STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN & KAFE COFFEE TIME
DI BOGOR JAWA BARAT
SKRIPSI
ASTRI WIDIYAWATI UTAMI H34104058
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
ASTRI WIDIYAWATI UTAMI. Strategi Pengembangan Usaha Restoran & Kafe Coffee Time di Bogor Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANNA FARIYANTI).
Kota Bogor merupakan daerah yang mempunyai kontribusi yang cukup besar terhadap pembentukan perekonomian di Jawa Barat. Indikator yang dapat digunakan untuk melihat tingkat perkembangan perekonomian suatu daerah adalah Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Salah satu sektor ekonomi penyusunan PDRB adalah sekor perdagangan, hotel dan restoran. Setiap tahunnya terjadi peningkatan pertumbuhan usaha restoran di Kota Bogor.
Restoran dan Kafe Coffee Time adalah salah satu kafe yang menyajikan menu makanan internasional dan tradisional yang terdapat di Kota Bogor. Tingkat persaingan usaha antar kafe, rumah makan dan restoran di Kota Bogor semakin tinggi. Hal ini menyebabkan adanya penurunan pendapatan yang diterima Restoran & Kafe Coffee Time. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran & Kafe Coffee Time, dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diaplikasikan Restoran & Kafe Coffee Time.
Pemilihan lokasi di Restoran & Kafe Coffee Time dilakukan secara sengaja (purposive). Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Analisis deskriptif kualitatif untuk mengetahui lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun eksternal. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks Grand Strategy, matriks SWOT, dan matriks QSPM
Hasil matriks IFE yang menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama restoran adalah kebersihan dan kenyamanan restoran dengan nilai tertimbang tertinggi sebesar 0,362, sedangkan kelemahan utama adalah lokasi yang kurang strategis dengan nilai tertimbang terkecil sebesar 0,079. Total nilai yang dihasilkan dari matriks IFE yaitu sebesar 2,785, menunjukkan kondisi internal Restoran & Kafe Coffee Time rata-rata atau termasuk kedalam katagori sedang. Hasil analisis matriks EFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah perubahan pola dan gaya hidup masyarakat dengan nilai tertimbang sebesar 0,421. Sedangkan ancaman utama adalah tingkat persaingan dalam industri restoran tinggi dengan nilai tertimbang terkecil sebesar 0,121. Total nilai yang dihasilkan matriks EFE menunjukkan Restoran & Kafe Coffee Time mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman yaitu sebesar 3,015.
strategis dan kegiatan promosi yang kurang gencar dengan memanfaatkan kemajuan teknologi seperti website, majalah, radio, spanduk, dan dapat menambahkan layanan hotspot, strategi S-T: pengembangan produk yaitu meningkatkan cita rasa internasional, inovasi produk dengan harga yang terjangkau agar tetap bertahan dalam persaingan industri, dan strategi W-T: integrasi ke depan untuk menambah layanan delivery order, memberikan jasa dalam mengantar produk sehingga jumlah produk yang di jual lebih banyak dari sebelumnya, integrasi ke belakang dengan menjaga hubungan yang baik dengan pesaing, untuk mengetahui informasi mengenai selera pasar dengan tujuan mengindari harga produk yang terlalu mahal, lebih unggul dalam variasi menu dibandingkan pesaing, dan menciptakan suatu inovasi yang tidak dimiliki pesaing lainnya, dan integrasi horizontal untuk menjaga hubungan baik dengan pemasok dengan bahan baku yang lebih murah dengan kualitas baik sehingga dapat mengatasi pencapaian target penjualan Restoran & Kafe Coffee Time
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN & KAFE COFFEE TIME
DI BOGOR JAWA BARAT
ASTRI WIDIYAWATI UTAMI H34104058
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Restoran & Kafe Coffee
Time di Bogor Jawa Barat
Nama : Astri Widiyawati Utami
NRP : H34104058
Menyetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Anna Fariyanti, M.Si
NIP : 19640921 199003 2 001
Mengetahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr.Ir.Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran & Kafe Coffee Time di Bogor Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Maret 2013
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kota Jakarta pada tanggal 17 Juni 1988. Penulis adalah anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Bapak Matius Kardju dan Ibu Niken Tri Hastuti.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDK Slamet Riyadi Jakarta lulus pada tahun 2001. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi yaitu Sekolah Menengah Pertama di SLTPN 103 Jakarta dan pendidikan ini dapat diselesaikan pada tahun 2004. Selanjutnya penulis menyelesaikan pendidikan tingkat atas di SMAN 64 Jakarta dan lulus pada tahun 2007.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur bagi Tuhan Yang Maha Esa atas karunia, nikmat, anugerah, kasih setia dan penyertaan-Nya yang senantiasa hadir dalam hidup penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran & Kafe Coffee Time di Bogor Jawa Barat”.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi bisnis Restoran & Kafe Coffee Time serta Merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan Restoran & Kafe Coffee Time. Skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Upaya dan usaha memberikan yang terbaik telah dilakukan dalam penyusunan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat khususnya bagi berbagai pihak yang terkait dan bagi pembaca pada umumnya.
Bogor, Maret 2013
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis menyadari penulisan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada:
1. Dr. Ir. Anna Fariyanti, M.Si selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi.
2. Febriantina Dewi, SE, MM. MSc selaku dosen pembimbing pertama atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan proposal.
3. Ir. Popong Nurhayati,MM selaku dosen penguji ujian akhir atas evaluasinya terhadap skripsi yang telah disusun.
4. Tintin Sarianti SP, MM selaku dosen evaluator atas evaluasinya terhadap proposal skripsi yang telah disusun.
5. Ir. Burhanudin, MM selaku dosen pembimbing akademik dan seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis.
6. Bapak Sutikno, Ibu Tanti Latifa, Ibu Rahayu Lia serta seluruh staf Restoran & Kafe Coffee Time yang telah membantu penulis selama pengumpulan data dan memberikan informasi yang sangat berguna dalam penelitian ini.
7. Responden pengunjung Restoran & Kafe Coffee Time atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
8. Dewi Mulyawati sebagai pembahas dalam seminar yang telah memberikan masukan dalam penyusunan skripsi ini.
9. Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini dapat menjadi persembahan yang terbaik.
10.Seluruh teman-teman Alih Jenis Agribisnis Angkatan 1 IPB yang telah membantu dan memberikan semangat untuk menyelesaikan skripsi ini.
