Uvedba projektnega načina dela v MTV Adria d.o.o. : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management delovnih procesov. UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Mentor: izr. prof. dr. Jurij Kovač. Kandidat: Matic Slapšak. Kranj, marec 2009.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Juretu Kovaču za nasvete in potrpežljivost. Hvala vodstvu in sodelavcem v podjetjih Dallas Records d. o. o. in MTV Adria d. o. o. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Urški Kaloper, ki je jezikovno pregledala mojo diplomsko nalogo. Posebna zahvala Heleni in Tarasu, ker sta ves čas verjela vame in mi stala ob strani..

POVZETEK Diplomska naloga zajema predstavitev in analizo organizacijske strukture (s poudarkom na oddelku Marketing & Promocija) ter načina dela podjetja MTV Adria (v katerem sem zaposlen tudi sam) z vidika učinkovitega projektnega pristopa. Televizije se neprestano soočajo s projekti, ki so jih seveda dolţne uspešno izpeljati, in tudi MTV Adria v tem ni nobena izjema. Z natančno analizo smo spoznali slabosti in prednosti ter s pomočjo teoretičnega znanja k projektom pristopili bolj organizirano in premišljeno. Kreativno in uspešno ter učinkovito izvajanje projektov ob čim manjših stroških je dandanes ključ do uspeha in ugleda v očeh poslovne in širše javnosti ter temelj za preţivetje vsakega medija. Ključne besede: organizacija, organiziranost, projekti, blagovna znamka, interna komunikacija, časovnica. SUMMARY The paper is presenting an analysis of organisational structure (with extra focus on Marketing & PR department) and workflow at MTV Adria (where I am employed myself) in view of efficient project approach. TV stations are dealing with different projects all the time and they are obligated to make them as successfull as possible; MTV Adria is no exception. Through analysis we have recognized our strengths and weaknesses and with the help of theoretical approach we began to improve our work, dealing with projects more organized and thoughtfully. Creative, successful and efficient development and execution of projects with minimum costs are in today's rapidly changing world of business the key to success – both in the eyes of business partners and viewers and by all means, the most important foundation for survival of any media. Key words: organization, organizing, projects, trade mark, internal communication, timeline.

KAZALO 1. Uvod 1.1 Opredelitev problema 1.2 Metodološki pristop 1.3 Predstavitev naloge 2 Teoretični del 2.1 Organizacija in organiziranost 2.1.1 Uvod 2.1.2 Organizacijske strukture 2.2 Management 2.2.1 Opredelitev managementa 2.2.2 Razmejitev managementa in upravljanja 2.2.3 Razmejitev managementa in vodenja 2.3 Projektni management 2.3.1 Uvod 2.3.2 Projektno vodenje 2.3.3 Kaj je projekt? 2.3.4 Organiziranje projekta 2.3.5 Značilnosti, odnosi in oblikovanje projektnega tima 2.3.6 Usposabljanje ljudi za timsko delo 2.3.7 Metode za ugotavljanje učinkovitosti projektnega tima 3 Empirični del 3.1 Predstavitev MTV Networks International 3.2 Predstavitev podjetja MTV Adria 3.3 Oganizacijska struktura podjetja MTV Adria 3.3.1 Strategija podjetja MTV Adria za leto 2007 4 Opredelitev problema 4.1 Metode in tehnike projektnega dela v televizijski dejavnosti 4.1.1 Opredelitev projekta 4.1.2 Opredelitev problema 4.2 Procesi managementa pri projektu 4.2.1 Inicializacija projekta 4.2.2 Zagon projekta 4.2.3 Priprava projekta 4.2.4 Izvedba in sklep projekta 4.3 Projektna pisarna 4.3.1 Obseg projekta 4.3.2 Dokumentacijska podpora 5 Sklep Viri in literatura Kazalo slik. 1 1 2 3 4 4 4 7 10 10 12 13 14 14 18 19 20 24 25 26 28 28 29 34 39 41 41 41 42 45 45 46 47 48 51 52 53 55 57 59.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 1. UVOD. 1.1. OPREDELITEV PROBLEMA. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MTV Adria je s svojim oddajanjem začela 1. septembra 2005 in se navkljub enoletnim pripravam na začetku znašla v teţavah, saj programa MTV Adrie zaradi neurejenih pogodb s kabelskimi distributerji večina Slovenije prvih štirinajst dni ni mogla spremljati. Začetek so torej zaznamovale notranje kadrovske teţave in velika fluktuacija kadra; v prvi polovici leta 2006 se je najprej zamenjal lastnik, kmalu zatem pa je krizni manager začel sestavljati novo managersko ekipo. V drugi polovici leta 2006 so bile opravljene številne analize, kaj je šlo v preteklosti narobe, in v leto 2007 je podjetje vstopilo s podporo vodstva MTV Networks v Londonu ter lastnikov MTV Adrie. Najbolj očitna teţava je bila tista, za katero so prvi lastniki in pobudniki oddajanja regionalnega programa MTV Adria menili, da bo njegova največja prednost – ustvarjanje regionalnega programa za šest samostojnih drţav, ki so nekdaj obstajale pod imenom SFRJ. Po prvem letu oddajanja pa je postalo jasno, da so razlike med posameznimi narodi prevelike in da med njimi ni skupne točke, ki bi jih povezovala. Pravzaprav bi morala biti ta skupna točka MTV Adria, vendar se mladi (rojeni tik pred ali kmalu po letu 1990) z njo niso mogli poistovetiti, starejši (rojeni pred letom 1988) pa so od MTV Adrie pričakovali druge stvari. Zaradi centralizacije delovanja iz Ljubljane so postajali očitki, da gre za slovenski MTV, vse glasnejši, po drugi strani pa so se Slovenci glasno pritoţevali, da je v programu videti veliko več hrvaških, srbskih in makedonskih videospotov kakor slovenskih. Druga teţava je bila, da v podjetju niso bile nikoli jasno postavljene smernice delovanja – glasbeno uredništvo je bilo prepuščeno okusu glasbenega urednika, prodajni oddelek je izbiral ciljnemu občinstvu neprimerne partnerje, marketinški oddelek ni bil sposoben povezovanja blagovne znamke MTV s partnerskimi blagovnimi znamkami, obenem pa ni razvijal blagovne znamke MTV Adria; programski oddelek je bil podobno kot glasbeni prepuščen okusu in predvidevanjem vodje programa. Televizijski voditelji, ki so prihajali iz štirih drţav, so bili brez pravega vodje in se niso razvijali, napovedane oddaje lastne produkcije pa so bile zgolj studijske lestvice z občasnimi terenskimi prispevki. Poleg tega so MTV Adrio od začetka spremljale številne tehnične teţave – slaba oddaja signala, teţave z umeščanjem podnapisov, pomanjkljivi dogovori s kabelskimi distributerji, slaba pokritost s signalom v vseh drţavah z izjemo Slovenije, napačna izbira satelita itn. Tretja teţava je bilo pomanjkanje interne komunikacije. Oddelki med sabo niso komunicirali ali sodelovali in rezultati so bili temu primerno slabi. Kot takšni so botrovali nezadovoljstvu vodstva, lastnikov in posledično tudi imetnikov licence. Začaranemu krogu so se pridruţile finančne teţave in tako nezadovoljstvo zaposlenih. Ob pomanjkanju interne komunikacije je bodlo v oči tudi pomanjkanje komunikacije z občinstvom in pogosto preziranje potencialnih partnerjev. Stalno prisotne finančne teţave so pomenile, da se ni vlagalo v razvoj tehnologije za Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 1.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. izboljšanje signala in osamosvojitev oddajanja, vse manj pa tudi v lastno produkcijo, zaradi česar so bile nekatere oddaje ukinjene. Na koncu se je nehalo vlagati tudi v kadre. Vzrok finančnih teţav je bil jasen – televizija bi se morala preţivljati s prodajo oglasnega prostora, trţenjem blagovne znamke in z uspešnimi ter revolucionarnimi sodelovanji s partnerji, vendar se to ni nikoli zgodilo. Le redka sodelovanja in nezainteresiranost zgolj v eni drţavi prisotnih oglaševalcev so v proračun prinesla premalo denarja. Reorganizacija oddelkov in načina dela je bila nujna. S pomočjo zunanje svetovalke so se konec leta 2006 in v prvih mesecih leta 2007 zgodile potrebne spremembe, postavljeni so bili jasni okvirji pristojnosti in odgovornosti, procesi pa so bili končno organizirani in formalizirani. Poleg oddelka Programa in Produkcije je največ sprememb (tako kadrovskih kot procesnih) doletelo (na papirju povezane) oddelke Prodaje in Marketinga & Promocije: skupni prostori in s tem omogočena preprosta medsebojna komunikacija, novo delovno mesto medijskega načrtovalca in analitika ter vpeljava projektnega načina dela. Projektni način razmišljanja in delovanja se je v 20. stoletju uveljavil kot del splošnega sistema managementa. Projektni management ponuja odgovore na vprašanje, kako oblikovati in vpeljati uspešen ter učinkovit sistem vodenja, ki zagotavlja hitro odzivanje organizacije in njenih zaposlenih na zahteve hitro spreminjajočega se okolja. Znotraj projektnega managementa imajo najbolj pomembno vlogo vodje projektov, ki so zadolţeni za posamezne projekte v organizaciji in katerih delo je podrejeno najvišjemu managementu, obenem pa nosijo veliko odgovornost, saj vodijo in koordinirajo delo svojih podrejenih, t. i. projektnih timov in njihovih članov. Skupaj z zaposlenimi ustvarjajo in spreminjajo organizacijsko kulturo in z novo vcepljeno filozofijo oblikujejo projektno kulturo podjetja. V tej diplomski nalogi bomo poskušali dokazati, da je projektni način dela najprimernejša rešitev za funkcijsko organizirano televizijsko hišo, kot je MTV, ki se srečuje z obilico različnih projektov različnih partnerjev, za uspešen razvoj in vpeljavo ter rezultate projektnega načina dela pa sta v največji meri potrebna podpora vodstva podjetja in tesno sodelovanje med oddelki znotraj organizacije.. 