Objek Penelitian Lamanya aktifitas pekerjaan
HASIL DAN PEMBAHASAN Pengukuran Kinerja IKM
Untuk mengetahui keberhasilan strategi pengembangan IKM memerlukan suatu pengukuran kinerja yang dapat memperlihatkan adanya perbedaan antara kondisi IKM sebelum dengan sesudah implementasi strategi pengembangan IKM. Pengukuran kinerja industri diperlukan antara lain untuk (The Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, 2004): (1) memformulasikan strategi yaitu bagaimana mencapai tujuan industri; (2) mengelola proses implementasi strategi; dan (3) mengetahui posisinya sejauh mana pencapaian tujuan.
Sistem pengukuran kinerja terkait dengan tujuan strategi pengembangan IKM sehingga perlu disusun sejumlah kerangka kerja dan proses (pendekatan) untuk pengembangan sistem pengukuran kinerja IKM (Hudson dkk., 2001; Swee Lin Tan dan Smyrnios, 2009;Gupta dkk., 2013).Pengukuran kinerja merupakan proses mengukur efisiensi dan efektivitas yang dilakukan secara ketat terhadap suatu tindakan (Neely dkk., 2000). Pengukuran kinerja adalah tindakan penyelidikan yang bersifat multi-disiplin yang dilakukan secara ekstensif dan efektif (Franceschini, dkk. 2012).
BSC (Balanced Scorecard)
Balanced Score Card (BSC) disusun oleh Robert Kaplan dan David Norton, yang melakukan penelitian untuk menemukan metode baru untuk pengukuran kinerja (Kaplan, 2010). Hal yang mendasari penelitian tersebut adalah bahwa pengukuran kinerja berdasarkan perspektif keuangan sudah tidak efektif lagi pada perusahaan modern. BSC selain diperuntukkan bagi perusahaan berorientasi profit juga berhasil diterapkan pada lembaga non profit serta lembaga publik. Menurut Kaplan(2010), BSC adalah sistem pengukuran kinerja yang dapat diterapkan baik pada perusahaan besar atau di perusahaan kecil yang berfungsi untuk menghubungkan antara visi-misi organisasi dengan kegiatan operasional perusahaan dan kebutuhan konsumen, mengatur dan mengevaluasi strategi bisnis, memantau peningkatan efisiensi operasional perusahaan, membentuk kapasitas organisasi dan mengkomunikasikannya kepada seluruh karyawan. BSC adalah suatu kumpulan tolak ukur kuantitatif yang dipilih secara selektif dari strategi organisasi. Tolak ukur yang dipilih sebagai alat untuk menyampaikan performance driver beserta hasil yang akan dicapai digunakan sebagai sarana bagi perusahaan untuk mencapai tujuan strategis dan misinya kepada stakeholder ektsernal dan karyawan. BSC terdiri dari tiga fungsi, yaitu sebagai sistem pengukuran, sistem manajemen strategis, dan sebagai alat komunikasi. Menurut Kaplan dan Norton (1992), keunggulan BSC adalah sebagai berikut: (1)Pengukuran dengan metode BSC ini lebih komprehensif apabila dibandingkan dengan metode konvensional karena dengan metode BSC ini para eksekutif perusahaan menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan, bukan hanya perspektif keuangan. (2)Koheren, yaitu adanya hubungan sebab akibat sehingga dalam BSC dapat disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. (3)Keseimbangan dalam BSC juga tercermin dengan selarasnya scorecard personalstaff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. (4)Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada
ISBN 978-602-74352-0-9 ED25
perspektif customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan BSC dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Sedangkan sejumlah faktor yang menyebabkan BSC gagal yaitu: (1)Kurang didefinisikan dengan tepat faktor independen pada BSC khususnya pada perspektif non keuangan, padahal faktor non finansial ini sebagai indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.(2)Metrik didefinisikan secara minim (poor). Umumnya metrik finansial lebih mudah didefinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitatif, sedangkan untuk non finansial tidak ada standar yang pasti. Pendefinisian metrik dalam bentuk kongkretnya adalah penentuan ukuran dari masing-masing objektif dalam setiap perspektif BSC. (3)Terjadi "negosiasi" dalam penentuan improvement goal dan tidak berdasarkan stakeholder requirement, fundamental process limits dan improvement process capabilities. Istilah negosiasi ini dalam prakteknya diistilahkan dengan "penghijauan" skor, artinya supaya kelihatan performanya bagus bisa jadi target yang diturunkan atau time-framenya disesuaikan.
