Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, perubahan akibat pergeseran kondisi menuju yang diharapkan perlu dikelola secara holistik, terstruktur dan berorientasi hasil. Selama berjalannya masa transisi atau perubahan tersebut, dimensi yang perlu untuk diperhati-kan dan dikelola dengan baik adalah:
Navigasi •
Dimensi ini terkait dengan perencanaan dan pengelolaan perubahan atau transisi dari keadaan organisasi sekarang menuju kondisi organisasi yang diinginkan. Kepemimpinan
•
Dimensi ini berupaya membangun dan mengkomunikasikan visi perubahan kepada kondisi yang diinginkan dan mengarahkan organisasi ke arah yang dituju.
Kepemilikan •
Dimensi ini berupaya menciptakan kebutuhan untuk perubahan melalui reformasi birokrasi.
Penggerak •
Dimensi ini terkait dengan penyediaan kompetensi atau keahlian, struktur, lingkungan pendukung, dan sumber daya lain untuk mendukung perubahan, serta memastikan terealisasinya manfaat yang diharapkan.
Untuk dapat mencapai delapan area perubahan yang diinginkan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, diperlukan perencanaan perubahan sebagai berikut: (i) Perencanaan strategi manajemen perubahan dan implementasi manajemen perubahan; (ii) Membangun instrumen pengelolaan perubahan; dan (iii) Peningkatan kapabilitas pengelola perubahan.
Untuk mendukung pelaksanaan manajemen perubahan, diperlukan dokumen strategi perubahan beserta seperangkat alat ukur dan struktur perubahannya. Peran manajemen perubahan terhadap program reformasi birokrasi, seperti terlihat dalam gambar berikut:
94
Arah Manajemen Perubahan Gambar 4.1.
Manajemen Perubahan sebagai
a. Scientific Backbone RB
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya keberadaan manajemen perubahan memberikan dukungan terhadap 8 (delapan) program mikro RB. Selain itu, manajemen perubahan juga menempatkan diri sebagai scientific backbone yang artinya sebagai pengendali perubahan secara terus menerus, pengkajian ilmiah mengenai lingkungan perubahan strategis, besaran perubahan yang ditargetkan, instrument pengukur keberhasilan perubahan, kesiapan target group yang akan diubah, kesiapan strategi perubahan, strategi komunikasi, dan strategi pelatihan.
Lingkungan Perubahan Strategis 1)
Sesuatu yang mutlak dan pasti, adalah perubahan. Dalam mengelola tugas dan fungsi nya, kementerian dihadapkan pada kondisi yang harus selalu sejajar dengan tuntutan perubahan. Peran yang diemban oleh organisasi pemerintah selalu berkembang dinamis mengikuti irama globalisasi, dan tuntutan perbaikan internal. Banyak hal yang secara signifikan menuntut perubahan organisasi pemerintah, misalnya implikasi otonomi daerah, implementasi Good Governance, Kebijakan Nasional atas penjaminan mutu, dan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025. Keempat hal tersebut mengharuskan organisasi pemerintah untuk berbenah baik dari segi struktur, fungsi, peran, pengelolaan manajemen, dan orientasi pelayanannya.
Target Besaran Perubahan 2)
Dalam hal penetapan besaran perubahan yang akan dicapai, manajemen perubahan mereposisi fungsinya sebagai program elaborator. Hal ini dilaksanakan dengan penetapan sasaran prioritas jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang yang menjadi target-target perubahan oleh masing-masing Kementerian/Lembaga. Seperti misalnya penetapan Quick Wins sebagai inisiatif strategis perubahan pelaksanaan program Kementerian, merupakan awal pencapaian program besar yang strategis. Quick Wins disini berfungsi sebagai leverage kinerja organisasi, yang berdampak pada pencapaian kepercayaan publik.
Dalam menetapkan target perubahan strategis, pengelolaan manajemen perubahan menjadi krusial, dimana kapasitas kelola organisasi sebelumnya belum
sampai tahap yang diinginkan, akan dipaksa berubah menyesuaikan dengan target capaian kinerja yang ditetapkan dalam perubahan. Dalam kondisi seperti ini, diperlukan perencanaan perubahan, pelaksanaan perubahan, dan monitoring terhadap pencapaian perubahan. Dengan kata lain, manajemen perubahan akan masuk pada setiap tahap dari pelaksanaan program-program perubahan.
Instrumen Pengukur Dampak Perubahan 3)
Dalam mencapai target-target perubahan, diperlukan sebuah instrument evaluasi terhadap dampak perubahan yang terjadi. Hal ini menjadi penting mengingat sesuatu dapat dikatakan berhasil apabila dapat memenuhi standar dan mengikuti kaidah-kaidah ilmiah.Pengukuran terhadap dampak perubahan juga digunakan sebagai bahan refleksi internal untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilaksanakan sesuai harapan program.Untuk itu, upaya pelaksanaan manajemen perubahan, instrument pengukuran besaran perubahan, perlu disusun sebagai dasar akuntabilitas pelaksanaan program perubahan.
