Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije : diplomsko delo univerzitetnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer organizacija dela. UVAJANJE LETNEGA RAZGOVORA NA OSNOVNI ŠOLI OSKARJA KOVAČIČA ŠKOFIJE. Mentorica: izred. prof. dr. Eva Jereb Kranj, december 2006. Kandidatka: Mirjam Skok.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Evi Jereb za usmerjanje in svetovanje pri izdelavi diplomskega dela. Hvala tudi ravnateljici, učiteljicam in učiteljem, ki poučujejo na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije, za njihovo pomoč in sodelovanje pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika. Zahvaljujem se tudi lektorici Snežani Jeras, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebna zahvala gre tudi mojim domačim, ki so mi tokom celotnega študija stali ob strani in me spodbujali..

POVZETEK Letni razgovor je ključni element spremljanja razvoja človeških virov. Uporablja se za usmerjanje njihovih osebnih karier in je predvsem orodje vodenja, ki ga opravi neposredni vodja s svojim sodelavcem. Že v dosedanji praksi so se letni razgovori izkazali kot močno orodje za doseganje višje delovne uspešnosti posameznika in kot vodilo za doseganje ciljev. V diplomski nalogi smo najprej predstavili Osnovno šolo Oskarja Kovačiča Škofije. Teoretično smo preleteli načrtovanje in razvoj kadrov na šoli ter kot poseben element letni razgovor. Opisali smo, kaj pravzaprav je letni razgovor med vodjo in sodelavcem ter predstavili izvajanje letnih razgovorov na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. V nadaljevanju smo s pomočjo ankete za učitelje in intervjuja z ravnateljico pridobili mnenja in ocene vodenja letnih razgovorov. Na osnovi pridobljenih rezultatov smo naredili analizo ter izdelali predloge za morebitne spremembe v sistemu izvajanja letnih razgovorov na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije.. Ključne besede: - letni razgovor - kariera - izobraževanje.

ABSTRACT Annual meeting is the essential element of attending the development of human resources. It is used for orentation of their personal careers. It`s an instrument of governance, used by executive manager with his employee. Annual meeting is the powerful instrument for acheiving higher working efficiency. In this diploma we first introduced the Elementary School Oskarja Kovačiča Škofije. We described what is the meaning of the annual meating with the director and his employee and we intoduced the performance of annual meetings on the Elementary School Oskarja Kovačiča Škofije. We used the enqiry for teachers and the interview with the director, so that we achieved opinions and estimations of the annual meetings. We analysed the achived results and we made some suggestions for possible changes of annual meetings agenda on the Elementary School Oskarja Kovačiča Škofije. KEYWORDS -. Annual meeting Career Education.

KAZALO. 1 UVOD ................................................................................................. 1 2 PREDSTAVITEV ŠOLE.................................................................. 2 2.1 DEJAVNOST ORGANIZACIJE ................................................................. 2 2.2 ORGANIZIRANOST ................................................................................... 3 2.3 KADROVSKA STRUKTURA ŠOLE ......................................................... 5. 3 NAČRTOVANJE IN RAZVOJ KADROV .................................... 7 3.1 NAČRTOVANJE KADROV ....................................................................... 7 3.2 RAZVOJ KADROV ..................................................................................... 8 3.3 ANALIZA DELA, DOLOČANJE LASTNOSTI DELAVCA IN OPIS DELA............................................................................................................... 9 3.3.1 ANALIZA DELA ......................................................................................... 9 3.3.2 DOLOČANJE LASTNOSTI DELAVCA ................................................... 10 3.3.3 OPIS DELA ................................................................................................. 11. 3.4 PRIDOBIVANJE, IZBIRANJE IN UVAJANJE KADROV ..................... 11 3.4.1 PRIDOBIVANJE KADROV....................................................................... 11 3.4.2 IZBIRANJE KADROV ............................................................................... 12 3.4.3 UVAJANJE KADROV................................................................................ 13. 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KADROV............................ 13 OCENJAVANJE DELOVNIH DOSEŽKOV ............................................ 16 SISTEM NAPREDOVANJA ..................................................................... 17 NAGRAJEVANJE KADROV ................................................................... 17 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH .................................................................. 18. 4 VLOGA IN POMEN LETNEGA RAZGOVORA ...................... 20 4.1 4.2 4.3 4.4. KAJ JE LETNI RAZGOVOR .................................................................... 20 NAMEN LETNEGA RAZGOVORA ........................................................ 22 VSEBINE LETNEGA RAZGOVORA ...................................................... 23 AKTIVNOSTI ZA IZVEDBO LETNEGA RAZGOVORA...................... 25 4.4.1 PRIPRAVA NA LETNI RAZGOVOR ....................................................... 26 4.4.2 IZVEDBA LETNEGA RAZGOVORA....................................................... 28 4.4.3 AKTIVNOSTI NEPOSREDNO PO RAZGOVORU .................................. 29. 4.5 LETNI RAZGOVOR V VZGOJNO-IZOBRAŽEVALNEM ZAVODU .. 31 4.6 LETNI RAZGOVOR NA OŠ ŠKOFIJE .................................................... 32. 5 RAZISKAVA MNENJ ZAPOSLENIH IN RAVNATELJA NA OŠ OSKARJA KOVAČIČA ŠKOFIJE O USPEŠNOSTI LETNEGA RAZGOVORA............................................................ 33 5.1 OPIS PROBLEMA ..................................................................................... 33 5.2 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE............................................................... 33.

5.3 METODE DELA ........................................................................................ 34 5.4 ANALIZA REZULTATOV ANKETE ...................................................... 35 5.5 ANALIZA INTERVJUJA Z RAVNATELJICO........................................ 41. 6 UGOTOVITVE IN PREDLOG IZBOLJŠAV ............................. 44 6.1 PREDLOGI IZBOLJŠAV .......................................................................... 45. 7 INŠTRUMENTI ZA USPEŠNO IZVEDBO LETNEGA RAZGOVORA……………………………………………………47 8 ZAKLJUČEK .................................................................................. 49 LITERATURA IN VIRI..................................................................................... 51.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 1 UVOD Človek je postal zaradi lastne aktivnosti nepogrešljivo gibalo za razvoj podjetji, organizacij in zavodov, zato je tudi ustvarjanje razmer, ki omogočajo sproščeno ustvarjalnost, ena najpomembnejših dejavnosti, ki jih prevzemajo strokovne službe na področju kadrov. Želja, spoznanja in znanja se pri posameznikih precej razlikujejo, saj so ljudje, ki so končali isto vrsto šolanja, po sposobnostih in znanju precej razlikujejo. Nekateri imajo izrazite sposobnosti za vodenje ljudi, komunikacijo, timsko delo, drugim bolj leži poglabljanje v strokovno delo. Ljudje najraje počnejo tisto, kar si želijo sami, in si že po naravi prizadevajo k temu, da uresničijo najprej svoje cilje. Ti pa so le malo koristni, če niso združljivi s ciljem zavoda. Naloga zavoda je, da nudi zaposlenim pomoč pri samospoznavanju, zavedanju lastnih prednosti in omejitev ter skrbi za to, da postanejo cilji zavoda tudi cilji posameznika. Naloga vodij je predvsem v tem, da znajo izkoristiti »človeško bogastvo«, ki jim je na voljo, tako da ima vsak posameznik v skupini možnost, da razvije praktična znanja in spretnosti, ki jih potrebuje za učinkovitejše opravljanje svojega dela, in se tako približa zastavljenim rezultatom celotne skupine. Uvajanje letnih razgovorov v organizacije v Sloveniji poteka že nekaj let. Pri tem gre za iskanje novih oblik komuniciranja med vodjem in sodelavcem o dosedanjem delu, načrtih za prihodnost in pričakovanjih obeh. Je pomembna sestavina medsebojne komunikacije in predstavlja enega od kriterijev za ocenjevanje delovne uspešnosti. Deluje lahko tudi kot motivator za doseganje ciljev in pripomore k večji osebni zavzetosti in s tem k boljšim rezultatom. V šolstvu se ta praksa šele razvija. V diplomskem delu bomo predstavili teoretična izhodišča za izpeljavo letnih razgovorov. Zanimalo nas je, kako to skušamo vpeljati v OŠ Oskarja Kovačiča in kakšna so pričakovanja in prvi odzivi ravnatelja in sodelavcev na poskus vpeljave letnega razgovora ter izdelava inštrumenta za uspešen letni razgovor. Skušali bomo odgovoriti na vprašanja: • Ali se učiteljem in ravnateljici zdijo letni razgovori koristni? • V čem vidijo največjo koristnost, če menijo, da so koristni? • Kako so se počutili ob in po razgovoru? • Kaj je ravnateljica ob razgovoru še posebej dobro izpeljala? • Kaj so učitelji ob razgovoru pogrešali?. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 1.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 2 PREDSTAVITEV ŠOLE Osnovna šola Oskarja Kovačiča Škofije je bila v sedanji organizacijski obliki ustanovljena leta 1996 z Odlokom o ustanovitvi javnega vzgojno izobraževalnega zavoda Osnovna šola Oskarja Kovačiča, ki ga je sprejel Občinski svet Mestne občine Koper. Je naslednica več vzgojno-izobraževalnih ustanov, ki so od konca druge svetovne vojne delovale na območju Krajevne skupnosti Škofije. Ustanovljena je za opravljanje osnovnošolskega izobraževanja za šolski okoliš, ki obsega območje KS Škofije. Kot organizacijska enota za izvajanje programa za predšolske otroke deluje v okviru šole tudi vrtec, ki ni pravna oseba. Pogoje za delovanje zavoda zagotavljata Ministrstvo za šolstvo in šport ter Mestna občina Koper kot ustanoviteljica. V šolskem letu 2006/2007 je v vrtcu 74 otrok razporejenih v štiri oddelke. Osnovno šolo obiskuje 213 otrok, ki so razporejeni v deset oddelkov. Organizirani so tudi štirje oddelki podaljšanega bivanja, v katere je vključenih 94 otrok od 1. do 4. razreda. Dopolnilni in dodatni pouk sta na voljo vsem učencem, ki ju potrebujejo. Šestim učencem, ki imajo ustrezno odločbo, pomagajo specialna pedagoginja in učitelji ustrezne stroke. Zaradi govorno jezikovnih težav je 14 učencev deležnih logopedske obravnave, zaradi težav pri branju in pisanju pa štirje učenci. Pouk je organiziran tudi kot šola v naravi, kar zahteva posebne napore učiteljev. Učenci šole so uspešni na mnogih tekmovanjih in pri delu v krajevni skupnosti.. 2.1 DEJAVNOST ORGANIZACIJE OŠ Oskarja Kovačiča Škofije je ustanovljena za izvajanje dejavnosti vzgoje in izobraževanja ter predšolske vzgoje. Dejavnost šole je javna služba, katere izvajanje je v javnem interesu. Registrirana je za naslednje dejavnosti: • • • • • • • •. dejavnost vrtcev osnovnošolsko splošno izobraževanje dejavnost menz drugo izobraževanje umetniško ustvarjanje in poustvarjanje dejavnost knjižnic druge dejavnosti za sprostitev druga popravila. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 2.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. drug kopenski potniški promet dajanje lastnih nepremičnin v najem dajanje avtomobilov v najem. 2.2 ORGANIZIRANOST Osnovna šola Oskarja Kovačiča Škofije je organizirana kot javni zavod.. Slika 1: Organigram Osnovne šole Oskarja Kovačiča Škofije Slika 1 prikazuje organizacijsko strukturo na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 3.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Organi šole so: svet šole, ravnatelj, svet staršev in strokovni organi. SVET ZAVODA sestavljajo trije predstavniki ustanovitelja, pet predstavnikov šole in trije predstavniki staršev. Svet zavoda opravlja naslednje naloge: • • • • • • • • • • • •. sprejema pravila in druge splošne akte šole, s katerimi se urejajo vprašanja, ki so pomembna za opravljanje dejavnosti in poslovanje šole, imenuje in razrešuje ravnatelja, sprejema program razvoja, sprejema letni delovni načrt in poročilo o njegovi uresničitvi, sprejema finančni načrt in zaključni račun, odloča o uvedbi nadstandardnih in drugih programov, obravnava poročila o vzgojni oziroma izobraževalni problematiki, odloča o pritožbah v zvezi s statusom učenca, odloča o pritožbah v zvezi s pravicami, obveznostmi in odgovornostmi delavcev iz delovnega razmerja, odloča o pritožbah staršev v zvezi z vzgojnim in izobraževalnim delom v šoli, predlaga ustanoviteljici spremembo ali razširitev dejavnosti, daje ustanoviteljici in ravnatelju mnenja o posameznih vprašanjih.. RAVNATELJ je pedagoški in poslovodni organ šole. Organizira, načrtuje in vodi delo šole. Pripravlja predlog Letnega delavnega načrta šole in je odgovoren za njegovo izvedbo. Odgovoren je tudi za uresničevanje pravic in dolžnosti učiteljev, vodi delo učiteljskega zbora, prisostvuje pri vzgojno-izobraževalnem delu učiteljev, skrbi za sodelovanje zavoda s starši in krajevno skupnostjo, obvešča starše o delu šole, odloča o vzgojnih ukrepih in opravlja druga naloge iz 49. člena Zakon o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja (Uradni list RS, št. 115/2003 – UPB3). SVET STARŠEV se oblikuje za organizirano uresničevanje interesa staršev v javni šoli. Sestavljen je tako, da ima vsak oddelek po enega predstavnika, ki ga starši izvolijo na roditeljskem sestanku. Svet staršev je posvetovalni organ ravnatelja in učiteljskega oziroma vzgojiteljskega zbora. Svet staršev obravnava vzgojnoizobraževalno problematiko ter daje pobude drugim organom zavoda. Strokovni organi v javni šoli so: UČITELJSKI ZBOR, ki ga sestavljajo strokovni delavci šole in ki obravnava in odloča o strokovnih vprašanjih, povezanih z vzgojno-izobraževalnim delom, daje mnenje o letnem delovnem načrtu, predlaga uvedbo nadstandardnih in drugih programov ter dejavnosti, odloča o posodobitvah programov vzgoje in izobraževanja in njihovi izvedbi v skladu s predpisi, daje mnenje o predlogu za imenovanje ravnatelja, daje pobude za napredovanje strokovnih delavcev in mnenje o predlogih ravnatelja, odloča o vzgojnih ukrepih in opravlja druge naloge v skladu z zakonom.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 4.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. ODDELČNI UČITELJSKI ZBOR sestavljajo strokovni delavci, ki opravljajo vzgojno-izobraževalno delo v posameznem oddelku. Oddelčni učiteljski zbor obravnava vzgojno-izobraževalno problematiko v oddelku, oblikuje program za delo z nadarjenimi učenci, vajenci oziroma dijaki in s tistimi, ki težje napredujejo, odloča o vzgojnih ukrepih ter opravlja druge naloge v skladu z zakonom RAZREDNIK vodi delo oddelčnega učiteljskega zbora, analizira vzgojne in učne rezultate oddelka, skrbi za reševanje vzgojnih in učnih problemov posameznih učencev, vajencev oziroma dijakov, sodeluje s starši in šolsko svetovalno službo, odloča o vzgojnih ukrepih ter opravlja druge naloge v skladu z zakonom. STROKOVNI AKTIVI, ki jih v šoli sestavljajo učitelji oziroma predavatelji istega predmeta oziroma predmetnih področij. Strokovni aktiv šole obravnava problematiko predmeta oziroma predmetnega področja, usklajuje merila za ocenjevanje, daje učiteljskemu zboru predloge za izboljšanje vzgojno-izobraževalnega dela, obravnava pripombe staršev, učencev ter opravlja druge strokovne naloge, določene z letnim delovnim načrtom (Uradni list RS, št. 115/2003 – UPB3).. 2.3 KADROVSKA STRUKTURA ŠOLE. moških 14% žensk 86%. Slika 2: Struktura zaposlenih po spolu Iz Slike 2 je razvidno, da je na šoli zaposlenih 86% žensk in 14% moških. Šola je pretežno ženski kolektiv.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 5.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. I. in II. stopnja zahtevnosti 7%. 25%. 11% 11%. 46%. III. in IV. stopnja zahtevnosti V. stopnja zahtevnosti VI. stopnja zahtevnosti VII. stopnja zahtevnosti. Slika 3: Izobrazbena struktura zaposlenih Slika 3 nam prikazuje izobrazbeno strukturo vseh zaposlenih. Večji del zaposlenih ima zaključeno VI. stopnjo zahtevnosti (46%), čemur sledijo tisti s VII. stopnjo zahtevnosti (25%). Zaposlenih, ki bi imeli VIII. ali IX. stopnjo zahtevnosti, ni.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 6.