2. TEORI PENUNJANG
2.1 Pendapatan ( Revenue )
Dalam sebuah badan usaha, laporan keuangan merupakan suatu gambaran yang dapat memberikan informasi penting baik tentang laju usaha yang sedang berjalan maupun sebagai alat prediksi seperti prediksi harga saham ataupun prediksi pembagian deviden bahkan prediksi kebangkrutan dari sebuah perusahaan. Pendapatan merupakan salah satu tujuan utama seseorang mendirikan sebuah perusahaan.
Menurut Ikatan Akuntansi Indonesia (IAI), pendapatan didefinisikan dalam Kerangka Dasar Penyusunan Dan Penyajian Laporan Keuangan sebagai kenaikan manfaat ekonomi selama suatu periode akuntansi dalam bentuk pemasukan atau penambahan asset, atau penurunan liabilitas yang mengakibatkan kenaikan ekuitas yang tidak berasal dari kontribusi penanaman modal. Sedangkan dalam pengertian umum pendapatan adalah hasil pencarian usaha. Budiono (1992) mengemukakan bahwa pendapatan adalah hasil dari penjualan faktor-faktor produksi yang dimilikinya kepada sektor produksi. Sedangkan menurut Winardi (1992) pendapatan adalah hasil berupa uang atau materi lainnya yang dapat dicapai daripada penggunaan faktor-faktor produksi.
2.2 Yield Management
Menurut Kimes (1994), Yield Management merupakan suatu metode yang membantu perusahaan untuk menjual persediaan pada konsumen yang tepat pada waktu yang tepat dan harga yang tepat. Yield management menuntun keputusan untuk bagaimana mengalokasikan unit dari kapasitas yang terbatas kepada permintaan yang ada dalam rangka untuk memaksimalkan pendapatan.
Yield management dapat juga diasumsikan sebagai sebuah proses yang dilakukan untuk mengambil kebijakan yang tepat bila dihadapkan pada situasi dan kondisi yang terus mengalami perubahan sehingga pendapatan yang diterima oleh sebuah instansi bisnis dapat maksimal. Untuk mengambil keputusan dengan tepat maka diperlukan sebuah analisa dan proyeksi atas semua pengalaman di masa lalu yang memilki kemungkinan untuk terulang di waktu yang akan datang. Faktor
8
utama yang berkaitan dengan keberhasilan yield management tersebut adalah informasi yang dapat digunakan sebagai dasar pengambilan kebijakan operasional perusahaan sehingga tetap dapat memanfaatkan peluang usaha berdasarkan kondisi yang dihadapi. Yield management telah berhasil diterapkan dalam bisnis maskapai penerbangan serta hotel yang kemudian mulai diadopsi kedalam dunia bisnis kuliner khususnya oleh restoran. Penerapan yield management dalam bisnis restoran ini lebih dikenal sebagai revenue management.
2.3 Revenue Management
2.3.1 Pengertian Revenue Management
Dikutip dari sebuah artikel, Kimes (2004,p.72) berpendapat bahwa revenue management mulai berkembang pada pertengahan tahun 1980 dan cenderung digunakan pada industri perhotelan serta maskapai penerbangan.
Revenue management memiliki fokus utama yakni mengelola permintaan daripada para konsumen dengan menggunakan empat elemen strategis yang dimiliknya yaitu: kalender, durasi waktu, kapasitas, dan kebijakan harga. Empat elemen inilah yang menjadi faktor-faktor penting terutama dalam kaitannya dengan pendapatan dari sebuah perusahaan.
Dalam perkembangannya saat ini, revenue management telah banyak diterapkan dalam dunia industri restoran. Kimes (1998) juga mempercayai bahwa revenue management dapat diimplementasikan dalam industri restoran dikarenakan adanya faktor-faktor di dalam industri restoran seperti: adanya faktor kapasitas meja, perishable goods atau persediaan yang dapat rusak, pasar micro- segmented dari para tamu, permintaan yang berfluktuasi, dan pelayanan yang dapat diberikan setelah proses antri ataupun proses reservasi. Penggunaan revenue management dalam industri restoran ini dikenal sebagai restaurant revenue management.
