Pengendalian dan Penjamin Mutu 88
Pengendalian dan Penjamin Mutu 89
Gambar 7.1 20-Langkah. Proses Implementasi TQM Model implementasi kami memiliki tiga fase (Davis, 2016):
a. Preparation
1) Phase 1 Commitment to Total Quality
Fase ini, eksekutif puncak harus membuat komitmen waktu dan sumber daya. Tanpa komitmen itu, Anda tidak boleh melangkah lebih jauh.
Dengan asumsi komitmen itu.
2) Pembentukan Komite Pengarah Kualitas Total
(a) Tindakan: Eksekutif puncak menunjuk staf langsung (laporan langsung) untuk menjadi komite pengarah kualitas total, dengan dirinya sendiri sebagai ketua. Jika serikat terlibat, pejabat senior serikat juga harus menjadi anggota komite pengarah.
(b) Catatan: Beberapa nama telah digunakan untuk komite ini.
Apa pun nama yang Anda pilih, fungsinya akan sama.
(c) Durasi: Komite pengarah akan menjadi entitas permanen dan akan menggantikan organisasi mantan staf eksekutif.
3) Membangun Tim Komite Pengarah
(a) Tindakan: Komite pengarah perlu melalui sesi pembentukan tim sebelum memulai kerja berkualitas total. Ini biasanya membutuhkan konsultan dari luar.
(b) Durasi: Ini biasanya membutuhkan satu hingga tiga hari, lebih baik dilakukan jauh dari lingkungan kerja.
4) Komite Pengarah Pelatihan Kualitas Total
(a) Tindakan: Komite pengarah akan membutuhkan pelatihan filosofi, teknik, dan alat kualitas total sebelum memulai pekerjaan berkualitas total. Biasanya membutuhkan konsultan luar.
(b) Durasi: Dua atau tiga hari pelatihan intensif. Ini harus ditindaklanjuti dalam jangka panjang dengan belajar mandiri dan seminar yang sesuai.
5) Pembuatan Pernyataan Visi dan Prinsip Panduan
(a) Tindakan: Upaya kerja nyata total kualitas pertama merupakan dengan cara menciptakan pernyataan visi organisasi dan meletakkan
Pengendalian dan Penjamin Mutu 90
di atas kertas prinsip-prinsip panduan di mana perusahaan akan beroperasi. Biasanya eksekutif puncak memulai diskusi dengan menggunakan visi dan prinsip "strawman". Tujuannya adalah mendapatkan pemikiran komite pengarah, menyempurnakan bahasa, dan menyimpulkan dengan dokumen pendek dan bermakna yang mewujudkan harapan dan aspirasi perusahaan.
(b) Durasi: Rencanakan setidaknya satu hari penuh.
6) Pembentukan Tujuan Luas (Strategis)
(a) Tindakan: Komite pengarah mengalirkan pernyataan visi ke dalam serangkaian tujuan perusahaan yang luas. Ini pada dasarnya dalam skala besar — misalnya, "Menjadi pemain dominan di pasar kami dalam 5 tahun." Ini merupakan tujuan strategis. Dari aliran ini, serangkaian tujuan taktis pendukung yang masuk ke spesifik — misalnya, "dengan memperkenalkan produk baru pada siklus 9 bulan selama 3 tahun ke depan."
(b) Durasi: Ini akan memakan waktu setidaknya satu minggu penuh tetapi mungkin akan tersebar selama beberapa minggu. Luangkan waktu untuk melakukan langkah ini dengan pertimbangan dan pertimbangan, tetapi di sisi lain, atur jadwal Anda dan patuhi itu.
7) Komunikasi dan Publisitas
(a) Tindakan: Eksekutif puncak dan komite pengarah harus mengkomunikasikan informasi tentang langkah 2 hingga 4 saat terjadi. Pada titik ini, bagaimanapun, harus ada blitz komunikasi.