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3 NAČRTOVANJE IN RAZVOJ KADROV 3.1 NAČRTOVANJE KADROV Načrtovanje kadrov ima v vsaki delovni organizaciji izreden pomen. Še posebej je potrebno biti pozoren na ustrezen razvoj izobrazbene in poklicne strukture organizacije ter prilagajanje trenutnim potrebam in potrebam organizacije v prihodnosti. Med lastnostmi, ki jih mora imeti delavec smo posebej pozorni na njegova znanja, sposobnosti, motiviranost in ali potrebuje še kakšne druge zmožnosti, da bi lahko uspešno opravil delo - na primer, kakšen vedenjski vzorec je najprimernejši za opravljanje dela (Lipičnik, 1998). Vendar je planiranje kadrov v direktni povezavi s strateškim načrtovanjem. Cilji, vizija in strategija posamezne organizacije vplivajo na način načrtovanja kadrov. Obstajajo vrste definicij, ki opredeljujejo pojem načrtovanja kadrov. Pri tem različne definicije zajemajo naslednje elemente načrtovanja kadrov: • • • • •. predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje, kritično analizo obstoječe strukture kadrov, stalno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, sestavni del načrtovanja v organizaciji, izhodišče za izdelavo plana razvoja kadrov, s tem pa napredovanja kadrov v organizaciji (Možina in drugi, 1998).. Načrtovanje kadrov je uspešno takrat, ko z njim dosežemo ne samo ožje, temveč tudi širše zastavljene cilje, pri tem pa zadovoljimo potrebe zaposlenih v organizaciji. Zato bi lahko rekli, da je načrtovanje kadrov uspešno, kadar: • •. • •. Stabilizira raven zaposlenih, pri čemer se zmanjša nezaposlenost, to pa vodi k večji varnosti zaposlitve. Prepreči odhod mladih kadrov iz organizacije, ki so se v določenem času usposobili za določena delovna mesta, kadar ti v organizaciji ne vidijo več priložnosti dokazovanja in napredovanja. Zmanjša število problemov, če nekdo izmed vodilnih zapusti organizacijo. Dodeli finančna sredstva posameznim oddelkom tako, da ima vsak oddelek zadostno število ljudi za doseganje želenih (načrtovanih) ciljev (Možina in drugi, 1998).. Če pa načrtovanje kadrov ni uspešno, se organizacije, ki nimajo izdelanega plana, lahko srečujejo s problematiko:. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 7.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. stalno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov, neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija, neurejeno načrtovanje izobraževanja, neustrezno vlaganje v kadre, nezadovoljstvo in kot posledica tega večja fluktuacija, nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega večji absentizem, s tem pa slabša proizvodna zmogljivost, negotovost pri izpolnjevanju proizvodnih in drugih nalog v organizaciji (Možina in drugi, 1998).. Na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije poteka planiranje kadrov skladno z razvojnimi načrti in politiko šole. Podlaga za načrtovanje kadrov so: • • • • •. število vpisanih učencev, povečano število ur na račun nivojskega pouka pri pouku matematike, slovenščine in tujega jezika, izbirni predmeti, odhod delavca v upokojitev, delo z učenci s posebnimi potrebami.. Glede na upad števila učencev in s tem tudi na vedno manjše število oddelkov je potrebno zelo pazljivo načrtovati strukturo potrebnih kadrov.. 3.2 RAZVOJ KADROV Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Na koncept razvoja kadrov vplivajo med seboj tesno povezani dejavniki : • • • • • • •. trg, ki s svojimi pogoji organizacije sili k večji prilagodljivosti; dejavniki gospodarjenja, ki jih določa okolje; razvojna strategija organizacije, ki temelji na poznavanju tržni segmentov in dejavnikov; dejavnost ter ustrezno zahtevni in obsežni programi organizacije; tehnologija organizacije, ki je v največji meri opredeljena s temeljno dejavnostjo organizacije in z njenimi investicijskimi zmožnostmi; organizacija; ustrezni kadri;. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 8.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. mikroorganizacija dela z delitvijo dela, oblikovanjem delovnih področij, opisom delovnih mest itd. poslovna uspešnost organizacije; motivacija in usposobljenost delavca za delo, od česar je odvisna tako učinkovitost kot tudi storilnost posameznika; osebnostne lastnosti delavca (značaj, ustvarjalnost, inteligenca itd.); delovna stimulacija; delovna uspešnost posameznika v smislu delovnega rezultata in ocenjevanje le-tega; zadovoljstvo delavca z delom (Možina in drugi, 1998).. Razvoj kadrov je pomemben tako za organizacijo, kot za kadre same. Pomen razvoja kadrov za organizacijo: • • •. večja storilnost, boljša kakovost izdelkov in storitev, večja prilagojenost delavcev delu (Možina in drugi, 1998).. Pomen razvoja kadrov za zaposlene: • •. • • •. zagotavlja možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, zagotavlja možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s tem povezanih ugodnosti, kot so večja plača, materialne in nematerialne ugodnosti, povečanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, povečanje posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti, povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje (Možina in drugi, 1998).. Razvoj kadrov je dolgoročna naložba in nam da pričakovane rezultate le na podlagi sistematično načrtovanega razvoja delavcev skozi daljše obdobje. Z novostmi, ki jih uvaja novi zakon o osnovni šoli, se pojavljajo nove potrebe ter zahteve in učitelji morajo biti v koraku s časom. Pojavljajo se tudi nove vsebine (npr. integracija učencev s posebnimi potrebami), ki zahtevajo od učitelja nova znanja. Na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča potekajo vsako leto izobraževanja, ki nudijo učiteljem dodatna znanja in jim s tem omogočajo razvoj, ki je pomemben zanje in za šolo.. 3.3 ANALIZA DELA, DOLOČANJE LASTNOSTI DELAVCA IN OPIS DELA 3.3.1. ANALIZA DELA. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 9.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Analiza dela je proces določanja tistih značilnosti dela, ki so nujne za njegovo uspešno opravljanje in proces ugotavljanja razmer, v katerih delo poteka. Je vsak sistematičen postopek pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o delu, delovnih nalogah ali delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale (Možina in drugi, 1998). Analiza dela se najpogosteje uporablja za : • • • • • • • • • • •. pridobivanje in izbiro kandidatov za zaposlitev, uvajanje in usposabljanje, vrednotenje dela in nagrajevanje, seznanjanje zaposlenih z zahtevami njihovega dela, ocenjevanje uspešnosti, izdelavo varnostnih ukrepov, študije časov in gibov, načrtovanje poti za napredovanje in premestitve, načrtovanje kadrov in karier, kot pomoč pri urejanju odnosov med delavci in vodstvom organizacije, oblikovanje dela.. Pred začetkom analize dela se moramo odločiti : • • •. o namenu analize, katera dela bomo analizirali, kdo bo vodil in opravljal analizo dela.. V literaturi obstaja mnogo različnih metod za analizo dela. Najpogosteje navajane metode so: • • 3.3.2. metode za zbiranje podatkov: opazovanje, intervju, vprašalnik in dnevnik dela, metode za analizo podatkov: analiza funkcij dela, metoda kritičnih dogodkov in analiza zahtev dela (Možina in drugi, 1998). DOLOČANJE LASTNOSTI DELAVCA. Pri določanju lastnosti delavca ugotavljamo, katere lastnosti mora imeti delavec, da bo lahko čim uspešnejše opravljal delovne naloge in pri tem hkrati zadovoljeval svoje potrebe oziroma doživljal osebno zadovoljstvo. Opredelitve potrebnih lastnosti delavca vsebujejo: • • •. izobrazbo: formalno in neformalno, izraženo s stopnjo in vrsto, delovne izkušnje: izražene z leti in vrsto dela na določenih delovnih mestih, dosežke: pri študiju, delu na drugih področjih zasebnega in javnega življenja,. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 10.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. posebne umske, fizične in socialne sposobnosti: za delo z ljudmi, za zaznavanje prostora, fizično moč, inteligentnost, interese: za delo v naravi, umetniške, jezikovne, tehnične, socialne, osebne cilje: glede izobraževanja, napredovanja, dohodka, vodenja, osebnostne lastnosti: vztrajnost, iniciativnost, premišljeno reagiranje, fizični videz: urejenost, telesna višina, poslovni stil oblačenja, socialne vezi: sorodstvene, prijateljske, politične, z ljubiteljskimi organizacijami (Možina in drugi, 1998).. Metode določanja želenih lastnosti: • • 3.3.3. metode izvedenskega ocenjevanja, metode statistične analize. OPIS DELA. Opis dela je rezultat zbiranja, analize in urejanja podatkov o delu in lastnosti, ki naj bi jih imel delavec za opravljanje določenega dela. Praviloma je opis dela rezultat analitičnega postopka, ki običajno zajema naslednje podatke: • • • • • • •. naziv dela, organizacijski kontekst, povzetek opisa dela, delovne naloge, standarde opravljanja dela, delovne razmere in lastnosti delavca.. Analiza dela, določanje lastnosti delavca in opis dela izhajajo iz opisa del in nalog za posamezno delovno mesto.. 