Tingkat keberhasilan dalam penerapan revenue management biasanya diukur dari perbandingan besarnya jumlah pendapatan terhadap unit persediaan berskala waktu yang tersedia. Di dalam dunia maskapai penerbangan hal ini dikenal dengan istilah revenue per available seat mile, sedangkan dalam penerapannya di dunia industri restoran hal ini lebih dikenal dengan istilah revenue per available seat-hour (RevPASH). Pada garis besarnya, restoran
revenue management dapat mempunyai definisi menjual kursi yang tepat pada tingkat harga yang tepat serta dalam waktu yang tepat (Kimes et al., 1998).
Restaurant revenue management mempunyai dua faktor utama yakni price (harga) dan juga meal duration (waktu), yang sebenarnya dapat digunakan oleh pihak manajemen untuk mengatur tingkat pendapatan pihak restoran (Kimes et al., 1998).
Ketika mengembangkan sistem restaurant revenue management seorang pemilik restoran pertama-tama harus memahami kondisi dan kinerja saat ini.
Selanjutnya, pemilik harus mengevaluasi kemungkinan yang mengarahkan kinerja tersebut. Pemahaman ini akan membantu para manajer menentukan bagaimana meningkatkan statistika dari RevPASH. Akhirnya, manajer harus memonitor dampak perubahan diimplementasikan pada kinerja pendapatan.
2.3.2 Langkah-Langkah Pendekatan Restaurant Revenue Management
Berikut adalah penjabaran dari 5 langkah pendekatan untuk mengimplementasikan restaurant revenue management, yaitu : menetapkan baseline, memahami drivers yang mempengaruhi baseline, membuat revenue management strategy, melaksanakan perubahan, memantau hasil.
2.3.2.1 Menetapkan Baseline
Hampir semua manajer mengetahui average check per person dan persentase pengeluaran yang pihak restoran miliki, akan tetapi hanya sedikit dari pihak restoran yang dapat memperkirakan penggunaan kapasitas atau RevPASH dari pihak restoran dengan akurat. Untuk mengembangkan program restaurant revenue management, pemilik harus mengumpulkan informasi yang benar-benar terperinci pada pola kedatangan, waktu makan (meal duration), pola RevPASH, dan preferensi pelanggan. Informasi ini dapat dikumpulkan dari berbagai sumber termasuk pemeriksaan tamu serta metode observasi. Setelah terkumpul, data harus dianalisis untuk menentukan mean dan standar deviasi waktu makan serta pola RevPASH setiap hari dan jam (Kimes et al., 1998).
10
Pada langkah pertama ini, pihak restoran dituntut untuk mengetahui RevPASH, seat occupancy, serta average check yang dapat diperoleh dari data POS (point-of-sales) restoran tersebut.
1. Seat Occupancy
Menurut Schmidgall, Hayes & Ninemeier (2002, p.121), seat occupancy (seat turnover ratio) adalah aktivitas rasio nonfinancial yang dihitung dengan cara membagi jumlah tamu dengan jumlah tempat duduk di restoran atau bar. Rasio ini mengukur tingkat jumlah tamu yang dilayani di restoran.
Perhitungan seat occupancy dapat dilakukan berdasarkan meal period, hari per minggu maupun berdasarkan periode tertentu. Seat occupancy juga dapat dihitung berdasarkan dari tiap profit center dari tiap bisnis.
Untuk menghitung seat occupancy, maka harus dapat mengidentifikasi berapa banyak jumlah tamu yang ada, serta seberapa banyak jumlah tempat duduk yang tersedia. Formula untuk mengukur produktivitas itu:
Guest served
= Seat Occupancy ( 2.1 ) Available Seat
Hasil dari seat occupancy akan bervariasi bergantung pada tipe restoran, fast food restoran umumnya memiliki seat occupancy tertinggi sedangkan fine dining restoran memiliki seat occupancy yang lebih rendah.
