Anonim-
4.3. Competitive Environment (Five-Porter Model)
Manfaat dari menemukan dan mengenali kompetensi inti suatu perusahaan adalah sebagai landasan persiapan apa yang harus dilakukan dan perencanaan seperti apa yang cocok.
1. Merancang posisi dan strategi persaingan yang memanfaatkan kekuatan perusahaan.
2. Menyatukan perusahaan di seluruh unit bisnis dan unit fungsional, dan meningkatkan transfer pengetahuan dan keterampilan di antara mereka.
3. Membantu karyawan memahami prioritas manajemen
4. Mengintegrasikan penggunaan teknologi dalam menjalankan pro ses bisnis.
5. Menentukan di mana harus mengalokasikan sumber daya.
6. Melakukan pengalihdayaan, divestasi dan kemitraan.
7. Memperluas bidang dimana perusahaan berinovasi, dan me lun curkan produk dan layanan baru.
8. Menciptakan dan memasuki pasar baru dengan cepat.
9. Meningkatkan citra dan membangun loyalitas pelanggan.
harus sadar akan semua kekuatan-kekuatan ini, ketika mereka merencanakan masuk pada industri tersebut perlu mempertimbangkan.
Lingkungan internal mengandung faktor-faktor yang memengaruhi sumber daya perusahaan. Menurut Hitt et al. (2001), “sumber daya ada lah sumber kemampuan, beberapa di antaranya mengarah pada pengem bangan kompetensi inti perusahaan atau keunggulan kompetitif”. Ling kungan internal dan eksternal harus saling bertemu dengan cara bahwa perusahaan dapat membangun strategi yang dapat mengarah pada keung gulan kompetitif. Lingkungan eksternal dapat menciptakan peluang dan ancaman bagi kondisi lingkungan yang kuat, tetapi lingkungan internal dapat mengubah ancaman menjadi peluang, karena kapabilitas or ga nisasi, serta uniknya sumber daya dan kompetensi inti. Lingkungan internal dapat dikatakan sebagai lingkungan dekat atau lingkungan yang dapat dikontrol (controllable). Untuk memenangkan persaingan kita harus dapat mengidentifi kasi dan menempatkan dimana kita harus bersaing.
Five Porter model menganalisis lingkungan dalam suatu industri atau lingkungan mikro dimana perusahaan beroperasi, untuk memberikan pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan di dalam organisasi. Analisis ini memberi perusahaan kemampuan untuk mengidentifi kasi peluang dan ancaman dari faktor eksternal perusahaan (Johnson et. Al, 2009).
1. Threat of new Entries (ancaman produk serupa)
Pasar yang telah terbentuk dan berkembang, biasanya cukup besar, mengun- dang para produsen baru atau perusahaan lain ikut bermain di pasar itu.
Kecenderungan ini seharusnya tidak lepas dari pengamatan perusahaan, biasanya pendatang baru ini lebih agresive dengan persiapan yang lebih matang. Siap segala-galanya untuk melakukan penyerangan pasar yang sedang tumbuh. Misalnya Garuda Food, dengan minuman ringan Jelly-nya ikut meramaikan pasar minuman ini yang telah di kuasai oleh Inaco dan lainnya.
Pada hal sebelumnya orang tidak akan menyangka produsen kacang goreng tersebut akan masuk ikut meramaikan pasar minimun Jelly. Apa yang harus dilakukan perusahaan? Menjaga kualitas produk, pelayanan dan distribusi dan segera lakukan inovasi. Kita tahu bahwa minuman ringan jenis Jelly ini tidak untuk masa yang panjang.
Bagaimana untuk mengatasi ancaman pendatang baru ini? Jika industri
memiliki hambatan masuk yang rendah, sebuah bisnis menghadapi risiko persaingan dari pendatang baru. Pendatang baru dapat memperkenalkan taktik seperti harga yang lebih rendah dan strategi pemasaran yang agresif dalam upaya untuk menarik pelanggan. Perusahaan baru juga dapat menawarkan harga dan persyaratan yang lebih baik kepada pemasok sehingga mereka meningkatkan persaingan dengan para pemain yang ada. Hambatan masuk yang tinggi, seperti kesetiaan pelanggan, saluran distribusi terbatas dan kekurangan sumber daya kunci, dapat membatasi bahaya kompetitif ini.