DAFTAR ISI
VI. ANALISIS LINGKUNGAN USAHA ... 52
6.1 Lingkungan Internal ... 52
6.1.1 Pemasaran ... 52
6.1.2 Keuangan ... 59
6.1.3 Kegiatan Produksi-Operasi ... 61
6.1.4 Sumber Daya Manusia ... 64
6.1.5 Sistem Informasi Manajemen ... 66
6.2 Lingkungan Eksternal ... 67
6.2.1 Lingkungan Makro ... 67
6.2.3 Lingkungan Industri ... 70
VII. PENENTUAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA .... 79
7.1 Analisis IFE dan EFE ... 79
7.2 Analisis IE, Grand Strategy, dan SWOT ... 81
7.3 Analisis QSPM ... 87
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 89
8.1 Kesimpulan ... 89
8.2 Saran ... 90
DAFTAR PUSTAKA ... 91
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perkembangan PDB Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha di Indonesia Tahun 2007 – 2010 ... 1 2. Persentase Konsumsi RT Indonesia Tahun 2002-2009 (%) ... 2 3. Produk Domestik Regional Brutp (PDRB) Kota Bogor Menurut
Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2009 ……… 3 4. Pendapatan Asli Daerah Kota Bogor Sektor Pariwisata ………. 4 5. Pertumbuhan Jumlah Restoran dan Kafe di Kota Bogor Tahun
2004 – 2010 ……….... 5
6. Pesaing Restoran & Kafe Coffee Time di sekitar Taman Kencana 7 7. Studi Terdahulu yang Berkaitan dengan Penelitian …………... 16 8. Jenis dan Sumber Data Strategi Pengembangan Usaha Restoran
& Kafe Coffee Time 2012 ………... 35 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ………… 39 10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ……….. 40 11. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ………. 41 12. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ………... 42 13. Matriks Strenghts - Weakness - Opportunties - Threats ... 44 14. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) …….. 45 15. Penilaian Responden Terhadap Strategi Produk ……….… 54 16. Penilaian Responden Terhadap Strategi Orang …………..…… 57 17. Penilaian Responden Terhadap Strategi Proses ………... 58 18. Penilaian Responden Terhadap Strategi Fisik …………... 59 19. Jumlah Aset Restoran & Kafe Coffee Time Tahun 2012 ……. 60 20. Jumlah Karyawan Restoran & Kafe Coffee Time Berdasarkan
Jabatan Fungsional Tahun 2012 ………... 65 21. Analisis Faktor Internal Restoran & Kafe Coffee Time ... 67 22. Produk Domestik Bruto (PDRB) Kota Bogor Tahun 2005-2009.. 68 23. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor ………... 69 24. Persentase Jenis Kelamin Responden pada Restoran & Kafe
25. Perkembangan Jumlah Penduduk Kota Bogor dari Tahun 2007- 2010 ……….. 73 26. Sebaran Daerah Asal Responden ………... 74 27. Sebaran Usia Responden Pada Restoran & Kafe Coffee Time …. 74 28. Sebaran Tingkat Pendidikan Responden pada Restoran & Kafe
Coffee Time ... ……….... 75 29. Sebaran Jenis Pekerjaan Responden pada Restoran & Kafe
Coffee Time ………. 75 30. Tingkat Pendapatan Responden pada Restoran & Kafe Coffee
Time ……….……….. 76
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Realisasi dan Target Pendapatan Restoran & Kafe Coffee Time
Juni 2011 – Juni 2012 ………... 6
2. Model Manajemen Staregis ... 19
3. Model Lima Kekuatan Pesaing ………...…………. 31
4. Kerangka Operasional Penelitian ……….………… 34
5. Matriks I-E (Internal-Eksternal) ……….. 43
6. Struktur Organisasi Restoran & Kafe Coffee time ……….. 49
7. Hasil Matriks I-E (Internal-Eksternal)………... 82
8. Matriks Grand Strategy……….………... 83
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Realisasi dan Target penjualan Restoran & Kafe Coffee Time ... 95 2. Kuisioner Penelitian Penilaian Penentuan Bobot dan Rating Faktor
Strategis Internal dan Eksternal Restoran & Kafe Coffee Time … 96
3. Kuesioner Pengunjung ………... 100
4. Kuesioner Penentuan Kunci Faktor ... 103 5. Kuisioner Penelitian Penilaian Penentuan Bobot dan Rating Faktor
Strategis Internal dan Eksternal Restoran & Kafe Coffee Time … 104 6. Kuisioner Penelitian untuk Penilaian Attractiveness Score (AS)
Alternatif Strategi Pemasaran Restoran & Kafe Coffee Time ….. 112 7. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Internal………...… 115 8. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Eksternal ……… 118 9. Menu Daftar Harga Restoran & Kafe Coffee Time Tahun 2012 121 10. Tabulasi Jawaban Responden Untuk Prioritas Strategi ………... 123
11. Hasil Matriks QSPM ………...…. 124
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perekonomian Indonesia pada tahun 2010 mengalami pertumbuhan di semua sektor. Berdasarkan distribusi Produk Domestik Bruto (PDB) menurut sektor ekonomi atau lapangan usaha atas dasar harga berlaku menunjukkan peranan dan perubahan struktur ekonomi dari tahun ke tahun. Tiga sektor utama yaitu sektor industri pengolahan, sektor pertanian dan sektor perdagangan, hotel dan restoran mempunyai peranan sebesar 54,8 persen pada tahun 2010. Sektor industri pengolahan memberi kontribusi sebesar 24,8 persen, kemudian sektor pertanian dan sektor perdagangan, hotel dan restoran mempunyai peranan masing-masing sebesar 16,1 persen dan 13,9 persen (Tabel 1).