Menurut Anthony dan Govindarajan, Balanced Scorecard juga memiliki beberapa kelemahan yaitu : (1)Lack of relation between non financial perspective and its output. Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam Balanced Scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian tujuan non-finansial. (2)Fixation on financial result. Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal ini menyebabkan manajer lebih peduli pada aspek finansial daripada aspek lainnya. (3)No mechnism for improvement. Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk meningkatkannya. Peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan baru tersebut. (4)Measures are not up to date. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama. (5)Measurement overload. Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seorang manajer dapat mengukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan fokus ketika melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan. (6)Difficult in Estabilishing Trade Off. Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan finansial dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran. Tapi BSC tidak menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat sulit untuk menggabungkan aspek finansial dan non-finansial.
Performance Prism
Performance Prism merupakan sebuah teori yang dikembangkan oleh Universitas Cranfield, kemudian pada tahun 2000 Neely, Adams, dan Kennerley mencoba memperkenalkannya sebagai sebuah metode pengukuran kinerja perusahaan. Metode ini mencoba memperbaiki kekurangan pada metode- metode sebelumnya. Dibanding dengan metode-metode sebelumnya Performance Prismmemiliki kelebihan yaitu mempertimbangkan seluruh stakeholder dari perusahaan seperti investor, pelanggan, karyawan, peraturan pemerintah sebagai bagian yang saling terintegrasi. (Neelydkk, 2000) menyatakan bahwa kepercayaan umum yang meyakini bahwa ukuran kinerja harus diturunkan secara ketat dari stategi adalah tidak benar. Seharusnya, kebutuhan dan keinginan dari para stakeholders-lah yang harus diperhatikan pertama kali, baru strategi dapat diformulasikan.
Masih menurut Neely dan Adams (2000), Performance Prism atau prisma kinerja mempunyai lima sisi yang membentuk framework tiga dimensi berupa prisma segitiga. Sisi atas dan bawah merupakan
stakeholder satisfaction dan stakeholder contribution sedangkan tiga sisi lain adalah strategies, processes
dan capabilitiesseperti terlihat pada Gambar 1.
Menurut (Neely dan Adams, 2000), Metode Performance Prism mencoba menekankan bahwa perancangan sistem pengukuran kinerja perusahaan harus diawali dengan mengidentifikasi tuntutan
stakeholder terhadap perusahaan serta kontribusi stakeholder sebagai perspektif utama. Sedangkan tiga perspektif lainnya dapat dikategorikan sebagai pengimplementasian dua perspektif sebelumnya dan dapat dikategorikan sebagai perspektif pendukung. Di dalam aplikasinya, untuk melakukan pengukuran kinerja organisasi menggunakan Metode Performance Prism, suatu organisasi dapat memfokuskan pengukuran pada kedua perspektif utama. Pengukuran pada perspektif lain dapat dilakukan jika hasil pengukuran
ISBN 978-602-74352-0-9 ED26
kedua perspektif utama tidak memuaskan dan organisasi perlu mengetahui titik kelemahan kinerja atau nilai performansi yang rendah.