3.4 PRIDOBIVANJE, IZBIRANJE IN UVAJANJE KADROV 3.4.1. PRIDOBIVANJE KADROV. Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda enega izmed zaposlenih ali rasti organizacije. Kadre lahko pridobivamo iz notranjih in zunanjih virov. Najbolj smiselno ravna organizacija, ki temeljito prouči možnosti, ki jih lahko izkoristi z notranjo reorganizacijo, v čemer se pokaže veliko prednosti, kot so: Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 11.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. zaposleni čuti večjo pripadnost organizaciji, ko uvidi, da le-ta ceni njegovo delo; organizacija lažje oceni notranjega kandidata, ki za delo potrebuje manj uvajanja kot bi ga zunanji; pri napredovanju posameznikov gre za povečanje njihove lojalnosti in drugo.. Ne smemo pa zanemariti tudi negativne plati notranjega kadrovanja, ki se kaže predvsem v nezadovoljstvu tistih, ki niso uspeli s svojo kandidaturo, v nepravilni izbiri, v težavah z uveljavljanjem avtoritete in v vse večji zaprtosti organizacije. Možnosti za pridobivanje kandidatov k sodelovanju so različne, na primer: • • • • • • •. oglasi v sredstvih javnega obveščanja, posredovanje raznih agencij, zavoda za zaposlovanje itd., akcije po šolah, štipendiranje, priporočila znancev, svetovalnice, medmrežje itd (Lipičnik, 1998).. Kriteriji glede uporabe načina za pridobivanje so stroški, trajanje do pridobitve ustreznega človeka, število kandidatov, ki jih obravnavamo v postopku pridobivanja ter drugo (Florjančič in drugi, 1999). Na OŠ Oskarja Kovačiča, ki sodi med manjše osnovne šole nimamo notranjih rezerv, zato delovno mesto vedno razpišemo na Zavodu za zaposlovanje. Predhodno pred objavo prostega delovnega mesta si moramo pridobiti soglasje našega financerja, to je Ministrstva za šolstvo in šport. Pogosto pa se ravnateljica že pred razpisom pozanima, ali so v bližini primerni kandidati za to delovno mesto. 3.4.2. IZBIRANJE KADROV. V fazi izbire gre za to, da izmed kandidatov izberemo najprej tiste, ki zadovoljijo vnaprej postavljene kriterije, nazadnje pa za izbor najprimernejšega. Izbor temelji na izpolnjevanju neobhodno potrebnih lastnosti, katere smo določili v fazi analize dela (Florjančič in drugi, 1999). Med najpogostejše metode izbora kandidatov sodijo: •. pisne prijave, ki so lahko zgolj formalne ali pa so to skupek koristnih podatkov za izbor kandidata;. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 12.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • •. • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. dokazila o izpolnjevanju pogojev za zasedbo prostega delovnega mesta, ki jih kandidati navadno priložijo pisnim prijavam; priporočila učiteljev, profesorjev, organizacij, prejšnjih delodajalcev, … obrazec za prijavo, ki organizaciji omogoča načrtno pridobivanje informacij o kandidatu; testi kot objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o kandidatu, med katere sodijo inteligenčni testi, testi posebnih sposobnosti, testi dosežkov, testi osebnosti in drugi; intervjuji, pri čemer gre za sistematično in nadzirano izmenjavo informacij med delodajalcem in kandidatom za zaposlitev; zdravniški pregled kot običajna in nujna faza izbirnega postopka.. Pred končno odločitvijo o izbiri kandidata za zaposlitev je ob koncu vseh faz izbirnega postopka potrebno podrobno analizirati vse pridobljene informacije glede na nujne, želene in nezaželene lastnosti delavca in na podlagi tega primerjati potencialne kandidate. Izbirni postopek se zaključi in formalno potrdi s podpisom pogodbe o delu. Na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča po prispelih prijavah ravnateljica opravi selekcijo, izloči morebitne prošnje, ki ne ustrezajo razpisnim pogojem. Ostale kandidate vedno povabi na razgovor in šele nato izbere najbolj primernega kandidata. Pri izbiri upošteva doseženo izobrazbo, dodatna znanja. Zelo pomemben je tudi vtis, ki ga kandidat daje ob razgovoru. 3.4.3. UVAJANJE KADROV. Po podpisu pogodbe je delavca potrebno seznaniti s socialnim delovnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik. Spoznati mora fizično delovno okolje oziroma prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago in nenazadnje uvesti se mora v delo. Cilj uvajanja je, da novi delavec začne, kolikor je mogoče hitro, delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo (Možina in drugi,1998). Na OŠ Oskarja Kovačiča se potrudimo in z novim kandidatom skušamo najti pot, kjer se bodo njegove sposobnosti in osebnostne poteze ujele s potrebami šole, s sposobnostmi in osebnostmi sodelavcev, ki so že tam. Na naši majhni šoli vidimo prednost v tem, da se znamo sodelavci med seboj pogovarjati tako, da se pri tem razvijamo kot posamezniki in kot člani tima, čeprav v različnih vlogah.. 3.5 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KADROV Za uspešno organizacijo je zelo pomembno, da so kadri ustrezno strokovno izobraženi in usposobljeni, zato morajo stalno prilagajati in spreminjati poklicno – izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo(Jereb, 2001). Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 13.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Na podlagi navedenega je razumljivo, da delovne organizacije posvečajo izobraževanju vedno večjo pozornost. Izobraževanje delimo glede na cilje in vsebino na: • •. splošno izobraževanje, ki je usmerjeno na pridobivanje znanj in sposobnosti, ki jih človek nujno potrebuje za vsakdanje življenje in strokovno izobraževanje, kjer gre za posredovanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje določenega poklica.. Da bi opravili vse dejavnosti izobraževanja in da bi bil način izvedbe ustrezen, je izobraževanje in usposabljanje potrebno planirati. Dimenzije planiranja izobraževanja in usposabljanja so: • • • •. planiranje oziroma ocena potreb po izobraževanju in usposabljanju, definiranje ciljev izobraževanja in usposabljanja, planiranje poteka izobraževanja, drugo (Florjančič in drugi, 1999).. Planiranje oziroma ocenjevanje potreb po izobraževanju in usposabljanju lahko obravnavamo iz treh vidikov: iz vidika organizacije, vidika posameznika in vidik zahtev dela (Florjančič in drugi, 1999). Usposabljanje pa lahko opredelimo kot načrtovano in vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo 1998).. sistematično spremembo primerov, programov in dosežejo potrebno raven njihovega dela (Treven,. Na podlagi tega ločimo različne oblike usposabljanja, med katerimi so: • • • • • • • •. pripravništvo, izpopolnjevanje, specializacija, dopolnilno usposabljanje, dokvalifikacija, priučevanje, uvajanje, prekvalifikacija, poklicna rehabilitacija.. Dejavnost usposabljanja je povezana z vrsto prednosti za organizacijo. Učinkovito organizirano usposabljanje se kaže v vrsti prednosti, med katerimi so: •. zmanjšanje stroškov učenja;. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 14.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. izboljšanje dela posameznikov, timov in celotnega podjetja; povečanje različnih sposobnosti zaposlenih; visoko usposobljeni posamezniki; višja raven storitev organizacije in s tem povečano zaupanje in zadovoljstvo potrošnikov; pridobivanje zaupanja zaposlenih v cilje organizacije in drugo.. Zelo hudo napako pri predvidevanju prihodnjih modelov ravnanja z ljudmi pri delu bi napravili (Lipičnik, 2002), če bi človeka razumeli kot konstanto ali vir, ki se ne spreminja. Že dolgo je znano, da človeka ni mogoče skladiščiti in da se človek z nenehno rabo, zaradi učenja, izboljšuje. Na OŠ Oskarja Kovačiča ugotavljamo, da je poleg motivacije za izobraževanje in stalno izobraževanje delavcev – predvsem učiteljev zelo pomembno delo ravnatelja. Da bo lahko spodbujal profesionalno rast svojih sodelavcev, mora biti za vodenje in usmerjanje teh procesov čim bolj usposobljen, samostojen in imeti mora jasno izdelano vizijo šole. Dodatno izobraževanje mora izhajati in se navezovati na učiteljeve izkušnje, znanja, dileme, na resnično vsakdanje probleme in projekte, ki se jih učitelj loteva. Do nedavnega je potekalo na naših šolah izobraževanje učiteljev premalo načrtno. Več »reda« naj bi na tem področju prinesla devetletna osnovna šola, saj je potrebno pripraviti plan doizobraževanja učiteljev oz. pridobivanja licenc, ki so predpisani za poučevanje nekaterih novih predmetov. Predvsem je pomembno usposabljanje za drugačne metode in načine dela v razmerah, kjer bodo učenci aktivni soustvarjalci, ne pa pasivni poslušalci. Pošiljanje učiteljev na seminarje ne sme biti prepuščeno naključju. Ko pa se učitelj vrne s takega spopolnjevanja, nas mora zanimati, kaj je tam pridobil in s pridobitvami seznaniti tudi sodelavce v kolektivu. V Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije je motivacija po izobraževanju prisotna kar v veliki meri. Kolektivna pogodba za dejavnost vzgoje in izobraževanja v 53. členu učitelju daje možnost izobraževanja in to najmanj 5 dni strokovnega izobraževanja oziroma 15 dni na vsaka 3 leta. Stroške strokovnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, vključno z nadomestilom plače, plača zavod. Po kolektivni pogodbi delavcu pripada povračilo stroškov povezanih s stalnim strokovnim izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem: potni stroški, kotizacija, stroški bivanja. Žal je le teorija taka, v praksi pa smo velikokrat omejeni zaradi pomanjkanja sredstev, ki nam jih za to področje namenja MŠŠ. Izbiramo torej glede na prioritete in zaradi tega prihaja med zaposlenimi do slabe volje.