Tabel 1. Perkembangan Produk Domestik Bruto (PDB) Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha, di Indonesia Tahun 2007-2010
Lapangan Usaha Nilai PDB (Milyar Rupiah)
2007 2008 2009* 2010**
Pertambangan & Penggalian 440.609,6 541.334,3
(11,2)
591.912,7 (10,9)
716.391,2 (10,9)
Industri Pengolahan 1.068.653,9 1.376.441,7
(27,9)
1.477.674,3 (26,4)
1.594.330,4 (24,8)
Listrik, Gas & Air Bersih 34.723,8 40.888,6
(0,8)
47.165,9 (0,8)
50.042,2 (0,7)
Konstruksi 304.996,8 419.711,9
(8,5)
Pengangkutan & Komunikasi 264.263,3 312.190,2
(6,3)
352.423,4 (6,3)
417.466,0 (6,2) Keuangan, Real Estate & Jasa
Perusahaan 305.213,5
Jasa-jasa 398.196,7 481.848,3
(9,7)
574.116,5 (10,2)
654.680,0 (10,2)
Keterangan : * Angka Sementara
** Angka Sangat Sementara
Angka dalam kurung menunjukan persentase distribusi Sumber : Badan Pusat statistik (2012)
dengan pangan yang merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia. Tanpa makan dan minum manusia tidak dapat beraktivitas. Oleh karena itu, makanan akan selalu dibutuhkan oleh makhluk hidup khususnya manusia. Hal ini dapat ditunjukkan oleh besarnya pengeluaran rumah tangga untuk makanan yang lebih besar bila dibandingkan dengan persentase pengeluaran rumah tangga untuk bukan makanan yang disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Persentase Konsumsi Rumah Tangga Indonesia Tahun 2002-2009
Tahun Indikator Terpilih (%)
Persentase Pengeluaran
Sumber: Badan Pusat Statistik1) (2011)
Pada tahun 2011, jumlah penduduk Indonesia mencapai 237.641.326jiwa, dengan laju pertumbuhan penduduk Indonesia per tahun selama sepuluh tahun terakhir adalah sebesar 1,49 persen2). Hal ini berarti kebutuhan akan makanan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan penduduk.
Meningkatnya jumlah penduduk dari tahun ke tahun merupakan salah satu potensi bagi pengembangan Kota Bogor. Sebagai daerah yang berbatasan dengan Ibukota Jakarta, Bogor merupakan pilihan masyarakat untuk bertempat tinggal dan berisitirahat setelah seharian bekerja. Berdasarkan data sensus Provinsi Jawa Barat Tahun 2011, jumlah penduduk Kota Bogor sebanyak 46.497.175 jiwa3). Dengan jumlah penduduk tersebut membawa berbagai dampak penting bagi kehidupan sosial ekonomi masyarakat. Salah satu kebutuhan masyarakat Kota Bogor adalah konsumsi pangan, kebutuhan terhadap pangan meningkat seiring meningkatnya jumlah penduduk di Kota Bogor.
Kota Bogor merupakan daerah yang mempunyai kontribusi yang cukup besar terhadap pembentukan perekonomian di Jawa Barat. Indikator yang dapat digunakan untuk melihat tingkat perkembangan perekonomian suatu daerah adalah Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Salah satu sektor ekonomi penyusunan PDRB adalah sekor perdagangan, hotel dan restoran. Lapangan usaha tersebut menurut data Badan Pusat Statistik Kota Bogor tahun 2009 memberikan kontribusi paling tinggi sebesar 38,04 persen terhadap produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Bogor tahun 2009 yang menempati posisi pertama, kemudian pada posisi kedua adalah lapangan usaha industri pengolahan sebesar 25,57 persen, dan pada posisi ketiga adalah lapangan usaha pengangkutan dan komunikasi sebesar 14,45 persen. Nilai PDRB Kota Bogor menurut lapangan usaha atas dasar harga berlaku tahun 2009 dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2009
Lapangan Usaha PDRB
( Juta Rupiah)
Presentase (%)
1. Pertanian , Peternakan, Kehutanan & Perikanan
24.008,43 0,20
2. Pertambangan & Penggalian 207,34 0,00
3. Industri Pengolahan 3.044.078,40 25,57
4. Listrik, Gas & Air Bersih 245.221,37 2,06
5. Konstruksi 653.511,28 5,49
6. Perdagangan,Hotel & Restoran 4.528.576,95 38,04
7. Pengangkutan & Komunikasi 1.719.767,35 14,45
8. Keuangan, Real Estate & Jasa Perusahaan 1.216.482,77 10,22
9. Jasa-jasa 472.745,77 3,97
Produk Domestik Regional Bruto 11.904.599,66 100
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor (2009)
Tabel 4. Pendapatan Asli Daerah Kota Bogor Sektor Pariwisata Tahun 2008-2010
No Jenis
Pendapatan
Perkembangan Per Tahun (Rupiah)
2008 2009 2010
1 Pajak Restoran 11.506.156.630 11.811.168.165 19.393.960.174
2 Pajak Hotel 3.367.744.464 3.992.664.377 6.403.876.082
3 Pajak Hiburan 2.473.094.511 4.159.466.201 6.964.692.407
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor (2011)
Wisata belanja dan kuliner, dinilai mampu memberikan keunggulan bagi pariwisata Kota Bogor. Dukungan pada pihak swasta yang mengusahakan wisata belanja dan kuliner terlihat dengan tumbuh pesatnya restoran, rumah makan, dan kafe. Pola gaya hidup masyarakat terhadap kebutuhan suatu produk seperti halnya makanan menjadi sangat kompleks4). Keinginan masyarakat tidak hanya pada substansi makanan saja tetapi disertai dengan adanya unsur pelayanan, nuansa dan kenyamanan. Salah satu jenis bisnis jasa penyedia makanan yang sesuai dengan karakteristik tersebut adalah restoran dan kafe. Keberadaan restoran dan kafe sangat dibutuhkan oleh masyarakat yang memiliki tingkat mobilitas yang tinggi di luar rumah dengan gaya hidup yang cenderung dinamis.
Kota Bogor memiliki potensi yang cukup baik dalam perkembangan bisnis restoran dan kafe5). Faktor-faktor yang mendukung kelayakan bisnis tersebut adalah lokasi Kota Bogor yang dekat dengan Ibukota Jakarta dan merupakan kota tujuan wisata. Hal tersebut berdampak pada pertumbuhan jumlah restoran dan kafe di Kota Bogor yang cenderung mengalami peningkatan setiap tahunnya. Jumlah restoran dan kafe di Kota Bogor pada tahun 2008 sebanyak 211 unit dan pada tahun 2009 jumlahnya bertambah menjadi 225 unit atau meningkat sebesar 6,22 persen. Perkembangan jumlah restoran dan kafe di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.
