Konkurenčna prednost v teoriji in praksi : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO KONKURENČNA PREDNOST V TEORIJI IN PRAKSI. Kandidatka : Ines Paradižnik Študentka izrednega študija Številka indeksa: 80000882 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: mag., Vladimir Gabrijan. Celje, april 2004.

2. PREDGOVOR Gospodarska stvarnost postaja tudi na slovenskem trgu v zadnjih letih vse zahtevnejša za uspeh in preživetje podjetij. Meje med posameznimi nacionalnimi trgi izginjajo in hkrati z globalizacijo trga se globalizira tudi konkurenca. Potrebe odjemalcev se diferencirajo v vse ožje segmente, življenjski cikel izdelkov se krajša. Pomembno je, da se podjetje zave priložnosti in nevarnosti, ki jih takšne okoliščine prinašajo. V takšnih razmerah postaja nujnost, da si podjetje, ki želi biti uspešno, pridobi konkurenčno prednost in si na trgu zagotovi ugoden konkurenčni položaj. Načini pridobitve dolgoročne konkurenčne prednosti so različni, vedno pa zahtevajo veliko sposobnost prilagajanja, kvaliteten odnos z odjemalci in drugimi strateškimi partnerji, dobro poznavanje notranjih zmožnosti in sposobnosti, biti na tekočem z aktivnostmi konkurence in splošnim dogajanjem na trgu, trendi razvoja v svetu,… Preučevanje literature s tega področja in primerov s prakse nam pokaže, da dostikrat prihaja do napačnega razumevanja samega pojma konkurenčne prednosti. V svoji diplomski nalogi tako skušam dokazati trditev, da lastnost, ki izdelek pozitivno loči od konkurenčnih, sama po sebi še ne pomeni njegove konkurenčne prednosti. O konkurenčni prednosti lahko govorimo šele takrat, ko odjemalec doživlja določen izdelek kot bistveno boljšega od konkurenčnih. Praktično sem se ukvarjala s preučevanjem konkurenčnih prednosti kuhinjskega robota z imenom Thermomix. Thermomix TM-21 je rezultat inovativnih rešitev in visoke tehnologije. Ima superiorne lastnosti, saj nadomešča najmanj 15 gospodinjskih aparatov, hkrati pa omogoča še kuhanje v pari, pripravo testa za kruh iz sveže mlete moke, … Skratka aparat, ki ne bi smel manjkati v nobeni kuhinji, še posebej v današnjih časih, ko se vse bolj zavedamo pomena zdrave vsakodnevne prehrane. Kljub svojim izrednim lastnostim, pa prodaja aparata na slovenskem tržišču ni zaživela. Raziskava med odjemalci je pokazala, da uporabniki premalo uporabljajo Thermomix, da bi njegove prednosti dobile pomen oz. ga sploh ne uporabljajo. Možna rešitev je ustanovitev kluba uporabnikov, v okviru katerega se odjemalci naučijo rokovanja z aparatom, hkrati pa jih z raznimi aktivnostmi (n.pr.izmenjava receptov,…) spodbujamo k vsakodnevni in vsestranski uporabi Thermomixa. Pomen Thermomix Cluba pa ni le v uveljavljanju odličnih lastnosti Thermomixa, ampak tudi v krepitvi pozitivne predstave o podjetju Parnad d.o.o. kot celoti.. 2.

3. KAZALO 1. UVOD. 5. 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4. Opredelitev problema Namen in cilji diplomskega dela Namen Cilji Predpostavke in omejitve raziskave Uporabljene metode raziskovanja. 5 5 5 5 6 6. 2. TEORETSKI DEL. 7. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3. Opredelitev strateškega pomena konkurenčne prednosti Izbira izhodišča presoje razmer na trgu Elementi konkurenčnih prednosti Izvor konkurenčnih prednosti Konkurenčni položaj Rezultati. 7 7 8 9 11 12. 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4. Ocenitev razmer z usmerjenostjo v odjemalce Identifikacija odjemalcev Določanje vrednosti za odjemalce Primerjava s konkurenti Diagnoza primerjave konkurentov z vidika odjemalcev. 12 13 14 15 16. 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4. Strateške odločitve na tekmovalnih trgih Prizorišče-določitev ciljnega trga Prednost-doseganje pozicije nadvlade konkurentov Dostop-Izbira prodajnih poti Aktivnosti-izbira primernega področja in obsega izvajanja. 17 18 19 20 21. 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.3. Konkurenčna strategija Definicija področja poslovanja Strateški potisk Konkurenčna prednost Strategija investiranja Cilji. 22 23 24 24 25 26. 3. PRAKTIČNI DEL. 27. 3.1 3.1.1 3.1.2. Predstavitev skupine Vorwerk in podjetja Parnad d.o.o. Predstavitev skupine Vorwerk Predstavitev podjetja Parnad d.o.o.. 27 27 28. 3.2. Predstavitev kuhinjskega robota z imenom Thermomix. 28. 3.

4. 3.3 3.3.1 3.3.2. Ocenitev razmer z usmerjenostjo v odjemalce Kratek oris stanja na tržišču Analiza in diagnoza. 30 30 31. 3.4. Strateške odločitve in kreiranje konkurenčne strategije. 33. 4. PREDLOGI. 34. 4.1 4.2. Izbira novih prodajnih poti Ustvarjanje konkurenčne prednosti. 34 34. 5. SKLEP. 36. POVZETEK. 38. SEZNAM VIROV. 39. PRILOGE. 4.

5. 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Obravnavani problem spada v področje strateškega managementa in strateškega marketinga. V današnjem poslovnem svetu se podjetja srečujejo z razmerami, ki zahtevajo v marsičem drugačen način delovanja in obravnavanja problemov vsakdanje stvarnosti, kot pa je bilo to potrebno še pred kakšnim desetletjem. Meje med posameznimi nacionalnimi gospodarstvi se vse bolj zabrisujejo in tako tudi slovenski trg postaja del globalnega svetovnega trga. Ta nova gospodarska stvarnost pa prinaša s seboj veliko novih priložnosti, a tudi nevarnosti, saj se hkrati z globalizacijo trga globalizira tudi konkurenca. Hkrati s tem pa prihaja na vseh področjih gospodarstva do velike specializacije, ki deli tržišče na vedno ožje segmente odjemalcev. Le-ti zahtevajo vedno višji nivo kvalitete in prilagajanja izdelkov njihovim potrebam. S hitrim napredkom tehnologije se krajša življenjski cikel izdelkov. V ostrih tržnih razmerah lahko dolgoročno uspešno poslujejo podjetja, ki so si zagotovila konkurenčno prednost pred konkurenti. Kako si podjetje pridobi ugoden konkurenčni položaj na trgu? Od česa je odvisno ohranjanje konkurenčnega položaja in prednosti v prihodnosti? Kje so viri konkurenčnih prednosti? To so vprašanja, ki jim teoretiki in gospodarstveniki v razvitih tržnih ekonomijah posvečajo veliko pozornost. V zadnjih letih je problem konkurenčne prednosti tudi pri nas v ospredju. 1.2 Namen in cilji diplomskega dela 1.2.1 Namen V svojem diplomskem delu bom proučevala problem konkurenčne prednosti podjetja oz. izdelka. Skušala bom odgovoriti na vprašanje, kaj pomeni sam pojem konkurenčne prednosti, kje so njeni viri, kako jo pridobiti in obdržati. To je v današnjih spremenljivih razmerah na trgu poglaviten dejavnik uspeha, hkrati pa je njegovo obravnavanje v slovenski literaturi in praksi še precej v povojih. 1.2.2 Cilji Cilji moje diplomske naloge so sledeči : - proučiti in predstaviti pojem konkurenčne prednosti s pomočjo domače in tuje literature, - narediti primerjavo med načinom obravnavanja teme konkurenčne prednosti v tuji literaturi s slovensko teorijo s tega področja, - ugotoviti, kako se slovenska podjetja spopadajo s tem problemom, - predstaviti lastno vizijo konkurenčnih prednosti podjetja Parnad d.o.o. in skupine Vorwek s poudarkom na izdelku, imenovanem Thermomix.. 5.

6. Osnovne trditve, ki jih lahko izpeljem iz zastavljenih ciljev pa so : - ugotovitev konkurenčne prednosti podjetja je bistveni faktor preživetja in uspeha v sodobnih tržnih razmerah, - lastnost izdelka ali podjetja, ki ga pozitivno razlikuje od drugih podobnih izdelkov ali podjetij, sama po sebi še ne pomeni konkurenčne prednosti. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke, ki jih bom uporabljala pri raziskavi so naslednje: - predpostavljam, da bosta slovenska literatura in praksa posvečali problemu konkurenčne prednosti v naslednjih letih veliko pozornost, - predpostavka ˝ceteris paribus˝ (˝vse drugo nespremenjeno˝); ob poznavanju vplivov enega dejavnika na obravnavani problem bom predpostavljala, da vsi ostali pogoji oz. dejavniki ostanejo nespremenjeni in tako na problem ne vplivajo. Pri pripravi diplomskega se bom srečala z naslednjimi omejitvami: - slovenske literature s področja konkurenčne prednosti je zelo malo, - tuja literatura s tega področja je zelo obširna in raznolika, tako, da se v vsa področja zaradi časovne omejenosti in razvejanosti ne bom uspela podrobno poglobiti, - dostop do praktičnih podatkov in izkušenj slovenskih podjetij s tega področja je omejen, - pri proučevanju konkretnega primera v podjetju Parnad d.o.o. bom omejena na dostopne podatke in informacije. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomskem delu bom naredila poslovno raziskavo na področju strateškega managementa in strateškega upravljanja marketinga. Pri raziskavi problema konkurenčne prednosti bom izhajala iz stanja v določenem trenutku, kar pomeni, da bom naredila statično analizo. V okviru deskriptivnega pristopa bom s pomočjo metode deskripcije opisala pomen ugotovitve konkurenčne prednosti podjetja in njenih možnih virov. Poleg metode deskripcije bom uporabila tudi metodo kompilacije, saj bom povzela že obstoječa spoznanja drugih avtorjev iz uporabljane literature ter komparativno metodo pri primerjanju proučevanja problema konkurenčne prednosti z vidika tujih in domačih avtorjev. Podatke bom zbirala na osnovi dostopne domače in tuje literature ter aktualnih člankov, ki se ukvarjajo z obravnavo te teme. Za empirični del diplomskega dela bom zbrala podatke v podjetju Parnad d.o.o... 6.