Gambar 1. Framework metode performance prism
Sumber :Neely dan Adams, 2000
Perspektif dalam Metode Performance Prism
Metode Performance Prism memiliki lima perspektif yaitu tuntutan stakeholder, kontribusi
stakeholder, strategi, proses dan kapabilitas. Secara umum kelima perspektif tersebut akan menjawab pertanyaan:
1. Siapa saja stakeholder dari perusahaan dan apa saja tuntutan mereka?(Stakeholder Satisfaction) 2. Kontribusi apa saja yang diharapkan oleh perusahaan dari stakeholder-nya? (Stakeholder
Contribution)
3. Strategi apa saja yang perlu diterapkan untuk memenuhi tuntutan serta mendapatkan kontribusi dari
stakeholder? (Strategies)
4. Proses apa saja yang diperlukan untuk menjalankan strategi?(Processes)
5. Kapabilitas apa saja yang dibutuhkan dalam menjalankan proses? (Capabilities)
Perspektif pada Metode Performance Prism dijabarkan sebagai berikut (Neely dan Adams, 2000): 1. Tuntutan/Kepuasan Stakeholder(Stakeholder Satisfaction). Para eksekutif beranggapan bahwa cara
supaya perusahaan dapat bertahan hidup dan bertumbuh adalah kesuksesan dalam mengatur hubungan dengan masing-masing stakeholder, antara lain investor/pemilik, tenaga kerja, customer,
supplier, dan pemerintah. Apabila perusahaan gagal memberikan value kepada stakeholder, maka beresiko pada reputasi perusahaan, dan juga akan gagal melakukan perubahan, stakeholder juga tidak akan merespon dengan baik kepada perusahaan. Di dalam perspektif ini, identifikasi terhadap
stakeholder meliputi hal-hal apa saja yang dibutuhkan dan diinginkan oleh stakeholder pada perusahaan. Tujuan identifikasi tuntutan/kepuasan stakeholder adalah agar dapat menuntut kontribusi dari masing-masing stakeholder tersebut. Dengan demikian, pada dasarnya, perspektif ini tidak terpisahkan dari perspektif Metode Performance Prism yang kedua yaitu kontribusi stakeholder. 2. Kontribusi Stakeholder (Stakeholder Contribution). Performance Prism juga berbicara mengenai apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh perusahaan dari stakeholder. Jadi pemenuhan keinginan perusahaan oleh stakeholder haruslah sebaik pemenuhan keinginan dan kebutuhan stakeholderdari perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu, perusahaan harus terlebih dahulu memenuhi stakeholder satisfaction, karena perusahaan dikatakan mempunyai kinerja yang baik jika mampu memenuhi keinginan dan kebutuhan stakeholder. Dengan terpenuhinya stakeholder satisfaction, maka diharapkan stakeholder juga akan memberikan kontribusi atau timbal balik apa yang dibutuhkan perusahaan. Identifikasi kontribusi stakeholder dapat juga diartikan sebagai identifikasi kebutuhan dan keinginan organisasi/perusahaan terhadap stakeholder-nya. Oleh karena itu, perspektif ini terkadang dianggap sebagai kebalikan dari perspektif tuntutan/kepuasan stakeholder(Wardani, 2007).Secara umum, kontribusi para stakeholder pada perusahaan berorientasi profit dapat dijabarkan sebagai berikut : Investor: (1) Pertumbuhan modal (capital growth), (2) Besarnya resiko
ISBN 978-602-74352-0-9 ED27
Keuntungan (profitability), (2) Pembelian uang (retention, (3) Loyalitas (loyality), (4) Umpan balik
(feed back), Karyawan (employees): (1) Fleksibilitas (flexibility, (2) Keterampilan ganda (multiskilling), (3) Sumbang saran (suggestion), Pemasok (suppliers):(1) Subpemasok yang lebih luas (more outsourcing), (2) Pedagang yang lebih sedikit (fewer vendors), (3) Solusi menyeluruh (total solutions), (4) Integrasi (Integration), Pemerintah (regulators): (1) Konsistensi yang adil (cross border consistency), (2) Saran-saran nonformal (informal advices), (3) Keterlibatan lebih awal (early involvement)
3. Strategi (Strategies). Performance Prism memungkinkan perusahaan melakukan kegiatan monitoring yang relevan untuk menilai apakah tujuan strategis telah tercapai atau tidak. Tujuan strategi yang utama adalah memberikan nilai (value) kepada para stakeholder dengan cara memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka. Strategi sangat diperlukan dalam mengukur kinerja perusahaan, karena dapat memonitor sampai sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai. Apabila strategi telah dapat memberikan nilai kepada stakeholder, maka proses dan kapabilitas yang konsisten terhadap strategi, yang ada di dalam perusahaan juga akan mendukung tercapainya stakeholder satisfaction. 4. Proses (Processes). Proses yang baik harus dapat mendukung pencapaian strategi, sehingga
memungkinkan perusahaan memiliki performansi yang baik pula. Proses bisnis ini berperan penting secara fungsional untuk meraih sukses.