4
Adisaputra.2011.www.wartawarga.gunadarma.ac.id.Pengaruh Kebudayaan Terhadap Pembelian
dan Konsumsi [diakses 7 Januari 2011]
5
Siahaan. 2010. www. binaukm.com. Peluang Usaha Rumah Makan / Restoran. [diakes 11 Mei
Tabel 5. Pertumbuhan Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Tahun 2005-2010
Tahun Jumlah Pertumbuhan (%)
2005 222 -
2006 248 10.48
2007 268 7.46
2008 211 -21.27
2009 225 6.22
2010 225 0
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor (2011)
Secara umum perkembangan yang terjadi pada beberapa tahun terakhir mengindikasikan bahwa usaha restoran dan rumah makan di Kota Bogor memiliki prospek usaha yang potensial. Berdasarkan kondisi tersebut, para pengusaha mulai berpikir untuk membuka usaha restoran di Kota Bogor umumnya terdapat di jalan Pajajaran, Taman Kencana, Bantarjati, Suryakencana, dan Sudirman. Salah satu restoran yang berada pada persaingan antar restoran di Taman Kencana dan menawarkan berbagai jenis makanan dan minuman adalah Restoran & Kafe Coffee Time. Selain menyediakan produk makanan dan minuman, juga memiliki usaha lain yaitu menjual berbagai kerajinan keramik yang terbuat dari tanah liat sehingga konsumen bisa membeli atau hanya sekedar melihat-lihat kerajinan tanah liat tersebut.
Persaingan yang semakin ketat diantara banyaknya usaha sejenis baik yang baru mulai maupun yang sudah mapan, mengharuskan Restoran & Kafe Coffee Time mampu membaca dan memanfaatkan peluang yang ada. Oleh karena itu, strategi pengembangan pun dilaksanakan untuk meningkatkan pendapatan dan menghadapi persaingan agar dapat bertahan di pasar yang kompetitif.
1.2 Perumusan Masalah
dengan restoran lainnya, santai dan diharapkan akan membuat konsumen merasa nyaman apabila berada di Restoran & Kafe Coffee Time.
Restoran yang sudah beroperasi selama lebih 1 tahun ini berlokasi di Jalan Guntur No.2 Komplek Taman Kencana Pajajaran, Bogor. Lokasi ini dapat dinilai kurang strategis karena berada di dalam komplek perumahan kemudian petunjuk jalan menuju restoran ini kurang jelas sehingga konsumen cukup sulit menemukan Restoran & Kafe Coffee Time. Kurangnya promosi juga menjadi kendala bagi Restoran & Kafe Coffee Time seperti tidak mengiklankan di brosur, radio, internet, dan majalah menyebabkan masih banyak masyarakat Bogor yang belum mengetahui keberadaan Restoran & Kafe Coffee Time, maka realisasi dan target pendapatan pun tidak sesuai harapan yaitu sebesar Rp. 100 juta/bulan (Lampiran 1). Gambar 1 menyajikan realisasi dan target pendapatan yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh Restoran & Kafe Coffee Time.
Gambar 1. Realisasi dan Target Pendapatan Restoran & Kafe Coffee Time Juni 2011- Juni 2012 (%)
Gambar 1 menunjukkan bahwa realisasi pendapatan (omset) di Restoran & Kafe Coffee Time pada bulan Juni tahun 2011 sampai dengan bulan Juni tahun 2012 berfluktuasi terhadap target pendapatan Restoran & Kafe Coffee Time. Pada bulan April tahun 2012 pendapatan Restoran & Kafe Coffee Time mengalami kenaikan sebesar 4.58 persen yaitu dari realisasi pendapatan Rp. 76.695.000,- menjadi Rp. 80.380.000 pada bulan Mei, akan tetapi pada bulan Mei tahun 2012 pendapatan Restoran & Kafe Coffee Time mengalami penurunan sebesar 1.81 persen yaitu sebesar Rp. 78.950.000 pada bulan Juni tahun 2012.
Faktor lain tidak tercapainya target pendapatan Restoran & Kafe Coffee Time adalah tingginya tingkat persaingan.Pesaing Restoran & Kafe Coffee Time
0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0
Ju n ' 11 Ju l ' 11 A g s' 1 1 Se p '1 1 O k t ' 11 N o v '1 1 D e s' 1 1 Jan '1 2 Fe b '1 2 M a r '1 2 A pr ' 12 M e i '1 2 Ju n ' 12
R e a l is a si T a r ge t Juta/ Rp
memiliki jarak yang tidak berjauhan yaitu bertempat di sekitar Taman Kencana. Taman Kencana adalah suatu daerah wisata kuliner di Kota Bogor yang menawarkan banyak hidangan makanan dan minuman. Selain itu persaingan bisa diukur dengan harga yang tidak terlalu jauh dengan harga pesaing. Menu utama Restoran & Kafe Coffee Time ialah steak dengan harga Rp. 25.000, Walaupun menu utama dengan pesaing berbeda tetapi segmentasi pada dasarnya sama yaitu masyarakat Bogor terutama untuk keluarga dan anak muda di Kota Bogor. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Pesaing Restoran & Kafe Coffee Time di Areal Taman Kencana Tahun 2012
Spagethi Jalan Ceremai No. 22 Spagethi 25.000
2 Waroeng Taman Jalan Ceremai No. 1 Ayam 15.000
3 Sop Buah Pak
Ewok Jalan Bukit Tunggul No. 5 Sop buah 10.000
4 Ali Baba Jalan Pangrango No. 13 Steak 22.500
5 Macaroni
Panggang Jalan Salak No. 24 Macaroni 24.000
6 AgriPark Jalan Taman Kencana No.
3 Dim sum 17.000
7 S-One Jalan Salak No. 1 Ayam 20.000
8 Kedai kita Jalan Pangrango No 21 Ayam 23.000
9 Lasagna Gulung Jalan Salak No. 24 Lasagna 15.000
10 Cup Cakes &
BBQ Jalan Sanggabuana No. 4
meningkatkan penjualan. Berdasarkan uraian di atas perumusan masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran & Kafe Coffee Time?
2. Bagaimana startegi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh Restoran & Kafe Coffee Time?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian latar belakang dan perumusan masalah yang terjadi pada Restoran & Kafe Coffee Time, adapun tujuan penelitian ini untuk:
1. Mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran & Kafe Coffee Time.
2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan Restoran & Kafe Coffee Time.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi semua pihak, baik pemilik restoran, penulis, maupun bagi pembaca.
1. Bagi pemilik restoran, dapat memberi masukan terhadap pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat.
2. Bagi akademisi, penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk menambah pengalaman dan merupakan pengimplementasian ilmu pengetahuan yang telah didapatkan selama kuliah.
3. Bagi pembaca, hasil penelitian diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan informasi mengenai strategi pengembangan usaha restoran.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sejarah Perkembangan Industri Restoran
Industri restoran tidak diketahui secara pasti kapan dimulainya. Akan tetapi, pada dasarnya industri ini adalah industri yang menghidangkan makanan dan minuman kepada orang-orang yang jauh dari rumahnya (Erlianingsih, 2008). Pada tahun 1763 Boulanger mendirikan coffee house yang pertama kali. Ia adalah seorang vendor atau supplier yang menawarkan supnya dengan nama
“restorative”. Masakan ini sangat populer dan banyak orang menirunya, kemudian mulailah bermunculan restoran-restoran baru.