7. 2 TEORETSKI DEL 2.1 Opredelitev strateškega pomena konkurenčne prednosti Razmere na današnjih trgih so v znamenju hitrih, težko predvidljivih in dinamičnih sprememb, ki od podjetja zahtevajo nenehno spremljanje in prilagajanje dogajanju na trgu.Trgi se delijo na vedno ožje segmente odjemalcev, hkrati pa se konkurenca globalizira. Izreden razvoj informacijskih tehnologij je zabrisal tradicionalne razmejitve med trgi in podjetji ter pospešil hitrost sprejemanja odločitev. Tehnološki napredek vedno bolj skrajšuje življenjski cikel izdelka, odjemalci pa zahtevajo vedno višji nivo odzivnosti in kvalitete. Temu moramo dodati še bogato mešanico organizacijskih sporazumov, ki ustvarjajo omrežja in partnerstva med dobavitelji, člani oskrbovalnih kanalov in odjemalci. Še nikoli poprej ni bilo tako malo prostora za napake. Za preživetje v teh ostrih razmerah na trgu je vitalnega pomena, da si podjetje pridobi konkurenčno prednost pred konkurenti. Podjetje ponavadi dosega konkurenčne prednosti zaradi nizkih stroškov ali boljšega zadovoljevanja potreb odjemalcev (Završnik 1996, 123). Pomembno pa je vedeti, ali lahko te prednosti ohranja, koliko dobička mu prinašajo in kako jih lahko obrani pred konkurenti (ibidem, 123). Za to je izrednega pomena analiza in diagnoza trenutnega položaja. 2.1.1. Izbira izhodišča presoje razmer na trgu. Za odločanje o tem, katere so in od kod izhajajo tiste prednosti podjetja, ki ga pomembno razlikujejo od konkurentov, je pomembna tržna naravnanost podjetja. Tržna naravnanost je, po mnenju nekaterih, sestavljena iz treh obnašajskih sestavin (Kohli in Jaworski 1990; Narver in Slater 1990; Slater in Narver 1994; povz. po Snoju in Gabrijanu 2002,156-157) : - naravnanost na konkurente, - naravnanost na odjemalce, - medfunkcijska koordinacija. Vsaka od omenjenih sestavin vsebuje ustvarjanje, razširjanje in uporabo ustreznih informacij (Snoj in Gabrijan 2002, 157). Hunt in Morgan (1996,11 ; povz. po Snoju in Gabrijanu 2002, 157) predlagata, da je tržna naravnanost : 1. sistematično zbiranje informacij o odjemalcih in konkurentih, tako obstoječih, kot potencialnih, 2. sistematično analiziranje informacij z namenom poznavanja trga, in 3. sistematična uporaba tega poznavanja, ki usmerja spoznavanje, razumevanje, ustvarjanje, izbiranje, uporabljanje in spreminjanje strategije. Day in Wensley (1998, 1) menita, da je pri naravnanosti na konkurente izhodišče neposredna primerjava podjetja z izbranimi konkurenti glede stroškov, cen, tehnološke. 7.

8. opremljenosti, izkoristka kapacitet, tržnega deleža...Poudarjata tudi, da je ta pristop značilen zlasti za kapitalsko intenzivne panoge, kjer so fiksni stroški visoki, stopnja rasti počasna, tehnologija pa je v fazi zrelosti. Tu je najpomembneje premagati konkurenco odjemalci so nagrada za prevlado nad konkurenco (Day 1990, 126). Pri usmerjenosti v odjemalce Day in Wensley (1998, 1) postavljata v ospredje čim boljše zadovoljevanje potreb končnih odjemalcev. Najprej analizirata trg z vidika potreb, ki jih je potrebno zadovoljiti in se nato vračata nazaj k podjetju in njegovim možnostim za zadovoljitev le-teh. Zelo malo pozornosti tu namenjata primerjavi s konkurenti glede notranjih sposobnosti in kapacitet. Ta pristop se največkrat pojavlja v panogah, ki so razdrobljene, visoko segmentirane in z velikim številom konkurentov (n.pr.trg revij) ter v storitveno intenzivnih panogah kot je n.pr. investicijsko bančništvo, kjer imajo vsi tekmeci približno enake stroške, posnemanje novitet pa je hitro (ibidem, 2). Tržno naravnanost lahko smatramo kot neotipljiv resurs organizacije, če zagotavlja informacije, ki omogočajo organizaciji proizvajanje izdelkov, ki so »ukrojeni« po meri specifičnih okusov in preferenc nekega segmenta odjemalcev (Hunt in Morgan 1995, 11; povz.po Snoju in Gabrijanu 2002, 158). Day (1990, 127) poudarja, da je namen izbire določenega izhodišča v poenostavitvi stvarnosti na trgu, ki jo sestavlja nešteto faktorjev in dejavnikov, ki se medsebojno prepletajo in vsak po svoje vplivajo na dejansko stanje. Vse te parametre je nemogoče zajeti in upoštevati (ibidem, 127). Pomembno je vedeti, katero je izbrano izhodišče in se hkrati zavedati rizika dejstva, da je slika stvarnosti na trgu tako sicer jasnejša in preglednejša ter kot taka primerna za nadaljno obravnavo, a hkrati le delna in pristranska, saj je množica faktorjev ostala neupoštevana (ibidem, 127). Hunt in Morgan (1995, 13; povz. po Snoju in Gabrijanu 2002, 158) pravita, da obstajajo dobri razlogi za to, da verjamemo, da resnično tržno naravnana organizacija lahko uživa obstojno primerjalno prednost pri resursih, ki lahko privede do obstojne konkurenčne prednosti in tudi do dolgoročno superiornih finančnih izidov. 2.1.2. Elementi konkurenčnih prednosti. Uravnoteženo obravnavo dejavnikov tržne stvarnosti še dodatno otežuje večpomenskost samega pojma konkurenčne prednosti. Završnik (1996,123) pravi, da ugoden konkurenčni položaj podjetja izhaja iz njegovih virov in sposobnosti, ki so rezultat prejšnjih vlaganj in naporov. Meni tudi, da je ohranjanje konkurenčnega položaja v prihodnosti odvisno od sposobnosti podjetja in aktivnosti konkurence. Podjetje mora torej bolje in učinkoviteje zadovoljiti potrebe odjemalcev, saj si tako povečuje tržni delež in lojalnost svojih odjemalcev (ibidem, 123). Za dolgoročno ustvarjanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti je zelo pomembno tudi stalno povratno informiranje in investiranje (Day 1990, 129).. 8.

9. SLIKA 1 : ELEMENTI KONKURENČNIH PREDNOSTI. KONKURENČNI POLOŽAJ • • KLJUČNI FAKTORJI USPEHA. VIRI KONKUR. PREDNOSTI • • •. Večje koristi za odjemalce Nižji relativni stroški. CILJ > RAST IN DOBIČEK. REZULTATI NALOŽBE ZA OHRANJANJE KONKURENČNIH PREDNOSTI. Ustrezno znanje Ustrezni resursi Ustrezna kontrola. • • • •. Zadovoljstvo Zvestoba tržni delež Dobičkonosnost. Vir: George S.Day, Market Driven Strategy : Process for Creating Value,1990, 128. 2.1.2.1 Izvor konkurenčnih prednosti Večina avtorjev razlaga izvor konkurenčne prednosti organizacij z njenimi notranjimi elementi, pri katerih je možno razlikovati (Jüttner in Wehrli 1994, 43 ; povz. po Gabrijanu 2002, 174) : • •. nespecifične, izolirane komponente (viri, spretnosti in premoženje nižjih ravni), specifične, integrirane komponente (strateško premoženje, sposobnosti, kompetence, temeljne kompetence).. Medtem, ko je možno nespecifične komponente delno prenašati in posnemati, je ustvarjanje integriranih, za podjetje specifičnih komponent, rezultat procesov učenja organizacije in edinstvenih kombinacij nespecifičnih komponent (ibidem, 174). V splošnem pomenu so viri organizacije: vse premoženje, sposobnosti, kompetence, organizacijski procesi, značilnosti organizacije, informacije, znanja itd., nad katerimi ima organizacija nadzor in ji omogočajo, da oblikuje in uporablja strategije, s katerimi izboljša svojo učinkovitost in uspešnost (Daft 1983; cv.Barney 1996, 142-143; povz. po Gabrijanu. 9.

10. 2002, 175). Meje med navedenimi pojavnimi oblikami virov so pogosto težko določljive in spremenljive (Gabrijan 2002, 175). Viri sami po sebi so le redko produktivni, temveč jih mora organizacija kombinirati v specifičen asortiment, ki daje velike možnosti za razvoj kompetenc in s tem privede do konkurenčne prednosti (Jüttner in Wehrli 1994, 43; povz. po Gabrijanu 2002, 175). Fahy in Smithee (1999, 4; povz. po Gabrijanu 2002, 175) poudarjata, da povsem enak vir, ki je uporabljen z drugačnimi nameni, ali na drugačen način, ali v kombinaciji z drugimi viri, daje različne storitve ali splete storitev. Avtorji trdijo, da so najverjetneje zlasti neotipljivi viri (n.pr. ugled in sposobnosti) tisti, ki omogočajo ustvarjanje in ohranjanje konkurenčne prednosti (Amit in Schoemaker 1993; Stalk, Evans in Schulman 1992; povz. po Gabrijanu 2002, 175). Day (1990, 128) pravi, da obstajajo trije osnovni izvori konkurenčnih prednosti, ki zagotavljajo podjetju sposobnost, da dela več, predvsem pa bolje kot konkurenti : • • •. ustrezni resursi, ustrezno znanje, ustrezna kontrola.. Ustrezni resursi so najbolj pregledna in dejansko merljiva sestavina in so zato zelo primerni za primerjavo s konkurenco ter ugotavljanje prednosti in slabosti (Day 1990,129): -. distribucijska mreža (število veleprodaje in maloprodaje), število prodajnega osebja (po geografskih in izdelčnih področjih), proizvodne kapacitete (sposobnost proizvodnje določenega izdelka ali programa), računalniška opremljenost podjetja, - obseg vlaganj v instrumente komuniciranja, - finančni položaj podjetja (likvidnost, najemanje kreditov), - nabavni stroški. Ustrezno znanje zagotavlja ključnim ljudem v podjetju sposobnost, da delajo boljše od drugih (Day 1990, 129). Znanje predstavlja priložnost za doseganje konkurenčne prednosti (ibidem, 129). Obstaja veliko vrst znanja (marketinško, razvojno, finančno, informacijsko, proizvodno...) na različnih področjih, s katerimi podjetje dosega konkurenčne prednosti (Završnik 1996, 124). Obstajajo še specialna znanja znotraj posameznih področij, ki omogočajo strokovnjakom, da bolje razvijajo, oblikujejo, proizvajajo in tržijo izdelke (Završnik 1996, 124). Pomembna so tudi managerska znanja, s katerimi management določa poslanstvo podjetja, iz katerega izhajajo cilji in ustrezne konkurenčne strategije za ohranjanje ali povečanje konkurenčnih prednosti (Završnik 1996, 124). Ustrezna kontrola daje informacije managerjem o trenutnem stanju podjetja in navodila o tem, kako morajo združiti resurse in znanje za doseganje konkurenčnih prednosti (Day 1990, 131).. 10.