1.2. METODOLOŠKI PRISTOP. Za izdelavo diplomske naloge je bilo treba preučiti strokovno literaturo s področja teorije organizacije in managementa s poudarkom na projektnem managementu. Uporabljena je tudi interna dokumentacija MTV Adrie, ki je nastala konec leta 2006 in je sluţila kot izhodišče za vse spremembe, ki so se v podjetju dogajale odtlej. Namen diplomske naloge je predstaviti poslanstvo in vizijo MTV Adrie in v okviru tega naloge ter dejavnosti oddelka Marketing & Promocija s poudarkom na izvedbi zahtevnega, več mesecev trajajočega regionalnega projekta Postani faca. Pri pisanju naloge smo se naslanjali predvsem na lastne praktične izkušnje, ki pa imajo. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 2.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. svojo osnovo v teoretičnih osnovah in nadgradnjah: -. obstoječi način dela je bil neustrezen, saj zaradi togosti ni prinašal ţelenih rezultatov; projektni način je zaradi fleksibilnosti in organiziranosti ustreznejši za izvajanje nalog v podjetju MTV Adria d. o. o.. Za uresničitev postavljenega namena diplomske naloge je bilo treba: -. opredeliti temeljne pojme in vsebino organizacijskih struktur ter sistem managementa s poudarkom na projektnem managementu; prikazati znanje, ki ga projektni vodja potrebuje za uspešno vodenje; predstaviti način učinkovitega oblikovanja sistema projektnega managementa ter izvajanja projektov na praktičnem primeru projekta Postani faca.. Za preverjanje in potrditev zastavljenih predlogov je bilo treba preučiti domačo in tujo strokovno literaturo ter izsledke posameznih raziskav o projektnem managementu. Pri tem smo se opirali na dokumente in praktične nasvete izkušenih kolegov na MTV Networks ter na znanje, ki smo ga zaposleni na MTV Adrii in še posebej pri projektu Postani faca pridobili.. 1.3. PREDSTAVITEV NALOGE. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh vsebinsko sklenjenih delov, in sicer teoretičnega in praktičnega. V teoretičnem delu je glavni namen opredeliti organizacijo in organizacijsko strukturo, opredeliti managementa ter ugotoviti, kakšne način organiziranosti morajo imeti projektni vodje, projektni tim organizacija, da lahko govorimo o uspešnem in učinkovitem managementu.. predstaviti lastnosti in in celotna projektnem. V praktičnem delu sledita splošna opisa podjetij MTV Networks in MTV Adrie, slednja je v nadaljevanju predstavljena z organizacijskega vidika. Poseben poudarek smo namenili oddelku Marketing & Promocija – njegovim najpomembnejšim ciljem in vodenju ter obvladovanju projektov, ki so nam bili zaupani. V nadaljevanju smo se osredotočili na enega najpomembnejših projektov MTV Adrie v letu 2007 – Postani faca; vse od začetne iniciative, razvoja ideje in oblikovanja projektnega tima prek samega izvrševanja projekta. Projekt Postani faca se je sicer izvajal hkrati z nekaterimi drugimi, podobno pomembnimi projekti, ki so bili brez izjeme zahtevni in obseţni in nad katerimi je bilo treba ves čas imeti pregled in nadzor. Toda za potrebe pričujočega diplomskega dela smo se osredotočili le na projekt Postani faca.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 3.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. TEORETIČNI DEL. 2.1. ORGANIZACIJA IN ORGANIZIRANOST. 2.1.1. UVOD. Slovar slovenskega knjiţnega jezika (v nadaljevanju SSKJ) kot eno od opredelitev organizacije ponuja »skupnost ljudi z določenim skupnim ciljem, programom« in dalje navaja, da je delovna organizacija »zdruţevanje oseb v delovnem razmerju, ki z druţbenimi sredstvi opravljajo gospodarsko dejavnost ali dejavnost druţbenih sluţb«. Organizacija je od nekdaj zapisana v človeški gen in je morda najpomembnejši del razvoja človeške vrste. Praljudje so se organizirali v skupine, ko so postavljali svoja bivališča in lovili ţivali za preţivetje. Stari Egipčani so bili zagotovo mojstri organizacije, saj brez nje najbrţ ne bi nastali veličastni spomeniki časa oz. piramide. V dolgih stoletjih zgodovine pa bi lahko našli še več podobnih primerov. Ves ta čas se seveda skozi organizacijo ni razvijal zgolj človeški rod, temveč tudi organizacija sama – ţe v praoblikah je bila vzpostavljena določena hierarhija, ki se je kasneje nadgrajevala in izpopolnjevala. Organizacija je kompleksen druţbeni pojav in v svoji popolnosti obenem nasprotje kaosu, neredu oz. anarhiji. Je del določenega okolja in to okolje, kakršno koli ţe je, se v zadnjih desetletjih spreminja vse hitreje in vse bolj dramatično. Kako se v njem spreminja organizacija, je obseţna in zahtevna problematika, ki presega okvirje te diplomske naloge, zato se bomo omejili le na eno od komponent sodobne organizacije, na prikaz spreminjanja organizacijske strukture v dinamičnem in kompleksnem okolju. Spreminjanje podobe in pojmovanja organizacije Opredelitev organizacij je vsaj toliko, kot je organizacijskih in managerskih šol, pristopov in pogledov. Ţe sam pogled v SSKJ nam da vedeti, da gre za zelo celosten pojem, ki pušča zelo svobodno interpretacijo in obenem močno oteţuje enotno opredelitev. Beseda organizacija ima v pogovornem jeziku in strokovni terminologiji trojni pomen. Avtor Lipovec navaja: »Najprej nam rabi za oznako splošnega pojma za podjetje, bolnišnice, društva itd. Torej za označevanje organizacije kot institucije. V drugem pomenu uporabljamo besedo organizacija v duhu tistega, kar institucijo tvori. V tem pomenu uporabljamo še dodatno besedo, navadno v rodilniku, kot npr.: organizacija podjetja. Končno uporabljamo besedo tudi v pomenu vzpostavljanja organizacije, torej v pomenu organiziranja.« (Lipovec, 1987, str. 37). Iz tega lahko izluščimo, da je vsako podjetje pravzaprav organizacija, ki je znotraj organizirana, iz česar sledi za nas najpomembnejša ugotovitev – podjetje ima organizacijo. Hiter vpogled v strokovno literaturo nam ta pomen organizacije razloţi Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 4.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. tudi kot »sredstvo ali orodje« (Kavčič, 1991, str. 15), »vnaprej premišljeno povezovanje in usklajevanje« (Vila, 1994, str. 21) ali »sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, oblikovanih za doseganje ciljev« (Lipovec, 1987, str. 35). Organizacija podjetja je potemtakem skupek treh tesno prepletenih elementov: organizacijske strukture, organizacijske kulture in organizacijskih procesov. Organizacija brez teh treh elementov ne bo delovala. Opis in opredelitev organizacije sta se v zgodovini seveda spreminjala, saj se je tudi sama organizacija, kot smo zapisali zgoraj, skozi desetletja in stoletja spreminjala in vse bolj dopolnjevala. Predstavnik klasične organizacijske šole Weber je ţelel s svojo opredelitvijo spreminjanja organizacije podati temeljne značilnosti in razseţnosti za vse organizacije, po katerih jih razlikujemo od preostalih druţbenih pojavov. Emile Durkheim pa je v svoji teoriji sociologije druţbene pojave opisal kot »odnose med ljudmi, zato jih ne moremo preučevati s perspektive posameznika; torej z značilnostmi in motivi posameznika.« (Wikipedia, Sociologija). Med druţbene pojave tako lahko prištevamo vse od organizacije, pa do npr. umivanja zob, mnoţičnega potrošništva in še česa, kar je nastalo kot plod medčloveških odnosov. A če se vrnemo k Webru, imajo po njegovi opredelitvi organizacije naslednje značilnosti: -. -. -. -. -. -. organizacija ima jasne in natančne meje ter označuje sklenjeno druţbeno enoto, ki se razlikuje od svojega okolja. Ima svojo skupinsko identiteto in obstaja jasna diferenciranost med osebami in sredstvi, ki pripadajo organizaciji, ter tistimi, ki ji ne; organizacija ima osrednji sistem koordinacije; obstaja eno mesto glavne avtoritete in moči, ki je sposobno oblikovati ter uveljaviti kolektivne odločitve in jih tudi odobriti; organizacija ima diferencirano notranjost; notranja pravila postavljajo ostre ločnice, ki so zapisane v razumni obliki ustanovnih formalnih pravil. Uresničevanje odločitev temelji na disciplinarnosti, specializiranosti, neprekinjenosti in razumnosti; organizacija je legitimna – organizacijski red z delitvijo avtoritete, moči in odgovornosti je legitimen, kar pomeni, da disciplina temelji na prepričanju, da morajo akterji, ki so na poloţajih, uvesti pravila in določila, ki so jih drugi dolţni spoštovati; značilnosti organizacije določajo cilji, ki jih postavlja; tako obstaja izredna skladnost med organizacijskimi cilji, strukturami, procesi, organizacijskim vedenjem in izidi delovanja organizacije, kakovost doseţkov pa je neposredno odvisna od organizacijskih struktur in procesov; organizacija je prilagodljiva, saj gre za racionalno oblikovano orodje, sestavljeno in oblikovano z namenom izkoriščati njegove sposobnosti in zmogljivosti za reševanje problemov ter sposobnost uresničevanja prednostnih ciljev; organizacija je del druţbene preobrazbe in jo opazujemo z razumno oblikovanimi inštrumenti: rast, naraščanje njene druţbene pomembnosti in. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 5.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. vpliva na spremembo konteksta druţbe; npr. velike preobrazbe od tradicionalne do moderne druţbe z močno vero v organizacijo in teţnjo za racionalnostjo in socialnim nadzorom. V 20. stoletju so se tako izoblikovali štirje kritični dejavniki, ki so vplivali in še vedno vplivajo na uspeh organizacij (Ashkens, Ulrich, Jick in Kerr, 1995, str. 6): -. -. -. VELIKOST – večja ko je organizacija, bolj učinkovita mora biti njena proizvodnja oz. opravljanje storitev. Na potrošnike in dobavitelje mora izvajati pritisk; JASNA VLOGA – da bi bili v veliki organizaciji čim bolj učinkoviti, se opravila delijo: med managerji in delavci so postavljene jasne meje in tudi avtoriteta je jasno opredeljena. V organizaciji, ki deluje dobro, vsakdo ve, kje je njegovo mesto; sprejema ga in deluje skladno s predpisi; SPECIALIZACIJA – ker se opravila delijo, so strokovnjaki lahko ustvarjalni in pospešujejo razvoj z namenom doseči najvišjo mogočo stopnjo razvoja posamezne funkcije v podjetju. (Funkcije: finance, načrtovanje, zaposleni, informacijska tehnologija, marketing, prodaja, odnosi z javnostmi in še druga opravila, vsaka od njih postaja posebna disciplina.) NADZOR – za jasno razlikovanje med delovanjem in strokovnostjo mora večina organizacij, zlasti velikih, izoblikovati sistem nadzora za ugotavljanje, ali vse poteka tako, kot je treba za proizvodnjo izdelkov ali storitev. Tako se je glavna vloga, ki jo je v 20. stoletju imel managament, nanašala na nadziranje drugih, da bi s tem zagotovili izvajanje pravih nalog v pravilnem zaporedju in pravem času.. Klasična opredelitev organizacije je drţala dolga desetletja, a to predvsem zato, ker je bilo okolje bolj statično in manj turbulentno, kot je danes. Sicer tudi dandanes nekatere omenjene lastnosti in značilnosti za mnoge organizacije še vedno drţijo, a vendar – kako dolgo še? Zahteve sodobnih poslovnih okolij so vse prej kot naklonjene klasičnim, stereotipnim in predvsem predvidljivim ter posledično togim organizacijskim oblikam. Sodobne organizacije se spopadajo z izzivi, kot so (Hodge, Anthony in Gales, 1996, str. 7): -. delovanje v globalnem okolju oblikovanje organizacijskih struktur, procesov in kulture v spremenljivem okolju obvladovanje kompleksnosti okolja in hitrosti sprememb neprestano izboljševanje kakovosti delovanja in povečanje pristojnosti zaposlenih ohranjanje in povečanje konkurenčnosti etične razseţnosti delovanja organizacije.. Neprilagojenost podjetja četudi le enemu od zgoraj navedenih izzivov lahko v najslabšem primeru za organizacijo pomeni tudi propad. Prilagajanje in spreminjanje. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 6.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. je zanjo postalo izredno pomembno, to pa pomeni tudi, da se spreminjajo temelji klasične opredelitve organizacije. Ashkenas, Ulrich, Jick in Kerr (1995, str. 7) navajajo naslednje zglede na uspešno organizacijo: Stara uspešna organizacija. Nova uspešna organizacija:. velikost jasna vloga specializacija nadzor. hitrost fleksibilnost integrativnost inovativnost. Navedene zahteve spreminjajo klasično opredelitev in podobo organizacije, in sicer: -. -. meje organizacij postajajo vse bolj neprepoznavne. Sodobne organizacijske oblike vse bolj spreminjajo našo dosedanjo podobo o mejah organizacije, mreţne medorganizacijske oblike npr. uvajajo veliko bolj dinamično pojmovanje meja organizacije; decentralizacija organizacije – vse hitrejše spremembe zahtevajo prenos pristojnosti odločanja z enega mesta, zahteve po policentrizmu so prisotne v večini mreţnih organizacijskih oblik; poenotenje notranje diferenciacije poteka vse bolj na skupnih vrednotah in postavljeni viziji, vse manj izstopajo notranja pravila in določila delovanja članov organizacije.. 2.1.2 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Dimenzije organizacijske strukture Ljudje si pod oznako organizacijska struktura predstavljajo shemo, polno kvadratkov, medsebojnih povezav in navedenih funkcij, vendar gre v tem primeru za zgolj vidno predstavitev in pravzaprav grobo idejo zelo celovite zamisli. Organizacijska struktura ima 3 osnovne dimenzije: -. -. KOMPLEKSNOST ali (kot jo še imenujemo) vertikalno in horizontalno diferenciacijo. Poenostavljeno rečeno si pod to opredelitvijo predstavljamo razvitost organizacije v širino in v višino, oblika organizacije pa temelji na določenih kriterijih, ki bodo opisani kasneje. FORMALIZACIJA opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, ki se lahko (ali pa tudi ne) podajo v pisni obliki. CENTRALIZACIJA opredeljuje koncentracijo pravic za odločanje, in če je ta bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 7.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Temeljne organizacijske strukture S pojmom »organizacijska struktura« sta tesno povezana dva pojma – prvi je AVTORITETA oz. pravica ukazovanja, ki jo ima nadrejeni v odnosu do podrejenega, v sami organizaciji pa je avtoriteta povezana s HIERARHIJO. Znotraj same organizacije se tako oblikujejo druge oblike avtoritete, na podlagi katerih se ob ustrezni organizacijski strukturi razvijajo posebne oblike odnosov med funkcijami in oddelki. Poznamo tri vrste organizacijske strukture: -. LINIJSKA avtoriteta, s katero je definirana pravica UKAZOVANJA; ŠTABNA avtoriteta, s katero je definirana pravica SVETOVANJA; avtoriteta FUNKCIJ, s katero je definirana PRAVICA POSTAVLJANJA ZAHTEV.. Odnosi znotraj organizacijske strukture tako definirajo tri vrste organizacijske strukture: -. linijska organizacijska struktura štabno-linijska organizacijska struktura funkcijska organizacijska struktura.. Linijska organizacijska struktura Linijska avtoriteta je opredeljena s pravico ukazovanja nadrejenega in dolţnostjo izvrševanja podrejenega. Vodilni v podjetju imajo pravico odločanja in začenjanja samostojnih akcij v okviru organizacijskih politik. Ta odnos je preprost in neposreden ter teče premočrtno (linijsko) od najvišje do najniţje ravni v organizaciji. Pogosto imenujemo to povezavo linija ukazovanja ali tudi skalarno načelo organizacije.. Slika 1: Shema linijsko-organizacijske strukture v podjetju. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 8.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Štabno-linijska organizacijska struktura Avtoriteta štaba je po svoji naravi svetovalnega značaja. Sistem je ţe dolgo znan iz vojaških krogov in Harrington Emerson ga je propagiral ţe na začetku 20. stoletja. Obstajata dve vrsti štabnih organov: -. osebni štabni organ je dodeljen nekemu vodilnemu zaradi določenega specialističnega znanja, takšna oseba ali manjša sluţba je svetovalec določenega vodilnega v podjetju, ki mu je dodeljena; specializirani štabni organ so navadno oddelki ali sluţbe, večje ali manjše, ki so specializirane za določene organizacijske dejavnosti in jih v večini primerov uporablja vsa organizacija.. Teoretično in praktično se kaţe, da se lahko med linijskimi vodilnimi in štabnimi organi zgodijo spori in razraste nerazumevanje. Konflikti pridejo še posebej do izraza, kadar imata linijsko vodstvo in štabni organ različne poglede na celotno organizacijo, različne cilje, različno strokovno izobrazbo ipd.. Slika 2: Shema štabno-linijske organizacijske strukture Funkcijska organizacijska struktura Avtoriteta funkcije označuje pravico zahtev neke funkcije glede na drugo pri opravljanju neke določene delovne naloge ali izvedbe nekih določenih postopkov, ki niso pod neposrednim nadzorom in vplivom funkcije, ki postavlja zahteve. Ţe pri Fayolu smo spoznali osnovne funkcije podjetja, ki so dandanes postale še mnogo bolj razvite. Vsekakor obstaja seznam organizacijskih funkcij podjetja: nekateri avtorji jih navajajo deset, drugi celo dvajset. Funkcije v podjetju so odvisne od ciljev, ki jih ţeli podjetje doseči s pomočjo vodilnih, odvisne so tudi od nujnih potreb podjetja, od uporabljanja strategije itd. Organizacijske funkcije, ki jih v svoj seznam. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 9.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. uvršča večina avtorjev, so: trţenje, prodaja, nabava, raziskovanje in razvoj, proizvodnja, finance, računovodstvo, zaposlovanje.. Slika 3: Shema funkcijske organizacijske strukture. 2.2. MANAGEMENT. 2.2.