Menurut Arief (2005) pada tahun 1950-an restoran bukan merupakan kebutuhan masyarakat yang saat itu baru lepas dari perang kemerdekaan. Restoran yang ada hanya beberapa dan jauh dari jangkauan rakyat bawah. Sebaliknya, warung tenda menjadi restoran rakyat dan lebih dapat merebut hati masyarakat yang memang masih sangat sederhana dan jauh dari sejahtera.
Jika dibandingkan restoran masa lalu, sekitar tahun 1950-1960 dengan restoran saat ini tampak adanya perkembangan yang sangat pesat. Tidak saja dalam hal fisik gedung, tipe layanan, jenis menu, dan desain produk, tetapi juga berbagai keunggulan lain yang kini sudah dimiliki oleh restoran saat ini. Hal ini tidak terlepas dari pengaruh hotel-hotel internasional yang mulai dibangun sejak tahun 1962.
Dewasa ini, bisnis restoran bukan lagi sekedar bisnis menjual makanan, tetapi sudah sampai pada menjual suasana, lingkungan dan layanan, menjual kepentingan, dan mencipta kemitraan. Fokus usaha untuk mencari profit riil kini telah berubah menjadi menjaga loyalitas pelanggan, karena hal tersebut merupakan syarat keberlangsungan suatu usaha (Astadipura, 2011).
listening (musik), dan yang terakhir kebutuhan akan customer service product (kecepatan, reservasi, dan kemudahan transaksi).
Menurut Fauziah (2011), Sari (2011), dan Rahman (2012) mengatakan bahwa bisnis kafe, restoran dan rumah makan merupakan usaha yang sangat menarik, namun demikian bisnis kafe memiliki risiko yang sangat besar. Risiko yang biasanya dihadapi dalam bisnis kafe terdapat dalam produksi dan kenaikan bahan baku (Fauziah, 2011).
2.2 Jenis-Jenis Restoran
Restoran memiliki beberapa jenis atau bentuk. Menurut Torsina (2000) terdapat sepuluh jenis restoran orisinil yang ada di luar hotel, yaitu :
1) Family Conventional
Restoran ini didirikan berdasarkan pada tradisi keluarga. Prioritas restoran ini adalah masakan yang enak, suasana yang nyaman dan harga yang bersahabat. Pelayanan dan dekorasi yang ditawarkan restoran ini sederhana.
2) Fast Food
Restoran ini mengutamakan kecepatan penyajian, terbatas dalam jenis, mahal, dan mengutamakan banyak pelanggan. Dekorasi restoran jenis ini mengutamakan warna-warna utama dan terang.
3) Cafetaria
Biasanya terletak di daerah perkantoran atau pusat perbelanjaan, sekolah dan pabrik-pabrik. Konsumen yang menjadi target disesuaikan dengan lingkungan tempat berada. Menu yang ditawarkan relatif terbatas dan berganti-ganti menurut hari. Harga yang ditawarkan relatif murah dan terjangkau.
4) Gourmet
Jenis restoran ini adalah yang berkelas, memerlukan suasana yang sangat nyaman dengan dekorasi yang artistik. Standar pelayanan restoran ini sangat tinggi dan bergengsi.
5) Etnik
6) Buffet
Restoran ini mempunyai mempunyai ciri pemberlakukan satu harga untuk makan sepuasnya yang disajikan pada buffet, tetapi untuk wine, liquor dan
beer bisa dilayani khusus.
7) Coffee Shop
Coffee shop ditandai dengan kecepatan palayanan dan pergantian tempat duduk yang tinggi. Lokasi restoran ini berada di sekitar gedung perkantoran atau pusat perbelanjaan dengan traffic pejalan yang tinggi demi menangkap pengunjung-pengunjung untuk makan siang dan coffee break, walau pelayanan untuk sarapan pagi juga dapat dilakukan oleh restoran jenis ini.
8) Snack Bar
Restoran ini ditujukan pada orang yang menyukai makanan kecil (jajan), mengutamakan pesanan take out (dibawa keluar) sehingga dekorasi dibuat sederhana dengan ukuran yang kecil.
9) Drive in Thru or Parking
Pada restoran jenis ini pembelian dapat dilakukan tanpa perlu turun dari mobilnya. Pesanan diantar hingga ke mobil untuk eat in (parkir sementara) atau take away dengan jenis makanan dikemas secara praktis.
10)Specialty Restaurant
Restoran ini menyajikan menu yang khas, berkualitas dan menarik perhatian. Lokasi restoran biasanya jauh dari pusat keramaian dengan suasana yang khas dan unik. Harga yang ditetapkan restoran jenis ini relatif mahal. Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan bisnis restoran.
2.3 Faktor-Faktor Keberhasilan Dalam Bisnis Restoran
Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan bisnis restoran. Menurut Torsina (2000), keberhasilan operasional restoran dapat dilihat dari lima hal yang disebut G-factors, yaitu:
1. Good Food (G-1)
2. Good Location & Parking Facilities (G-2)
Lokasi restoran harus strategis, dimana lokasi merupakan pedoman dalam mendirikan restoran. Luas tempat parkir juga menentukan kenyamanan konsumen. Oleh Karena itu, restoran harus mudah terlihat dan dijumpai, serta letaknya tidak terlalu jauh dari pusat keramaian.
3. Good Atmosphere (G-3)
Suasana yang nyaman dan menyenangkan perlu diciptakan demi kepuasan konsumen melalui penampilan interior yang seimbang, dekorasi yang digunakan, pemilihan warna dan fasilitas lengkap seperti toilet, kursi dan meja serta table set up yang lengkap.
4. Good Reputation (G-4)
Reputasi yang baik harus dimiliki oleh sebuah restoran meliputi pelayanan, pengelolaan dan prestasi sehingga membentuk suatu kesan yang baik yang dapat mempengaruhi pendapat masyarakat.
5. Good Pleasant & Courteous Service (G-5)
Pramusaji harus mampu memberikan masukan bagi para tamu yang kurang memahami keinginannya dan menyajikan makanan dengan tata saji yang berkualitas, sopan dan ramah.
Faktor-faktor sukses sebuah bisnis restoran dapat dijabarkan menjadi lima kategori utama (Torsina, 2000), yaitu :
1) Kemampuan Manajemen
Untuk dapat melancarkan semua fungsi dan operasi bisnis restoran demi mencapai efisiensi dan efektifitas pertumbuhan konsumen. Dalam hal ini termasuk kontrol keuangan, arus barang, proses produksi, promosi dan lain-lain.