11. Day (1990, 131) pravi, da spremljanje kontrole stroškov, finančnih tokov, učinkovitosti zadovoljevanja potreb odjemalcev, razvoja izdelkov, nabavnih in prodajnih učinkov vodi v izboljšanje poslovanja s tem da : - zagotavlja informacije za poslovno odločanje, - prispeva k boljšemu komuniciranju med managerji na različnih nivojih in njihovem usklajevanju pri poslovnih odločitvah, - hitro ugotavlja, ali so bili cilji doseženi oz. kje so odstopanja in zakaj. 2.1.2.2 Konkurenčni položaj Podjetje si ustvarja ugoden konkurenčni položaj na podlagi nizkih stroškov in uspešnega zadovoljevanja potreb odjemalcev (Završnik 1996, 125). •. Nižji relativni stroški so način doseganja konkurenčne prednosti predvsem v panogah, kjer gre za masovno produkcijo standardnih izdelkov (Day 1990, 134). Ta podjetja ponujajo izdelke v najosnovnejši verziji, s čim manj dodatki (ibidem, 134). Pomembno pa je, da so primerljivi z drugimi tovrstnimi izdelki na trgu in tako sprejemljivi za odjemalce (ibidem, 134). Če pa gre znižanje stroškov preveč na račun kvalitete izdelkov, postane nižja cena v očeh odjemalcev le nadomestilo za slabšo kvaliteto in izgubi pomen konkurenčne prednosti (Porter 1985, 13). Pozicija nižjih relativnih stroškov je smiselna takrat, ko znižanje cene ni nujno potrebno za obstanek na trgu in za podjetje dejansko pomeni nadpovprečen profit (Day 1990, 134).. •. Boljše zadovoljevanje potreb odjemalcev pomeni za podjetje ugodnejši konkurenčni položaj na trgu (Day in Wensley 1988, 4). Obstaja več načinov diferenciranja izdelkov v očeh odjemalcev (Završnik 1996, 125) : - zagotavljanje visoke kakovosti izdelkov in izboljšanje njihovih lastnosti ob konkurenčni ceni, - zagotavljanje servisa, tehnične podpore in reševanja problemov, - uporaba močne blagovne znamke izdelka, ki ustvarja ugoden image, - ponudba širokega asortimana izdelkov, - ponudba inovativnih izdelkov na podlagi nove tehnologije. Seveda so še drugi načini, ki pa so odvisni od posameznih izdelkov, njihove uporabe in potreb ter zahtev odjemalcev (ibidem, 125).. 11.

12. 2.1.2.3 Rezultati Najboljša kazalca marketinške uspešnosti podjetja sta tržni delež in dobičkonosnost (Day 1990, 134). 1. Tržni delež – njegova velikost v večini primerov pove, katero podjetje je vodilno in katera mu sledijo (Day 1990, 134). Najpogosteje uporabljamo dva tipa tržnih deležev (Snoj in Gabrijan 2002, 114): • •. splošni tržni delež, relativni tržni delež.. Splošni tržni delež neke organizacije na prodajnem trgu je njena udeležba v celotni količini določenih izdelkov, ki jih ta organizacija in njeni neposredni konkurenti prodajo istim ciljnim skupinam (odjemalcem) v določenem času (Snoj in Gabrijan 2002, 115). Relativni tržni delež neke organizacije na prodajnem trgu je razmerje med količino določenega izdelka, ki ga ta enota prodaja in količino enakega izdelka, ki jo prodaja najmočnejši konkurent v določenem času (ibidem, 115). Splošne tržne deleže izražamo običajno v strukturnih odstotkih, relativne tržne deleže pa s strukturnimi koeficienti (ibidem, 115). Relativne tržne deleže je možno izračunavati glede na enega ali nekaj najmočnejših konkurentov (ibidem, 115). Izvajalec marketinga se mora zavedati, da se tržni deleži spreminjajo, zato ni dovolj ugotoviti le trenutne tržne deleže, temveč je nujno spremljati njihovo dinamiko, torej gibanja v zadnjih letih (ibidem, 115). 2. Dobičkonosnost – tekoči dobički so rezultat prejšnjih konkurenčnih prednosti izdelka (Day 1990, 135). Na dobičkonosnost vplivajo dejanja podjetja, ki so se zgodila v preteklosti, zato dobiček ne smemo jemati kot rezultat trenutnih prednosti podjetja (ibidem, 135). Nujno je, da podjetje spremlja in analizira tiste konkurenčne prednosti, ki so najbolj prispevale k ustvarjanju dobička (ibidem, 135). Na tej podlagi potem razvija strategije za ohranjanje in povečanje konkurenčnih prednosti (ibidem, 135). Nesporno dejstvo je, da sta zvestoba in zadovoljstvo odjemalcev dejavnika, ki imata močan vpliv na tržni delež in dobičkonosnost podjetja (Završnik 1996, 125). 2.2 Ocenitev razmer z usmerjenostjo v odjemalce Day (1990, 138) meni, da je pri tem pristopu presojanja razmer na trgu temeljno mnenje odjemalcev o tem, ali je sploh bila in kje je bila dosežena prednost. Nadalje navaja, da prihajajo povratne informacije s trga v različnih oblikah, kot n.pr.: ocene vrednosti odjemalcev, poročila o zadovoljstvu ali nezadovoljstvu odjemalcev z opravljenim nakupom in pri tem vzpostavljenim odnosom, rezultati odločanja za nakup... Čeprav je. 12.

13. nakupno vedenje odjemalcev nedvoumna oblika informacije, je hkrati tudi tista, ki najmanj razkriva, saj nam razlogi za nakup ostajajo neznani (ibidem, 138). Podjetja zato kot glavni kanal pridobivanja povratnih informacij s trga uporabljajo direktno anketiranje odjemalcev (ibidem, 138). Na tej osnovi nato pripravijo pregled, kjer grafično prikažejo pozicije posameznih dobaviteljev in odnose med njimi (ibidem, 138). Analiza vrednosti odjemalcev – vodilna predpostavka vseh v odjemalce usmerjenih pristopov je, da so zaznavne razlike med konkurenti pomembne le takrat, ko se lahko pretvorijo v ( ibidem, 138): • • • •. koristi (zmanjšanje stroškov odjemalcev ali s povečanje uporabne vrednosti dobrine), katere zazna precejšen segment odjemalcev, ki jih ceni in je pripravljen plačati zanje, ter jih hitro ne more dobiti drugje.. Fahey in Christensen (1989; cv. Fahey 1989, 14; povz. po Gabrijanu 2002, 176) pravita, da se menedžerji pogosto ujamejo v past, ko sprejemajo odločitve predvsem na podlagi svojih pogledov na svet in pri tem ne upoštevajo vidikov odjemalcev, distributerjev ali tekmecev. Da bi podjetje pridobilo od odjemalcev čimveč informacij o svojih prednostih mora iskati odgovore na naslednja štiri vprašanja (Day 1990, 139) : • • • •. Kdo so odjemalci ? Katere vrednote iščejo ? Kako dobro jih zadovoljujemo v primerjavi s konkurenti ? Kateri so viri zaznanih razlik ?. 2.2.1 Identifikacija odjemalcev Odgovor na vprašanje, kateri odjemalci so tisti, katerih vrednosti in ocene, mora organizacija upoštevati, nikakor ni preprost (Day 1990, 139). Natančnejše preučevanje nam pokaže, da o nakupu izdelka v imenu podjetja ali gospodinjstva odločajo eden ali več posameznikov (Porter 1985, 140). O nakupu izdelkov v okviru gospodinjstva tako ponavadi odločata skupno mož in žena (ibidem, 141). Velikokrat pa igra pomembno vlogo tudi mnenje otrok. Ni nujno, da je posameznik, ki se za nakup odloči, hkrati tudi oseba, ki izdelek plača oz. ga uporablja (Porter 1985, 141). V procesu identifikacije dejanskega odjemalca t.j. posameznika, ki ima najmočnejši vpliv na nakupno odločitev, se spreminja in prilagaja tudi sama predstavitev izdelka (ibidem, 141). Večja ko je kompleksnost nakupa, več ljudi sodeluje pri sprejemanju odločitve (Day 1990, 140). Njihove vloge se pri tem prepletajo (ibidem, 140). Pomembnost posameznih vlog se spreminja od primera do primera (ibid.,140). Končna odločitev pa je ponavadi rezultat medsebojnega delovanja in vplivanja vseh sodelujočih v procesu odločanja (ibid., 140).. 13.

14. 2.2.2 Določanje vrednosti za odjemalce Day (1990, 140) pravi, da gre pri ugotavljanju vrednosti za odjemalce za odgovor na dve vprašanji : • •. Katere so tiste lastnosti izdelka, ki ustvarjajo vrednost za odjemalce ? Kako si te lastnosti sledijo po pomembnosti ?. Lastnosti vrednosti izdelka pa ne pomenijo le njegovih fizičnih karakteristik, ampak zajemajo tudi vse dodatne podporne aktivnosti in storitve, ki skupaj tvorijo razširjen izdelek (Day 1990, 140). Vrednost, ki jo odjemalec pripiše izdelku, je sorazmerna z njegovo zaznavo možnosti, da reši svoj problem oziroma zadovolji svoje potrebe (Levitt 1980, 84). Vsak trg ima svoje specifične značilnosti, na osnovi katerih odjemalci ocenjujejo konkurenčne proizvode (Day 1990, 140). Te posebnosti lahko razumemo le s temeljito analizo vzorcev obnašanja in sprejemanja odločitev znotraj posameznega tržišča (ibid., 140). Te informacije lahko pridobimo le od dobro obveščenih notranjih virov odjemalcev, njihovih popisov in pregledov (ibid., 140). Poznavanje teh dejstev pa ni vitalnega pomena le za spoznanje zornega kota odjemalcev, ampak nam pomaga tudi pri natančni oceni in opredelitvi zanje pomembnih lastnosti n.pr.boljši servis lahko pomeni večje možnosti popravila ali hitrejši odzivni čas ali hitrejši čas dostave (ibid., 140). To pa je dobra podlaga za nadaljne aktivnosti v smislu pridobivanja konkurenčnih prednosti (ibid., 140). Kljub natančnim študijam vrednosti za odjemalce, dobrim odnosom, kvalitetni prodajni strukturi, ki je z odjemalci v stalnem dialogu, pa lahko pride znotraj podjetja do različne interpretacije informacij s strani marketinga, proizvodnje... (Day 1990, 141). Vsak vidi in ocenjuje zadevo s svojega zornega kota (ibid., 141). Drugi način za razumevanje lastnosti, ki predstavljajo vrednost za odjemalca, je sestava njegove enačbe vrednosti (Day 1990, 141). Enačba vrednosti nam pove, kdaj zaznane koristi presegajo ugotovljene skupne stroške (ibid., 141). Čim bolj natančno skušamo opredeliti, kateri parametri imajo večjo in kateri manjšo težo (ibid., 141). Tudi pri tem se odjemalci med seboj razlikujejo, n.pr. eni bolj cenijo kvalitetno tehnično asistenco in fleksibilnost, drugi prodajne lastnosti, ki vplivajo na znižanje stroškov, tretjim je najpomembnejše zmanjšanje tveganja, itd.(ibid., 141). V primeru, ko so glavni odjemalci gospodinjstva, pa ima nič manjšo vrednost pomen statusnega simbola oziroma prestiža (Porter 1985, 132). Z zavzetjem zornega kota odjemalca in sestavo njegove enačbe vrednosti pridobimo nov vpogled v njegove potrebe in želje (Day 1990, 143). To pa je neprecenljive vrednosti tako za razumevanje naše konkurenčne pozicije v smislu zadovoljevanja potreb odjemalcev, kot tudi iskanja novih možnosti (ibid., 143).. 14.