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 15.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.6 OCENJAVANJE DELOVNIH DOSEŽKOV Ugotavljanje in ocenjevanje delavčeve uspešnosti sta praviloma dva procesa, ki ju je mogoče obravnavati tudi ločeno. Pri ugotavljanju gre za to, da bi ugotovili, kakšni rezultati so bili pri delu doseženi, pri ocenjevanju pa za to, da bi ugotovili, ali naj delavca nagradimo ali kaznujemo (Lipičnik, 1998). Za ocenjevanje delovnih dosežkov uporabljamo ocenjevalne lestvice in druge ocenjevalne tehnike. Ločimo tri glavne oblike ocenjevalnih lestvic: • • •. številčne ocenjevalne lestvice, pri katerih določamo oceno s številom od 1-10 ali od 1-5; grafične ocenjevalne lestvice, navadno so to predtiskani ocenjevalni listi s polji in vrsticami, v katere se označi ocena; opisne ocenjevalne lestvice, pri katerih mora ocenjevalec opis ocenjevanega pojava, ki ustreza opisu ugotovljenih dosežkov.. Poleg zgoraj naštetih obstajajo tudi druge ocenjevalne tehnike, kot so rangiranje, lupljenje, tehnika klasičnih dogodkov, označevalni list in druge. Pri ocenjevanju delovnih dosežkov lahko pride do napak, ki so posledica bodisi premajhne usposobljenosti ocenjevalcev, slabo pripravljenih ocenjevalnih listov, bodisi dejstva, da lahko ocenjevalci prikrivajo ekstremne vrednosti. Najpogostejše med njimi so napaka centralne tendence, napaka blagega ocenjevanja in napaka haloefekta. Obstaja več metod ocenjevanja delovnih dosežkov: • • • • •. tradicionalna metoda ocenjevanja delovnih dosežkov, imenovana tudi »od zgoraj navzdol«; metoda ocenjevanja »od spodaj navzgor«; metoda 360 stopinj; metoda timskega ocenjevanja, metoda letnega in polletnega ocenjevanja; metoda neprekinjenega ocenjevalnega intervjuja.. Ocenjevanje delovnih dosežkov se navadno izvaja enkrat do dvakrat letno, sicer pa je to odvisno od izbrane metode ocenjevanja in od razvojne faze, v kateri je organizacija in od samega tipa organizacije (Možina in drugi, 1998). Na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča ravnateljica ne uporablja posebnih metod ocenjevanja.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 16.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.7 SISTEM NAPREDOVANJA Napredovanje zaposlenih je lahko: • •. formalno (vertikalno in horizontalno) in neformalno (stalno izpopolnjevanje).. Vertikalno napredovanje je premeščanje delavca z manj odgovornega opravljanja funkcij dela na zahtevnejše opravljanje funkcij dela, pri čemer je potrebno upoštevati dodatna znanja, ki jih mora obvladovati za prevzem nove naloge (Florjančič,1999). Horizontalno napredovanje je praviloma povezano z večjo zahtevnostjo dela in se izvaja na osnovi razširitve obsega znanja. Pogoji za tovrstno napredovanje so delovne izkušnje, dodatna funkcionalna znanja, ustrezna stopnja izobrazbe in drugo. Praviloma mora napredovanje najprej potekati horizontalno in šele nato vertikalno. Slednje je značilno tudi za šole v Sloveniji. Poznamo dve vrsti horizontalnega napredovanja: Napredovanje v naziv, ki zahteva: • • • •. delovne izkušnje, dodatna funkcionalna znanja, dodatno strokovno delo, nadpovprečno delovno uspešnost.. Merila in pogoje napredovanja v naziv mentor, svetovalec, svetnik določa Pravilnik o napredovanju zaposlenih v vzgoji in izobraževanju v nazive. Napredovanje v višji plačilni razred, ki je podobno kot pri pridobitvi naziva. Določeni so pogoji in kriteriji, po katerih delavec napreduje v višji plačilni razred. Razlika med obema napredovanjema je v tem, da v plačilne razrede lahko napredujejo vsi zaposleni, v nazive pa samo strokovni delavci. Za vertikalno ali navpično napredovanje je v šolah manj možnosti. Tovrstna napredovanja so vnaprej določena in omejena. Na šoli sta možni le dve delovni mesti, ki omogočata tako napredovanje in sicer: • •. delovno mesto pomočnika ravnatelja (samo na večjih šolah), delovno mesto ravnatelja.. 3.8 NAGRAJEVANJE KADROV. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 17.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Pomembno pri motivaciji je nagrajevanje, kjer se večinoma srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo. Organizacije svoje zaposlene nagrajujejo glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno. Nagrade ponavadi delimo na finančne in nefinančne. Sistem nagrajevanja vključuje tudi filozofijo, strategijo, politiko, načrtovanje in procese, ki jih uporablja organizacija za razvoj in vzdrževanje sistema nagrad (Jereb in drugi, 2000). Glavne sestavine sistema nagrajevanja so lahko: • • • • •. procesi merjenja, motiviranje, dodatki, sistemi nagrajevanja, postopki vzdrževanja sistema.. Sestavni deli sistema nagrad: • osnovna plača, • dodatki k osnovni plači (plačilo individualne uspešnosti, bonusi, nagrada za storilnost, provizije, plačilo servisne dejavnosti, plačilo za zmožnost, plačilo pristojbin, plačilo za osebni razvoj, dodatki za nadurno delo). Za ocenjevanje uspešnosti imamo na voljo veliko različnih metod, ki pa vsaka in vse terjajo poseben način ravnanja z njimi. Vsekakor pa je uspešnost mogoče meriti, če smo predhodno zaposlenim povedali, kaj, koliko in kakšne rezultate od njih pričakujemo. Merjenje uspešnosti v resnici odslikava samo jasno postavljene cilje. Bolj ko so cilji postavljeni megleno, večje napake pri ocenjevanju uspešnosti lahko delamo. Tudi na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča šoli ravnateljica mesečno ocenjuje uspešnost delavcev, vendar za to nima izdelanega posebnega obrazca. Z delovno uspešnostjo se ocenjuje učinkovitost pri delu, odnos do dela, kvaliteto opravljenega dela. Žal, so sredstva, ki jih lahko v ta namen porabimo zelo omejena. Ministrstvo za šolstvo in šport namenja tej postavki pri plačah le 2% od bruto mase za plače vseh zaposlenih, posameznik pa lahko mesečno dobi, seveda, če tako oceni ravnatelj 20% od svojega osnovnega koeficienta.. 3.9 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. O motivaciji in motiviranju obstajajo številne motivacijske teorije, med najbolj tipične sodijo: Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 18.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. •. •. •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Teorije motivacije, ki izhajajo iz teze, da človekova pripravljenost za delo izhaja iz nezadovoljenih potreb. Najbolj tipična je teorija motivacije po Maslowu. Teorije motivacije in motiviranja, ki izhajajo iz teze, da sama narava dela in medčloveški odnosi na delovnem mestu vplivajo na pripravljenost človeka za delo. Najbolj tipična je teorija motivacije po Hertzbergu. Teorije motivacije in motiviranja, ki izhajajo iz obravnave behaviorizma posameznikov na delovnem mestu. Te teorije zagovarjajo tezo, da se posamezniki na delovnem mestu zelo različno obnašajo, zato je do njih treba pristopiti z različnimi stili vodenja. Najbolj značilni sta teoriji X in Y po McGregorju.. Delo z motiviranimi posamezniki prinaša številne koristi oziroma ugodnosti (Keenan, 1995): • • • • •. delo je opravljeno bolj kakovostno in v načrtovanih okvirih; ljudje radi opravljajo svoje delo in se počutijo koristne; delajo zavzeto, ker hočejo sami opraviti svoje delo; potreben je manjši nadzor kot sicer; zavest je visoka, kar ustvarja odlično delovno ozračje.. Dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu lahko združimo v šest skupin: • Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela. • Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnih vprašanjih dela in organizacije. • Plača, dodatki in ugodnosti. • Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela. • Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi. • Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami ali obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup in podobno (Možina in drugi, 1998.) Na OŠ Oskarja Kovačiča opažam, da je za učitelja poleg notranje motivacije potrebna tudi zunanja motivacija. Učitelju veliko pomeni potrditev s strani učencev, staršev, vodstva šole in širšega okolja. Motivacije so zelo velikega pomena za njegov uspeh, zadovoljstvo ter osebnostno in strokovno rast. Pogosto se to postavlja pred plačo.