2) Kemampuan Problem Solving
Kemampuan dalam menangani segala masalah yang timbul, sehingga tiap bagian restoran dapat melaksanakan semua tugas dan fungsi dengan baik. 3) Pencarian dan manfaat peluang
Terdapat tiga tipe peluang yang dapat diaktifkan untuk mencapai sukses, yaitu
4) Jeli Waktu dan Ruang
Faktor ini menyangkut waktu dan ruang. Tidak jarang kategori ini dinamakan sebagai bagian dari “hoky” atau “business luck”. Termasuk di dalamnya penetapan timing yang bernilai dan pemilihan ruang (lokasi) restoran yang tepat. Khusus untuk ruang, business luck dapat dijabarkan dalam empat tempat, yaitu memperoleh ruang atau bangunan, lokasi, sistem pemilikan ruang atau bangunan dan harga yang tepat.
5) Perubahan strategi
Perubahan dalam gaya hidup masa kini secara langsung mempengaruhi selera dan gaya konsumen, maka selanjutnya akan menuntut perubahan dalam strategi usaha restoran.
2.4 Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Penelitian mengenai kafe, restoran dan rumah makan telah banyak dilakukan, diantaranya pada penelitian Defieta (2009) yaitu mengenai Strategi Pengembangan Usaha Restoran Lasagna Gulung Bogor Jawa Barat, Fransiska (2008) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Restoran Mie Ayam Bangka Bintaro Cabang Bintaro V Kabupaten Tangerang, Ekalina (2011) meneliti Strategi Pengembangan Usaha MAN Burger (Studi Kasus Restoran P-MAN Burger Depok), Lazuardi (2008) dalam penelitian Analisis Startegi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor, Fauziah (2011) meneliti tentang Strategi Pemasaran Kafe Kebun Kita, Andriani (2011) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Restoran gurih 7 di Kota Bogor dengan pendekatan Blue Ocean Strategy, Rahman (2012) yang berjudul Startegi Pengembangan Usaha Cafe Burganni Bogor, Maulina (2009) meneliti Strategi Pengembangan Usaha pada Death By Chocolate & Spageti Restaurant Kota Bogor, dan Sari (2011) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Bauran Pemasaran Restoran Bukit Gumati Batutulis
integratif (integrasi ke belakang, intergrasi ke depan, dan integrasi horizontal), masing-masing penelitian menempati pososi antara sel I, II, dan IV. Sedangkan dalam penelitian Lazuardi (2008) menghasilkan matriks IE pada posisi sel V yaitu Jaga dan pertahankan (hold and maintain), Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Dari hasil matriks QSPM yang didapat, maka urutan prioritas utama strategi yang dilakukan oleh Fransiska (2008), Rahman (2012), Maulina (2009), dan Sari (2011) melakukan promosi yang gencar melalui media cetak dan elektronik. Defieta (2009) merekomendasi strategi membuat beberapa menu paket makanan hemat, kemudian Fauziah (2011) melakukan peningkatkan volume penjualan dengan menambah saluran distribusi seperti membuka cabang-cabang baru, dan Lazuardi (2008) melakukan kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor.
2.5 Metode Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Untuk merumuskan strategi dibutuhkan analisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Setiap perusahaan memilki faktor internal dan eksternal yang berbeda pula. Setelah faktor-faktor internal dan eksternal tersebut diidentifikasi maka digunakan matriks IFE, EFE, dan SWOT untuk mengolah data-data tersebut secara deskriptif dan kuantitatif sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
eksternal dengan menggunakan matriks IE. Selanjutnya menggunakan matriks SWOT untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahan dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman. Kemudian menggunakan matriks QSPM sebagai alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif.
Namun pada penelitian Andriani (2011) model yang digunakan dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy. Metode pengolahan data yang dilakukan adalah deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep strategi samudera biru. Alat analisis yang digunakan dalam metode analisis kualitatif, antara lain kerangka kerja enam jalan, kanvas strategi dan kurva nilai, tiga tingkatan non-konsumen, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan, dan rangkaian strategi samudera biru. Sedangkan, alat dalam metode analisis kuantitatif adalah uji Cochran dan uji penilaian kinerja restoran terhadap faktor-faktor persaingan
Sedangkan pada penelitian Sari (2011), alat analisis yang digunakan adalah AHP, alasan peneliti penggunaana metode AHP untuk mengidentifikasi permasalahan yang ditemukan dan kriteria-kriteria atas jawaban yang dibutuhkan, kemudian disederhanakan dalam pemecahan masalah-masalah tersebut hingga aspek yang paling sederhana. Metode AHP memungkinkan untuk menggunakan instrumen intuisi sebagai input utama, namun intuisi yang digunakan berasal dari pengambil keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah yang dihadapi.
Tabel 7. Studi Terdahulu yang Berkaitan dengan Penelitian Startegi Pengembangan Usaha Restoran
No Nama
Penulis Tahun Judul Metode Analisis
1 Lazuardi 2008 Chocolate & Spageti Restaurant Kota Bogor (Studi Kasus Restoran P-MAN Burger Depok
matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks
SWOT, dan matriks QSPM
6 Fauziah 2011 Strategi Pemasaran Kafe Kebun Kita
matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks
SWOT, dan matriks QSPM
7 Sari 2011
Analisis Strategi Bauran Pemasaran Restoran Pendekatan Blue Ocean Strategy
pengembangan yang dilakukan oleh Defieta (2009), Fransiska (2008), Rahman (2012), Ekalina (2011), Lazuardi (2008), Andiriani (2011) dan Maulina (2009)
III.KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut David (2009) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada pengintergarisan manajemen, pemasaran, keuangan atau akutansi, produksi atau operasi, penelitian atau pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen straregi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
Menurut Wheelen dan Hunger (2003) manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan atau perencanaan strategi, pelaksanaan atau implementasi, dan evaluasi.
Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi
Gambar 2. Model Manajemen Staregis
Sumber : David (2009)
Proses manajemen strategi dapat digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis, dan sistematik untuk membuat keputusan besar dalam organisasi. Menurut David (2009), proses manajemen startegi terdiri atas tiga tahap. Tahapan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi startegi mengikat organisasi terhadap produk,
pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasi sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering kali dianggap tahap yang paling rumit dalam manajemen startegi. Implementasi startegi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi startegi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.2 Tingkatan dan Jenis-Jenis Strategi Dalam Menghadapi Persaingan
Dengan merujuk pada pandangan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut
master strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.
a) Enterprise Strategy
enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b) Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut
Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara utuh terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
c) Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasar di tengah masyarakat yaitu dengan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk dan jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh perusahaan tersebut. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan strategik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d) Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
1) Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.
2) Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,
motivating, communicating, decision making, representing, dan
integrating.
tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal kesehatan organisasi dari sudut ekonomi.
Pada dasarnya setiap perusahaan memiliki strategi masing-masing untuk menghadapi persaingan. Menurut David (2009), terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu:
1) Strategi Integrasi
a) Strategi Integrasi ke depan, yaitu suatu strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer perusahaan.
b) Strategi integrasi ke belakang, yaitu suatu strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas pemasok perusahaan. c) Strategi integrasi horizontal, yaitu suatu strategi yang melibatkan akuisisi
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas pesaing perusahaan. 2) Strategi Intensif
a) Strategi penetrasi pasar, yaitu dimana perusahaan sebaiknya meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar, misalnya dengan menambah tenaga penjual, biaya iklan, promosi penjualan atau usaha-usaha promosi lainnya. Jadi, tujuan dari strategi ini yaitu untuk meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran yang lebih besar.
b) Strategi pengembangan pasar, yaitu suatu strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah-daerah baru. Tujuan dari strategi ini yaitu untuk memperbesar pangsa pasar.
c) Strategi pengembangan produk, yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk dan jasa yang sudah ada sekarang atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3) Strategi Diversifikasi
dengan produk atau jasa yang lama. Jadi, tujuan strategi ini yaitu untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama.
b) Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu suatu strategi dimana perusahaan menambahkan produk atau jasa yang baru namun tidak saling berhubungan dengan produk atau jasa yang lama. Strategi ini bertujuan untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
c) Strategi diversifikasi horizontal, yaitu suatu strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa pelayanan yang baru, yang tidak saling berhubungan namun untuk konsumen yang sudah ada. Jadi, tujuan dari strategi ini yaitu untuk memuaskan konsumen yang sama melalui penambahan produk atau jasa baru.
4) Strategi Difensif
a) Joint venture startegy, yaitu bekerjasama dengan perusahaan lain membentuk organisasi yang terpisah.
b) Retrenchment Strategy, yaitu dimana perusahaan melakukan pengurangan
biaya dan aset perusahaan dengan tujuan menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan.
c) Strategi divestasi, yaitu menjual divisi atau bagian lainnya dari organisasi yang sudah ada.
d) Strategi likuidasi, yaitu dimana perusahaan menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menutup perusahaan, jika perusahaan sudah tidak dapat lagi dipertahankan keadaannya.
3.1.3 Perencanaan Strategi Pengembangan Usaha
pengetahuan dan teknologi yang telah ada, atau menghasilkan teknologi baru. Strategi pengembangan berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan. Sebagaimana diketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Menurut Steiner (1997), strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:
1) Sasaran sederhana jangka panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran. Jika tidak, strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen.
2) Melalui analisis lingkungan persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi memungkinkan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia perusahaan.
3) Penilaian sumber daya yang objektif
Kesadaran kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk.
4) Penerapan yang efektif
3.1.4 Analisis Lingkungan Perusahaan
Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan bersifat dinamis atau selalu berubah, sehingga penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut perlu dilakukan dan mendapat perhatian dari pihak perusahaan. Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2002)
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Analisis lingkungan perusahaan secara luas mencakup semua faktor eksternal yang mempengaruhi individu, perusahaan dan masyarakat. Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal adalah lingkungan di luar perusahaan yang relatif bukan dalam kendali perusahaan. Lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang relatif dapat dikendalikan oleh perusahaan.
3.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009), pendekatan fungsi bisnis berupaya mengidentifikasikan dan menilai faktor-faktor internal yang mencangkup kemampuan perusahaan, dan keterbatasan yang biasanya dikategorikan pada: (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan atau akuntansi, (4) produksi atau operasi, (5) penelitian dan pengembangan dan, (6) sistem informasi manajemen a. Manajemen
(David, 2009). Perencanan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencangkup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan. Pengorganisasian mencangkup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik mencangkup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik spesifik mencangkup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral manajerial. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia, termasuk administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan masyarakat. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Area perhatian utama adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, imbalan, dan sanksi.
b. Pemasaran
Bauran Pemasaran (Marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dapat dikendalikan, yang dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam pasar sasaran (Kotler dan Armstrong, 1997). Sejalan dengan semakin kompetitifnya dunia bisnis, 4P tersebut berkembang menjadi 7P diantaranya adalah product, place, price, promotion, people, process dan physical evidence.
1. Product Mix
pasar sasaran sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk merupakan alat bauran pemasaran yang paling dasar. Produk tersebut harus memiliki daya saing yang tinggi dibandingkan dengan produk jasa lainnya.
2. Price Mix
Harga adalah jumlah uang yang harus dibayar oleh konsumen untuk memperoleh produk, dimana harga merupakan unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel. Harga yang bersifat fleksibel artinya dapat berubah dengan cepat. Penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya beli konsumen dan jumlah yang cukup dalam menutupi ongkos produksi.
Pada dasarnya manajer harus berhati-hati menentukan harga yang akan dijual di pasar. Penetapan harga yang terlalu tinggi juga akan menyebabkan produk menjadi kurang kompetitif dari pada pesaingnya di pasar, pada akhirnya kondisi tersebut akan merugikan perusahaan. Penetapan harga yang lebih tinggi dari para pesaing dapat dilakukan apabila produk memiliki diferensiasi yang kuat dan nilai yang unik dibandingkan para pesaingnya.
3. Place Mix
Tempat (Place) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat produk yang ditawarkan kepada konsumen sasaran. Tempat juga merupakan berbagai kegiatan perusahaan untuk membuat produk yang dihasilkan atau dijual terjangkau dan tersedia bagi pasar sasaran. Keputusan penentuan lokasi dan saluran yang digunakan untuk memberikan jasa kepada pelanggan melibatkan pemikiran tentang bagaimana cara mengirimkan atau menyampaikan jasa kepada pelanggan dan dimana hal tersebut akan dilakukan.
Sebagai salah satu variabel marketing mix, place (distribusi) mempunyai peranan yang sangat penting dalam membantu perusahaan memastikan produknya, karena tujuan dari distribusi adalah menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen pada waktu dan tempat yang tepat.