15. 2.2.3 Primerjava s konkurenti1 V tej fazi ugotavljamo, kako našo ponudbo, po vseh vrednostnih kriterijih, presojajo odjemalci in pri tem uporabljajo najstrožje merilo – najboljšega od konkurentov. To zahteva presojo za vsako lastnost in vsakega konkurenta posebej. Končni rezultat, ki nam da celotno sliko, dobimo ponavadi tako, da združimo izide primerjave lastnosti po posameznih konkurentih. Pri tem se dogaja, da prednost pri določenem atributu v skupnem nadomesti ali kompenzira pomanjkljivost pri katerem drugem faktorju. Zato je dobro po tej metodi dobljene rezultate, o razmerju med konkurenti, primerjati še z njihovim tržnim deležem. Če se ugotovitve ujemajo, jim lahko zaupamo. Diagnostični vpogled v dogajanje na trgu dobimo tako, da izdelamo matrico, kjer po vsaki posamezni lastnosti primerjamo svojo pozicijo v primerjavi s konkurenti.. SLIKA 2 : MATRICA PRIMERJAVE S KONKURENTI Primerjava našega proizvoda s konkurenčnimi v očeh odjemalca Podrejen Enak Pomembnost visoka Sem usmeriti lastnosti sile Nepomembno nizka Podrejen. Nadrejen Nadaljevati z dobrim delom Napori usmerjeni v napačno smer. Enak. Nadrejen. Vir : George S. Day, Market Driven Strategy: Process for Creating Value, 1990, 144. Ko izdelamo primerjalne matrice za vse odjemalcem pomembne lastnosti, je hitro razvidno, katero je tisto področje, kamor je potrebno takoj usmeriti vse sile, da bi popravili svoj konkurenčni položaj. Podrejen položaj pri določeni lastnosti, ki je za odjemalca visoko pomembna lahko nadomestimo tudi z boljšim nastopom pri drugih visoko pomembnih lastnostih. Odvisno od naših zmožnosti. Bolj sporna je situacija pri lastnostih, kjer smo ocenjeni kot nadrejeni v primerjavi s konkurenti, vendar odjemalci zaznavajo te lastnosti kot manj pomembne. Tak primer je n.pr. atribut tehnične podpore odjemalcem, kadar se tržišče nahaja v fazi zrelosti. 1. Povzeto po Dayu (1990, 143-146). 15.

16. Odjemalci so v tem primeru dobro obveščeni in manj potrebujejo svetovanje, tako, da je sile pametneje usmeriti drugam. Matrica primerjave s konkurenti da najboljše rezultate, kadar ne obravnavamo vseh odjemalcev skupaj, ampak jih razdelimo na posamezne segmente. Znotraj segmenta združimo odjemalce, ki dajejo izbranim atributom približno enako težo. Matrice nato izdelamo za vsak segment odjemalcev posebej. Za dosego dobrih rezultatov je pomembno tudi to, da so vrednosti, ki jih podjetja ponujajo, primerljive s tistimi, ki jih odjemalci cenijo in iščejo. Sporočilo, ki izhaja iz analize vrednosti za odjemalce, je preprosto in jasno : Če podjetje želi uspeti v konkurenčnem boju, se mora ugodno razlikovati od konkurentov v lastnostih, ki so pomembne za ciljne odjemalce. Pozicije konkurentov na trgu so dobro razvidne iz dvodimenzionalnega prikaza, kjer množico različnih atributov združimo v nekaj osnovnih sestavin in na osnovi teh pozicioniramo posamezne konkurente. Ta pregled nam pokaže, kako dobro zadovoljujemo potrebe naših ciljnih odjemalcev, kako blizu smo zadovoljevanju potreb širše skupine potencialnih odjemalcev in kako se v njihovih očeh razlikujemo od konkurentov. 2.2.4 Diagnoza primerjave konkurentov z vidika odjemalcev2 V tej fazi ugotavljamo, odkod izhajajo razlike med posameznimi konkurenti. Pomembno je, da razumemo, kako razlike v znanju in resursih ponudnikov vplivajo na različno zaznavanje s strani odjemalcev. Na tej osnovi tudi sklepamo, kako bomo pridobljeno konkurenčno prednost obdržali in kaj je potrebno za odpravo pomanjkljivosti. To nikakor ni lahka naloga, saj je potrebno povezati zmožnosti in sposobnosti podjetja z odjemalčevim nakupnim in uporabnim okoljem. Problema se lotimo tako, da najprej razložimo razlike, ki izhajajo iz dejstva, da podjetje ne more ali ne želi s svojo ponudbo nastopati na celotnem potencialnem trgu. To naredimo z analizo pokritja tržišča. V naslednji stopnji pa ugotavljamo gonila razlikovanja, s tem, da iščemo razlike v znanju in virih, ki nam razkrivajo, zakaj odjemalci zaznavajo nekatere ponudnike kot boljše od drugih. Z analizo pokritja trga ugotavljamo, da podjetje lahko izgublja odjemalce iz treh vzrokov , in sicer gre za : •. Vrzeli v asortimanu glede cen, funkcij, zunanjih značilnosti – podjetje bo izgubilo določene odjemalce zaradi sprejetja odločitve, da ne bo ponujalo določenih velikosti, variant, možnosti dobave,..., medtem, ko konkurenti zadovoljujejo tudi te potrebe.. •. Vrzeli v pokrivanju tržišča, ki nastanejo, kadar se podjetje odloči, da s svojimi izdelki ne bo oskrbovalo določenih geografskih področij ali blagovnih trgov (n.pr.neodvisnih trgovcev na debelo, ki diktirajo cene).. 2. Povzeto po Dayu (1990, 146-147). 16.

17. •. Vrzeli v tržnem komuniciranju – izdelek se v prodajnih poteh sicer nahaja, vendar je slabo predstavljen (slaba pozicija na policah trgovin, omejena količina na zalogi...). Možno je tudi, da imajo ključni ljudje, ki sprejemajo nakupne odločitve, o izdelku premalo informacij oz. z njimi kontakti niso vzpostavljeni.. Nadalje skušamo odkriti, katera so tista gonila, na osnovi katerih odjemalci ocenjujejo določene konkurente ugodneje od drugih. Najvplivnejša gonila razlikovanja odjemalcev so v tesni povezavi z razlikami v virih in znanju posameznih konkurentov. Najpomembnejša med njimi so : •. izbira politike podjetja glede: odločitev o vrsti in intenzivnosti aktivnosti nastopa na trgu, izbire in določitve zunanjih značilnosti izdelka, funkcij in dodatnih storitev, oglaševanja, znanja in izkušenj zaposlenih, uporabe posebnih tehnik in tehnologij,. •. povezave med ključnimi aktivnostmi n.pr. koordinacija med prodajo in storitvami hitrejše obdelave naročil,. •. izbira časa vstopa novega izdelka na trg, saj ima prvi konkurenčno prednost pred zasledovalci.. Med drugimi so še : lokacija, image, pretekle investicije, učenje in preizkušanje, sinergijsko delovanje delitve določenih aktivnosti s sestrskimi divizijami... Preučevanje omenjenih faktorjev nam je v pomoč pri razumevanju razlogov večje uspešnosti določenih ponudnikov. Zavedati se moramo, da imajo trenutne prednosti korenine tako v preteklosti kot sedanjosti in, da je potrebno vire teh prednosti nenehno obnavljati in dograjevati, da lahko gremo v korak z nenehnimi spremembami na trgu in prizadevanji konkurentov. 2.3 Strateške odločitve na tekmovalnih trgih Konkurenčna strategija določa, kako namerava podjetje tekmovati na svojih ciljnih tržiščih (Day 1990, 5). Meni, da igra vlogo konceptualnega lepila, ki daje pomen vsem med seboj ločenim funkcionalnim aktivnostim in programom. Učinkovita strategija mora biti preprosta po svojem namenu in smeri delovanja (ibid., 5). Če je preveč natančna in kompleksna se lahko zgodi, da se pomembne sestavine ne bodo dosledno razumele in izvajale (ibid., 5). To pa škodi predstavitvi podjetja na trgu, saj pošilja odjemalcem zmedene signale (ibid., 5). Day (1990, 6) tudi navaja, da so strategije predvsem navodila glede smeri, v katero podjetje naj gre, ne pa plan akcij po korakih. Pravi tudi, da naj odločitev o strategiji podjetja zajema naslednje pomembne odločitve glede : •. prizorišča - določitev ciljnega trga,. 17.