2. Meal Duration
Duration, dalam pengertiannya menurut Oxford Dictionary (1995,p.131) adalah jumlah waktu disaat berlangsungnya suatu kegiatan. Berdasarkan pengertian tersebut juga dapat diartikan bahwa meal duration adalah jumlah waktu yang digunakan untuk satu kali kegiatan makan. Kegiatan makan itu sendiri dalam prosesnya dapat dibagi kedalam 3 bagian yakni: pre-process, in-process, dan post-process. Bagian dimana konsumen mulai duduk di kursinya hingga pada saat hidangan pertama disajikan disebut dengan pre-process; sedangkan in-
process ialah bagian saat hidangan pertama disajikan dan berakhir pada saat konsumen meminta bill; dan bagian dimana berawal dari saat konsumen meminta bill hingga meninggalkan kursinya inilah yang disebut sebagai post-process.
Kimes, Wirtz, dan Noone (2002) menyatakan bahwa meal duration ini sendiri dipengaruhi oleh beberapa variabel seperti: tipe restoran, alasan untuk acara makan tersebut, dan karakteristik dari acara makan tersebut yang akhirnya menyebabkan bervariasinya meal duration pada suatu restoran. Meal duration tidak dapat dipastikan berapa lamanya dikarenakan adanya beberapa faktor yang dapat menimbulkan meal duration yang berlebihan, salah satunya adalah service delay.
Kimes (1998) berpendapat bahwa sebuah restoran memiliki beberapa alternatif strategi yang dapat digunakan untuk mengatur meal duration. Beberapa strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Mengurangi Ketidaktentuan dari Kedatangan Pengunjung 2. Mengurangi ketidaktentuan dari meal duration
3. Mengukur meal duration
4. Mengurangi waktu makan antar pengunjung
Waktu makan antar pengunjung dapat diartikan sebagai waktu yang dibutuhkan untuk bergantinya konsumen yang makan di sebuah meja. Dengan menerapkan strategi-strategi tersebut diharapkan dapat meningkatkan kemampuan restoran untuk memprediksikan secara akurat mengenai saat dimana akan dapat ditemui kursi yang dapat dijual. Meal duration dapat diketahui melalui dua cara yaitu menggunakan data POS atau menggunakan time study analysis.
3. Time Study Analysis
Pengertian analisa time study ini menurut Kimes (1999) adalah analisa durasi waktu yang dipakai pada tiap-tiap elemen service cycle yang digunakan untuk mengetahui dan mendapatkan indikasi adanya service delay. Time study analysis form dibuat berdasarkan kegiatan yang dilakukan di dalam service cycle, dan waktu yang dicatat tidak dipengaruhi oleh kapasitas meja tersebut terhadap kedelapan kegiatan yang akan dibuat delapan kolom dengan time study analysis form berdasarkan service cycle. Kedelapan kegiatan tersebut adalah:
12
Arrival to greet
Dalam kolom pertama akan dicatat durasi tamu mulai dari memasuki ruangan restoran sampai disapa oleh waiter. Peranan greeter sendiri sangat penting untuk menjaga kestabilan arus masuk tamu.
Greet to seat
Merupakan kelanjutan dari kolom pertama. Tujuannya adalah mencatat lamanya perjalanan tamu dari saat tamu disapa oleh waiter sampai semua tamu duduk di kursi yang telah ditentukan.
Seat to order
Setelah semua tamu duduk di kursi yang telah ditentukan, maka kolom ini nantinya akan mencatat berapa lama waktu yang diperlukan oleh tamu untuk memilih-milih menu yang tersedia, sampai tamu memanggil waiter untuk kemudian mulai memesan.
Order to Meal
Mencatat durasi yang diperlukan untuk pesanan keluar, dimulai pada saat tamu memesan.
Meal to Bill
Mencatat durasi dimulai dari saat tamu mulai menyantap makanan yang dihidangkan sampai selesai dan meminta bill pada waiter.
Bill to leave
Pada kolom keenam ini nantinya mencatat durasi yang dipakai oleh tamu untuk tetap duduk di meja setelah membayar tagihan. Terkadang tamu masih menghabiskan waktu yang cukup lama untuk tetap duduk di meja. Pencatatan waktu dalam kolom ini akan diakhiri saat semua tamu telah berdiri dan meninggalkan kursi.
Leave to buss
Setelah tamu meninggalkan meja, maka yang tersisa adalah meja kotor yang perlu dengan cepat dibersihkan kembali. Waktu yang diperlukan sampai meja kotor mulai dibersihkan juga merupakan hal yang sangat penting untuk memungkinkan meja tersebut dijual kembali selain faktor estetika bahwa meja kotor dapat merusak suasana di dalam restoran.