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA Stoner in Freeman (1992, str. 4) sta management opredelila kot proces načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzora članov organizacije ter uporabo vseh organizacijskih virov za dosego postavljenih ciljev. SSKJ management opredeli kot »vodenje podjetja«. Management je v 21. stoletju seveda mnogo več kot pojem, sama funkcija in pomen pa sta se razvijala (predvsem s prakso) skozi vse 20. stoletje. Tesno je povezan z organizacijo, a je njegova opredelitev precej širša, saj je organizacija zgolj del managementa. Ljudje managerje ponavadi pojmujejo kot ljudi na vodilnih poloţajih, ki malo delajo in ogromno zasluţijo. Res je, da je dandanes biti manager eden najbolje plačanih poklicev, vendar morajo sposobni (in odlično plačani) managerji za svojo plačo delati dneve in noči, biti na razpolago tako rekoč 24 ur na dan in 7 dni na teden. Za primer lahko podamo trenutnega ljubljanskega ţupana, ki je bil dolga leta uspešen vodilni moţ Mercatorja in je nekoč izjavil, da nima časa za letni dopust ter da enako pričakuje tudi od svojih najoţjih sodelavcev.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 10.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Management je danes pač neizbeţen del vsake organizacije, od njenih ciljev pa je odvisna temeljna struktura delovanja in ravnanja njenih članov. V povezavi s slednjimi sta opredeljena tudi vloga in pomen managementa. A če se vrnemo k Stonerjevi in Freemanovi opredelitvi managementa, lahko ugotovimo, da gre za skupek štirih bistvenih komponent oziroma procesov: -. -. -. -. NAČRTOVANJE obsega oblikovanje usmeritev podjetja – prevrednotenje različnih moţnosti, ki jih ima podjetje ob upoštevanju svojih slabosti, in na tej podlagi oblikovanje določene vizije razvoja. Načrtovanje ne obsega samo določanja ciljev, strategij in usmeritev, temveč tudi oblikovanje poslanstva podjetja, ki vsebuje temeljne navedbe o obstoju podjetja in njegovem odnosu do okolja, v katerem deluje in obstaja. Poleg oblikovanja celostne usmeritve podjetja moramo pri načrtovanju predvideti tudi pot za uresničitev postavljenih ciljev. S pomočjo sistemov operativnega uresničevanja je treba razgraditi postavljene cilje v posamezne faze njihovega uresničevanja. ORGANIZIRANJE zajema oblikovanje oz. usmerjanje oblikovanja organizacijskih struktur proti zahtevanim usmeritvam podjetja ob upoštevanju specifičnih danosti. Pri tem primerjamo našo postavljeno usmeritev in obstoječa delovna področja v podjetju. Pri oblikovanju organizacije moramo upoštevati odstopanja, ki so specifična za posamezen nastanek organizacije (časovna in prostorska komponenta, število zaposlenih, organizacijska kultura in njeno sprejemanje,…). Poleg usmerjanja oblikovanja organizacijske oblike zajema organiziranje tudi vse tiste organizacijske procese, na katere ima management največji vpliv – delegiranje, koordiniranje, komuniciranje itd. VODENJE kot proces managementa obsega uvajanje slogov tehnik vodenja, s pomočjo katerih usmerjamo sodelavce k uresničevanju postavljenih usmeritev podjetja. Posebno pozornost je treba nameniti usklajevanju ciljev podjetja, izbrani organizacijski kulturi ter slogom in tehnikam vodenja. NADZIRANJE obsega spremljanje uresničevanja in doseganja postavljenih usmeritev. Poleg spremljanja doseganja postavljenih ciljev obsega nadzor tudi nenehno odkrivanje in odpravljanje teţav, ki se pojavljajo, po potrebi pa tudi ponovno definiranje postavljenih usmeritev in preprečevanje odklonov. Manager si mora neprestano zastavljati naslednji vprašanji: ali se giblje v začrtani smeri in kako izvršuje zastavljene obveznosti.. STRUKTURA MANAGEMENTA v podjetjih je vse prej kot enodimenzionalna – najpogostejša delitev je ločevanje managementa na podlagi hierarhičnega poloţaja in področja delovanja. Hierarhične ravni v podjetju določajo vplivno raven delovanja managerja. V strokovni literaturi in praksi se management deli na (Kovač, 1995, str. 28): -. TOP MANAGEMENT ali najvišje vodstvo podjetja, ki ga sestavlja struktura (skupina ali zgolj posameznik) menedţerjev z odločujočim vplivom in odgovornostjo za poslovanje podjetja. Vsebina dela najvišjega managementa je skrb za oblikovanje vizije, poslanstva, globalne strategije,. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 11.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zagotavljanje razmer za uporabo sprejetih strateških usmeritev podjetja. Vodstvo podjetja mora večino časa nameniti preučevanju izbirnih moţnosti nadaljnjega razvoja podjetja in odločitvam, ki imajo dolgoročne posledice za podjetje. MIDDLE MANAGEMENT ali srednje vodstvo so managerji poslovnih enot (divizij, podjetij) ali managerji posameznih poslovnih funkcij (npr. finančnih). Njihove pristojnosti in odgovornosti so dokaj opredeljene z odgovornostjo za delovanje enote, ki jo vodijo. To pomeni, da na podlagi usmeritve najvišjega vodstva podjetja sprejemajo poslovne odločitve za svojo poslovno enoto. Od stopnje centralizacije je odvisno, koliko moţnosti imajo za samostojno odločanje. V osnovi pa se njihove obveznosti nanašajo na zagotovitev čim boljše pretvorbe strateških usmeritev v vsakdanje delovanje podjetja. SUPERVISORY ali prvo linijo managementa (Rozman in drugi, 1993; str. 22) sestavljajo vodje in nadzorniki oddelkov idr., njihovo delo je neposredno operativno vodenje, izvajanje nalog. Poleg managerskih nalog je prva linija managementa tudi sama neposredna izvajalka operativnih del. Seveda obstajajo v praksi različne modifikacije prikazane strukture. Struktura nalog je v prvi vrsti odvisna od hierarhične ravni. Število hierarhičnih ravni pa je odvisno od vrste dejavnikov: velikosti podjetja, vrste proizvodnega programa, lokacijske razdrobljenost itd.. Za izvajanje raznovrstnih nalog managementa strukturo potrebnega znanja sestavljajo t. i. (Kovač, 1995, str. 30): -. -. konceptualno znanje, ki obsega sposobnosti, da posameznik zdruţuje posamezne pojave v celoto in jih razume. To znanje pomaga posamezniku razumeti posamezne probleme z vidika celote in povezovanja posameznih pojavov s smernicami v okolici; tehnično znanje, ki je specifično za posamezna funkcionalna področja ter obsega poznavanje metod in tehnik dela na tem strokovnem področju; vodstveno znanje, ki obsega vse potrebno znanje z vidika tehnik in metod vodenja ter temeljno poznavanje medčloveških odnosov, delo s skupinami in delovnimi timi.. V sklepu predstavitve ravni in področij delovanja velja navesti tudi, da se management deli na t. i. splošnega in funkcijskega. Splošni (ali linijski) management je najvišje vodstvo podjetja, to je struktura managementa, ki povezuje celotni poslovni potek. Funkcijski management pa predstavlja vodstvo posameznih funkcijskih področij kot npr. finance, razvoj, zaposleni itd. 2.2.2 RAZMEJITEV MANAGEMENTA IN UPRAVLJANJA Kot smo povedali ţe uvodoma, se pod oznako management skriva kar nekaj pojmov, ki jih velja med seboj ločiti – upravljanje, vodenje odlično opisujeta posamezne dele managementa, prav tako pa ne smemo zamenjevati pojmov lastništvo in management.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 12.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Lastnik podjetja je neposredno vodenje (torej operativno izvajanje) prepustil profesionalnim in za to usposobljenim managerjem, obdrţal pa je neposredno funkcijo odločanja o pomembnih vprašanjih, ki zadevajo obstoj podjetja. Lastništvo se je kasneje zavoljo delniških druţb in multinacionalk še bolj razpršilo, upravljanje pa je tako še mnogo teţje in pravzaprav nemogoče, tako se danes lastniki največjih svetovnih delniških druţb srečujejo zgolj enkrat letno. Lastnik podjetja svoje podjetje upravlja, saj upravljanje pomeni razpolaganje z lastnino. V preteklosti, ko je lastnik podjetje vodil neposredno, je vse funkcije managementa opravljal kar sam, z razvojem in posledično rastjo podjetja pa sta se funkciji razmejili na lastnike (upravljanje) in managerje (vodenje ter izvajanje). 2.2.3 RAZMEJITEV MANAGEMENTA IN VODENJA Vse od začetnika organizacijske vede H. Fayola (1841–1925) do današnjih dni strokovnjaki neprestano spreminjajo opredelitev vloge in nalog managerjev in vodij. Razlike vsekakor so in najlaţje jih predstavimo vzporedno: POSLOVODENJE (MANAGEMENT) načrtovanje organiziranje nadziranje. VODENJE (LEADERSHIP) opredeljevanje usmeritev nabor in razporejanje ljudi motiviranje. Profesor John Kotter pa razlike med managementom in vodenjem vidi na naslednji način: -. -. management se ukvarja s celostnostjo, zlasti v velikih in večjih podjetjih. Znanstvena organizacija in management nista tako zelo pomembna v manjših podjetjih. V velikih podjetjih si management prizadeva za uveljavitev in ohranjevanje reda, bori se proti kaosu, torej proti povečanju spreminjanja; vodenje se ukvarja s spremembami. V sodobnem poslovnem svetu prevladujejo načela stalnega tekmovanja in konkurence. Treba se je torej boriti in si prizadevati, da bi bili boljši od drugih in zavoljo tega je seveda vse skupaj zelo zanesljivo. Hiter razvoj tehnologije, energetska nestabilnost, predimenzioniranost zmogljivosti, demografske spremembe in še marsikaj podobnega pa povzroča, da niti to, da sicer delamo več in bolje kot včeraj, ne more več zagotoviti zanesljivega in uspešnega poslovanja. Če hočemo v takšnih okoliščinah preţiveti in uspešno ţiveti naprej, so potrebne resnično ogromne in stalne spremembe. To pa seveda zahteva, da namenjamo vodenju vse več pozornosti.