Perusahaan yang didirikan memiliki keunggulan kompetitif seperti pelanggan setia, lokasi utama, rantai pasokan yang baik, dan pemahaman pasar yang lebih baik. Perusahaan baru mungkin merasa kesulitan berurusan dengan pesaing yang sudah ada, karena mereka perlu meyakinkan pelanggan untuk berganti produk. Untuk mengatasi rintangan ini, beberapa perusahaan mendapatkan informasi tentang pesaing dari pelanggan, pemasok dan karyawan, dan mempelajari produk dan layanan spesifi k yang mereka jual.
Mereka kemudian menggunakan ini untuk mengembangkan strategi untuk mengatasi persaingan.
Faktor-faktor lain yang perlu dipertimbangkan dalam memasuki pasar persaingan baru adalah :
• Waktu dan biaya yang harus ditanggung untuk memasuki pasar persaingan.
• Seberapa besar skala ekonomi yang akan diraih.
• Jumlah proteksi untuk teknologi kunci.
Bisnis baru dapat dengan cepat memasuki pasar dan melemahkan posisi kita, namun, jika pasar memiliki hambatan yang kuat dan tahan lama untuk masuk, maka kita dapat merebut dan mempertahankan posisi yang menguntungkan.
2. Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier)
Daya tawar pemasok di suatu industri mempengaruhi lingkungan yang kompetitif bagi pembeli dan mempengaruhi kemampuan pembeli untuk mencapai profi tabilitas. Pemasok yang kuat dapat menekan pembeli dengan menaikkan harga, menurunkan kualitas produk, dan mengurangi ketersediaan produk. Semua hal ini mewakili biaya kepada pembeli. Selanjutnya, pemasok yang kuat dapat membuat industri lebih kompetitif dan mengurangi potensi keuntungan bagi pembeli. Di sisi lain, pemasok yang lemah, tergantung pada
belas kasih pembeli dalam hal kualitas dan harga, membuat industri kurang kompetitif dan meningkatkan potensi keuntungan bagi pembeli.
Kekuatan pemasok menurut Porter (2006) ada beberapa faktor penentu yang dapat dipelajari. Jika pemasok terkonsentrasi dibandingkan dengan pembeli - ada beberapa pemasok dan banyak pembeli - daya tawar pemasok tinggi. Sebaliknya, jika pembeli mengganti biaya - biaya beralih dari satu produk pemasok ke produk pemasok lain - tinggi, kekuatan tawar pemasok sangat tinggi. Jika pemasok dapat dengan mudah mengintegrasikan atau mulai memproduksi produk pembeli itu sendiri, maka kekuatan pemasok menjadi tinggi. Kekuatan pemasok tinggi jika pembeli tidak sensitif terhadap harga dan tidak mengetahui tentang produk. Jika produk pemasok sangat berbeda, maka daya tawar pemasok sangat tinggi. Kekuatan tawar pemasok sangat tinggi jika pembeli tidak mewakili sebagian besar penjualan pemasok. Jika produk pengganti tidak tersedia di pasar, maka kekuatan pemasok tinggi.
Kondisi berikut menunjukkan bahwa grup pemasok sangat kuat:
• Perusahaan ini didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dari pada industri yang dijualnya.
• Tidak diperlukan untuk bersaing dengan produk pengganti untuk dijual di industri.
• Industri bukan salah satu pelanggan penting bagi pemasok.
• Produknya adalah bagian penting dari bisnis pembeli.
• Produknya dibedakan atau ada biaya pengalihan yang built-up.
• Ini merupakan ancaman pasti dari integrasi ke depan.
Pemasok adalah institusi atau individu yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan. Sumber daya ini meliputi bahan baku, modal, tenaga kerja, dan lain sebagainya. Perusahaan penting sekali menjalin hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok, karena pemasok memiliki daya tawar untuk memaksa perusahaan melakukan negosiasi ulang.
Bisa saja pemasok (supplier) kita, tiba-tiba memutuskan untuk bekerja sama bisnis dengan kita, karena tawaran kita yang sudah tidak menarik lagi sehingga mereka pergi kepada pesaing kita yang memberikan tawaran yang lebih baik.