Pastikan semua orang di organisasi tahu tentang visi, prinsip panduan, tujuan, dan kualitas total. Sangat penting bagi mereka untuk mengetahui mengapa kualitas total diterapkan. Jika Anda tidak memberi tahu mereka, pabrik rumor akan mengisi kekosongan.
Karyawan harus melihat eksekutif puncak sebagai juara, dengan dukungan dari komite pengarah. Ini sangat penting.
(b) Durasi: Mulai sekarang dan berlangsung selamanya.
8) Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Organisasi
(a) Tindakan: Komite pengarah harus secara obyektif mengidentifikasi
Pengendalian dan Penjamin Mutu 91
kekuatan dan kelemahan organisasi. Informasi ini akan membantu mengarahkannya ke pendekatan implementasi kualitas total terbaik dan mungkin juga menyoroti kekurangan yang harus diperbaiki.
(b) Durasi: Rencanakan sehari penuh.
9) Identifikasi Advokat dan Resistor
(a) Tindakan: Komite pengarah harus mencoba mengidentifikasi mereka yang berada dalam slot kunci yang cenderung menjadi pendukung kualitas total dan mereka yang cenderung menolak kualitas total. Ini akan membantu dalam memilih proyek awal dan anggota tim.
(b) Durasi: Harus membutuhkan tidak lebih dari satu atau dua jam jika anggota secara mandiri menyiapkan penilaian mereka sebelum pertemuan.
10) Kepuasan / Sikap Karyawan Dasar
(a) Tindakan: (Dapat sejajar dengan atau setelah Langkah 8.) Dengan bantuan departemen sumber daya manusia atau konsultan luar, panitia pengarah harus berupaya mengukur tingkat kepuasan dan sikap karyawan saat ini. Meskipun ada perangkat canggih untuk menentukan informasi ini, mungkin hanya perlu untuk membuat penilaian obyektif. Setelah itu ditetapkan, Anda nantinya akan dapat menentukan apakah perubahan kualitas total Anda bekerja secara efektif, seperti yang ditunjukkan dengan meningkatkan kepuasan dan sikap.
(b) Durasi: Biarkan seminggu untuk melakukannya sendiri dan setidaknya sebulan jika Anda memiliki perusahaan luar melakukannya. Harus diulang setiap tahun.
11) Kepuasan Pelanggan Dasar
(a) Komite pengarah, mungkin ditambah oleh departemen yang bekerja paling dekat dengan pelanggan, harus berusaha untuk mendapatkan umpan balik objektif dari pelanggan untuk menentukan tingkat kepuasan mereka. Tergantung pada ukuran basis pelanggan, pemilihan pelanggan yang akan disurvei mungkin acak. Pastikan bahwa seseorang tidak hanya memilih orang yang dikenal suka
Pengendalian dan Penjamin Mutu 92
dibuang. Memiliki informasi ini akan memungkinkan Anda untuk menilai efektivitas upaya kualitas total Anda seperti yang terlihat oleh orang-orang yang membuat keputusan akhir — pelanggan Anda.
(b) Durasi: Biarkan dua bulan jika Anda mengirim formulir survei dan dua minggu jika Anda melakukannya melalui telepon. Harus diulang setiap tahun.
b. Planning
12) Rencanakan Pendekatan Implementasi — Kemudian Gunakan Plan – Do – Check – Adjust (Siklus PDCA)
(a) Tindakan: Sekarang adalah saatnya bagi komite pengarah untuk mulai merencanakan implementasi kualitas total. Langkah ini menjadi berkelanjutan karena setelah proyek-proyek awal berjalan, informasi akan dimasukkan kembali ke langkah ini untuk mengakomodasi koreksi, penyesuaian, dan sebagainya. Selain itu, langkah ini akan terus menghasilkan proyek dan tim baru. Juga, begitu kualitas total bergerak, langkah ini secara efektif bergeser untuk beroperasi dalam siklus PDCA, seperti yang berasal dari Walter Shewhart.