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 13.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 2.3. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. PROJEKTNI MANAGEMENT. 2.3.1 UVOD Uvodoma smo kot izhodiščno definicijo managementa navedli: »Management je načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje ljudi in preostalih organizacijskih sredstev z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja.« (Stoner in Freeman, 1992, str. 4). To definicijo potemtakem zlahka prenesemo na projektni management in zapišemo: »Projektni management je načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje vseh – za izvedbo projekta potrebnih sredstev z namenom doseganja postavljenega končnega cilja projekta.« Projektni management je uporaba znanja, veščin, tehnik in orodij v projektu za izpolnitev potreb in pričakovanj naročnika projekta. Projektni management pomeni ne le projektno vodenje, temveč celosten projektni pristop, ki se zaradi specifičnosti posameznega projekta razlikuje od projekta do projekta. Projektni management zahteva interdisciplinirani pristop tako na področju razumevanja problematike kot tudi glede znanj in veščin vseh, ki pri projektu kakor koli sodelujejo. Zato je zelo pomembno, da je znan okvir, v katerem projektno vodenje poteka: katera področja je treba obvladati in kakšen je splet potrebnega znanja in veščin – na podlagi tega se oblikuje projektna ekipa ljudmi s potrebnimi znanji in veščinami, ki zagotavlja normalen potek dela. V okvir projektnega managementa spadajo: -. ideje projektnega managementa kontekst projektnega managementa procesi, v katerih se projektni management izvaja.. Posledično razlikujemo: -. temeljne transformacijske in nekatere podporne procese, ki v sistem dodajajo vrednost; procese projektnega managementa (skupina med seboj povezanih procesov), ki omogočajo obvladovanje projektov.. Obstaja več skupin procesov projektnega managementa, ki lahko potekajo v vseh fazah ţivljenjskega cikla projekta, vendar z različno jakostjo in pomembnostjo: -. procesi začenjanja priprave osnutka … … načrtovanja … izvajanja … spremljanja … končevanja.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 14.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Zijal (Zijal in drugi, 1988, str. 8) definira projektni management kot vodstveno disciplino z metodiko in inštrumenti, ki so usmerjeni v uspešno uresničitev določenih nalog v za to predpisanem času in z dodeljenimi sredstvi. To pomeni, da mora management projekta odgovoriti na vprašanja: -. zakaj izvajamo projekt in kateri so glavni cilji; kaj je treba narediti, da določene cilje doseţemo; kakšen je postopek in katera sredstva potrebujemo; kje bomo projekt izvajali; kdo bo projekt financiral in kdo izvajal; kdaj bomo s projektom začeli in kdaj končali; kolikšna je vrednost projekta; kakšna naj bo kakovost projekta.. Po mnenju Zijala je največji izziv za management projekta uravnavanje konflikta med stroški in termini na eni strani ter cilji in kakovostjo na drugi. Vsak projekt je izid neke strategije in za njegovo izvajanje so potrebni strokovnjaki, finančna sredstva, oprema, itd. S projekti se ustvari nek preseţek, dodana vrednost, ki pripomore k rasti, razvoju in uveljavitvi podjetja na trţišču. Pri projektno usmerjenih organizacijah, v katerih se s projekti zagotavlja poslovni izid, je projekt »proizvod«. Konkurenca danes zahteva izvedbo projektov v čim krajšem času, kakovostno in za ceno, ki je naročniku projekta sprejemljiva. V tem primeru je učinkovito projektno vodenje odločilnega pomena za dobre poslovne izide in trţno uveljavitev podjetja. Za vzpostavitev učinkovitega projektnega vodenja je treba upoštevati vse dejavnike, ki zagotavljajo takšno vodenje. Ti dejavniki so naslednji: -. strategija priprava zagona projekta strateški in projektni načrt projektni management projektna organiziranost projektni informacijski sistem sposobnost obvladovanja sprememb znanje in usposobljenost.. Strategije Pogoji za učinkovito projektno vodenje v zvezi s tem so: -. pravočasna priprava strategije in njihova pretvorba v projekte izdelava strateškega projektnega tima vključitev projektnega managementa v oblikovanje projektov tako, da lahko začne čim prej pripravljati zagon projekta. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 15.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. vse večja odgovornost projektnega managementa tudi za izvajanje strategij in ne samo projektov.. In kaj sploh strategija je? SSKJ jo opisuje kot »postopke, načine načrtovanja in vodenja …«, ne glede na lastnost strategije pa jo je treba s pomočjo strateškega nadziranja in predvidevanja usklajevati in dopolnjevati oz. prilagajati. Izredno pomembno je, da se strategije čim prej pretvorijo v projekte, zastavljene strateške cilje pa poveţemo v konkretne procese doseganja in uresničevanja teh ciljev. Ta pretvorba je prvi korak zagona strategij, v katerega ţe mora biti vključen projektni management, ki bo pozneje odgovoren za zagon projektov, projektno vodenje in predajo projektov v izvedbo. Če se strategije izvedejo z več projekti ali celo programi projektov, je treba izdelati celostni strateški in projektni načrt, v katerem so projekti časovno načrtovani v logičnem in prednostnem vrstnem redu. S tem načrtom se določijo predvideni roki začetkov in koncev projektov, kar je podlaga za njihov zagon. Priprava zagona projekta: -. temeljita in časovno sprejemljiva zagonska koncepcija projekta – za njeno izdelavo je zadolţen projektni management; vključitev načrtov projektov v celosten načrt dela; zadolţitev managementa, da zagotovi zmogljivosti za izvedbo projektov po strateškem projektnem načrtu.. Po Haucu (1993, str. 164–171) gre pri zagonu projekta za izdelavo zagonske koncepcije v obliki elaborata, ki vsebuje: -. vhodno strategijo cilje projekta vsebinsko zasnovo objekta projekta (če jo je v tej fazi mogoče razčleniti; vanjo sodi tudi ekonomsko ovrednotenje) taktiko izvedbe načrt projekta analizo tveganosti, vplivnih dejavnosti, ciljev projektno organizacijo ter matriko odgovornosti.. Z zagonskim elaboratom se projekt opredeli do tiste stopnje, do katere je mogoče, glede na opredeljenost vhodne strategije. Zagonska koncepcija rabi nato kot podlaga za izdelavo operativnega strateškega projektnega načrta vseh projektov v nekem časovnem obdobju, in sicer tako, da se delo pri projektih vključi v sprotna redna dela v organizaciji. Tako se doseţe, da se načrti projektov obravnavajo v okviru celotnega letnega načrta podjetja. Pogoji za učinkovito projektno vodenje so: -. določena mora biti najvišja poslovodna odgovornost za izvajanje strategij in s tem projektov – določen mora biti management projekta;. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 16.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. projektni vodja mora biti usposobljen za svoje delo; celostna podpora za vodenje in izvajanje projektov.. Pri oblikovanju projektnega managementa je treba najprej določiti lastnika/naročnika projekta. Takoj zatem je treba določiti najvišjo poslovodno odgovornost projektov, ki projekte povsem formalno pripravi za izvajanje – to je management projekta, ki je zadolţen za izvajanje določene strategije in s tem tudi za vse projekte v njenem okviru. Projektni management tvorijo projektni vodje, ki prevzamejo pripravo zagona in poznejše vodenje posameznih projektov. Za uspešno izvedbo in končni uspeh je tako zelo pomembno oblikovanje celotne timske strukture projektnega managementa. Ta bo lahko prevzela vse naloge vodenja projektov, ki morajo biti vpeti v strategije. Celostna podpora vodenju projektov tako zaobjema poslovnike, navodila, zagotovitev potrebnih sredstev (tako finančnih kot npr. računalniške opreme), komunikacije, medsebojno sodelovanje timov, skrbno vodenje dokumentacije, s tem povezano spremljanje stroškov, vključevanje načrtov projektov v redno načrtovanje, usposabljanje projektnih vodij itd. Projektna organiziranost Pogoji za učinkovito projektno vodenje so: -. timska organizacija projektnega managementa projektna podpora v obliki stalnih sodelavcev projektnega vodje vgrajena projektna organiziranost dobro organizirano komuniciranje. Projektni management je del celostne projektne organizacije podjetja. Projektni management nekega enkratnega kompleksnejšega projekta ima lahko različno projektno organizacijsko strukturo. Projektni vodja ima pri izvrševanju svojih nalog ponavadi zagotovljeno sodelovanje naslednjih timov: -. projektnega vodstvenega tima, ki ga sestavljajo vodje podprojektov in skrbniki v organizacijskih enotah podjetij načrtovalnega tima, ki ga sestavljajo strokovnjaki – načrtovalci projektov strokovnega tima, ki ga sestavljajo različni strokovnjaki za razreševanje strokovnih (vsebinskih, tehničnih) teţav pravnosvetovalnega tima.. V sklopu organizacije ima lahko projektni management še nekaj stalnih sodelavcev, ki so zdruţeni v projektnih sluţbah administracije, organizacije in ekonomike projekta. Na ravni izvajanja mora biti zagotovljena celostna projektna organiziranost. Gre za to, da posamezne organizacijske enote prevzamejo vodenje podprojektov ali določenih dejavnosti podprojekta, ki jih morajo seveda izvesti po načrtu. Brez razvejane projektne organizacije ni mogoče oz. je zelo teţko zagotoviti učinkovito projektno vodenje.