4. Promotion Mix
salah satu variabel bauran pemasaran yang digunakan oleh perusahaan untuk mengadakan komunikasi dengan pasarnya dan merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Tujuan utama promosi adalah memberi informasi, menarik perhatian dan selanjutnya memberi pengaruh meningkatkan penjualan.
5. Process Mix
Proses merupakan keseluruhan kegiatan yang berhubungan dengan pelayanan yang akan diberikan kepada konsumen. Metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. Proses yang desainnya baru akan mengganggu konsumen karena keterlambatan, birokrasi dan penyampaian jasa yang tidak efektif.
6. People Mix
Orang diartikan sebagai karyawan dan kadang-kadang pelanggan lain yang terlibat di dalam proses produksi. Banyak produk atau jasa yang dihasilkan bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Konsumen sering menilai kualitas produk atau jasa yang konsumen terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan produk atau jasa tersebut.
7. Phisyc Mix
Bukti fisik adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberikan bukti atas kualitas dari produk atau jasa. Beberapa contoh dari bukti fisik antara lain gedung, tanah, kendaraan dan petunjuk yang terlihat lainnya. Program pemasaran efektif mencampurkan semua elemen bauran pemasaran ke dalam program terkoordinasi yang dirancang untuk mencapai sasaran pemasaran perusahaan dengan menyerahkan nilai kepada konsumen. Jadi perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara ekomomis dan mudah serta dengan komunikasi yang efektif.
c. Keuangan
kebijakan perusahaan. Konsep financial leverage (rasio hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
d. Produksi (Operasi)
Setiap perusahaan pasti memproduksi suatu hasil, hasil tersebut dapat berupa produk fisik ataupun produk jasa. Manajemen produksi atau operasi berhubungan dengan input, tranformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mentranformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. e. Penelitian dan Pengembangan
Manajer penelitian dan pengembangan bertanggung jawab mengusulkan dan melakukan strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer meliputi: (1) memilih salah satu di antara berbagai alternatif teknologi baru yang akan digunakan perusahaan, (2) mengembangkan teknologi baru ke dalam produk dan proses produksi, dan (3) menyebar luaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru tersebut dapat diterapkan dengan baik.
f. Sistem Informasi Manajemen
Kegunaan sistem informasi manajemen untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial (David, 2009). Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi simbol atau kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi manajemen adalah data base yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.
3.1.4.2Analisis Lingkungan Eksternal
perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya. Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu :
1) Lingkungan Makro
a) Politik, Pemerintah, dan Hukum
Menurut David (2009), faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan kecil maupun besar. Perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal.
b) Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, serta harga-harga produk dan jasa.
c) Sosial Budaya
Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara hidup, pekerjaan, memproduksi, mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Menurut David (2009), perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.
d) Teknologi
Menurut David (2009), kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis.
2) Lingkungan Industri
Perumusan strategi bersaing menghubungkan perusahaan dan lingkungannya. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive Strategy atau Lima Kekuatan Bersaing. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Pesaing Sumber : Porter (1997)
a) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan akan melakukan penurunan harga, peningkatan kualiatas, menambah feature,
menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. b) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Kemungkinan masuknya pesaing baru akan meningkatkan intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Hambatan masuknya pesaing baru dalam memasuki suatu bisnis yaitu dengan menghasilkan produk berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Oleh karena itu, diperlukan untuk memonitor strategi pesaing baru, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
Produk Pengembangan Produk Substitusi
Persaingan antara Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen Kekuatan Tawar-Menawar
Penjual/Pemasok
c) Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subtitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subtitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Upaya yang dapat dilakukan adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para anggota industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat apabila pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok, para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi kepada industri.
e) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen
Pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang semakin besar jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, memegang informasi tentang produk dan harga, serta memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Penggalian informasi dari pihak-pihak yang berkompeten di perusahaan merupakan langkah pertama yang menjadi kunci untuk menghasilkan strategi. Tujuan jangka panjang penting ditetapkan oleh perusahaan karena beberapa alasan yaitu memberikan kepekaan akan arah, memfokuskan usaha-usaha perusahaan, memadu rencana dan keputusan perusahaan serta membantu untuk menilai kemajuan yang dicapai.
Setelah mengetahui visi dan misi jangka panjang dari perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor internal perusahaan (sumber daya manusia, keuangan, faktor produksi dan operasi dan faktor pengembangan dan penelitian). Analisis faktor eksternal dan bauran pemasaran yang tujuan akhirnya agar dapat membantu dalam penentuan strategi, mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi. Melalui analisis pesaing industri Porter akan dikaji mengenai tingkat persaingan atau kekuatan perusahaan dengan mengantisipasi pesaing dimasa depan melalui analisis komponen dan tingkat persaingan dalam industri. Ancaman persaingan perusahaan sejenis, pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar menawar pembeli adalah analisis persaingan industri Porter.
Dari aspek-aspek yang telah diperoleh dari analisis Porter akan dilakukan analisis SWOT untuk memperoleh informasi mengenai kekuatan (Stregths),
kelemahan (Weakness), peluang (Oportunity) dan ancaman (Threats) Restoran & Kafe Coffee Time. Matrik SWOT merupakan hasil gabungan dari faktor-faktor IFE, EFE dan IE.
Tahap terakhir yaitu pengambilan keputusan strategi mana yang menjadi perioritas dengan menggunakan alat analisis matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix ) sebagai rekomendasi strategi yang harus dijalankan perusahaan. Matrik QSPM didesain untuk menentukan alternatif tindakan yang layak. Kemudian tingkat implementasi ataupun penerapan dari rekomendasi strategi pengembangan tersebut akan diserahkan sepenuhnya kepada pihak manajemen Restoran & Kafe Coffee Time. Sebagai kerangka operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Kerangka Operasional dalam Kajian Strategi Pengembangan Usaha Restoran & Kafe Coffee Time
Visi, Misi dan Tujuan Jangka Panjang Restoran & Kafe Coffee Time
Kondisi Restoran & Kafe Coffee Time
• Tingginya tingkat persaingan
• Tidak tercapainya target penjualan
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
a) Pemasaran
b) Sumberdaya dan Karyawan
c) Keuangan
d) Produksi dan Operasional
e) Sistem Informasi Manajemen
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
a) Lingkungan Makro
• Politik, Pemerintah, dan Hukum
• Ekonomi
• Sosial budaya
• Teknologi
b) Lingkungan Industri
• Persaingan Perusahaan Sejenis
• Masuknya Pesaing Baru
• Pengembangan Produk Substitusi
• Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
• Kekuatan Tawar-Menawar
Konsumen
Matrik I-E Matrik SWOT
Matrik QSPM