18. •. prednosti - opredelitev področja, kjer se podjetje bistveno razlikuje od svojih konkurentov,. •. dostop – določitev komunikacijskih in distribucijskih kanalov za dostop do tržišča,. •. aktivnosti – določitev področja in primernega obsega aktivnosti, ki se bodo izvajale.. Na prodajnem področju si organizacija začrta meje svojega trga tako, da opredeli svoje delovanje iz vidika potreb odjemalcev, skupin odjemalcev ter načinov zadovoljevanja potreb odjemalcev (Snoj in Gabrijan 2002, 112). Meje svojega trga organizacije ne smejo obravnavati togo, saj se le-te nenehno spreminjajo v odvisnosti od razvoja organizacije in njenega okolja (ibid., 112). Vsi sestavine strategije so med seboj močno soodvisne – sprememba ene izmed njih narekuje tudi spremembo ostalih (Day 1990, 6). Rezultat teh odločitev je sestavljen vzorec, ki skupno določa strategijo (ibid., 6). •. Zadnji sklop odločitev se nanaša na prilagoditev strategije neizbežnim grožnjam in prihajajočim priložnostim (Day 1990, 6).. Zmagovite strategije se ne spreminjajo vsako leto, saj bi to zmedlo tako odjemalce, kot podjetje samo (Day 1990, 6). To pa ne pomeni, da mora biti strategija statična, saj bi to vodilo v stagnacijo (ibid., 7). Uspešno prilagajanje zahteva jasno predstavo o smeri rasti, da se lahko kar najbolje izkoristijo vse danosti (ibid., 7). 2.3.1. Prizorišče – določitev ciljnega trga3. Z izbiro ciljnega trga izgubimo že precej svobode pri odločanju, saj nam ta odločitev določa odjemalce, katerih potrebe bomo zadovoljevali, tekmece, s katerimi se bomo spopadali in ključne faktorje uspeha, ki jih bo potrebno premagati. Ključni faktorji uspeha so določene funkcije in aktivnosti, ki morajo biti dobro izvedene, če želimo biti v poslu boljši od konkurentov oz., če so izvedeni slabo, je polom skoraj zagotovljen. Vsak trg ima značilen profil ključnih faktorjev uspeha, ki jih oblikujejo lastnosti tega trga. V primeru zrelih industrijskih trgov so to n.pr. tehnologija in transakcijska kompleksnost, ki odseva pogostost nakupov, stopnjo tveganja,... Kljub pomembnosti odločitve glede izbire ciljnega segmenta, je ta odločitev mnogokrat zmotna. Uporaba splošne strategije za zadovoljevanje vseh segmentov pa je le redko dobra izbira. Druga možnost je, da se podjetje odloči za zadovoljevanje širokega trga z različno, vsakemu segmentu odjemalcev prilagojeno strategijo ali pa se odloči za pokrivanje le enega segmenta in zanemari ostale. 3. Povzeto po Dayu (1990, 7-8). 18.

19. Na odločitev glede izbire ciljnega trga vplivajo tudi tri pomembne tendence današnje tržne stvarnosti: •. Povečana drobitev trga na vedno nove, še ožje segmente odjemalcev z izrazitimi potrebami in zahtevami, ki jih zadovoljujejo specializirani konkurenti s svojo, njim prikrojeno, ponudbo. Masovni marketing postaja zastarel. Pri odjemalcih se pojavlja zvestoba določenim blagovnim znankam. To dogajanje še vzpodbuja nadaljno drobitev trga.. •. Tradicionalne meje med posameznimi trgi se zabrisujejo zaradi nastopa novih tehnologij in posledično novih načinov zadovoljevanja potreb. Tako imamo n.pr. avtomobilske vzmeti iz plastike, telefonske kable iz stekla, stroje iz keramike, ki obljubljajo učinkovitost pri visokih temperaturah...Posledica te spremembe strukture trga pa je tudi pojav novih konkurentov.. •. Tretji in morda najvplivnejši trend pa je transformacija vase zaprtih nacionalnih trgov v povezan globalni trg. Tehnološki napredek omogoča daljnosežno koordinacijo delovanja in preprosto komunikacijo z odjemalci preko vseh nacionalnih meja.. Izziv, s katerim se današnji management sooča je, kako najti pravo ravnovesje med globalnim pristopom in standardizacijo aktivnosti ter lokalno prilagoditvijo dejavnosti. 2.3.2. Prednost – doseganje pozicije nadvlade konkurentov. Konkurenčna prednost je vse, po čemer se organizacija ali njen izdelek ugodno razlikuje od konkurentov v očeh svojih odjemalcev (Fahey 1989, 18; povz. po Gabrijanu 2002, 176). Konkurenčna prednost je nekaj, kar posredno ali neposredno omogoča organizaciji, da nudi odjemalcem dodatno vrednost in to takšno, kakršne konkurenti ne morejo (Hardy 1990, 46). Bistvo konkurenčne prednosti je doseganje takšne pozicije na tržišču, ki loči podjetje od njegovih konkurentov na načine, ki so pomembni izbrani ciljni skupini odjemalcev (Day 1990, 9). Najbolj zanesljivo dospemo tja s kombinacijo treh odrivnih točk, ki so (ibid., 9) : • • •. bolje – s ponudbo kvalitetnejših izdelkov, hitreje – biti sposoben zaznati in zadovoljiti spreminjajoče se zahteve odjemalcev hitreje od konkurentov, bližje – z ustvarjanjem trajno dobrih odnosov z odjemalci.. Naloga vodstva je tako najti področje nadvlade nad konkurenti in istočasno zagotoviti neprestano superiornost v znanju, resursih in kontroli, ki predstavljajo vir te prednosti pred konkurenco (ibid., 9). Podjetje, ki želi biti dolgoročno uspešno, si ne sme dovoliti, da bi ga trenutni uspeh uspaval, ampak mora biti neprestano na preži pred konkurenti in aktivno braniti svoj. 19.

20. položaj (Day 1990, 9). Samo močna obramba pa ni dovolj, saj gre le za odlaganje neizogibnega (ibid., 9). Pomembno je, da podjetje neprestano išče nove vire konkurenčnih prednosti in si tako zagotavlja prednost pred konkurenti (ibid., 9). V razmerah nenehnega krajšanja življenjskega cikla izdelkov tudi pozicija inovatorja ne zagotavlja konkurenčne prednosti dlje časa, saj približno 70 % inovacij izdelkov tekmeci ujamejo že v roku enega leta Day 1990, 9). Tekmecem najhitreje dosegljive so informacije o cenah in oglaševanju, nekoliko teže je priti do podatkov o inovacijah v samem proizvodnem procesu, vendar kmalu tudi te pridejo do konkurentov (ibid., 9). Nadaljni pritisk na prednosti prihaja s prenasičenostjo ponudbe, do katere pride zaradi (Day 1990, 10) : •. prevelikega števila ponudnikov – poleg tradicionalnih, že uveljavljenih podjetij se pojavljajo tudi novinci iz drugih geografskih območij n.pr.iz novo industrializiranih držav,. •. združevanja odjemalcev in zadovoljevanja potreb v lastni režiji, kar ima za posledico zmanjšanje obsega povpraševanja in trgu in hkrati se s prodajo presežnih količin na tem trgu pojavijo kot novi konkurenti že obstoječim ponudnikom,. •. tehnološkega napredka je produktivnost vseh ponudnikov nenehno v porastu,. •. značilnih pravnih, fizičnih, tehnoloških in finančnih ovir, ki ovirajo njihov izhod, ne zapušča tržišča dovolj ponudnikov.. 2.3.3. Dostop – izbira prodajnih poti4. Vse do pred kratkim izbira prodajnih poti ni bila predmet strateške odločitve, ampak preprosto dejstvo, določeno hkrati z izbiro trga. Nagnjenost k pasivnosti na tem področju je še vzpodbujalo pomanjkanje dobrih alternativ in upravičen strah pred konflikti zaradi sprememb ustaljenih navad. Pozornost se je posvečala predvsem nadzoru stroškov, pospeševanju učinkovitosti prodajnega osebja in tesnejšim odnosom s ključnimi partnerji. V glavnem je šlo za odločitev med direktnim nastopom na trgu s svojo prodajno strukturo in angažiranjem posrednikov – raznih distributerjev. Prva možnost je prevladala, kadar je bila potrebna tesnejša povezanost s ciljnimi odjemalci, druga pa v primeru večjih koristi z vidika boljše učinkovitosti in pokritosti trga. Le redko so se ukvarjali z natančnejšo opredelitvijo posamezne variante, saj so to določale že same značilnosti izdelka. Takšno pojmovanje tega področja je prikrivalo pomembnost prispevka izbire ustreznega dostopa h konkurenčni prednosti podjetja. Na večini sodobnih trgov pa igra izbrani način distribucije s svojo pokritostjo trga, stroški in stiki z odjemalci, pomembno vlogo pri. 4. Povzeto po Dayu (1990, 10-11). 20.

21. krepitvi superiornega nastopa na trgu in vzdrževanju močne konkurenčne pozicije. To velja tako za trg končnih potrošnikov kot tudi industrijske trge. Pasivno sprejemanje ustaljenih tržnih dostopov postaja vedno bolj tvegano. Stroški direktnega nastopa na trgu se večajo ob le majhnem hkratnem povečanju uspešnosti. Istočasno se kažejo vse večje zahteve po tesnem stiku in sodelovanju med odjemalci in dobavitelji. Sodobne informacijske tehnologije omogočajo hiter pretok informacij med obema sferama ter narekujejo nadgradnjo tradicionalnih tržnih dostopnih kanalov. 2.3.4. Aktivnosti – izbira primernega področja in obsega izvajanja5. Naslednji niz strateških odločitev zajema izbiro osrednjih aktivnosti, s katerimi bomo vložke pretvarjali v odjemalcem pomembne izdelke. Med potencialnimi aktivnostmi lahko naštejemo kupovanje, izdelovanje ali predelovanje, oblikovanje, prodaja, distribucija in storitve. Če te aktivnosti povežemo skupaj in dodamo potrebne organizacijske strukture, elemente kontrole in ustrezno tehnologijo, dobimo verigo vrednosti podjetja. Nekatera podjetja se odločijo za izvrševanje vseh možnih aktivnosti znotraj svoje sestave n.pr.začnejo s surovinami in dosežejo višek s prodajo končnega izdelka in njegovo dostavo odjemalcu. V tem primeru je veriga vrednosti omejena le na tiste aktivnosti, ki morajo biti izvedene nadpovprečno, da bi podjetje doseglo konkurenčno prednost. To so t.i.ključni faktorji uspeha. Verigo vrednosti podjetja obkrožajo verige vrednosti, ki povezujejo dobavitelje in odjemalce. Vse do nedavnega sta izbiro obsega in področja dela vodili t.i. pravili palca, ki pravita : več je boljše in ohranjaj čimveč aktivnosti pod eno streho, da si zagotoviš kontrolo. Upoštevanje teh navodil je vodilo do nastanka velikih podjetij s široko razraščeno strukturo, ekstenzivnim vertikalnim povezovanjem, z nenehno težnjo k ekonomiji obsega in masovnim marketingom. V dobi globalne konkurence je prišlo na trgu do bistvenih sprememb, ki narekujejo tudi nova pravila delovanja. Tradicionalne organizacijske strukture se zde zastarele in ne dajejo več zadovoljivih rezultatov. V spreminjajočih se razmerah na trgu uspešneje poslujejo dinamična in hitro prilagodljiva podjetja. Domiselna raba informacijskih tehnologij je rešila problem učinkovitega nadzora vseh aktivnosti. Povečuje se trend delitve velikih, homogenih podjetij na manjše, avtonomne enote, ki se posvečajo hitremu in učinkovitemu zadovoljevanju potreb odjemalcev v številnih na novo definiranih tržnih nišah. Dolgoročne konkurenčne prednosti se dosegajo z usmeritvijo vseh sil v ključne aktivnosti, medtem, ko se spremljevalne dejavnosti dajejo v zakup neodvisnim pogodbenim partnerjem. Tržne strukture se spreminjajo tudi v smislu sklepanja različnih dolgoročnih povezav med podjetji, bodisi v smislu skupnih vlaganj v razvoj tehnologije ali skupnega nastopa na novih trgih.. 5. Povzeto po Dayu (1990, 11-13). 21.