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 17.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.3.2 PROJEKTNO VODENJE Vodenje je pomensko oţji pojem od managementa. Interpretiramo ga lahko kot funkcijo managementa, ki obsega usmerjanje sodelavcev k uresničevanju postavljenih ciljev. Vodenje je sestavni del managementa. Po drugi strani pa ne vsebuje vseh njegovih razseţnosti, temveč samo tiste elemente, ki so povezani z dosego začrtanih nalog. (Kovač, 1995, str. 23) Poslovno okolje 21. stoletja je izredno kompleksno in obenem vedno spreminjajoče se, zato stalno prepletanje med seboj odvisnih procesov ne preseneča. Probleme lahko rešujemo zgolj z interdisciplinarnim pristopom, kar pa od podjetja zahteva usklajeno skupino strokovnjakov, ki delajo po postavljenih pravilih za končno rešitev problema. Projektno vodenje se od klasičnega razlikuje po tem, da zdruţuje različne strokovnjake, ima izoblikovane metode in tehnike dela ter tako uspešno presega morebitne pomanjkljivosti specializacije morebitnih strokovnjakov. Projektno vodenje kot način za doseganje in realizacijo zadanih nalog se od klasičnega načina vodenja občutno razlikuje. Za slednjega je namreč značilno, da temelji na institucionalni avtoriteti, kar pomeni, da stroga hierarhija onemogoča tesno medsebojno komunikacijo med posameznimi hierarhičnimi strukturami ter da izvajanje nalog sloni na navadah in delovnih postopkih. Zgolj delegiranje delovnih nalog je stvar preteklosti! Za končni uspeh in dosego cilja morajo projektni vodje spodbujati kreativnost svojih sodelavcev, od katerih poleg izpolnjevanja nalog pričakujejo ustvarjalno sodelovanje. Projektno vodenje tako odlikuje poloţajni pristop udeleţenca. Posameznik se bo s postavljenimi cilji lahko identificiral le v primeru, da bo udeleţen ţe pri njihovem oblikovanju in bo pri opravljanju nalog kar se da neodvisen. Med člani projektne skupine so tudi zavoljo stalne komunikacije vzpostavljeni pristni medčloveški odnosi in visoka stopnja sodelovanja, da vsaka naloga lahko postane skupna. Projektno vodenje se v primerjavi s klasičnim načinom vodenja močno razlikuje tudi po tem, da poleg navedenega timskega dela vključuje strog nadzor nad porabo časa in preostalih virov: načrtovanja, skrbi za kakovost, oblikovanja projektnega informacijskega sistema in dokumentacije, oblikovanja sistema nadzora, oblikovanja projektne organizacije in računalniške podpore. Projektno vodenje je navadno tudi mnogo bolj učinkovito, kar pa je pravzaprav le še ena od posledic izjemno razvitih gospodarskih okolij, ki jim je uspelo zmanjšati negativne učinke togih organizacijskih oblik. Glavni razlog, da se vse več podjetij odloča za projektno vodenje, pa je izkoristek za projekt določenega časa. Vse bolj velja pregovor, da je čas pravzaprav denar in da lahko vsako zaostajanje nalog v primerjavi s konkurenco resno ogrozi poslovanje podjetja.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 18.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Naloge projektnega vodenja gledamo z dveh vidikov: -. psiho-socialnega, tj. vključevanje in usmerjanje vedenja ljudi pri opredelitvi in izvedbi projekta; izvedbenega, tj. vključevanje virov in nadzor nad porabo finančnih sredstev za izvedbo projekta.. Projektno vodenje kot proces ima svojega projektnega vodjo in projektni tim. Fiedler (v Cleland, 1994, str. 336) navaja vodjo kot osebo znotraj skupine (tima), ki daje in usmerja naloge preostalim članom skupine, ali osebo, ki med odsotnostjo imenovanega vodje skrbi in ima nalogo izvajati določene funkcije v skupini. Temeljna problema, s katerima se vodje srečujejo pri usmerjanju k sprejetim ciljem, sta: -. nadrejeni pričakujejo, da bodo postavljene cilje dosegli, zato bo s svojim vplivom usmerjal sodelavce k doseganju takšnih izidov, ki bodo čim bolje zagotovili doseganje postavljenih delovnih ciljev; sodelavci pričakujejo, da bo z uresničevanjem delovnih ciljev čim bolje zagotovljeno doseganje njihovih osebnih ambicij (Kovač,1995, str. 27).. O (projektnem) vodenju lahko govorimo takrat, kadar sta pereča oba problema, integracija obeh pa pomeni resnično teţavo in obenem izziv za projektnega vodjo. Rešitev tega problema vodenja je zelo zahtevno in kompleksno delo, še zlasti v današnjem turbulentnem času za posle. 2.3.3 KAJ JE PROJEKT? SSKJ projekt opredeljuje kot »kar določa, kaj se misli narediti in kako naj se to uresniči, načrt«, kar je samo po sebi dovolj, a obenem pušča dovolj prostora za nadaljnje razlage. Slovenski in tuji viri tako navajajo naslednje definicije: -. -. projekt je enkratna, praviloma zahtevna in kompleksna skupina nalog, ki mora biti končana v določenem roku, doseči mora vnaprej določene in morebitne pozneje odkrite cilje ter upoštevati vse podane in pozneje odkrite omejitve (Solina, Kriţaj, 1991, str. 7); projekt je več časovno in strukturno med seboj povezanih opravil/dejavnosti (Rant in drugi, 1995, str. 8); projekt je način organizacije izvajanja enkratnih poslov (procesov) (Ljubič, Rant in drugi, 1995, str. 8); projekt je kot enkratni proces, katerega temeljna značilnost je, da se cilji opredelijo vnaprej, da se organizira in pripravi izvajanje, z dosego cilja pa se projekt konča (Hauc in drugi, 1993, str. 148); projekt je dejavnost, ki je enkratna in ima naslednje značilnosti: ciljno usmerjenost, časovno, finančno, kadrovsko in druge omejitve, razmejitev z drugimi dejavnostmi in specifično projektno organizacijo (Kovač, 1995, str. 145);. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 19.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. projekt je vsaka dejavnost, ki ima določene cilje z opredeljenimi specifičnostmi, ima začetek in konec trajanja, določen proračun in porabi vire (Kerzner, 1992, str. 2).. Iz navedenih definicij je jasno, da zgolj ene opredelitve projekta ni, imajo pa vse opredelitve kar nekaj stičnih točk: -. projekt lahko označimo kot proces določenih, med seboj povezanih in odvisnih dejavnosti z opredeljenim ciljem; vsak projekt je časovno omejen; projekt mora biti vodljiv; projekt je enkraten in neponovljiv in se tako ne more nikdar ponoviti pod popolnoma enakimi pogoji.. 2.3.4 ORGANIZIRANJE PROJEKTA Večina podjetij ima stalno organizacijsko strukturo in vsako uvajanje projektne organizacije pomeni za organizacijsko strukturo nove razseţnosti. Za laţje razumevanje funkcije organiziranja projekta moramo jasneje opredeliti termina: -. projektna organizacija: pomeni samostojno organizacijsko strukturo, ki ima različne pojavne oblike, in organiziranje projektov: predstavlja zavestno strukturo različnih pojavnih oblik, kar pomeni, da lahko organiziranje projektov opišemo kot zavestno dejavnost oblikovanja organizacijske strukture.. Organiziranje projektov lahko opazujemo z dveh vidikov: -. oblikovanja projektne organizacijske strukture, ki obenem ustreza strategiji in ciljem projekta ter obstoječim danostim organizacijske strukture v podjetju; oblikovanja sistema medsebojne povezanosti in integriranosti v celotni managerski sistem podjetja.. Obstaja več pojavnih oblik projektne organizacijske strukture, ki v svoji osnovi predstavljajo posamezne modifikacije in izpeljanke med: -. izvajanjem projekta s pomočjo organizacijske strukture podjetja – to pomeni, da sodelavci projektne naloge izvajajo brez posebnega oblikovanja projektnega tima; oblikovanjem samostojne projektne organizacijske strukture – kar pomeni avtonomno strukturo v obstoječi organizacijski strukturi.. Med obema navedenima oblikama obstajajo različne izpeljanke, ki se med seboj razlikujejo po večji ali manjši stopnji neodvisnosti managementa projekta in njegovega tima. Turner (1993, str. 139) je projektne organizacijske oblike razdelil na:. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 20.