Buss to available
Lamanya waktu yang diperlukan untuk proses membersihkan sebuah meja yang kotor dan membuatnya kembali siap untuk dijual.
Penjumlahan dari durasi kedelapan aktivitas pada tiap-tiap kolom yang tersedia sebagai length of meal, merupakan durasi yang dihabiskan oleh tamu pada satu meja, dalam satu kali kegiatan makan (meal duration).
14
4. Service Cycle (Siklus Pelayanan)
Service cycle dapat diartikan sebagai keseluruhan kegiatan pelayanan yang dimulai saat konsumen memasuki restoran hingga sebuah meja kembali siap untuk dijual kepada konsumen yang lain. Menurut Kotler (1991, p. 229), pelayanan dapat diartikan sebagai segala tindakan atau kinerja yang ditawarkan suatu pihak kepada pihak yang lain dan pada umumnya tidak dapat dilihat dan tidak menghasilkan hak milik terhadap sesuatu. Produksi dari pada pelayanan tersebut dapat berkenaan dengan sebuah produk fisik maupun tidak. Kimes, Barrash, dan Alexander (1999) menggambarkan service cycle sebagai berikut:
Gambar 2.1.Service Cycle
5. RevPASH
Menurut Kimes (1998), RevPASH adalah Revenue per Available Seat Hour merupakan cara untuk mengukur tingkat efisiensi dari pelaksanaan operasional sebuah restoran komersial. RevPASH membantu manajer mengevaluasi seberapa banyak pengunjung melakukan pembelian dan seberapa cepat pihak restoran melayani.
Evaluasi ini dilakukan dengan menilai dan mengetahui seberapa lama durasi dari pengalaman makan pengunjung. Durasi sendiri adalah lamanya waktu pengunjung saat duduk di meja. Meskipun pada kenyataannya restoran mempunyai kemampuan untuk mengontrol menu yang dikonsumsi oleh pengunjung, tetapi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan makan, dan seberapa lama pengunjung tinggal di meja tersebut setelah kegiatan makan, maka RevPASH dapat memberikan pengukuran seberapa cepat kitchen melakukan proses produksi makanan dan seberapa cepat karyawan melakukan pelayanan terhadap pengunjung.
Untuk menghitung RevPASH, maka harus dapat mengidentifikasi berapa banyak kegiatan makan yang dilayani tiap jam, serta seberapa banyak jumlah biaya yang dikeluarkan konsumen. Sebagai tambahan, harus diketahui berapa banyak jumlah tempat duduk yang tersedia untuk pengunjung serta jumlah jam dimana tempat duduk itu tersedia. Formula untuk mengukur produktivitas itu:
Average Check x Seat Occupancy = RevPASH ( 2.2 ) Atau
Revenue
= RevPASH ( 2.3 )
Available Seat Hour
KETERANGAN : Available Seat Hour adalah jumlah kursi yang tersedia untuk dijual dikalikan dengan lamanya waktu operasional bisnis berlangsung.
16
Tabel 2.1 Contoh Perhitungan RevPASH
2.3.2.2 Memahami Drivers yang Mempengaruhi Baseline
Saat data baseline telah terkumpul, manajer harus menganalisis faktor- faktor yang mempengaruhi meal duration dan kinerja RevPASH. Alat-alat sederhana seperti fishbone diagram dapat digunakan untuk memahami alasan mengapa durasi yang diperlukan untuk makan berlangsung lama dan juga untuk membantu mengidentifikasi masalah yang paling penting dalam mengendalikan durasi makan dengan lebih baik (Kimes et al., 1998).
• Fishbone Diagram (Diagram Tulang Ikan)
Sebuah teknik quality-management yang dipakai untuk mencari faktor- faktor yang mungkin menjadi penyebab terjadinya masalah yang muncul untuk menjaga kualitas yang di hasilkan (Wcykoff,2001). Diagram fishbone hanya salah satu dari beberapa jenis diagram sebab dan akibat yang digunakan untuk meminimalkan terjadinya kesalahan dalam suatu proses. Jenis diagram ini telah banyak digunakan di berbagai bidang manufaktur untuk mengetahui apabila terjadi suatu kesalahan dalam proses manufaktur yang komplek.