22. 2.4 Konkurenčna strategija Beseda strategija ima v splošni rabi veliko različnih pomenov. Scholz (1987, 6; povz. po Snoju in Gabrijanu 2002, 201) je poudaril tri pomembne značilnosti izraza ˝strateški˝: • poudarek na pomembnosti (relevantnost) dogodkov, odločitev in aktivnosti, • metodološko osredotočanje na nekaj pomembnih točk (poenostavljanje), • težnja po pravočasnosti dejanj (proaktivnost). Strateški management se pojavlja tako na ravni organizacije kot celote kot tudi na ravneh njenih posameznih delov oziroma aktivnosti (Snoj in Gabrijan 2002, 201). Temeljna razlika med strateškim managementom organizacije kot celote in strateškim managementom njenega marketinga je v tem, da se prvo nanaša na vse ključne dimenzije delovanja celotne organizacije (kadrovska, marketinška, finančna, socialna ipd.), medtem ko je strateški management marketinga naravnan na osnovne vidike njenih menjalnih procesov (ibid., 202). Strategija pomeni tako razlago vzorcev preteklih aktivnosti, kot tudi vodilo pobud in programov v prihodnosti (Day 1990, 21). Dobra strategija ne pomeni natančnega navodila za obravnavo vseh zamisljivih možnosti in slučajnosti, ampak daje predvsem osnovne smernice za njihovo reševanje (ibid., 21). Hitro spreminjajoče se razmere na današnjih trgih so preprosto preveč nepredvidljive, da bi jih lahko natančno popisali, razvrstili in natančno določili odziv nanje (ibid. 21). Day (1990, 22) govori o različnih ravneh poslovne strategije, kjer prva raven predstavlja osnovno usmeritev, ki vodi in koordinira izvršilne dejavnosti. Pravi, da le-ta predstavlja jedro strategije in da mora vsebovati sledeče sestavine : •. definicijo področja poslovanja, s katero opredelimo naš ciljni trg,. •. strateški potisk, ki natančneje opredeli, kako pridobiti in obdržati konkurenčno prednost ter vzorec investicij in denarnih tokov, ki bodo potrebni za izvedbo strategije,. •. cilji, ki jih z izvedbo načrtovanih aktivnosti želimo doseči v prihodnosti.. Day (1990, 22) nadalje navaja, da je prva raven vedno splošna in dolgoročna in se preoblikuje le v primeru drastičnih sprememb okoliščin, ki zahtevajo opustitev temeljnih predpostavk. Naslednja raven temeljno strateško usmeritev dogradi z določitvijo podpornih funkcionalnih strategij, ki zadevajo proizvodnjo, prodajo, distribucijo, politiko cen, razvoj novih izdelkov ipd. (ibid., 22) Na tej ravni je tako poudarek na specializiranih aktivnostih, kjer imajo potroški časa, denarja in energije največji vpliv na strateški potisk (ibid., 23). Pomembno je, da elementi funkcionalnih strategij drug drugega podpirajo in si ne nasprotujejo (ibid., 23). Najnižja raven pa se ukvarja s taktičnim načrtovanjem, vključno s proračunom in planiranjem aktivnosti za prihajajoče leto (ibid., 23). Proces strateškega marketinga zajema (Gabrijan 1989; povz. po Snoju in Gabrijanu 2002, 204):. 22.

23. 1. Strateško analizo: • analiza lastnih sposobnosti, • analiza okolja - analiza mikro okolja, - analiza makro okolja. 2. Strateško diagnozo: • prednosti in pomanjkljivosti, • priložnosti in nevarnosti v okolju. 3. Strateško planiranje marketinga: • določanje ciljnih trgov, • oblikovanje strateških ciljev marketinga, • oblikovanje temeljnih strategij marketinga, • strateško pozicioniranje, • določanje osnov marketinškega spleta. 2.4.1. Definicija področja poslovanja. Definicija področja poslovanja predstavlja temelj strategije, saj nam razkriva resnično funkcijo oz. namen podjetja, hkrati pa postavlja meje dejavnosti in razvoja (Day 1990, 25). Definicija področja poslovanja mora biti eksplicitna, premišljena in dolgoročno zastavljena odločitev, saj določa področje na katerem podjetje deluje in tekmuje s konkurenti (Fahey 1983, 23). Definicija področja poslovanja je hkrati tudi začetna točka razvoja strategije (Day 1990, 25). Sprememba poslovne definicije tako izzove spremembe v strateškem potisku in ostalih elementih strategije (ibid., 25). Day (1990, 26) navaja, da mora dobra definicija področja poslovanja zajemati več dimenzij tako, da poleg interne usmerjenosti, ki poudarja lastnosti izdelka, vključuje tudi eksterno komponento, ki razkriva, kaj podjetje nudi svojim ciljnim odjemalcem. Pravi, da moramo pri oblikovanju poslovne definicije upoštevati naslednje štiri dimenzije : •. Potrebe odjemalcev. Odjemalci zadovoljujejo svoje potrebe tako, da iščejo celoten paket koristi in ugodnosti in ne le sam izdelek kot tak. Način uporabe kot si ga je zamislil odjemalec oblikuje vzorec koristi, ki ga le-ta zaznava. Proizvajalci zato zagotavljajo celoten paket različnih funkcij in dodatnih storitev.. •. Segmenti odjemalcev. Segment odjemalcev je skupina odjemalcev s podobnimi potrebami in značilnostmi, ki so strateško pomembne. Podjetje se lahko odloči, da zadovoljuje potrebe vseh možnih odjemalcev ali pa se osredotoči na izbran ožji segment znotraj širokega trga. Geografski vidik predstavlja eno težjih odločitev. Mnogo podjetij omeji svoje delovanje na regionalni ali nacionalni trg zaradi omejenih resursov, visokih stroškov tovornin ali pokvarljivosti izdelkov.. 23.

24. •. Tehnologija/surovine. Uporaba določene tehnologije ali surovine pomeni en način zadovoljevanje potrebe. Splošne potrebe pogosto lahko zadovoljimo z uporabo različnih tehnologij in materialov.. •. Dodatne aktivnosti v verigi vrednosti. Tu gre za vprašanje torišča in primernega obsega aktivnosti. Kako daleč naprej proti končnemu kupcu in nazaj do surovin naj se podjetje angažira? Nekatera podjetja izvajajo vse dejavnosti od začetka do konca. Drugi se odločijo za večje angažiranje poslovnih partnerjev in se osredotočijo le na izbrane faze procesa.. Definicija področja poslovanja se razvija počasi skupaj s širitvijo možnosti zadovoljevanja novih potreb in razvijanjem ali osvajanjem novih tehnologij kot odgovorom na spreminjajoče se potrebe odjemalcev ali poteze konkurentov (Day 1990, 27). Do ponovnega ovrednotenja že obstoječih definicij prihaja predvsem v obdobjih zaostajanja za konkurenti, pojava novih konkurentov ali menjave odgovorne strukture v podjetju (ibid., 27). 2.4.2. Strateški potisk. Day (1990, 28) pravi, da se vrhunska podjetja ločijo od drugih po tem, da dajejo vtis, kot da razpolagajo z neko nepremagljivo snovjo, ki združuje sicer neodvisne aktivnosti in hkrati osredotoča energijo funkcionalnih skupin na stvari, ki so na trgu pomembne. Bistvo te snovi je razumevanje dejstva, zakaj je podjetje boljše od svojih konkurentov in kaj je potrebno storiti, da se bo prednost ohranila tudi v prihodnje (ibid., 29). 2.4.2.1 Konkurenčna prednost Konkurenčna prednost se na tržišču odkriva kot določena kombinacija superiornih vrednosti za odjemalca in nižjih stroškov dobave (Day 1990, 29). Njeno izhodišče je v resursih s katerimi podjetje razpolaga (ibid., 29). Le-ti pa so posledica preteklih investicij, katerih namen je bil izboljšati konkurenčno pozicijo podjetja na trgu (ibid., 29). Hooley (1998, 101) deli resurse na premoženje in sposobnosti. Premoženje deli nadalje na otipljivo (zemlja, gotovina, stroji ipd.) in neotipljivo (kreditna sposobnost, dobro ime, blagovne znamke ipd.). Sposobnosti pa deli na tiste, ki se nanašajo na posameznike (skrb za odjemalce), skupine (usmerjenost v odjemalce) in organizacijo kot celoto (tržna usmerjenost) oziroma na strateške, taktične in operativne. V praksi se podjetja osredotočajo na eno od obeh dimenzij konkurenčne prednosti, saj se potrebni resursi med obema lahko bistveno razlikujejo (Day 1990, 29): •. Superiorna vrednost za odjemalca. Podjetje se pozitivno loči od konkurentov, kadar ga odjemalci zaznavajo kot boljšega ponudnika lastnosti, ki jih smatrajo za pomembne. Superiorno vrednost za odjemalca pa podjetje ustvari takrat, ko te koristi za odjemalce presegajo ceno, ki jo morajo za to plačati.. 24.