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 19.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 4 VLOGA IN POMEN LETNEGA RAZGOVORA 4.1 KAJ JE LETNI RAZGOVOR Čeprav ima mogoče vodstvo občutek, da med letom vodi dovolj razgovorov z zaposlenimi o pričakovanjih in izpolnitvah le-teh je letni razgovor vrsta bilance, ki jo je treba nujno opraviti (Kovač Kostantinovič, 2006).. Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtovanje prihodnosti. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno. Je vnaprej dogovorjeno in planirano srečanje, na katerem si vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem delu, pričakovanjih, načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih ali želenih spremembah in drugih stvareh, ki so pomembne za oba in vplivajo na sodelavčevo uspešnost pri delu. Hkrati pa se pogovorita tudi o pričakovanjih, ki jih ima vodja glede sodelavčevega dela in njegovega ravnanja, ter o sodelavčevi vlogi, kot jo vidi vodja. SODELAVEC Vodji predstavi: • svoja občutja, opažanja, razmišljanja in ideje v zvezi s svojim preteklim delom in tekočimi nalogami, • načrte, • želje, • želen razvoj in zamišljeno delovno kariero.. VODJA Sodelavcu predstavi: • vlogo, strategijo, cilje in naloge organizacijske enote, ki jo vodi.. Ugotavlja: • kako sodelavec vidi svojo vlogo in svoje mesto v organizaciji, • kako sodelavec razmišlja o organiziranosti in o delu, ki ga opravlja, • kakšni so njegovi načrti za Vodji razloži: prihodnost ter • pretekle dosežke in vzroke za rezultate, • pomembne stvari iz njegovega zasebnega življenja in iz osebnih • uporabljene delovne metode, načrtov, ki vplivajo na njegove • predloge za izboljšanje pogojev in delovne rezultate in na odločitve v organizacije dela. zvezi z delom. Z vodjo usklajuje: • svoje delovne cilje in prioritete, • želje po izobraževanju, • možnosti napredovanja.. S sodelavcem usklajuje: • njegove delovne cilje in prioritete, • potrebe po izobraževanju, • možnosti napredovanja.. Slika 4: Pričakovanja vodje in sodelavca pri letnem razgovoru Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 20.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Za letni razgovor si vodja in sodelavec rezervirata del delovnega časa določenega dne v letu, da se povsem posvetita drug drugemu. Njuno srečanje ima v tem času absolutno prednost pred kakršnokoli dejavnostjo v delovnem procesu (Majcen, 2001). Letni razgovori v podjetjih so poglobljeni pogovori med vodjem in sodelavcem o dosedanjem delu, načrtih za prihodnost ter o željah in pričakovanjih obeh. Letni razgovor je pomembna sestavina medsebojne komunikacije in osnova za ocenjevanje delovne uspešnosti. Je način vodenja, s katerim pričakujemo večjo motiviranost za doseganje ciljev in močnejšo osebno zavzetost, s tem pa boljše poslovne rezultate. Z njim krepimo vidne in "nevidne" vezi med podjetjem in posameznikom. Raziskave kažejo, da kadar komuniciramo iz »oči v oči«, prihaja izgovarjamo , manj kot 10% sporočil – več kot 90% sporočil izhaja komuniciranja. Nebesedna komunikacija vsebuje: izraze obraza, geste, premikanje nog, držo telesa, razdaljo med sogovornikoma, videz in ton glasu (French, 1993).. iz besed, ki jih iz neverbalnega očesni kontakt, obleko, splošni. Letni razgovori imajo več ciljev: • • • • •. izboljšati kakovost dela zaposlenih, izboljšati vodenje in medsebojne odnose, odkrivati želje in potrebe zaposlenih, razvijati občutek pripadnosti organizaciji in občutek odgovornosti, odkrivati potenciale zaposlenih.. Namen letnih razgovorov je večstranski. Ob pravilnem izvajanju so koristni za zaposlene, za njihove vodje, za strokovne službe in organizacijo kot celoto. Vsem zaposlenim naj bi omogočili, da še izboljšajo delovno uspešnost. S poglobljenim razgovorom z vodjo imajo možnost izraziti svoja mnenja in ideje in tako prispevajo k pozitivnim spremembam v delovnem procesu in k boljšim poslovnim rezultatom. Sodelavcem z razgovori izkažemo posebno pozornost in jih tako dodatno motiviramo. Vodja s sodelavci naredi načrt za: • • •. boljše pristope, spremembe v organizaciji dela, potrebe po dodatnih znanjih itd.. Sodelavcem se ob primerni spodbudi, nakazani podpori in zaupanju vodje povečata samozavest in delovna zagnanost, dobijo jasne povratne informacije o svoji uspešnosti, o tem, kako jih delovno okolje presoja, sprejema in kaj od njih pričakuje. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 21.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Z letnim razgovorom jim omogočimo, da bolje razumejo svojo vlogo, prepoznajo smer lastnega razvoja in možno poklicno pot. Vodje naj bi z letnimi razgovori bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar bi jih lažje vodili in usmerjali. Razgovori jim omogočijo, da lahko bolje razumejo razmišljanja in ravnanja svojih sodelavcev in jim sistematično posredujejo informacije o tem, kako zadovoljujejo njihova pričakovanja. Vodje pridobijo tudi pregled nad interesnimi področji sodelavcev in njihovimi potenciali. Podatke, ki jih dobijo v razgovorih s sodelavci, uporabljajo kot osnovo za izdelavo plana izobraževanja in za planiranje kadrovskih sprememb. Letni razgovori so njihovo orodje za vodenje k zastavljenim ciljem. Ker določajo skupaj s sodelavci globalne cilje, jim letni razgovori omogočijo, da vplivajo na sodelavce, da ti kar najbolje prispevajo k delovnim rezultatom organizacijske enote. Vodje pridobijo informacije in utemeljitve za določanje delovne uspešnosti svojih sodelavcev po modelu v splošnem aktu, ki opredeljuje sistem plač oziroma sistem stimulacije. Strokovnim službam naj bi z razgovori omogočili, da bi lažje in bolje izvajale kadrovsko politiko, saj so taki razgovori osnova za pridobivanje dodatnih podatkov o interesnih področjih zaposlenih, njihovih željah in pripravljenosti za izobraževanje, za osebni razvoj, organizacijske spremembe in napredovanje. Zbrani podatki tudi prispevajo h kakovosti iskanja ključnih kadrov in uresničevanja modela napredovanja. Od letnih razgovorov ima koristi tudi organizacija, ki pridobi: podatke o potencialu znanj, interesnih področjih zaposlenih in njihovih željah o usposabljanju in osebnem razvoju, s katerimi sistematično polni baze podatkov v kadrovsko informacijskem sistemu, podatke o pripravljenosti zaposlenih za napredovanje ali spremembo področja dela in sodelovanje pri razvojnih projektih, mnenja zaposlenih o primernosti organizacije dela in predloge glede organizacijskih sprememb. S tem organizacija lažje izvaja kadrovsko politiko in lažje uvaja potrebne kadrovske spremembe, ki vodijo k uspešnejšemu poslovanju.. 4.2 NAMEN LETNEGA RAZGOVORA Izjemno pomembno je, da v organizaciji razčistijo, kaj želijo z letnimi razgovori doseči, preden jih vpeljejo (Majcen, 2001). Če jim namen ni jasen, obstaja velika nevarnost, da bo postala izvedba razgovorov administrativna zahteva. Lotili se jih bodo, ker so zanje slišali, ker je moderno, ker jih uvajajo tudi v drugih organizacijah, s katerimi se na nek način primerjajo. V takih primerih se upravičeno bojimo, da bodo postali razgovori sami sebi namen. Morda bodo nekatere strokovne službe pripravile formalne vprašalnike, ki naj bi jih izvajalci dosledno izpolnjevali. Ker se želijo izkazati, bodo vprašanja zapletena, teoretično obarvana, zahtevna in zato velikokrat – nejasna. Ker jim bo šlo predvsem za obliko in ne za vsebino, bodo odgovori na vprašanja morda primerni le za kakšne analize organiziranosti dela. To Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 22.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. pa ni osnovni namen razgovora! Izvajalci bodo prisiljeni k formalni obliki izvedbe, zato bodo tako vodje kot njihovi sodelavci zmedeni, prestrašeni in nejevoljni. Letni razgovor je tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Zaradi pozitivnih učinkov, ki jih ima tak poglobljen razgovor tako na zaposlene kot na vodje in v končni fazi na organizacijo, si prizadevamo, da bi redne letne razgovore opravili vsi vodje z vsemi svojimi sodelavci. Da se pozitivni učinki ne bi izgubili, ponavljamo razgovore redno, vsako leto. Od tod tudi naziv redni letni razgovor, ki se uporablja v marsikateri literaturi. Vodenje letnih razgovorov zahteva primerno usposobljenost vodij, da informacije pridobijo in ustrezno dokumentirajo, ter kadrovskih služb, da informacije ustrezno obdelajo in interpretirajo rezultate.. 