5. Kapabilitas (Capabilities). Kapabilitas sangat penting bagi perusahaan, karena semua proses membutuhkan orang-orang yang berpengalaman, kebijakan dan prosedur, infrastuktur fisik, dan teknologi untuk memungkinkan jalannya proses tersebut. Kapabilitas didefinisikan sebagai kombinasi dari orang-orang dalam organisasi, practices, teknologi, dan infrastruktur yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai bagi para stakeholder. Empat komponen kapabilitas, dijabarkan sebagai berikut : (1)Manusia, yaitu berupa keterampilan (skills) serta pengetahuan yang dimiliki oleh pekerja, (2)Teknologi, yaitu berupa teknik serta metode-metode yang dikuasai dan digunakan oleh organisasi dalam melakukan proses dan kegiatan yang ada dalam organisasi, (3)Praktek, yaitu kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi seperti produksi, penyimpanan, perencanaan dan lain-lain, dan(4)Infrastruktur, yaitu fasilitas yang dimiliki seperti pabrik, gudang, kantor, dan lain-lain.
Keunggulan Performance Prism
Menurut Neelydkk. (2000), kelebihan dari Metode Performance Prism bila dibandingkan dengan metode lain, terutama Balanced Scorecard(BSC)dan IPMS dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Kelebihan metode performance prism dibandingkan dengan metode BSC dan IPMS
Performance Prism Balanced Scorecard
Mengidentifikasi stakeholder dari banyak hal yang berkepentingan seperti customer, supplier, employee, regulator serta community.
Mengidentifikasi stakeholder hanya dari sisi
customer dan investor saja.
Performance Prism IPMS
Key Performance Indicator (KPI) yang
diidentifikasikan berdasarkan strategi, proses dan kapabilitas yang merupakan hasil dari identifikasi terhadap stakeholder requirement serta tujuan perusahaan
KPI-KPI langsung berdasarkan stakeholder requirementtanpa memandang strategi, proses dan kapabilitas.
(Sumber : Neely dan Adams, 2000)
Identifikasi IKM Terhadap Kemungkinan Pengukuran Menurut Perspektif Dari Dua Metode
Berdasarkan identifikasi awal melalui wawancara dan penelusuran fisik yang belum mendalam terhadap kedua IKM yang dijadikan sebagai obyek studi kasus dapat ditentukan besarnya kemungkinan pengukuran KPI menurut perspektif masing masing metode. Adapun tingkatan kemungkinan pengukuran digolongkan dalam 5 tingkatan yaitu : (1) Sangat Sulit, (2) Sulit, (3) Bisa, (4) Mudah, dan (5) Sangat Mudah. Hasil identifikasi sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 3.