25. Obstaja nešteto načinov, da si podjetje ali izdelek zagotovi ugodnejši položaj na trgu v primerjavi s konkurenti. Tako lahko zagotavlja odjemalcem boljše storitve, uporablja močno blagovno znamko, nudi inovativen zunanji design, skrbi za višjo kvaliteto,...Gre torej za celoten paket povezanih koristi in ugodnosti, ki daleč presega zgolj fizične značilnosti izdelka. •. Nižji stroški dobave. Podjetje dosega na trgu konkurenčno prednost na podlagi nižjih stroškov dobave, če uspe izvajati večino aktivnosti z nižjimi stroški kot konkurenti. Za dosego nadpovprečne donosnosti pa mora biti nivo kvalitete tako proizvedenega izdelka najmanj povprečen, saj če ga bodo odjemalci zaznali kot izdelek nižje kvalitete s pomanjkanjem zanje pomembnih lastnosti, lahko njihova zahteva po znižaju cene preseže razliko, ki je nastala zaradi nižjih stroškov proizvodnje. Dokler lahko dosegamo povprečno ceno za standardne izdelke brez dodatkov, se nižji stroški proizvodnje pretvarjajo naravnost v višji dobiček.. 2.4.2.2 Strategija investiranja6 Podjetje z razlikovalno prednostjo mnogokrat ne pretvori vso, za odjemalca ustvarjeno, dodatno vrednost direktno v višjo ceno. Namesto tega celo zmanjša svojo nagrado z namenom povečanega prodiranja na izbrani trg in ustvarjanja zvestobe odjemalcev. Dovolj nizko postavljena cena je lahko tudi sredstvo za odvrnitev konkurence od vstopa na določen trg. Gre torej za odločitev ali pobrati ves nastali dobiček takoj ali pa ga uporabiti za gradnjo dolgoročno ugodne pozicije na trgu. V primeru, da gre za slabo stoječe podjetje, ki nima zagona preteklih investicij v odnose z odjemalci, brez razločne prednosti, pa se priporoča celo nastavitev višjih cen s hkratnim zmanjšanjem vlaganj v dejavnosti z dolgoročnim učinkom kot je n.pr. razvoj človeških virov, promocija...Odločamo se torej med kratkoročnimi in dolgoročnimi koristmi za podjetje. To je bistvo strategije investiranja. Strategija investiranja natančno določa : • •. katere zahteve morajo izpolniti resursi, da bi se dosegla konkurenčna prednost, kakšne izide lahko pričakujemo od angažiranja teh resursov.. Glede na to ločimo sledeče strategije investiranja : • • • •. 6. investiranje z namenom vstopa na nov trg, kjer so potrebna vlaganja in riziki še posebej veliki, investiranje z namenom širitve trga oz. utrditve ali pridobitve vodilnega položaja, kjer se lahko odločimo za agresivno taktiko z namenom pridobitve prednosti pred konkurenti ali postopno graditev, da se izognemo prevelikemu tveganju, investiranje za obnovitev vodilne pozicije na trgu, selektivno investiranje, kadar se odločamo za vlaganje v ozke in natančno določene segmente, kjer pričakujemo najhitrejše povračilo,. Povzeto po Dayu (1990, 30-32). 25.

26. • • • •. investiranje za ohranitev obstoječe pozicije, kjer z vlaganjem sledimo dogajanjem na trgu, selektivno investiranje z namenom povečanja že obstoječih zaslužkov, žetev – investiranje poteka v omejenem obsegu s ciljem doseganja maksimalnih kratkoročnih povračil, opustitev – dolgoročni problemi presegajo možne zaslužke zato se resurse preusmerja na bolj obetavna področja poslovanja.. 2.4.3. Cilji. Day (1990, 32) pravi, da so cilji željeni in zahtevani rezultati našega delovanja v določenem časovnem obdobju. Ker so postavljeni specifično in natančno nam pomagajo pri prevajanju splošnih usmeritev podjetja za doseganje konkurenčnih prednosti v izvedbene naloge in programe (ibid., 33). Cilje lahko postavimo dejansko za vsa področja delovanja na nivoju podjetja kot celote kot tudi za vse nižje nivoje n.pr.za posamezna stroškovna mesta, izdelčne skupine ...(ibid., 33). Zaradi svojega pomena so določeni cilji (tržni deleži, vrednostna in količinska prodaja, tržna moč ipd.) pogosto tudi cilji celotne organizacije (Snoj in Gabrijan 2002, 203). Strateške cilje (marketinga) je možno izraziti kot (Snoj in Gabrijan 2002, 221): • bodoče aktivnosti (prodaja na določenem geografskem področju, prodaja določenega izdelka ipd.), • želena stanja (stopnja rentabilnosti, stopnja produktivnosti, splošni in relativni tržni delež ipd.), • kombinacijo le-teh. Da bi bili uporabni, morajo biti strateški cilji marketinga (Snoj in Gabrijan 2002, 222) : • hierarhični, • stvarni, • med seboj usklajeni. Ločimo lahko tudi ˝zaprte˝ in ˝odprte˝ cilje (Johnson in Scholes 1984, 159; povz. po Snoju in Gabrijanu 2002, 222). Navajata, da so ˝zaprti˝ tisti cilji, ki jih je možno doseči v določenem času, ˝odprti˝ pa tisti, ki jih ni možno nikoli doseči, ker zmeraj obstajajo in je potrebno k njim težiti znova in znova. Pomembno je, da cilji niso postavljeni zgolj v finančni , ampak tudi v opisni, izvedbeni obliki, ki je bližja vsakodnevnemu delovanju in s tem pomeni zaposlenim večjo motivacijo (Day 1990, 33). Med najpogosteje omenjanimi strateškimi cilji marketinga so (Snoj in Gabrijan 2002, 223): • vrednostna/količinska prodaja, • splošni/relativni tržni delež, • image, • zavedanje organizacije in njenih znamk ipd... 26.

27. 3. PRAKTIČNI DEL. 3.1 Predstavitev skupine Vorwerk in podjetja Parnad d.o.o. 3.1.1 Predstavitev skupine Vorwerk Podjetje Vorwerk sta leta 1883 ustanovila brata Carl in Adolf Vorwerk. Nastalo družinsko podjetje se je sprva ukvarjalo s proizvodnjo preprog. Leta 1929, med veliko recesijo, je vodja inženirjev Engelbert Gorissen na osnovo motorja za gramofon pritrdil vetrnico in razvil prvi majhen in pokončen sesalec. V nasprotju s tedanjimi sesalci, ki so bili zelo robustni in težki, je bil ta pravi škrat, t.j. Kobold, kot so ga poimenovali. Prvi Kobold so začeli uspešno prodajati v prodaji od vrat do vrat, s predstavitvami po gospodinjstvih, kar so prevzeli po ZDA. Komaj rojeni Kobold je lahko praktično dokazal svoje prednosti pred velikimi sesalci zgolj s tem prodajnim načinom. Tako je to leto tudi rojstvo prodaje od vrat do vrat v Evropi. Leta 1959 je prišel na trg nov dodatek t.j. električna krtača ET1, ki je omogočala tudi globinsko čiščenje. Uspeh je bil neverjeten. Vorwerk ustanovi hčerinske družbe vseh državah Evropske skupnosti. Leta 1961 so prodali že 5-milijonti sesalec. V letu 1969 so lansirali na trg sredstvo za suho, biološko pranje preprog, imenovano Kobosan. Leta 1971 so izdelali prvi Thermomix. Leta 1973 prevzame vodenje mednarodnega podjetja Vorwerk dr.Joerg Mittelstein Scheid, predstavnik 4.generacije, ki poslovanje podjetja še razširi. Program podjetja zajema proizvodnjo sistemov za čiščenje in higieno bivalnih prostorov, proizvodnjo preprog, proizvodnjo kuhinjskega robota z imenom Thermomix, razvoj informatike in storitve financiranja. Ob svoji stoti obletnici tako Vorwerk zaposluje več kot 15.000 ljudi v 36 podjetjih po vsem svetu, vključno z ZDA, Avstralijo in Kanado. Pregled pomembnih mejnikov v zgodovini podjetja Vorwerk s poudarkom na Thermomixu: 1883 1908 1929 1930 1937 1950-ta 1968 1970-ta 1971 1972 1974 1977 1978. Brata Carl in Adolf Vorwerk ustanovita tovarno preprog Teppichfabrik Vorwerk&Co. Strojna delavnica za izdelavo statev ustanovljena 1898 se osamosvoji. Vodja inženirjev Engelbert Gorissen projektira Kobold-pokončni sesalec za prah. Začetek prodaje Kobolda od vrat do vrat. Začetek proizvodnje hladilnikov. Razširitev obsega naprav za gospodinjstvo. Osamosvojitev proizvodnje. Poudarek na napravah za čiščenje tal. V Franciji in Belgiji se začne prodaja Thermomixa VM 2000. Prevzem podjetja SEMCO v Franciji za proizvodnjo Thermomixa. Proizvodnja Thermomixa VM 2002 v SEMCU v Franciji. V Angliji, Španiji in Združenih državah Amerike se začne prodaja Thermomixa VM 2200. Pričetek trženja Bimby-ja v Italiji.. 27.

28. 1982 1985 1995 1996 1997 2000 2001 3.1.2. Lansiranje novega, elektronskega Thermomixa 3300 v Italiji, Španiji, Belgiji in Franciji. V Nemčiji ustanovitev podjetja Vorwerk & Co. Thermomix in začetek trženja TM 3000. Vstop Thermomixa TM 21 in Varome na italijanski trg. Trženje Thermomixa TM 21 tudi v Nemčiji. Lansiranje Thermomixa TM 21 v Španiji ter Varome na nemškem trgu. 15 let podjetja Vorwerk & Co. Thermomix v Nemčiji. 30 let Thermomixa. Predstavitev podjetja Parnad d.o.o.. Podjetje Parnad je bilo ustanovljeno leta 1990. Družba je že od začetka poslovala kot pooblaščeni distributer sistemov za čiščenje Vorwerk. Je tudi ekskluzivni distributer za celotno področje nekdanje Jugoslavije.Tako imamo danes na tem področju tri sestrske družbe: • od leta 1995 na Hrvaškem s sedežem v Opatiji, • od leta 2000 v Bosni in Hercegovini s sedežem v Sarajevu, • od leta 2002 v ZR Jugoslaviji s sedežem v Novem Sadu. Podjetje Parnad svojim odjemalcem ponuja preverjene, najsodobnejše izdelke mednarodnega podjetja Vorwerk. Tako je poleg čistilnega sistema v svojo ponudbo leta 1997 dodalo tudi kuhinjski robot Thermomix, ki v kuhinji nadomešča več kot dvajset gospodinjskih aparatov. 3.2. Predstavitev kuhinjskega robota z imenom Thermomix. Leto 1930 je bilo leto, ko je podjetje Vorwerk & Co. poleg Kobolda, pokončnega sesalnika za prah, začelo proizvajati tudi gospodinjske aparate. Od leta 1955 se je obseg električnih naprav za gospodinjstvo sistematično širil in neprestano prilagajal spreminjajočim se potrebam domačega nemškega in tujega trga. Obdelovalec hrane, lansiran leta 1961, imenovan VKM 5, ni samo olajšal vsakodnevnega kuhanja, ampak je uporabniku tudi omogočil ohranitev hranilne vrednosti sadja in zelenjave ter s tem izdatno prispeval k zdravi prehrani. Model VKM 5 je bil edinstven v Nemčiji. En sam aparat je združil štiri različne naprave in omogočil izvajanje sedmih različnih funkcij: mešanje in gnetenje, rezanje in sekljanje, ožemanje citronov, miksanje in mletje. Kasneje je bil dodan še kavni mlinček, sestavljen iz vijaka, steklenega pokrova in nastavka. Vorwerkov obdelovalec hrane je bil sestavljen iz motorne baze z mešalnim in gnetilnim mehanizmom, metlice za stepanje, ki se je namestila znotraj mešalne posode, mešalne čaše, odporne na temperaturne spremembe in stiskalnika citronov. Sestavljen rezalni set je obsegal pokrov s posebno odprtino in dva rezalna diska. Model VKM 5 je imel poleg tristopenjske nastavitve tudi značilno stikalo na dotik za kratkotrajno vklapljanje aparata.. 28.