Solusi apa yang harus dilakukan oleh perusahaan? Lakukan kerjasama yang saling menguntungkan. Pemasok adalah bagian dari proses, dan menurut
Porter pemasok juga bagian dari rantai nilai bisnis. Artinya kalau perusahaan maju, pemasok juga harus makmur.
Dalam hal ini manajemen pemasaran harus mengawasi keter se diaan pasokan, termasuk pemogokan tenaga kerja dan peristiwa lain yang dapat mengurangi penjualan dalam jangka pendek dan merusak kepuasan pelanggan dalam jangka panjang. Manajemen pemasaran juga harus memantau kecenderungan harga dari sumber pemasok utamanya.
Ada lima faktor utama saat menentukan kekuatan tawar pemasok:
• Jumlah pemasok relatif terhadap pembeli.
• Ketergantungan penjualan pemasok pada pembeli tertentu.
• Switching cost (mengganti biaya pemasok).
• Ketersediaan pemasok untuk pembelian segera.
• Kemungkinan integrasi ke depan oleh pemasok.
Kapan daya tawar pemasok tinggi / kuat?
• Pengalihan biaya pembeli tinggi.
• Ancaman integrasi ke depan sangat tinggi.
• Sejumlah kecil pemasok relatif terhadap pembeli.
• Ketergantungan yang rendah dari penjualan pemasok pada pembeli tertentu.
• Pengalihan biaya pemasok rendah.
• Pengganti tidak tersedia.
• Pembeli sangat bergantung pada penjualan dari pemasok.
Kapan daya tawar pemasok rendah / lemah? Pengganti an biaya pembeli rendah.
• Ancaman integrasi ke depan rendah.
• Sejumlah besar pemasok relatif terhadap pembeli.
• Ketergantungan tinggi dari penjualan pemasok pada pembeli tertentu.
• Pengalihan biaya pemasok tinggi.
• Produk pengganti tersedia.
• Pembeli tidak terlalu bergantung pada penjualan dari pemaso
3. Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pelanggan)
Idenya adalah bahwa daya tawar pembeli dalam suatu industri mempengaruhi lingkungan yang kompetitif bagi penjual dan mempengaruhi kemampuan penjual untuk mencapai profi tabilitas. Pembeli yang kuat dapat menekan penjual untuk menurunkan harga, meningkatkan kualitas produk, dan menawarkan layanan yang lebih banyak dan lebih baik. Semua hal ini menunjukkan biaya kepada penjual.
Pembeli yang kuat dapat membuat industri lebih kompetitif dan menurunkan potensi keuntungan bagi penjual. Di sisi lain, pembeli yang lemah, mengakibatkan produsen menurunkan kualitas dan harga, membuat industri kurang kompetitif dan meningkatkan potensi kerugian bagi penjual. Konsep kekuatan pembeli yang dibuat Porter memiliki efek yang langgeng dalam teori pasar.
Daya tawar pelanggan juga bergantung pada fl eksibilitas pendekatan tawar menawar. Misalnya pelanggan ingin membeli produk hanya ketika pemasok akan memberikan diskon tetapi pemasok memiliki label harga tetap untuk produk itu dan tidak siap memberikan diskon apa pun. Pemasok selalu siap untuk menjual produk dan hanya memberikan diskon dalam keadaan keadaan darurat teknis dalam lingkungan yang kompetitif. Jika pemasok tidak siap untuk memberikan diskon dan siap untuk menutup transaksi, maka pelanggan harus memahami bahwa produk tersebut benar-benar bernilai dan jika mungkin maka secara cerdas ia dapat bernegosiasi lebih lanjut tentang faktor-faktor lain untuk menjaga agar perjanjian tetap utuh dan menguntungkan.
Daya beli tinggi atau kuat jika:
• Pembeli lebih terkonsentrasi dibandingkan penjual.
• Penggantian biaya pembelian rendah.
• Ancaman integrasi ke belakang tinggi.
• Pembeli sensitif terhadap harga.
• Pembeli mendapatkan informasi dengan baik mengenai produk.
• Produk yang tidak dibedakan.