Diagram fishbone bisa disebut model agregat karena diagram ini menggabungkan penyebab-penyebab yang lebih kecil dan berkontribusi terhadap penyebab yang lebih besar. Hal ini diwakili oleh diagonal kecil melekat pada berbagai diagonal yang menempel langsung ke garis horizontal utama. Model semacam ini berguna dalam menilai sejumlah kondisi atau peristiwa yang mungkin memiliki pengaruh pada hasil produksi.
Gambar 2.2.Contoh Fishbone Diagram
Sumber: Kimes (1999) Developing a restaurant revenue-management strategy
2.3.2.3 Membuat Strategi Revenue Management
Setelah mengidentifikasi penyebab yang paling penting dari masalah yang mempengaruhi service cycle, manajer harus mengembangkan strategi yang terperinci tentang bagaimana cara untuk mengatasi masalah tersebut. Beberapa solusi mungkin akan mengacu pada pengurangan keseluruhan meal duration, sedangkan yang lain memiliki kemungkinan berpengaruh terhadap pengurangan variabilitas dalam beberapa langkah-langkah pelayanan (misalnya penerimaan pesanan), juga tidak terkecuali solusi yang mungkin melibatkan pengaturan meja
18
atau customer-arrival management. Manajer harus menganalisis laba potensial atas investasi dari setiap strategi untuk memastikan pembuatan keputusan yang bijaksana (Kimes et al., 1998).
2.3.2.4 Melaksanakan Perubahan
Untuk membuat restaurant revenue management sukses, pemilik restoran harus memastikan bahwa manajer, server, serta karyawan lainnya memahami dengan jelas tujuan dan praktek restaurant revenue management. Hal ini memerlukan program pelatihan yang dapat membantu karyawan memahami peran pihak restoran dalam restaurant revenue management dan bagaimana restaurant revenue management dapat menguntungkan kedua belah pihak yaitu pihak restoran dan para karyawan. Selain itu, pemilik harus menyelaraskan setiap program insentif karyawan yang sesuai dengan tujuan restaurant revenue management (Kimes et al., 1998).
Setelah mendapatkan sebuah strategi, untuk tetap dapat berjalan seiring dengan strategi tersebut maka perubahan akan difokuskan pada penataan meja (table mix) dan juga efisiensi pemberian layanan. Table mix dapat diperbaiki bukan hanya dengan penambahan jumlah meja, yang berkenaan dengan perluasan area restoran, akan tetapi juga dapat dilakukan dengan mengubah pengelompokan dari jumlah kursi yang sudah tersedia. Pengelompokan ini tidak dapat dilaksanakan secara sembarangan akan tetapi dapat menggunakan dasar dari rata- rata jumlah pengunjung yang datang ke restoran tersebut. Berdasarkan periode sebelumnya, jika pengunjung yang datang untuk makan di restoran itu lebih banyak yang berupa kelompok baik grup ataupun keluarga, maka pihak restoran dapat menempatkan meja untuk grup tersebut lebih banyak dibandingkan dengan meja untuk dua orang dan begitu juga sebaliknya.
Untuk mewujudkan efisiensi dalam pemberian layanan, karyawan akan dipacu untuk bekerja untuk lebih keras dari biasanya terutama untuk karyawan yang bekerja di bagian dapur. Dalam kondisi ini, pemilik dapat menambah jumlah karyawan ataupun melakukan persiapan-persiapan yang akan membantu karyawan, khususnya para front liner, pada saat operasional restoran nantinya.
Selain melakukan persiapan yang diperlukan, pemilik perusahaan juga dapat
memberikan pelatihan kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dari pelayanan yang berikan. Dari meningkatnya kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan restoran tersebut, maka service delay dapat dihindari yang akhirnya berpengaruh pada pengurangan meal duration.