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. funkcijsko izvajanje – projekt poteka v okviru trenutne organizacijske strukture podjetja (ni posebnega vodje za medsebojno povezovanje projekta) koordinacijsko matrico – med posameznimi izvajalci nalog obstaja zgolj koordinator (to obliko lahko enačimo z nemško različico t. i. vplivne projektne organizacije) uravnoteţena matrična oblika – odgovornost si delita vodja projekta in linijski vodja (vodja projekta je odgovoren za časovno in stroškovno razseţnost, linijski vodja pa za kakovost opravljenih nalog) matrična oblika – vodja projekta odgovarja za celoten projekt (linijskemu vodji so člani projektnega tima odgovorni disciplinsko) čista projektna organizacija – obstaja organizacijska struktura za izvedbo projekta (primerljiva s poslovno enoto).. Vsaka od navedenih organizacijskih oblik ima svoje prednosti in pomanjkljivosti, osredotočili pa se bomo zgolj na najpogosteje uporabljeni obliki – matrično organizacijsko obliko in čisto projektno organizacijo. PROJEKTNA MATRIČNA ORGANIZACIJA ima naslednje prednosti: -. prilagodljivost z vidika zaposlenih – po končanem projektu nimamo teţav z njegovim ponovnim vključevanjem v delovno okolje; koordinacija strokovnjakov, ki ne morejo delati izključno pri enem projektu; uvajanja inventivnosti in projektnega načina razmišljanja; strokovnjaki ostajajo v svojem krogu in lahko izmenjajo svoje poglede pri reševanju projektnih nalog s svojimi sodelavci;. in pomanjkljivosti: -. delitev pristojnosti med linijskimi in projektnimi vodji; teţave pri povezovanju več projektov; zahteva po visokem organizacijskem znanju.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 21.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika 4: Shema projektne matrične organizacije ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA ima naslednje prednosti: -. koncentracija samo na projekt kratke komunikacijske poti in s tem velika učinkovitost pri odločanju visoka stopnja identifikacije posameznika s projektom. in pomanjkljivosti: -. teţave pri vračanju članov projektnega tima v svoje delovno okolje kontinuiteta in predaja izidov dela v organizacijsko strukturo.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 22.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika 5: Shema čiste projektne organizacije Iz medsebojne primerjav je jasno, da so prednosti in pomanjkljivosti pri obeh predstavljenih oblikah tolikšne, da je teţko eno imenovati za tisto pravo, saj je primerna organizacijska oblika odvisna tudi od samega projekta. Kljub temu Kovač (1995; str. 180) meni, da je čista projektna organizacija z vidika učinkovitosti veliko primernejša od matrične. Pri matrični vsi zaposleni potrebujejo veliko organizacijskega znanja in dobro razvito dojemanje pomena delovanja matrične strukture. Novejše smernice, ki so neposredno povezane z uvajanjem koncepta projektno usmerjenega vodenja, poudarjajo oblikovanje organizacijske strukture na podlagi projektnih timov, torej uvajanja čiste projektne organizacije z omejenim rokom trajanja. Organizacijska struktura podjetja se oblikuje v t. i. projektni mreţi (Gareis, 1991, str. 289), ki obsega prepletanje posameznih projektnih timov v dinamični, časovno omejeni organizacijski strukturi. Uvajanje projektne mreţe omogoča (Gareis, 1991, str. 291): -. povečanje prilagodljivosti projekta decentralizacijo managerskega sistema stalen organizacijski razvoj organizacijsko integracijo kontinuirano organizacijsko učenje.. Uvajanje čiste projektne organizacije v obliki časovno omejenih timov je v zadnjih letih postala stalnica v razvoju organizacijske strukture podjetij, vsekakor pa potrebuje še nekaj let za razvoj in popolno uveljavitev. Zniţevanje hierarhičnih ravni v podjetju zahteva horizontalno porazdelitev odgovornosti na večje število zaposlenih, to pa lahko izvedemo samo tako, da zadolţimo posameznika za določeno nalogo/projekt. Za uvajanje t. i. PROJEKTNE MREŢE potrebujemo izpolnitev določenih začetnih pogojev, temeljni pogoj pa je ustrezno organizacijsko okolje podjetja. Kajzer (1993, str. 11) meni, da je uvajanje projektne oblike dela v organizaciji birokratskega tipa, ki je izpeljana iz zahtev po učinkovitosti, rasti in stabilnosti, obsojeno na neuspeh. Po. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 23.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. njegovem mnenju je projekt v takšni organizaciji tujek in bo to tudi ostal, zato je treba sistematično razvijati in oblikovati organizacijsko okolje k sistemu, izpeljanemu iz zahtev po uspešnosti razvoja. Druga značilnost sodobnih usmeritev na področju projektne organizacije je v spreminjanju vloge in mesta najvišjega managementa podjetja v sistemu projektnega vodenja. V preteklosti je veljalo pravilo, da je vloga najvišjega managementa samo pri naročilu projekta, danes pa se njegova vloga korenito spreminja. Najvišji management (Youker, 1999, str. 7) ni samo naročnik projekta, temveč se vedno bolj vključuje v njegovo izvajanje, v posameznih primerih pa prevzema vlogo projektnega vodje. V organizacijski literaturi (Kavčič, 1991, Mintzberg in drugi, 1995) je mogoče zaslediti še vrsto drugih oblik organizacijskih struktur. Razvoj namreč prinaša inovacije tudi na tem področju. Njihova skupna značilnost je iskanje organizacijske strukture, ki bi olajšala učinkovitost organizacije. Spremembe so nujne, neprestane in na vseh straneh organizacije, da bi se ta lahko čim hitreje odzivala na spremembe v turbulentnem poslovnem okolju. 2.3.5 ZNAČILNOSTI, ODNOSI IN OBLIKOVANJE PROJEKTNEGA TIMA Projekt, kot je bilo ţe podrobneje razloţeno, je skupek določenih med seboj povezanih in odvisnih dejavnosti z opredeljenimi cilji. Za uspešno njihovo uresničitev in kakovostno opravljeno delo pa nista potrebna samo določitev primernega vodje, ki bo znal ljudi pritegniti k delu, in oblikovanje tima. Vsak član tima mora tudi poznati glavne značilnosti timskega dela, in sicer da: -. delo v timu pomeni dopolnjevanje svojega znanja in ugotavljanje, katero znanje je pomankljivo; je timsko delo ustvarjanje na sestanku, kjer se potrjujejo ideje enega; ima tim cilj dela, ki ga vsi člani dobro poznajo; vsi člani sodelujejo pri določanju ciljev tima; ima vsak član tima svoj cilj usklajen s skupinskim ciljem tima; ni nihče od članov tima končal svojega dela, dokler ni opravljeno delo vsega tima (Rant in Jeraj, 1987).. Projektni tim je skupina ljudi z različnimi znanji, ki sodelujejo pri uresničevanju projekta; oblikuje ga vodja projekta, slednjega pa določi vodstvo podjetja. Člani tima so lahko stalni in so med projektom razporejeni le na delo pri projektu, in to s polnim delovnim časom, nestalni člani pa delajo pri projektu samo del svojega delovnega časa. Število ter sestava članov sta odvisna od značaja in obsega projekta, pomembno vlogo pri sestavi projektnega tima pa ima tudi proračun, namenjen izvedbi projekta. Zaradi dinamičnosti dela ni mogoče določiti vseh odnosov med člani tima. Formalno so opredeljeni z njegovo organizacijsko strukturo, določenimi pristojnostmi in odgovornostmi delovnih mest.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 24.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Klasično pojmovanje organizacije uči, da je učinkovitost dela odvisna od formalno urejene organizacijske strukture in njenih sprememb. Z neformalnimi odnosi, ki jih zahteva delo v timu, pa se pojasnjuje tiste odnose med člani tima, ki niso nikjer zapisani in nastajajo med delom spontano glede na potrebe in razmere. Uspeh in učinkovitost projektnega pa tudi vsakega drugega tima sta odvisna predvsem od neformalnih odnosov v timu. Notranja nesoglasja je zato treba hitro in sporazumno rešiti, saj lahko vsa posameznik s svojim znanjem pripomore in pomaga pri izboljšanju vedenja vsakega člana. Kritična in pogosto ustvarjalna mnenja naj se presojajo na skupnih sestankih, vsakršna kritika pa mora v prihodnosti prinesti pozitivne spremembe. Zlato pravilo v odnosu med člani v timu je, da je poslušanje prav tako pomembno kot govorjenje (Verma, 1997, str. 194). Seveda pa zgolj neformalna razmerja znotraj organizacije (in projekta) niso dovolj, saj v tem primeru lahko hitro izoblikuje preveč razpuščen in ne povsem profesionalen načina dela, zato se morajo formalni odnosi pokrivati z neformalnimi, saj je tudi organizacijska struktura celota, sestavljena iz formalnih in neformalnih odnosov. 2.3.6 USPOSABLJANJE LJUDI ZA TIMSKO DELO Najbolj primeren in predvsem učinkovit način usposabljanja ljudi za delo v timu je samo delo v timu, ki pa je lahko zelo dolgotrajen, zato ga poskušajo podjetja skrajšati. Metode in načine za usposabljanje posameznikov za timsko delo razvija t. i. behavioristična ali vedenjska znanost. Najbolj znane in uveljavljene metode so »brainstorming« (previharjenje moţganov), »brain writing«, T-skupine, mreţa vodenja, teorija 3D in vrsta drugih laboratorijskih in eksperimentalnih metod. Eno od precej preprostih in uspešnih sredstev za oblikovanje uspešnega projektnega tima je vedenjski odziv (ki so ga v svojih knjigah opisovali Certo, S. Samuel, 1992; Kreitner R., 1992; Stoner A.F., James-Freeman, R. Edwards, 1992), gre pa za posebno obliko komuniciranja, s katero posameznika (ali skupino) informiramo o tem, kako na nas deluje s svojim obnašanjem, z namenom, da bi vedenje izboljšali. Pravila vedenjskega obnašanja so: -. opozoriti na način, ki ne zahteva obrambe; vedno se opozarja na del obnašanja, ki se ga da spremeniti; opozorilo mora biti takojšnje; nikdar ne opozarjajte na splošno; opozarjanje je najuspešnejše, če si prizadeti sam postavlja vprašanja o posledicah svojega obnašanja; koristnost vedenjskega odziva obnašanja si slikovno lahko ponazorimo z Joharijevim oknom (Rant in drugi, 1995, str. 71):. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 25.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Znano posamezniku. Znano drugim. 1. področje delovanja. Neznano drugim. 3. skrito področje. Neznano posamezniku. svobodnega. 2. slepo področje. 4. neznano področje. Slika 6: Joharijevo okno -. SVOBODNO DELOVANJE – na tem področju vsakdo zavestno in brez zadrţkov sodeluje v delu tima. Sproščenih in naravnih odnosov je malo; to velja za začetek dela tima, ko so njegovi člani še zelo zadrţani. SLEPO PODROČJE – sčasoma se odnosi med člani tima sproščajo, ker se posamezniki ne zavedajo napak v svojem vedenju, vendar te druge motijo. SKRITO PODROČJE – posamezniki v medsebojnih odnosih svoje napake, ki se jih zavedajo, prikrivajo, ker jih drugi ne poznajo. NEZNANO PDROČJE – člani tima ne poznajo vseh dejavnikov, ki vplivajo na njihovo obnašanje in slabšajo odnose.. Končni cilj oblikovanja projektnega tima je širjenje kvadranta 1 na vse druge, čeprav jih v celoti ne moremo prikriti. 2.3.7 METODE ZA UGOTAVLJANJE UČINKOVITOSTI PROJEKTNEGA TIMA Dandanes je projektni način dela znotraj organizacij vse bolj priljubljen in uporabljan, vseeno pa se včasih projektni način dela ne izkaţe za tako učinkovitega, kot je to od njega pričakovalo vodstvo podjetja in posledično celotna organizacija. Za končno neuspešnost projekta je lahko odgovornih več dejavnikov, od katerih je projekt pravzaprav odvisen – npr. organizacijskih, individualnih in specifično timskih. Organizacije, ki ţelijo, da njihovi zaposleni znotraj projektnega tima resnično dobro delajo, potrebujejo pošteno oceno organizacijske pripravljenosti in stopnje podpore za uvajanje projektnega timskega dela. Neke čarobne (kaj šele) enotne formule za dobro timsko delo (in seveda tudi vse druge vrste del) ţal ni, zato lahko rečemo, da je uspešnost brez učinkovitega in poštenega povratnega sporočila skoraj nemogoče doseči. V tej točki pa lahko zelo pomembno vlogo igrajo raziskave, ki so lahko dveh vrst (Green in Henderson, 2000, str. 36–39):. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 26.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. oblikovanje znotraj podjetja, včasih s pomočjo svetovalca; oblikovanje s strani zunanje organizacije oz. strokovnjakov za točno določene cilje in namere, ponavadi uporabljene za več organizacij.. Znotraj vsake vrste najdemo številne modele raziskav, ki jih organizacije uporabljajo, npr.: -. -. -. RAZISKAVA MNENJA ZAPOSLENIH (EOS – Employee Opinion Survey) je posebej učinkovita, saj daje delodajalcem povratno sporočilo o zaposlenih. Raziskava obsega 55 vprašanj, s pomočjo katerih naj bi od zaposlenih pridobili oceno o delovnem zadovoljstvu oz. delu, ki ga opravljajo. Večina vprašanj vključuje »da« odgovore, na koncu pa je tudi nekaj odprtih vprašanj, v katerih lahko zaposleni izrazijo svoje mnenje. INVENTAR ORGANIZACIJSKE KULTURE (OCI – Organizational Culture Inventory) se izvaja z namenom ocenjevanja mišljenja zaposlenih o podjetju in njihovega sloga vedenja. Uporabljena je 5-stopenjska lestvica, s pomočjo katere naj bi ljudje ocenili stopnjo, do katere se pričakuje, da bo nekdo nekaj naredil. Z dobljenimi izidi se identificira tip organizacijske kulture. Take raziskave so koristne za preusmerjanje organizacijske kulture podjetij, še posebno, ko je vrsta inovacij in predlogov zaposlenih zatrta. INVENTAR ORGANIZACIJSKE UČINKOVITOSTI (OEI – Organizational Effectiveness Inventory) se bolj kot na vedenje osredotoča na organizacijske poteke in izide. Odkriva strukturne značilnosti, ki zadevajo kakovost storitev in produktivnost. Ocenjeni izidi zajemajo kakovost storitev, timskega dela in koordinacije, prav tako pa tudi vedenje zaposlenih in notranjo motivacijo. Številne akcije, ki jih imenujemo »vzvodi za spremembe«, se nanašajo na morebitne pomanjkljivosti na področjih, kot so projektna kultura in misija, kakovost komunikacij, upravljanje s človeškimi viri ter nadzor in vpliv vodenja.. Pogosto obstajajo razlike med dejanskim stanjem organizacije in ţelenim stanjem ter obenem ravnijo izboljšanja. S primerjavo medsebojnih razlik izidi raziskav omogočajo »analizo vrzeli«. Vsako ocenjevanje lahko uporabi eno ali več opisanih raziskovalnih orodij, ki projektnim vodjem omogočajo ocenjevanje procesov in boljše razumevanje organizacijske in projektne učinkovitosti.. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 27.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3. EMPIRIČNI DEL. 3.1. PREDSTAVITEV MTV NETWORKS INTERNATIONAL. MTV je najbolj priljubljena in distribuirana televizijska mreţa na svetu, saj dosega več kot 400 milijonov gospodinjstev v 140 drţavah sveta. MTV je za razvoj in popularizacijo glasbe v osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja naredil ogromno in je kot medij vplivnejši od CD plošče. MTV se je čez čas širil in rasel, iz zgolj medija pa je v zadnjih nekaj letih prerasel v ţivljenjsko blagovno znamko, poleg tega velja za najvplivnejšo medijsko blagovno znamko in spada med 50 najpomembnejših svetovnih blagovnih znamk.. Slika 7: Kaj pomeni blagovna znamka MTV-ja gledalcem Zgornja piramida prikazuje, kaj gledalcem in druţbi predstavlja sama blagovna znamka MTV in kakšen vpliv ima nanje. Temelj predstavljajo resnične vrednote blagovne znamke MTV, ene najmočnejših blagovnih znamk na svetu, čvrsto jedro vse tisto, kar od MTV-jeve blagovne znamke dobijo gledalci in kar predstavlja glavno osredotočenost MTV-ja, čisto na vrhu pa je prikazano bistvo – razvedrilo na najrazličnejše moţne načine za vse in vsakogar. Področje, v katerega MTV ţe od samih začetkov ogromno vlaga, je vsekakor kreativnost. Gre za blagovno znamko, ki ves čas zahteva zanimive in drugačne ideje. To pač niso le videospoti ali resničnostni šovi – pomembne so tudi grafične rešitve, odnos, stališče … Druga izredno pomembna stvar je interaktivnost – najpomembnejši je neposreden Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 28.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. stik z gledalci. Ne gre zgolj za enosmerno komunikacijo, v kateri bi MTV podajal informacije in gradil na komunikacijskem odnosu, temveč je komunikacija dvosmerna, saj je mogoče v vsakem trenutku na različne načine prejeti pomembne informacije od gledalcev. MTV je del multinacionalke Viacom, ki pod svojim okriljem zdruţuje programe MTV Networks v obeh Amerikah, Evropi, Aziji in na Pacifiku ter spletne servise, BET omreţje, druge MTV Networks vsebine (zaloţništvo, filmi …), podjetja pod okriljem Paramounta ter druga podjetja, ki se ukvarjajo z glasbenimi, filmskimi, zaloţniškimi in spletnimi vsebinami. Gledalci so ameriški program MTV-ja začeli spremljati 1. avgusta 1981 in v zadnjih petindvajsetih letih je MTV preţivel in spodbudil številne ţanrske revolucije, revolucioniziral dojemanje televizije kot medija in bil vedno tisti, ki je ustvarjal nove trende. V časih, ko se promocijsko-marketinška orodja spreminjajo iz meseca v mesec in je le vprašanje časa, kdaj televizijskih programov ne bomo več gledali na klasičnem ekranu, ampak na računalniških zaslonih, po spletnih straneh in na zahtevo – kakor,kadar in kar koli si bomo ţeleli, ima MTV temelje za to ţe postavljene. Pomembni mejniki MTV-ja: -. 1. avgusta 1987 je z oddajanjem začel MTV Europe; 10. septembra 1992 so bile podeljene prve MTV-jeve filmske nagrade; 1. oktobra 1993 z oddajanjem začne MTV Latin America, prvi 24-urni MTVjev program v španskem jeziku, pri katerem so gledalci ţe odločali o vsebinah; 24. novembra 1994 je Tom Jones v Berlinu sploh prvič gostil podelitev MTVjevih Evropskih glasbenih nagrad.. V naslednjih letih so nastajali lokalni in ţanrsko ter programsko raznoliki MTV-ji – od Juţne Amerike, prek širne Evrope, Rusije proti Daljnemu Vzhodu in seveda vse do Avstralije. Različne, lokalno obarvane privlačnejše vsebine, lokalne podelitve nagrad, spodbujanje ustvarjalnosti, strpnosti do drugačnih in zavedanja okolja ter vrednot v njem. MTV je leta 1998 ustanovil fundacijo Staying Alive, ki mlade po vsem svetu spodbuja, naj odkrito spregovorijo in se po najboljših močeh borijo proti virusu HIV.. 3.2. PREDSTAVITEV PODJETJA MTV ADRIA. MTV Adria je 24-urni franšizni glasbeni televizijski program, ki je 1. septembra 2005 zamenjal MTV Europe. Spremljati ga je mogoče prek satelita in kabelskega distribucijskega sistema. MTV Adria odraţa ţivljenjski stil mladih na območju Slovenije, Hrvaške, Bosne in Hercegovine, Srbije, Črne Gore in Makedonije. MTV Adrii je v letu 2007 uspelo pridobiti večjo prepoznavnost v regiji in v povprečju dosega 1% ciljne javnosti (moški in ţenske v starosti od 15 do 30 let) v regiji. MTV. Matic Slapšak: UVEDBA PROJEKTNEGA NAČINA DELA V MTV ADRIA D.O.O.. Stran 29.