Pengukuran Kesiapan Target Grup 4)
Dalam menetapkan target-target perubahan, pemetaan terhadap target grup perubahan sangat diperlukan untuk menentukan sejauh mana kapasitas program perubahan dapat diformulasikan. Hal ini sangat penting, agar target perubahan yang ditentukan tidak diatas atau di bawah kapasitas sumber dayanya. Perubahan memiliki 2 (dua) karakteristik umum, yaitu perubahan yang dilaksanakan secara gradual dan perubahan yang dilaksanakan secara revolusi. Dalam program-program pemerintah yang relatif stabil, penetapan target perubahan jarang yang bersifat revolusioner. Hal yang berpotensi resistensi belum tentu dapat ditangani. Oleh karena itu, pemetaan terhadap target group yang akan diubah perlu disesuaikan dengan kapasitas resources, sehingga pengendalian atas munculnya resistensi dapat diantisipasi sedini mungkin.
Strategi Perubahan 5)
Setelah persiapan perubahan dilaksanakan, seperti pemetaan terhadap target grup, maka dapat disusun strategi perubahan yang meliputi perubahan jangka pendek, menengah dan panjang, kondisi baseline, serta upaya-upaya yang akan dilaksanakan sesuai dengan kapasitas kelola yang rasional.
Strategi Komunikasi 6)
Strategi Komunikasi merupakan embedded product dari strategi perubahan, dimana untuk mensukseskan program-program perubahan diperlukan cara, wahana, pola mengkomunikasikan upaya perubahan agar diketahui, dimengerti, dan dilaksanakan secara proaktif oleh seluruh elemen organisasi.
96
Strategi Pelatihan 7)
Setelah strategi perubahan dan strategi komunikasi dilaksanakan, ada yang masih harus dilaksanakan yaitu upaya yang menjadi target perubahan dapat sejajar dengan kebutuhan perubahan. Kondisi ketidaksejajaran dengan target perubahan dapat disebabkan berbagai hal, salah satunya adalah kesadaran perubahan yang belum tinggi. Untuk mengantisipasi hal ini, pelatihan perubahan menjadi hal yang wajib dilaksanakan. Untuk menentukan kebutuhan pelatihan perubahan, perlu melakukan terus evaluasi pencapaian perubahan, atau dapat pula merencanakan pada tahap awal perubahan, setelah melakukan pemetaan karakteristik target grup.
Hal-hal Yang Telah Dilaksanakan b.
Pemetaan Kesiapan Perubahan 1)
Pemetaan ini menggunakan analisa kuesioner dengan membandingkan kesiapan perubahan antar unit kerja di Kementerian PU. Hasil kuesioner ini merupakan gambaran snapshot kesiapan perubahan di Kementerian PU, dimana nilai maksimum adalah 90 poin. Semakin mendekati nilai 90 berarti organisasi semakin siap untuk berubah, semakin jauh nilai organisasi dari nilai maksimum 90 poin, maka semakin besar resiko suatu organisasi tidak memberi respon yang tepat untuk berubah.Nilai antara 15-35 dianggap beresiko tinggi, nilai 60 atau kurang dianggap memiliki resiko moderat. Rata-rata kesiapan dalam melaksanakan reformasi birokrasi di Kementerian PU adalah 65,33. Rincian kesiapan RB di level direktorat dapat dilihat pada grafik 24 berikut:
Grafik Kesiapan Unit Kerja dalam Melaksanakan Reformasi Birokrat Gambar 4.2.
Menyusun Dokumen Strategi Perubahan 2)
Dokumen strategi perubahan disusun dari hasil pemetaan yang telah dilakukan, kemudian perlu menyusun strategi strategi perubahan untuk dilaksanakan. Secara garis besar, strategi perubahan dapat dijelaskan sebagai berikut:
Strategi Perubahan Tabel 4.1.
NO MANAJEMEN STRATEGI
PERUBAHAN ASUMSI FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
(1) (2) (3) (4)
1 Empirical-
Rational * Pegawai tergolong rasional dan selalu bergerak
mengikuti kepentingan
mereka. Oleh karenanya, mereka dapat dibujuk.
Strategi ini sangat dipengaruhi *
oleh besaran insentif.
Perubahan akan berhasil *
dengan komunikasi yang jelas dan insentif yang signifikan.
Bila insentif tidak sebanding *
dengan perubahannya,
maka biasanya akan ada penolakan.
Sulit diterapkan bila insentif *
tidak signifikan.
2 Normative -
Reeducative * Pegawai adalah makhluk sosial dan akan mematuhi norma-norma budaya dan nilai-nilai.
