggunaan sumber daya lain yang mendukung agar sumber daya yang berkendala dapat beroperasi
secara maksimum. Sumber daya lain maksudnya adalah sumber daya yang mendukung dilakukannya proses produksi dimana kendala berada. Apabila sumber daya yang tidak berkendala terus beroperasi sesuai dengan kemampuan kapasitas yang dimiliki tanpa memperhatikan kapasitas sumber daya yang berkendala maka akan terjadi banyak barang yang menumpuk.
Langkah keempat adalah memaksimumkan penggunaan sumber daya yang berkendala dan upaya mencari jalan lain dalam mengatasi kendala-kendala tersebut. Jika permintaan pasar tidak dapat dipenuhi, maka manajemen harus melakukan sesuatu yang dapat menaikkan kapasitas sumber berkendala. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menambah jam kerja atau dengan menambah jumlah mesin. Penambahan jam kerja ini dilakukan dengan mengadakan jam kerja lembur pada sumber daya yang berkendala. Apabila yang dilemburkan adalah tenaga kerja manusia, maka biaya yang bertambah adalah biaya gaji. Sedangkan untuk menambah kapasitas mesin yang berkendala, maka manajer harus mempertimbangkan berbagai hal seperti prediksi permintaan pasar akan mengalami peningkatan terus atau tidak. Setelah itu manajer harus mengambil keputusan apakah harus menambah jam lembur atau membeli mesin baru dengan memilih throughput paling besar.
Langkah kelima yaitu kembali ke langkah pertama, mencari kendala baru, dan diulangi langkah kedua sampai kelima. Jika langkah ini diabaikan, maka manajemen menjadi kendala yang paling berpengaruh. Langkah kelima ini dilakukan jika ada variabel-variabel yang berubah yang mempengaruhi output yang dihasilkan, sehingga operasi dapat disesuaikan untuk mendapatkan throughput maksimum.
Gambar 2.1
Langkah pemecahan masalah yang diambil adalah dengan menerapkan TOC. Langkah pertama adalah mengidentifikasi kendala yang berpengaruh dalam proses produksi dan yang membatasi throughput. Langkah yang kedua adalah mengeksploitasi sumber daya yang berkendala yaitu dengan menghasilkan komposisi produk yang paling menguntungkan. Langkah ketiga yaitu menyesuaikan aktivitas pada sumber daya yang tidak berkendala dengan aktivitas yang berkendala. Langkah keempat adalah memaksimumkan penggunaan sumber daya yang berkendala dan upaya mencari jalan untuk mengatasi kendala-kendala
Mengidentifikasi kendala yang berpengaruh dalam proses produksi dan yang membatasi throughput
Menyesuaikan aktivitas pada sumber daya yang tidak berkendala dengan aktivitas yang berkendala
Memaksimumkan penggunaan sumber daya yang berkendala dan upaya mencari jalan untuk mengatasi kendala-kendala tersebut.
Memantau proses produksi yang sudah dibenahi dan memulai pencarian kendala baru yang mungkin muncul.
Mengeksploitasi sumber daya yang berkendala yaitu dengan menghasilkan komposisi produk yang paling menguntungkan
Langkah – Langkah TOC
tersebut. Langkah kelima adalah kembali ke langkah pertama guna mencari kendala baru.
Kelima langkah tersebut merupakan suatu proses pengembangan terus menerus (continous improvement), jika terjadi perubahan kendala dalam perusahaan maka proses tersebut akan diulang.
2.8. Target Level Manajemen yang Menjadi Implementasi TOC.
Dalam pelaksanaanya TOC tidak bisa dilakukan begitu saja, perlu adanya sasaran yang jelas dalam manajemen yang perlu untuk diteliti dalam mendapatkan kendala serta pemecahan masalahnya.
Proses pelaksanaan pekerjaan barang dan jasa, baik industri maupun konstruksi tentunya mempunyai level manajemen yang bertindak mengatur bagian atau divisi yang dibawahinya masing – masing dengan tujuan pelaksanaan berjalan dengan optimal dan teratur. Sedangkan dalam dunia konstruksi juga ada pembagian tugas dan peran masing – masing untuk menjaga agar jalannya pelaksanaan konstruksi tetap sesuai rencana dan teratur. Peranan – peranan inilah yang menjadi target dari TOC.
a. Pengawas
Pengawas merupakan wakil owner yang terdiri dari satu atau beberapa orang ahli yang diberi kuasa penuh untuk mengawasi, mengontrol dan mengatur pelaksanaan pekerjaan untuk tercapainya hasil kerja yang sebaik-baiknya.
Tugas, tanggung jawab, dan wewenang konsultan pengawas :
• Mengadakan rapat yang dianggap perlu bagi kelancaran dan kelangsungan pekerjaan proyek.