• Pembeli membeli produk dalam volume tinggi.
• Produk pengganti tersedia di pasar.
• Pembelian pembeli terdiri dari sebagian besar penjualan produk.
Daya beli rendah atau lemah jika:
• Pembeli kurang terkonsentrasi dibandingkan penjual.
• Biaya perpindahan pembeli tinggi.
• Ancaman integrasi ke belakang rendah.
• Pembeli tidak sensitif terhadap harga.
• Pembeli tidak mendapatkan informasi tentang produk
• Produk yang sangat berbeda.
• Pembeli membeli produk dalam volume rendah.
• Produk pengganti tidak tersedia di pasar.
• Pembelian pembeli terdiri dari sebagian kecil penjual produk.
Pelanggan juga memiliki kekuatan tawar yang signifi kan di pasar di mana mudah bagi mereka untuk berpindah antar produk yang berbeda tanpa menanggung biaya transfer. Contoh pasar sabun cuci atau detergent, yang tanpa loyalitas merek tidak memiliki dampak keuangan jika pelanggan beralih keproduk yang lain.
Kekuatan ini menurun jika pelanggan harus menghabiskan lebih banyak waktu atau tenaga dan pikiran untuk beralih ke produk dan layanan. Juga, semakin banyak pengetahuan yang dimiliki pelanggan tentang produk, semakin besar daya tawar mereka, karena mereka akan menyadari manfaat dan fi tur produk. Mereka mungkin juga menyadari bagaimana produk Anda dibandingkan dengan pesaing dan dalam banyak contoh mungkin akrab dengan struktur biaya dan siap untuk menggunakan kecerdasan ini untuk tawar-menawar. Lain halnya bila produk memiliki sedikit perbedaan, loyalitas merek rendah, dan produk tersedia dari beberapa pemasok, pelanggan biasanya termotivasi untuk membeli berdasarkan harga dari pada konsep kesetiaan. Ini memberi pelanggan kekuatan tawar yang lebih besar dari pada pemasok, yang mungkin bisa dilakukan untuk memenangkan persaingan atau merebut pelanggan baru, untuk sementara memberikan penawaran yang lebih baik pada titik waktu tertentu.
Dari lima faktor yang mempengaruhi perusahaan, hanya faktor pelanggan yang dapat menghasilkan keuntungan, yang lainnya justru mengeluarkan biaya.
Tidak mudah perusahaan mengikat pelanggan ini agar tetap setia menggunakan produknya. Pelanggan memiliki daya tawar, mereka bebas untuk melakukan tawaran. Pelanggan akan senang kalau produk yang ada di pasar banyak beragam, karena akan lebih mudah untuk melakukan pilihan-pilihan. Sebaliknya perusahaan
lebih senang kalau produk yang ada di pasar sedikit, karena lebih mudah untuk melakukan penetrasi. Strategi apa yang dilakukan perusahaan agar pelanggan tetap setia? Jadikan pelanggan sebagai mitra bisnis, kita sadar bahwa keuntungan perusahaan diperoleh dari pelanggan. Pelanggan harus mendapatkan keuntungan pertama kali dari produk yang kita tawarkan. Baimana caranya? Dengan memberikan nilai (value) produk yang lebih tinggi dari pesaingnya. Tujuannya adalah supaya pelanggan tidak beralih pada produk yang lain.
Pelanggan juga dapat diidentifi kasi berdasarkan kelompok pasar:
1. Pasar Konsumen; adalah individu atau rumah tangga yang membeli produk untuk konsumsi pribadi.
2. Pasar Bisnis; adalah individu atau perusahaan lain yang membeli produk untuk diproses lebih lanjut atau digunakan dalam proses produksinya.
3. Pasar Pedagang Besar; adalah individu atau perusahaan lain yang membeli produk untuk dijual kembali dengan mengambil keuntungan.
4. Pasar Pemerintah; adalah instansi pemerintah yang membeli produk untuk menyediakan fasilitas umum atau mengalihkan produk tersebut kepada pihak lain yang membutuhkan.
5. Pasar Internasional; adalah pembeli luar negeri, termasuk konsumen, produsen, penjualan dan pemerintah yang membeli produk dari sebuah perusahaan yang akan digunakan untuk konsumsi pribadi, untuk dijual kembali atau untuk proses lebih lanjut.
4. Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti)
Produk pengganti memberi konsumen kesempatan untuk memilih alternatif berdasarkan harga atau kualitas. Ini meningkatkan persaingan, karena konsumen dapat dengan mudah melupakan membeli produk tertentu di tempat yang lain. Misalnya, konsumen dapat membeli mentega almond sebagai pengganti selai kacang karena manfaat kesehatan yang jelas sebelumnya. Untuk mempertahankan keunggulan bisnis atas saingannya, kita perlu berinvestasi lebih banyak dalam mengembangkan loyalitas merek berdasarkan preferensi konsumen agar lebih menonjol dari produk lain dalam kategorinya.
Dalam kehidupan nyata, merek dapat dianggap sebagai pengganti, seperti Pepsi dan Coke. Mengklasifi kasikan produk atau layanan sebagai peng- ganti tidak selalu mudah. Ada berbagai tingkatan di mana produk atau jasa
dapat didefi nisikan sebagai pengganti. Pengganti dapat sempurna atau tidak sempurna tergantung pada apakah pengganti sepenuhnya atau sebagian memuaskan konsumen. Pengganti yang sempurna adalah produk atau layanan yang dapat digunakan dengan cara yang persis sama dengan barang atau jasa yang digantikannya. Misal, sepeda dan mobil jauh dari pengganti yang sempurna, tetapi mereka serupa dalam hal orang menggunakannya sebagai alat transportasi, dapat memindahkan orang maupun barang dari satu tempat ke tempat yang lainnya yang dapat diukur.
Produk pengganti ini juga merupakan ancaman yang serius bagi perusahaan yang tidak menjaga kontinuitas produk, harga, promosi maupun layanan.
Konsumen akan segera beralih pada produk yang lain yang lebih memuaskan kebutuhan dan keinginannya. Kadang-kadang peran tehnologi dalam proses juga sangat berpengaruh terhadap hasilnya. Produk pengganti ini sebetulnya tidak secara terang-terangan untuk melakukan penyerangan. Tetapi sewaktu- waktu bisa menjadi bom waktu, manakala produk yang kita tawarkan tidak melakukan perubahan yang signifi kan, konsumen mulai jenuh dan mencari- cari alternatif lain. Atau tawaran pesaing lebih menarik (mutu poduk lebih baik, harga lebih murah, layanan lebih menarik, dll.), sehingga konsumen ingin mencobanya. Kalau itu yang terjadi apa yang dilakukan oleh perusahaan?
Jaga dan ikuti selera konsumen, momen perlu diperhatikan jangan sampai kehilangan. Lakukan terobosan-terobosan layanan baru, serta kembangkan produk yang masih diminati konsumen, disamping menjaga distribusinya.
Ancaman produk pengganti ini menurut Porter dapat dibedakan pada ancaman berisiko tinggi dan berisiko renda. Berisiko tinggi dapat diiden ti- fi kasikan sbb:
• Produk pengganti lebih murah dari pada produk industri.
• Biaya pengalihan (switching cost) konsumen rendah.
• Kualitas produk substitusi sama atau lebih tinggi dari kualitas produk industri.
• Kinerja substitusi sama atau lebih unggul dari kinerja produk industri.
Sedangkan ancaman produk pengganti yang berisiko rendah adalah sbb:
• Biaya switching konsumen tinggi.
• Produk pengganti lebih mahal dari produk industri.
• Biaya switching konsumen tinggi.
• Kualitas produk substitusi lebih rendah dari pada kualitas produk industri.
• Kinerja produk substitusi lebih rendah dari pada kinerja produk industri.
• Tidak ada produk pengganti yang tersedia.
5. Intensity of Competitive Rivalry (menjawab tantangan pesaing bisnis) Intensitas persaingan di antara para pesaing dalam suatu industri mengacu pada sejauh mana perusahaan-perusahaan dalam suatu industri menekan satu sama lain dan membatasi potensi keuntungan masing-masing. Jika persaingan sengit, maka pesaing mencoba mencuri keuntungan dan pangsa pasar satu sama lain. Akibatnya, ini mengurangi potensi keuntungan untuk semua perusahaan dalam industri. Menurut kerangka 5 kekuatan Porter, intensitas persaingan di antara perusahaan adalah salah satu kekuatan utama yang membentuk struktur kompetitif industri.