4.3 VSEBINE LETNEGA RAZGOVORA •. Pogovor o organiziranosti in metodah dela. Osnovni namen letnega razgovora med vodjo in sodelavcem je pogovoriti se o sedanjem delu in izkušnjah iz preteklega obdobja, da bi lažje pogledala v prihodnost in poiskala najboljše možnosti, da bi sodelavec lahko dosegel kar najboljše delovne rezultate. Pogovarjala se bosta o delovnih nalogah, načinih izvajanja, o sodelavčevih obremenitvah, dnevnem načrtovanju, o kratkoročnih ciljih, o tem, kako se določajo dolgoročni cilji, o prioritetah posameznih nalog, o obvladovanju časa itd. Letni razgovor je hkrati priložnost, da vodja in sodelavec dobro pregledata razvid nalog (oziroma opis dela v sistemizaciji dela), se pogovorita o doseganju standardov, če je potrebno, dopolnita in uskladita seznam nalog in standarde z novimi zahtevami delovnega procesa. •. Izbor tem razgovora za določenega sodelavca. Ker so sodelavci in njihovi prispevki k delu zelo različni, bo vsak razgovor tekel nekoliko drugače. Zato mora vodja razmisliti, katero temo naj v razgovoru z določenim sodelavcem poudari. •. Pregled opravljenih nalog in analiza delovne uspešnosti. Ko se v letnem razgovoru dotaknemo preteklosti, se lahko hkrati pogovorimo tudi o modelu za določanje uspešnosti delavcev. •. Prenos in usklajevanje ciljev. Sodelavec bo v rednem letnem razgovoru predstavil svoje videnje lastnih ciljev, povezanih z delom, svojim delovnim mestom, želenim napredovanjem in poklicnimi interesi. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 23.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Vodja pa bo predstavil cilje organizacije, cilje organizacijske enote, ki jo vodi, in cilje, ki so neposredno vezani na delo sogovornika. Posebej bo pozoren na to, kako sodelavec razume svojo vlogo in udeležbo pri izpolnjevanju ciljev organizacije, in če je potrebno bo načel to temo. Ko bosta cilje uskladila, se bosta začela dogovarjati o tem, kaj bosta storila, da bosta zastavljene cilje tudi dosegla. Ob tem se pogovorita tudi o sodelavčevi odgovornosti za njihovo uresničevanje, o merilih uspešnosti ter o stimulaciji za dosežene rezultate. •. Pogovor o vlogi sodelavca. Letni razgovor je pravi trenutek za ugotavljanje, kako dobro se sodelavec zaveda svoje vloge in udeležbe pri doseganju poslovnih rezultatov. Tak razgovor je še posebej dragocen in pomemben pri tistih sodelavcih, ki menijo, da je njihovo delovno mesto nepomembno, da njihovega dela nihče ne ceni, njih pa ne upošteva. •. Pogovor o napredovanju sodelavca. Sogovornika se pogovarjata zlasti o napredovanju, predvidenih ali želenih spremembah, o izobraževanju in potrebi po dodatni praksi. Pogovor o izobraževanju vsebuje najprej pregled preteklih izobraževanj in usposabljanj, nato pa preideta na sodelavčeve želje in interese ter interese, ki jih zastopa vodja, vse skupaj pa povežeta s potrebami poslovnega procesa, organizacijo dela, predvidenim razvojem in strategijo organizacije v enoten predlog usposabljanja sodelavca. •. Pogovor o počutjih sodelavca in o odnosih z vodjo. Redni letni razgovor je zagotovo ena izmed odličnih priložnosti, da razčistimo nesporazume, se pogovorimo o stvareh, ki nas begajo, žalijo, motijo ali bolijo (Majcen, 2001). Pomembno je, da ima letni pogovor vnaprej natančno določeno vsebino, da se lahko oba, vodja in sodelavec, nanj pripravita. Večina tematike je enaka po vsej organizaciji, skladno z njenimi značilnostmi in potrebami. Vodja in sodelavec obdelata vse predpisane tematike, lahko pa v medsebojnem dogovoru določene teme tudi dodata, vendar se o njih vnaprej dogovorita. Smisel celotnega letnega pogovora je, da oba udeleženca uskladita sliko preteklosti in na tej podlagi skleneta dogovor za delovanje v prihodnje. Za uspešen letni pogovor je tudi izjemno pomembno pozorno in aktivno poslušanje, zastavljanje vprašanj, povzemanje, strukturiranje razgovora, vzpostavitev vzpodbudnega ozračja. Pri tem je pomembna interpretacija nebesedne govorice, zagotovitev dvosmerne komunikacije, dialoga. Nadrejeni se mora ves čas truditi ohraniti položaj enakovrednosti obeh v tem pogovoru. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 24.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Samoumevno je, da je treba izpolnjevati dane obljube in ohranjati diskretnost glede zaupnih zadev, ki pridejo v takem pogovoru na plan. Letni pogovori pomenijo v praksi kompleksni sistem, preko katerega dosegamo vrsto ključnih organizacijskih ciljev. Ko je sistem vzpostavljen, uprava z njim pojasnjuje zaposlenim usmeritve ter dosega osredotočenje celotne organizacije v skupno smer. Vsak manager ima s tem priložnost, da vzpostavi dober dialog s svojimi podrejenimi in nadrejenim. Služba za upravljanje človeških virov skozi ta sistem pridobiva podatke za svoje delo na raznih področjih: usposabljanje, potrebe po kadrih itd.. 4.4 AKTIVNOSTI ZA IZVEDBO LETNEGA RAZGOVORA Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora potekajo vse leto (Slika 5). Obdobje pred razgovorom Priprava na razgovor RAZGOVOR Neposredno po razgovoru Po razgovoru – obdobje do naslednjega letnega razgovora Slika 5: Potek aktivnosti za izvedbo letnega razgovora (Majcen, 2001) V obdobju pred letnim razgovorom vodja opazuje delo svojih sodelavcev, jih usmerja in spodbuja. Na izjemno dobre rezultate in na napake ali težave mora reagirati sproti, hkrati pa si jih zapisuje. Zapisane misli in zbrane podatke kasneje v letnem razgovoru uporabi kot oporne točke, da se s sodelavcem pogovori o tem, kje je dober, kje so njegove odlike in kje so tiste točke, ki bi jih veljalo izboljšati, da bi dosegal še boljše delovne rezultate. Kadrovska služba oziroma vodstvo zagotovi usposabljanje vodij za izvedbo, določi začetek in rok njihove izvedbe.. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 25.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Tudi v obdobju med dvema letnima razgovoroma potekajo aktivnosti za učinkovito izvedbo. Poročilo, ki sta ga vodja in sodelavec napisala o rednem letnem razgovoru, jima služi kot smerokaz, kako delavec napreduje in izpolnjuje zadane sklepe. Vodja si zapisuje izredne dogodke, da lažje zasleduje sodelavčevo uspešnost in njegov razvoj. Na osnovi potreb po spremembah in informacij, dobljenih v letnih razgovorih, pripravlja predloge za organizacijske ali kadrovske spremembe v svoji organizacijski enoti in te spremembe skladno s sklepi in dejanskimi razmerami tudi izvaja. Če imajo v organizaciji izdelano metodologijo določanja stimulacije glede na dosežene rezultate ob zaključkih nalog, lahko to, kar se je s sodelavci dogovoril v letnih razgovorih, uporabi tudi za to, da mesečno oblikuje predlog za določitev odstotkov plače iz delovne uspešnosti sodelavcev. Razgovor ima tri faze: pripravo, izvedbo in aktivnosti, neposredno po razgovoru. 4.4.1. PRIPRAVA NA LETNI RAZGOVOR. Dobra priprava zagotavlja kakovostno izvedbo in omogoča, da bodo imeli razgovori res pozitivne učinke za zaposlene, za vodje in za organizacijo. Če je sestanek dobro pripravljen in voden, se nudi lepa priložnost, da se lahko pogovorimo o različnih zamislih, glediščih, o napakah, pa tudi o uspehih (Maddux, 1992). Zato se vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi: 1. DOLOČITEV NAMENA Pred vsakim razgovorom, predvsem pa pred prvim letnim razgovorom, se mora vodja vprašati, kaj bi rad s tem razgovorom dosegel in kaj od tega pričakuje. Bolj ko mu je namen jasen, uspešneje ga bo vodil, več informacij bo v razgovoru dobil, seveda pa bo več dajal tudi sodelavcu. Če vodja natančno ve, kaj hoče, bo v pogovoru bolj samozavesten in bo njegova sproščenost ugodno vplivala tudi na sodelavca. Namen letnega razgovora je motivirati sodelavce, da bi dobro razmislili o svojem delu in načrtih in bi sami pripravili predloge, kako bi stvari izboljšali, doseči, da bi dobro razmislili o svoji vlogi v delovnem procesu, da bi dobili pregled nad prioritetami svojih nalog in nad globalnimi pričakovanji, kaj se od njih v naslednjem letu pričakuje, in doseči, da bi bili sodelavci še bolj samostojni, odgovorni in iniciativni pri opravljanju prioritetnih nalog. Vodja mora sodelavcem povedati, kako jih vidi, katere so po njegovem mnenju njihove dobre strani in kje še imajo rezerve, ki bi jih lahko izkoristili. Oba naj bi se po razgovoru še bolje razumela in si lahko povsem zaupala. Vodja s pogovorom dobi boljši pregled nad tem, kako se dogovorjene stvari dolgoročno tudi uresničujejo in zbere podatke za planiranje in izvajanje politike izobraževanja ter za napredovanje sodelavcev. Z letnimi razgovori naj bi se izboljšal pretok informacij v organizaciji, dvignila bi se kultura Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 26.