ISBN 978-602-74352-0-9 ED28
Tabel 3. Tingkatan kemungkinan pengukuran KPI menurut perspektif dari dua metode
No Perspektif Kemungkinan Pengukuran
IKM X IKM Y
Metode Balanced Scorecard
1. Financial Bisa Sangat Sulit
2. Customer Bisa Sulit
3. Learning and Growth Mudah Sulit
4. Internal Process Mudah Mudah
Metode Performance Prism
1. Stakeholder Satisfaction Mudah Sullit
2. Strategy Sangat Mudah Mudah
3. Processes Sangat Mudah Bisa
4. Capabilities Sangat Mudah Bisa
5. Stakeholder Contribution Mudah Bisa
Simpulan sementara yang bersifat kasar yang ditarik dari tabel XX menunjukkan bahwa pengukuran dengan pendekatan metode Perfomance Prism relatif lebih lengkap daripada metode Balanced Scorecard. Pada umumnya kendala dalam pengukuran ada pada perspektif keuangan. IKM cenderung belum memiliki data yang lengkap dan akurat untuk bisa dilakukan penentuan nilai KPI dalam perspektif keuangan, kecuali pada parameter yang sederhana. Selain perpspektif finansial pada metode BSC juga teridentifikasi akan ditemukan kesulitan ketika mengukur KPI pada sisi Customer dan pada Learnin and Growth. Dari dua IKM yang berbeda ini disimpulkan sementara bahwa industri dengan proses bisnis lebih baik, akan memberikan kemungkinan pengukuran kinerja lebih besar. Jadi kemngkinan pengukuran cenderung tidak ditentukan oleh jenis sektornya. Kemungkinan hal ini disebabkan oleh pengambilan obyek studi kasus yang belum tepat yaitu yang mencerminkan perbedaan secara nyata antara IKM sektor Agro-food dengan IKM sektor non agro-food. Dari hasil pendalaman terhadap IKM yang dijadikan kasus ternyata pada keduanya tbelum bisa mencerminkan sebagai IKM sektor agro-food yang sebenarnya. Kedua IKM masih sama saja layaknya IKM bukan sektor agro.
SIMPULAN
Simpulan sementara yang dapat ditarik adalah bahwa kedua metode pengukuran berpotensi untuk digunakan dengan memilih sedikit KPI yang sesuai dengan keadaan IKM sektor agro-food pada umumnya. Kajian ini masih berlanjut baik pada kegiatan tinjauan pustaka juga pada kegiatan identifikasi pada perusahaan . Kajian ini juga dirancang untuk dilengkapi dengan obyek studi kasus pada IKM sektor agro-food dengan karakteristik yang bebrbeda pada jenis sumber bahan baku, lebih tepatnya pada IKM dengan berbahan baku yang berasal dari hasil panen secara langsung.
UCAPAN TERIMA KASIH
Terima kasih disampaikan kepada dua perusahaan IKM makanan ringan yang berada di Cimahi atas kesediaannya menjadi obyek studi kasus dalam kajian ini.
DAFTAR PUSTAKA
Anggadwita G, and Mustafid Q Y .2013. Identification of factors influencing the performance of small and medium enterprises (SME’s). Procedia Social and Behavioral Sciences, Elsevier Ltd. (115): 415 – 423.
Biazzo S, dan Garengo P. 2012. Performance measurement with the balanced scorecard. springer briefs in business, Germany.
ISBN 978-602-74352-0-9 ED29
Chelliah S, Sulaiman M, dan Yusoff Y M. 2010. Internationalization and performance: small and medium enterprises (SMEs) in Malaysia. International Journal of Business and Management. 5(6): 27 – 37.. Franceschini F, Galetto M, and Turina E. 2012. Techniques for impact evaluation of performance
measurement systems. International Journal of Quality & Reliability Management. 30(2):197–220. Henson S, and Cranfield J.2009. Building The Political Case For Agro-Industries And Agribusiness In
Developing Countries. Dalam Agro-Industries for Development 290p. FAO-UN and UNIDO. Rome Italy.
Hudson M, Andi S, dan Mike B. 2001. Theory and practice in SME performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management. 21(8):1096 – 1115.
Jasra J M, Khan M A, Huna A I, Rana Aziz U R, dan Azam R I. 2011. Determinants of business success of small and medium enterprises. International Journal of Business and Social Science. 2(20): 274 – 280.
Kaplan R S. 2010. Conceptual Foundation of The Balanced Scorecard. Harvard Business School. Harvard University.
Kaplan RS, Norton DP.1992. The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business.
Lambert I. 2001. Problems and Constraints to the Development of the Agro-Processing Sector. Dilihat 14 Juni 2015.http://www. uwichill.edu.bb/bnccde/dominica/conference/papers/Lambert.html.
Mutonyi S, dan Amos G. 2013. Measuring Performance Of Small And Medium Scale Agrifood Firms In Developing Countries: Gap Between Theory And Practice. EAAE Seminar Of Theories And Empirical Applications On Policy And Governance Of Agri-Food Value Chains.Perugia, Italy.19p. Neely A D, dan C A, Adams. 2000. Managing With Measure In A DownTurn. Centre for Business
Performance Cranfield School of Management, UK.