Intensitas persaingan Porter dalam suatu industri mempengaruhi lingkungan yang kompetitif dan mempengaruhi kemampuan perusahaan yang ada untuk mencapai profi tabilitas. Misalnya, intensitas persaingan yang tinggi berarti pesaing secara agresif menargetkan pasar masing-masing dan harga produk agresif. Ini merupakan biaya potensial untuk semua pesaing dalam industri.
Intensitas persaingan yang tinggi dapat membuat industri lebih kompetitif dan menurunkan potensi keuntungan bagi perusahaan yang ada. Di sisi lain, rendahnya persaingan membuat industri kurang kompetitif dan meningkatkan potensi keuntungan bagi perusahaan yang ada.
Intensitas rivalitas tinggi, jika hal-hal berikut terjadi, maka intensitas persaingan tinggi.
• Pesaing sangat banyak
• Pertumbuhan industri lambat
• Biaya tetap tinggi
• Pesaing memiliki ukuran yang sama
• Produk tidak terdiferensiasi
• Loyalitas merek tidak signifi kan
• Biaya pengalihan konsumen rendah
• Pesaing memiliki pangsa pasar yang sama
• Pesaing secara strategis beragam
• Ada kelebihan kapasitas produksi
• Hambatan keluar tinggi.
Intensitas persaingan rendah, jika hal-hal berikut terjadi, maka kemungkin akan menunjukkan intensitas persaingan rendah.
• Pesaing sedikit
• Ukuran yang tidak sama di antara para pesaing
• Pesaing memiliki pangsa pasar yang tidak setara
• Pertumbuhan industri cepat
• Biaya tetap rendah
• Produk dibedakan
• Kesetiaan merek adalah signifi kan
• Biaya switching konsumen tinggi
• Pesaing tidak beragam secara strategis
• Tidak ada kapasitas produksi berlebih
• Hambatan keluar rendah
Analisis lingkungan dimulai dengan pemeriksaan faktor internal dan bagaimana faktor lingkunga dapat membantu atau menghambat kinerja organisasi. Sebuah organisasi akan berharap melakukan analisis internal untuk menguji kekuatan dan kelemahannya:
• Sumber daya fi sik, termasuk produknya
• Sumber keuangan
• Sumber daya manusia
• Sumber daya intelektual
• Kapasitas dan efi siensi operasional
• Kemampuan / kompetensi strategis
• Struktur organisasi
• Budaya organisasi
Tekanan kompetitif dalam suatu industri dapat memanifestasikan dirinya melalui sejumlah taktik yang berbeda. Ini dapat mencakup persaingan berdasarkan harga, perang iklan, produk baru, dll. Persaingan dapat memperoleh daya tarik ketika perusahaan merasa didorong oleh pesaing atau mengidentifi kasi peluang untuk menumbuhkan pangsa pasarnya. Apa pun alasannya, tindakan satu perusahaan akan berdampak pada pesaing. Pada gilirannya, mereka akan mengambil tindakan untuk membalas tindakan-tindakan ini. Ini memiliki potensi berubah menjadi siklus yang dapat berakhir dengan merugikan industri secara keseluruhan.
Persaingan juga mengintensifkan ketika konsumen melihat sedikit perbedaan antara produk yang ditawarkan oleh perusahaan dalam suatu industri. Sebagai contoh, beberapa konsumen melihat perbedaan antara berbagai merek saus tomat dan cenderung hanya membeli merek yang memiliki harga lebih rendah. Ketika konsumen melihat sedikit perbedaan antara produk dalam suatu industri, produk ini dikenal sebagai komoditas.
Sebagai perbandingan, perusahaan yang sangat berbeda dari pesaing mereka sering tidak terlibat dalam persaingan yang kuat karena perusahaan-perusahaan ini tahu bahwa produk mereka memenuhi kebutuhan basis konsumen mereka dan pelanggan mereka akan kembali untuk memenuhi kebutuhan itu.