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. komuniciranja, povečala prizadevnost in uspešnost ljudi, s tem pa tudi njihovo počutje in zadovoljstvo. Vse to naj bi vplivalo na delovne rezultate in na poslovni uspeh. 2. PREGLED DOKUMENTACIJE Pred razgovorom je priporočljivo pregledati potrebno dokumentacijo, na osnovi katere bodo obravnavane določene teme v razgovoru: •. •. •. dokumentacija o (sedanjem in prihodnjem) delu: strategija in program dela organizacijske enote, opis delovnega mesta sodelavca, projekti, v katere je vključena organizacijska enota, dokumenti o realizaciji, dokumenti o delovni uspešnosti posameznih sodelavcev in uspešnosti organizacijske enote; dokumentacija o delavcu: ljudje si v množici dogodkov ustvarjamo svoje lastne slike, ki niso nujno takšne, kot je realna situacija. Zato je priporočljivo, da vodja pred razgovorom s sodelavcem pregleda njegove osnovne kadrovske podatke, ki mu bodo omogočili, da ga bo lažje razumel in bo lažje sprejel njegove zamisli o prihodnosti in želenem razvoju. Podatke dobi v kadrovski službi, mora pa se podrejati pravilom o zagotavljanju varnosti osebnih podatkov; pravni in organizacijski akti so podlaga za pravilne in natančne odgovore na nekatera vprašanja, ki bi jih sodelavci lahko postavili. Vodja naj se pripravi na razlago glede nekaterih odločitev, ki mu jih sodelavci oporekajo, vendar so utemeljene glede na sprejeta in veljavna določila.. 3. PROSTOR IN ČAS SREČANJA Poskrbimo za nemoten razgovor, brez telefonskih in drugih pozivov. Ko načrtujemo datum razgovora, pomislimo tudi na to, kdaj je naš sodelavec vezan na kritične roke. 4. VABILO NA RAZGOVOR Sodelavcu mora vodja dati priložnost, da se tudi on na razgovor pripravi. Povabilo je lahko ustno ali pisno vabilo, priporočljivo je tudi, da mu odda pisni seznam tem oziroma vprašanj za pogovor, da bo lahko o njem pravočasno in v miru premislil. 5. TEME RAZGOVORA Oblikovanje vprašanj, po katerih bo tekel razgovor, je ena od najpomembnejših nalog v pripravi na razgovor, ki bo kakovostno opravljen in bo imel dobre učinke le tedaj, če bo vodja imel pred seboj jasno sliko, kaj od razgovora pričakuje in če bo spretno usmerjal sodelavca s ciljno usmerjenimi vprašanji. Seznam vprašanj, o katerih bo tekel razgovor, torej nekak dnevni red razgovora, je v bistvu enak seznamu, ki ga pošljemo sodelavcu kot prilogo k pisnemu vabilu. Vodja vprašanja oblikuje skladno s ciljem, ki bi ga rad s konkretnim razgovorom dosegel. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 27.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 6. RAZMISLEK O RAZVOJNIH NAČRTIH IN CILJIH ORGANIZACIJSKE ENOTE IN POSAMEZNIKA Osnovno napako naredimo, če pozabimo, da so ljudje najbolj motivirani za delo s takšnimi cilji, ki so jih oblikovali skupaj in se jim zato čutijo zavezani. Če ljudje čutijo pripadnost rezultatom ali določenim aktivnostim, imajo na razpolago samo eno vrsto motivacije – korenček in palico. Zato moramo biti pripravljeni tudi na spremembo naših začetnih predstav o tem, kaj bomo zahtevali. Nekateri ljudje imajo namreč visoko notranjo motivacijo, ki jih žene k doseganju ciljev. Nekateri pa ne (Everard in drugi, 1996). Letni razgovor je prvenstveno razgovor o ciljih in načrtih ter ukrepih, kako zastavljene cilje doseči, torej je usmerjen naprej, v prihodnost. V razgovoru bosta vodja in sodelavec pregledala pretekle rezultate in izkušnje, se pogovorila o sedanjem stanju le zato, da dobita pregled nad tem, kako je bilo doslej in kaj bi še želela. Predvsem pa ju zanima, kako obvladati prihodnje korake, da bi dosegla tisto, kar želita. Cilji, ki naj bi jih sodelavec dosegel, so sestavni del ciljev organizacije. Vodja mora poskrbeti, da bo sodelavcu na njemu razumljiv način razložil poslovno politiko in strategijo organizacije, razvojne smernice organizacijske enote, ki jo vodi, plane izvedbe programov ter vlogo sodelavca pri doseganju ciljev tako organizacije kot organizacijske enote, v kateri dela. 7. IZDELAVA NAČRTA ZA POSAMEZNI RAZGOVOR K dobri pripravi sodi tudi dober načrt letnega razgovora, zato si vodja pripravi terminski plan za vse potrebne aktivnosti za posamezni letni razgovor. 4.4.2. IZVEDBA LETNEGA RAZGOVORA. Vodja izvede poglobljen pogovor z vsakim sodelavcem posebej. Pomaga si s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki ter idejami in mislimi, ki si jih je zapisal v fazi priprave. Potrebne spretnosti za vodenje takega razgovora dobi na treningu in v praksi. Sklepne misli, s katerimi se strinjata oba, zapiše v poročilo o letnem razgovoru. Razgovor, samo srečanje in neposredno komuniciranje dveh sogovornikov, ima več vidikov. Vsi so zelo pomembni, zato bi moral biti vodja v razgovoru hkrati pozoren na vse (Majcen, 2001): razgovor pomeni dajanje in sprejemanje, torej – sodelovanje. Kot navaja Greene (1991) je pomembno, da se spustimo na nivo zaposlenega in odkrijemo njegove občutke, želje in potrebe. Kdo je ta človek? Katere stvari so mu potrebne? Te vrednote zanetijo v njem ogenj, ki ga motivira. Odkriti moramo njegove resnične vrednote in jih na pošten in realističen način povezati z njegovim delom. Na tak način dobimo generator, ki se poganja sam. Obstaja več različnih poti,. Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 28.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. kako to izvedemo, toda vse zahtevajo, da vprašamo zaposlenega, kaj občuti, kaj želi in iskreno prisluhnemo njegovim odgovorom (Green, 1991). Osrednji, vsebinski, del razgovora je najobširnejši in najzahtevnejši. Zajema vso vsebino in uresničuje namen razgovora. V razgovoru je zelo pomembno, kako sporočamo in kako se odzivamo. Ob zaključku razgovora sogovornika še enkrat obnovita glavne sklepe in obljube, ki sta si jih zadala. Razgovor zaključi vodja tako, da se oba razideta z dobrimi občutki, ne glede na to, kako je razpoloženje med razgovorom nihalo. Poročilo o opravljenem letnem razgovoru piše vodja vpričo sodelavca, saj je v njem »posnetek« razgovora, v katerem sodelujeta oba. Ko sogovornika posamezno vprašanje v pogovoru zaključita, je zelo pomembno, da misli strneta in naredita povzetek, nato vodja pomembne misli in sklepe zapiše. Poročilo, ki sta ga v rednem letnem razgovoru napisala in podpisala, jima služi kot smerokaz za napredovanje in izpolnjevanje zadanih sklepov. Poročilo je formalni dokument o opravljenem razgovoru. Izpolnjen mora biti pazljivo in korektno. Pri tem je pomembno, da so zapisani sklepi, dogovori in obljube čim bolj konkretni, opremljeni z datumi zaključka in z roki kontrole. Na koncu sodelavec in vodja podpišeta poročilo. S podpisom jamčita za verodostojnost zapisa. Del poročila arhiviramo v osebni mapi sodelavca v pravno-kadrovskem oddelku in ima enako pomembnost in težo kot vsi drugi sodelavčevi dokumenti. Vodja razgovor zaključi s poudarkom, da sodelavcu zaupa in da se mu zahvaljuje za sodelovanje. 4.4.3. AKTIVNOSTI NEPOSREDNO PO RAZGOVORU. Vodja po končanem razgovoru, ko se s sodelavcem razideta, izdela analizo uspešnosti razgovora. Določena opažanja in ideje si zapiše med lastne zapiske, ki so strogo osebne narave, torej namenjeni samo njemu osebno. Vodja poskrbi za arhiviranje poročila v skladu z dogovorjenimi pravili, ki veljajo v njegovi organizaciji, oziroma z določili metodologije, če je pripravljena. Med letom poročila večkrat pregleda, da lahko sodelavce spodbuja v načrtovani smeri in si zapisuje pomembne dogodke. Pravilno komuniciranje, motiviranje in spodbujanje sogovornika je izredno pomembno (Majcen, 2001). Pri komuniciranju preoblikujemo naša občutja, naše slike realnosti in naše predstave v abstraktno obliko (v besede) in jih posredujemo »prejemniku«, ta pa sporočilo dešifrira in preoblikuje v svoje predstave. Ker imamo ljudje različne predstave glede na naše izkušnje, ni nujno, da sta sliki tistega, ki sporočilo oddaja, in tistega, ki isto sporočilo sprejema, enaki. Če želimo, da nas bo drugi pravilno razumel, moramo biti zelo pazljivi pri tem, na kakšen način stvari Mirjam Skok: Uvajanje letnega razgovora na Osnovni šoli Oskarja Kovačiča Škofije. stran 29.