Neely A, Mills J, Platts K, Richards H, Gregory M, dan Kennerley M. 2000. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations &Production Management. 20(10):1119 – 1145.
Neely A, Gregory M, Platts K. 2005. Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management. 25(12):1228- 1263.
Pawitan G. 2012. Characteristics of small medium manufacturing industries in the era of acfta: case study from west java. International Conference On Small And Medium Enterppprises Development With A Theme “Innovation And Sustainability In SME Development” (ICSMED 2012). Procedia Economics And Finance. 4: 130 –139.
Pramuka B A, Mustofa R M, Sujono, dan Putri N K. 2013. Analysis of factors affecting the real sector growth of small and medium post bank Indonesia level rate reduction. Journal of Economy Transdisciplinarity Cognition. 16(1):110 – 121.
Sekretariat Negara RI.2014. Undang Undang RI Nomor 3 Tahun 2014 tentang Perindustrian. Jakarta Indonesia.
ISBN 978-602-74352-0-9 ED30
Sekretariat Negara RI. 2015. Lampiran Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2015 tentang Rencana Induk Pembangunan Industri Nasional 2015 – 2035. 104p.
Shah P P, and Shrivastava R L.2012. Development and validation of performance measures for lean practices in small-and- medium-sized enterprises. Journal of Productivity. 53(1):60 – 78.
Sharma M K, Bhagwat R. 2006. Performance measurements in the implementation of information systems in small and medium-sized enterprises: a framework and empirical analysis. Journal of Measuring Business Excellence.10(4):8 – 21.
Singh R, Verma O P, and Anjum V.2012. Small scale industry: an engine of growth zenith international. Journal Of Business Economics & Management Research. 2(5):210 – 221.
Sousa S, Aspinwall EM, and Guimarães R.2006. Performance measures in English small and medium enterprises: survey results. Journal of Bench-marking.13(1):120 – 134.
Swee Lin Tan C, and Smyrnios K X. 2009. Firm Performance Measurement In Fast Growth Small To Medium Enterprises. Paper presented.18p.
Tambunan T T.2011. Development of small and medium enterprises in a developing country. Journal of Enterprising Communities. 5(1):68 – 82.
The Centre for Business Performance.2004. Literature Review On Performance Measurement And Management. For The Idea And Audit Commission Performance Management, Measurement And Information (PMMI) Project, Cranfield School of Management. 39p.
Widjajani, dan Yudoko G.2008. Keunggulan kompetitif industri kecil di klaster industri kecil tradisional dengan pendekatan berbasis sumber daya: studi kasus pengusaha industri kecil logam Kiara Condong – Bandung. Jurnal Teknik Industri.10(1):50 – 64.
Wiratmadja I I, Rajesri G, dan Evy S.2010. Analysis of the influence of technology on the business performance of rattan processing sme’s in South Kalimantan. Proceedings of The 11th Asia Pacific, Industrial Engineering and Management Systems Conference.6p.
Wardani W. 2007. Perancangan Prototipe Perangkat Lunak Bantu untuk Pengukuran Kinerja Perusahaan Berorientasi Profit dengan Metode Prism.
Widiyawati S, Soeparman S, dan Soenoko R. 2013. Pengukuran Kinerja pada Perusahaan Furniture dengan Menggunakan Metode Performance Prism dan Analytical Hierarchy Process. Jurnal Fakultas Teknik Universitas Brawijaya. 1(1): 2013.
ISBN 978-602-74352-0-9 ED31
SINERGITAS STAKEHOLDERS DALAM PEMBERDAYAAN PETANI ORGANIK
(STUDI PADA KAMPUNG BINAAN PETROGANIK DI DESA WONOJOYO, KECAMATAN GURAH, KABUPATEN KEDIRI)
THE SYNERGY OF STAKEHOLDERS IN EMPOWERING THE ORGANIC FARMERS