2.3.2.5 Memantau Hasil
Seperti halnya praktik bisnis yang lain, keberhasilan restaurant revenue management tidak dapat dipastikan tanpa peningkatan tolak ukur. Setelah menetapkan baseline dan menerapkan restaurant revenue management, pemilik harus mengembangkan sebuah sistem untuk mengukur kinerja restaurant revenue management. Sistem tersebut sebaiknya dapat memonitor RevPASH dan standar deviasi dari meal duration serta membandingkan faktor-faktor untuk kinerja dasar (Kimes et al., 1998). Selain mengembangkan sistem pengukuran tersebut, sebuah analisa keuangan dapat dilakukan untuk mengamati tanda perubahan dari implementasi yang dilakukan setelah tiga bulan.
2.4 Restoran
Menurut Soekresno (2000), “Restoran adalah suatu usaha komersil yang menyediakan jasa pelayanan makan dan minum dan dikelola secara profesional”
(p. 17). Sedangkan menurut Walker (2004), restoran didefinisikan sebagai “salah satu tempat dimana orang dapat menggunakan penggambaran pihak restoran untuk menikmati pengalaman-pengalaman tertentu” (p. 250). Dan pengertian restoran menurut Ninemeir dan Hayes (2006) adalah “Suatu operasi layanan makanan yang mendatangkan keuntungan yang mana basis utamanya adalah penjualan makanan atau minuman kepada individu-individu dan tamu-tamu dalam kelompok kecil” (p.11)
Beberapa tipe-tipe restoran yang ada yaitu:
1. Restoran menurut segmentasinya, dibagi menjadi 2 macam yaitu:
a. Non Commercial
Adalah bisnis dibidang makanan dan minuman dimana dalam bisnis ini tidak mengutamakan dalam produksi ataupun pelayanan dan mengambil keuntungan dari usaha yang dijalankan melainkan lebih bersifat pada
20
pengembangan dan penyediaan produk yang dijual. Contohnya : restoran yang terdapat di penjara, kantin sekolah, dan sebagainya.
b. Commercial
Adalah bisnis dibidang makanan dan minuman dimana dalam bisnis ini mengutamakan dalam bidang produksi ataupun pelayanan dan mengambil keuntungan. Contohnya : bar, lounge, hotel.
2. Berdasarkan dari pengelolaan dan sistem penyajiannya, yaitu:
a. Restoran Formal (Formal Restaurant)
Formal restoran merupakan industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan pelayanan yang eksklusif.
Contohnya : members restaurants, super club, gourmet, main dining room, grilled restaurant, dan executive restaurant.
b. Restoran Informal (Informal Restaurant)
Adalah industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan lebih mengutamakan kecepatan pelayanan, kepraktisan dan percepatan frekuensi yang silih berganti pelanggan.
Contohnya : cafetaria, fast food restaurant, coffee shop, bistro, canteen, family restaurant, pub, sandwich corner, burger corner, dan snack bar.
c. Specialities Restaurant
Merupakan industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan menyediakan makanan khas dan diikuti cara penyajian yang khas dari negara tertentu. Contohnya : “Indonesian food restaurant, Taiwanese food restaurant, Korean food restaurant, thai food restaurant, Japanese food restaurant, Italian food restaurant, dan sebagainya”
(Soekresno, 2000, p. 17).
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3.Kerangka Pemikiran
Sumber: diadopsi dari Kimes (1998) A Five-step Approach
22
Pada Restoran “X” Surabaya penulis ingin mencoba untuk mengimplementasikan restaurant revenue management melalui 5 steps approach atau 5 langkah pendekatan seperti yang tercantum pada gambar 2.3 yang berakhir pada langkah ketiga tanpa memantau lebih lanjut pengimplementasiannya di restoran tersebut.
Pada langkah pertama, penulis akan melakukan analisa mengenai data-data dasar yang dapat mempengaruhi pendapatan Restoran “X” Surabaya. Setelah selesai menganalisa average check, RevPASH, seat occupancy, dan meal duration, pada langkah kedua penulis akan menganalisa faktor-faktor penyebab terjadinya masalah dengan menggunakan diagram fishbone. Setelah menemukan faktor penyebab terjadinya masalah tersebut, maka penulis akan menggunakan strategi revenue management untuk menyelesaikan permasalahan yang sudah dianalisa pada langkah pertama dan langkah kedua berupa solusi yang nantinya dapat digunakan restoran “X” untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.