• Memberikan pengarahan dan penjelasan kepada kontraktor pelaksana mengenai pekerjaan sesuai dengan isi dokumen kontrak.
• Menjalankan suatu pengawasan dan pengendalian selama pembangunan dan sebagai penasihat owner.
• Menilai prestasi dan kemajuan pelaksanaan serta melaksanakan pengawasan anggaran biaya.
b. Project Manager
Project Manager adalah pihak yang ditunjuk sebagai pimpinan proyek yang harus mengetahui situasi dari proyeknya sehingga dapat mengkoordinir semua kegiatan bawahannya.
Tugas Project Manager :
• Membuat tim proyek
• Membuat rencana pelaksanaan proyek termasuk schedule, pemakaian material, alat, tenaga, dan metode kerja
• Membuat Rencana Anggaran Proyek lengkap dengan analisa harga satuan pekerjaan
• Melakukan kontrol dan evaluasi terhadap rencana awal pelaksanaan proyek
• Membuat laporan ke developer tentang hasil kemajuan pekerjaan (Realisasi Progresi Fisik terhadap rencana) sebagai syarat tagihan berkala
• Mencari mandor dan tenaga kerja serta membuat Surat Perintah Kerja mandor Tanggung jawab Project Manager :
• Menjamin pelaksanaan untuk proyek berjalan sesuai dengan rencana
• Menjamin biaya proyek tidak melampaui Rencana Anggaran Proyek Wewenang Project Manager :
• Memilih staf proyek sesuai kebutuhan lapangan
• Menentukan supplier atau sub kontraktor
• Memutuskan setiap biaya pengeluaran proyek
c. Site Operational Manager
Site Operational Manager adalah orang yang bertanggungjawab atas pekerjaan proyek di lapangan, membawahi beberapa orang pelaksana dan mengawasi jalannya pekerjaan proyek.
Tugas Site Operational Manager :
• Membuat schedule 2 mingguan dan bulanan serta membuat laporan Realisasi Progres Fisik mingguan terhadap Progres Rencana
• Mendistribusikan gambar kerja ke lapangan dan melaporkan tiap penyimpangan gambar kerja kepada Chief Engineering
• Mengkoordinasi pekerjaan sub kontraktor dan supplier di lapangan
• Memeriksa opname lapangan yang dibuat pelaksana
• Mencukupi kebutuhan tenaga, material, dan alat di lapangan Tanggung jawab Site Operational Manager :
• Menjamin agar pekerjaan di lapangan sesuai schedule dan mutu pekerjaan sesuai dengan target
• Menjamin gambar kerja yang beredar di lapangan adalah gambar pelaksanaan
• Menjamin biaya proyek sesuai Rencana Anggaran Proyek
• Menjamin pembelian barang sesuai kebutuhan Wewenang Site Operational Manager :
• Memeriksa dan menandatangani opname lapangan, Surat Permintaan Material, Surat Permintaan Alat, dan Surat Penerimaan Barang
• Memilih mandor yang kompeten
• Menentukan pembagian kerja staf lapangan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan
d. Logistik
Tugas, tanggung jawab dan wewenang bagian logistik adalah
• Melayani dan memeriksa material dan kedatangannya sesuai dengan Surat Permintaan Material dan Surat Permintaan Alat
• Memeriksa Surat Penerimaan Barang yang dibuat bagian gudang dan mencocokkan dengan Surat Permintaan Alat atau Surat Permintaan Material
• Membuat laporan pengadaan dan pemakaian material setiap minggu yang diperiksa dan disetujui oleh Site Operational Manager
• Menerima bon Permintaan Material dari Mandor serta mengawasi pengambilan material tersebut
• Melaporkan segera ke Site Operational Manager bila ada stok material yang menipis
e. Pelaksana Lapangan
Termasuk didalamnya adalah staf teknik dan drafter yang bertugas menjaga pelaksanaan dilapangan.
Tugas, tanggung jawab dan wewenang Pelaksana Lapangan
• Membuat laporan harian
• Mengawasi dan mengatur pekerjaan di lapangan sesuai gambar kerja
• Mengawasi dan menentukan pembagian kerja dan jumlah tenaga kerja lapangan sesuai dengan kebutuhan lahan pekerjaan yang ada
• Membantu Direksi untuk menjamin agar pekerjaan di lapangan berjalan sesuai dengan jadwal
• Merencanakan kebutuhan permintaan material setiap minggu dan diusulkan ke Site Operational Manager
• Membuat atau mengkoreksi opname yang dibuat oleh Mandor
• Melaporkan jika ada masalah teknis gambar kerja yang tidak dapat diterapkan di lapangan ke Site Operational Manager
• Melakukan pengukuran (marking, level, dan lain-lain) di lapangan sesuai dengan shop drawing