(b) Durasi: Tidak pernah berakhir. Ini merupakan langkah dari mana total proses kualitas dikelola, tidak hanya pada tahap implementasi tetapi selama proses itu ada.
13) Identifikasi Proyek
(a) Tindakan: Komite pengarah bertanggung jawab untuk memilih proyek kualitas total awal, berdasarkan pada kekuatan dan kelemahan perusahaan, kepribadian yang terlibat, visi dan tujuan, dan probabilitas keberhasilan. Proyek-proyek awal harus dipilih untuk memastikan keberhasilan untuk menetapkan fondasi pengalaman positif untuk beralih ke tantangan yang lebih sulit di kemudian hari.
Komite pengarah harus terbuka terhadap saran untuk proyek dari semua sumber.
(b) Durasi: Proyek awal dipilih selama beberapa hari. Proses berlanjut selamanya.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 93
14) Tetapkan Komposisi Tim(a) Tindakan: Setelah proyek dipilih, komite pengarah menetapkan komposisi tim yang akan melaksanakannya. Sebagian besar tim akan bersifat lintas fungsi, dengan perwakilan dari berbagai departemen atau disiplin ilmu, yang sesuai untuk proyek yang sedang ditangani. Ini merupakan satu langkah di mana berguna untuk mengetahui siapa para advokat.
(b) Durasi: Tugas ini berlangsung selamanya.
15) Berikan Pelatihan Tim
(a) Tindakan: Sebelum tim baru dapat mulai bekerja, ia harus dilatih.
Pelatihan harus mencakup dasar-dasar kualitas total dan alat yang sesuai dengan proyek. Pelatihan dapat dilakukan oleh anggota komite pengarah.
(b) Durasi: Setidaknya satu setengah hari, diikuti dengan fasilitasi.
Seiring terbentuknya tim baru, kebutuhan akan pelatihan akan berlanjut sampai pada akhirnya semua karyawan dilatih dan berpengalaman.
c. Execution
16) Aktivasi dan Arahan Tim (Gunakan Siklus PDCA)
(a) Tindakan: Komite pengarah memberikan arahan kepada setiap tim dan mengaktifkannya. Tim mengerjakan proyek yang ditugaskan menggunakan teknik kualitas total yang telah mereka pelajari.
Mereka menggunakan siklus rencana-lakukan-periksa-sesuaikan sebagai model proses kualitas total mereka.
(b) Durasi: Tim proyek, tergantung pada proyek, mungkin memiliki masa hidup berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau lebih lama. Akan tetapi, hasil yang terukur harus terus mengalir untuk memastikan bahwa tim tersebut efektif.
17) Putaran Umpan Balik Tim ke Komite Pengarah
(a) Tindakan: Melalui langkah ini, tim proyek menutup loop dengan komite pengarah dengan memberikan informasi umpan balik tentang kemajuan dan hasil. Umpan balik ini biasanya dalam bentuk
Pengendalian dan Penjamin Mutu 94
presentasi kepada komite pengarah. Sejak awal, loop ini harus ketat, dengan umpan balik yang sering datang — mungkin mingguan. Saat proyek berjalan sesuai jadwal dan stabil, umpan balik bulanan sesuai. Jangan pernah biarkan lebih lama dari itu. Komite pengarah menggunakan umpan balik ini untuk menentukan apakah penyesuaian atau perubahan arah diperlukan. Setiap perubahan yang diinginkan merupakan umpan balik ke tim proyek, yang melakukan instruksi baru. Baik tim dan komite pengarah menggunakan siklus PDCA.
(b) Durasi: Proyek tertentu mungkin memiliki masa hidup terbatas hingga berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau lebih lama, tetapi proses ini di semua proyek berlangsung selamanya.