29. Sleherni sestavni del naprave je bil zasnovan tako funkcionalno, da je omogočal hitro in enostavno čiščenje po uporabi. Ločeno od obdelovalca hrane je Vorwerk od zgodnjih 60-ih let naprej proizvajal tudi sokovnik in stepalnik za sneg in razne kreme. Sokovnik je omogočal pridobivanje multivitaminskih sadnih in zelenjavnih sokov. Leta 1961 je Francija postala prva država v zgodovini Vorwerka, kjer se je tržišče odprlo z obdelovalcem hrane in ne s Koboldom. Model VKM 5 sta nasledila VM 10 in VM 20 ( v svetlo oranžni barvi), katerih značilnost je bila mešalna kupa s štirioglatim robom. Sledila sta mešalca 2400 in 2401, kjer je prvič prišlo do spremembe zunanjosti aparata. Motor je bil zdaj skrit znotraj pravokotne baze. Barva je imela v tistih časih zelo velik pomen! Sveža, oranžna barva Vorwerkovih aparatov je izražala namero, da jih naredi nepogrešljive v kuhinji vsake gospodinje. Proizvodnja gospodinjskih aparatov se je v Nemčiji končala z reorganizacijov začetku 70ih let, toda prodaja vsestranskih mešalcev se je v tujini nadaljevala. Spodbuda za nadaljni razvoj večnamenskega mešalca v Thermomix, kuhinjsko napravo, ki združuje miksanje in kuhanje, je prišla iz Francije. Prvi kuhinjski mešalec s sposobnostjo segrevanja VM 2000 je bil velika prodajna uspešnica tako v Franciji kot tudi v Italiji in Španiji – državah, kjer igrata hrana in kuhanje pomembno vlogo. V Italiji se ga je prijelo ime BIMBY zaradi njegove lastnosti, da je odličen tudi za pripravo otroške hrane. Vse do leta 1972 je proizvodnja Thermomixa VM 2000 potekala v obratu Vorwerka Laaken v Wuppertalu. Namenjena je bila izključno izvozu. Takrat pa je prišlo do prevzema podjetja SEMCO v mestu Cloyes, jugozahodno od Pariza, kjer se je potem vzpostavila nadaljna proizvodnja Thermomixa. Videz Thermomixa se od leta 1972 pa do modela TM 3000 ni spreminjal. TM ali BIMBY 3300 je obdržal svojo obliko, prišlo pa je do spremembe barve, kontrolne plošče in ročaja. Vsak nov model je vedno vseboval najnovejša tehnična dognanja. Leta 1985 je bilo v Nemčiji ustanovljeno podjetje Vorwerk & Co.Thermomix. Prvič po mnogih letih je Vorwerk ponovno lansiral kuhinjsko napravo na nemškem tržišču. Kot ostali Vorwerkovi proizvodi za dom se je tudi Thermomix tržil z direktno prodajo. Kupci so poleg aparata dobili tudi knjižico z recepti in mnogimi napotki za zdravo prehrano, ki se je stalno spreminjala in dopolnjevala. Ostale obstoječe knjige za TM so ravno tako vsebovale recepte za uravnotežene, polnovredne jedi ter različne otroške obroke. Thermomix je dobro opravil svojo nalogo pri poudarjanju pomembnosti dietne prehrane in priprave hrane, kjer se ohranja naravna vrednost sestavin. V svoji zadnji verziji, TM 21, je aparat dobil novo, moderno zunanjo obliko, v katero je vgrajena sodobna elektronika, ki omogoča njegovo hitro in enostavno uporabo. Ima tudi nekaj povsem novih značilnosti kot so: vgrajena tehtnica, intervalno delovanje za težja testa, dodatek za stepanje krem in jajčnega beljaka, ki je zaradi svoje metulju. 29.

30. podobne oblike dobil ime Metuljček. Dodatna posoda, imenovana Varoma, je bila izdelana z namenom, da se izkoristi iz lonca izhajajoča para za nežno kuhanje ostale hrane. Vorwerkov Thermomix ostaja edini mešalec na svetu, ki kuha in združuje v enem aparatu funkcije več kot desetih drugih naprav, saj lahko kuha klasično in v pari, miksa, seklja, meša, stepa, drobi v prah, melje, gnete, tehta, iztiska sokove… Z velikim uspehom se prodaja v Italiji, Španiji, Nemčiji in ostalih delih Evrope. Pregled modelov Thermomixa po obdobjih izdelave: VM 2000 Thermomix VM Thermomix 2002 VM Thermomix 2200 Bimby 2200 TM 3000 Thermomix 3300 Bimby 3300 Bimby 21 Thermomix TM 21 3.3. Od 1971 Od 1974 Od 1977 Od 1978 Od 1979 Od 1982 Od 1982 Od 1995 Od 1996. Do 1974 Do 1977 Do 1980 Do 1981 Do 1982 Do 1996 Do 1995. Ocenitev razmer z usmerjenostjo v odjemalce. 3.3.1 Kratek oris stanja na trgu Podjetje Parnad d.o.o. je leta 1997 na slovenski trg uvedlo kuhinjski robot Thermomix TM-21, ki se je po vzoru čistilnih sistemov prodajal s prodajo od vrat do vrat preko prodajnih svetovalcev po sistemu priporočil. Prodajni svetovalec predstavi aparat potencialnemu odjemalcu s predstavitvijo na domu v ožjem družinskem krogu brez dodatnih gostov. Zaželjeno je, da so prisotni vsi družinski člani, še posebej oba zakonca, saj se o večjih nakupih običajno odločata skupaj. Pred tem se telefonsko dogovorijo o sestavinah, ki jih je potrebno pripraviti. Prvi del predstavitve zajema samo demonstracijo aparata s pripravo testa za kruh, mletjem sladkorja v prah, kuhanjem kreme, enolončnice ali rižote, pripravo polnovrednega soka, mlečnega napitka, sladoleda iz zamrznjenega sadja, lešnikovega namaza in capuccina. V drugem delu predstavitve svetovalec poda informacijo o ceni aparata in plačilnih pogojih. Na koncu prosi za nadaljna priporočila t.j. za naslove sorodnikov, znancev, prijateljev, ki bi jih predstavitev aparata morebiti zanimala. Thermomix TM-21 je v resnici najmanjša in najpametnejša kuhinja na svetu. Je edini aparat na svetu, ki poleg sekljanja, mešanja, drobljenja, stepanja, mletja, penjenja, tehtanja tudi kuha. S svojimi lastnostmi dejansko pomeni revolucijo v kuhinji. Omogoča namreč hitro pripravo zdrave, domače hrane, z malo maščob in brez konzervansov. Poleg tega pa kuhanje s Thermomixom ne zahteva kuharskega predznanja in je tako primeren tako za začetnike kot tudi za izkušene kuharje. Odvzame nam zamudno breme vsakodnevnega kuhanja in nam podari več prostega časa.. 30.

31. Thermomix TM-21 glede na svoje lastnosti in zmogljivosti na trgu nima prave konkurence in na prvi pogled se zdi, da mu je uspeh zagotovljen. A tržna stvarnost je hitro pokazala drugačno sliko. V začetnem obdobju je aparat sicer dobil zagon, tako je bilo v letih 1997 in 1998 prodanih okrog 250 aparatov letno. Dejavnih je bilo cca. 10 svetovalcev, ki jim je prodaja Thermomixa pomenila dodatni in ne poglavitni zaslužek, saj so bili bodisi že upokojeni ali redno zaposleni drugje. V naslednjih letih pa se je situacija slabšala. Prodaja je padala in število svetovalcev se je manjšalo. V letu 2001 je bilo tako prodanih le 121 aparatov. 3.3.2. Analiza in diagnoza stanja. V letu 2002 smo med imetniki aparatov izvedli telefonsko anketo o uporabi Thermomixa (PRILOGA 1), kjer so anketirani odgovarjali na vprašanja o razlogih, ki so jih privedli do nakupa aparata, o pogostosti in načinu uporabe, ocenjevali so predstavitev, odnos svetovalca ter poprodajne kontakte s svetovalcem. Postavljeno je bilo tudi vprašanje, če bi se za nakup aparata ponovno odločili. Večina vprašanih je na to vprašanje odgovorila, da ne, ker da je predrag. Rezultati ankete so prinesli sledeče ugotovitve : • •. •. • •. Večina vprašanih se je za nakup odločila pod vtisom dobre predstavitve svetovalca, torej hitre priprave zdravih in okusnih jedi. Sama predstavitev ni zadostovala, da bi se ljudje dejansko naučili rokovati z aparatom, za branje navodil za uporabo in učenje s preizkušanjem pa ni bilo časa. Nekaj stvari so pripravili, niso uspele tako kot so si zamislili in aparat je sčasoma pristal v shrambi ali kleti. Aparat večina anketiranih uporablja manj kot enkrat tedensko, dodatno posodo Varomo, ki omogoča kuhanje na sopari pa imajo mnogi po več letih še vedno originalno zapakirano. Na prodajni predstavitvi uporaba Varome ni bila praktično prikazana, sami pa niso vedeli kako bi se zadeve lotili. Svetovalci so držali po prodaji stik s strankami v glavnem le takrat, ko so od njih pričakovali še dodatna priporočila za nove predstavitve, sicer pa ne. Večina anketirancev uporablja Thermomix v smislu multipraktika in so že skoraj pozabili, da tudi kuha.. Odjemalci torej prednosti Thermomixa v smislu njegovih superiornih lastnosti sploh niso zaznali, saj se aparata niso naučili uporabljati. Ciljna skupina Thermomixa v Sloveniji so vsa gospodinjstva na področju Slovenije. Kljub predstavljanju aparata po domovih, večina ljudi Thermomixa še vedno ne pozna oz.sploh ne ve, da ima Vorwerk v svojem proizvodnem programu tudi kuhinjski robot. Izkazalo se je torej, da je način prodaje s predstavitvami po domovih v okviru družine preveč zaprt sistem, ki ne skrbi dovolj za širšo promocijo aparata. Še posebej zato, ker tudi tisti, ki so se. 31.