Perubahan akan berhasil bila *
didasarkan pendefinisian
dan penafsiran kembali dari norma-norma dan nilai-nilai yang ada, untuk mengembangkan komitmen yang baru.
Sebagian besar pegawai *
ingin menyesuaikan diri dan mengikuti arus perubahan secara bersama-sama.
Hal terpenting dalam
*
strategi ini, tim
manajemen perubahan harus membangun dan menentukan arus.
Fokus perubahan pada strategi *
ini adalah perubahan budaya. Budaya tidak akan berubah da-*
lam waktu singkat. Oleh karena itu strategi ini bukan pilihan bila menginginkan dalam waktu cepat.
Akan berhasil bila hubungan *
dengan organisasi non-formal sebagai salah satu komponen pemangku kepentingan
98
NO MANAJEMEN STRATEGI
PERUBAHAN ASUMSI FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
(1) (2) (3) (4)
3 Power-Coercive * Pegawai pada dasarnya patuh dan melaksanakan apa yang diminta.
Perubahan akan berhasil *
didasarkan pada
pelaksanaan wewenang dan pemberlakuan sanksi. Strategi ini pada dasarnya *
adalah memperkecil pilihan. Berdasarkan pengalaman, *
banyak pegawai juga merasa aman dan siap dengan strategi ini.
Dua faktor utama yang
*
mempengaruhi pilihan ini adalah jangka waktu perubahan yang ada dan keseriusan ancaman dampak perubahan.
Biasanya
* sense of urgency
terhadap perubahan sangat tinggi karena dihadapkan dengan waktu untuk berubah yang sangat sempit.
Biasanya bila yang terancam *
adalah birokrasi organisasi, maka biasanya mereka akan segera menyesuaikan diri dengan perubahan.
Dalam strategi ini, pemimpin *
harus memiliki kepemimpinan yang kuat, dan konsisten serta tepat dalam menghitung resiko,
baik terhadap organisasi,
pegawai maupun kepada sesama pemimpin.
4
Environmental-Adaptive * Pegawai menghindari kerugian dan akan selalu gangguan tetapi mereka mudah beradaptasi dengan keadaan baru.
Perubahan ini didasarkan *
pada kebutuhan membangun organisasi baru & secara
bertahap memindahkan
orang dari yang lama ke yang baru.
Orang lebih cepat
*
beradaptasi pada lingkungan baru dibandingkan dengan mengubah apa yang ada / apa yang sudah dijalani
Pertimbangan utama adalah *
pada seberapa besar dan seberapa mendasar perubahan yang diinginkan.
Sangat cocok untuk perubahan *
yang transformatif.
Strategi ini dapat bekerja baik *
dalam waktu singkat maupun jangka waktu yang panjang. Penting untuk dipertimbangkan *
adalah ketersediaan orang-orang yang kapabel dalam organisasi untuk membentuk organisasi dengan budaya baru
Melaksanakan Perubahan 3)
Beberapa kegiatan yang telah dilaksanakan sampai akhir tahun 2013 diantaranya adalah:
Sosialisasi Manajemen Perubahan •
Kegiatan sosialisasi manajemen perubahan dilaksanakan di 5 (lima) lokasi pada tahun 2012 yaitu Medan, Jakarta, Yogyakarta, Makassar, Banjarmasin, dan di Papua. Kegiatan ini disisipkan pada kegiatan sosialisasi RBPU di beberapa kota lainnya.
Training of Trainer Agent of Change •
Kegiatan ini dilaksanakan bekerjasama dengan Rumah Perubahan Rhenald Kasali, yang diikuti oleh seluruh Eselon II dan beberapa Eselon III. Kegiatan ini bertujuan membangun sense of ownership terhadap perubahan yang diprogramkan sehingga para pimpinan akan menjadi agen perubahan yang efektif untuk terus memaintain program perubahan.
Internalisasi Manajamen Perubahan •
Internalisasi manajemen perubahan dilakukan melalui beberapa cara dan media diantaranya adalah:
Penyusunan
ͳ Flash Budaya Kerja PU dan Reformasi Birokrasi.
Buku Saku RBPU. ͳ
Merchandise
ͳ Perubahan seperti kaos, sticker, ballpoint yang memiliki konten perubahan sehingga pegawai selalui diingatkan akan pentingnya perubahan.
Pemeliharaan Perubahan •
Dalam memelihara perubahan, mulai tahun 2012 telah dikelola facebook Reformasi Birokrasi Kementerian Pekerjaan Umum dengan agenda menginformasi sekaligus memberikan pemahaman terhadap progress pelaksanaan reformasi birokrasi di Kementerian PU. Dalam pengelolaannya, disusun tema besar selama satu tahun yang diturunkan menjadi tema mingguan. Hal ini dilaksanakan agar kronologi penyampaian informasi dapat mengikuti pola tematik.