18) Umpan Balik Kepuasan Pelanggan
(a) Tindakan: Tim proyek khusus dikerahkan untuk mendapatkan informasi umpan balik pelanggan, yang mencakup pelanggan eksternal dan internal. Survei pelanggan eksternal formal harus dilakukan setiap tahun, dan data kepuasan pelanggan lainnya (hasil penjualan, data garansi, input layanan pelanggan, data dari kunjungan pelanggan, dll.) Dikumpulkan dan diproses secara terus menerus. Kepuasan pelanggan internal didasarkan pada proses- proses utama dan dimonitor secara terus-menerus. (Yang terakhir ini dapat dilakukan oleh tim proyek yang ditugaskan untuk proses tersebut.) Semua informasi ini merupakan umpan balik kepada komite pengarah secara teratur, tentu tidak kurang dari tiga bulan.
Informasi ini dicerna dalam siklus PDCA komite pengarah dan memengaruhi perubahan arah yang dikeluarkan untuk tim proyek dan juga formasi tim proyek baru.
(b) Durasi: Selamanya.
19) Umpan Balik Kepuasan Karyawan
(a) Tindakan: Tim proyek khusus lainnya secara berkala mengambil denyut sikap dan kepuasan karyawan. Survei formal dapat dilakukan setiap tahun, dan di antaranya, perlu bagi komite pengarah dan manajer lain hanya untuk tetap dekat dengan karyawan untuk
Pengendalian dan Penjamin Mutu 95
mengembangkan informasi yang agak akurat tentang sikap dan kepuasan. Informasi ini diumpankan ke komite pengarah sebagai aliran data lain untuk mengevaluasi kemajuan dan menentukan koreksi yang diperlukan.
(b) Durasi: Selamanya.
20) Ubah Infrastruktur yang diperlukan
(a) Tindakan: Umpan balik kepada komite pengarah dari langkah 17, 18, dan 19 (dari tim proyek, pelanggan, dan karyawan) akan memandu komite pengarah untuk mengatasi perubahan yang diperlukan dalam prosedur dan proses infrastruktur perusahaan, struktur organisasi, penghargaan dan program pengakuan, aturan serikat pekerja, dan sebagainya. Sering kali perubahan harus dilakukan oleh komite pengarah itu sendiri (misal, yang melibatkan struktur organisasi).
Pada kesempatan lain, merupakan waktu yang tepat untuk memberi wewenang kepada tim proyek untuk membuat perubahan yang diperlukan (misal, yang melibatkan proses di mana mereka bekerja).
(b) Durasi: Karena kita berbicara tentang peningkatan berkelanjutan, ini berlangsung selamanya.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 96
C. LATIHAN SOAL/TUGAS1. Jelaskan 20 langkah proses implementasi TQM?
2. Jelaskan fase pada model implementasi TQM?
3. Hambatan apa saja yang dapat timbul dalam implementasi TQM?
4. Carilah beberapa case studyorganisasi dalam menerapkan TQM?
5. Uraikan masalah yang dihadapai organisasi tersebut dalam implementasi TQM?
D. DAFTAR PUSTAKA
Abuhav, I. (2017). ISO 9001:2015 A Complete Guide to Quality Management Systems. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.
Alan Rushton, P. C. (2010). The handbook of logistics and distribution management, 4th ed. USA: Kogan Page Limited.
Crosby, P.B. (1982) Quality is Free, The New American Library Inc., New York, USA.
Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., & Kanji, G. K. (2002). Fundamentals of Total Quality Management: Process analysis and improvement. London: Taylor & Francis.
Dahlgaard, J., Kristensen, K. and Kanji, G.K. (1995) The Quality Journey—A Journey Without An
Davis, D. L. (2016). Quality ManageMent for organizational excellence: introduction to total Quality, 8th. USA: Pearson Education, Inc.
Deming, W.E. (1982) Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, USA.
End, Productivity Press (India) Pvt. Ltd, Madras, India.
Feigenbaum, A.V. (1960) Total Quality Control, McGraw-Hill, New York, USA.
Fukuda, R. (1983) Managerial Engineering, Productivity Inc., Stanford, USA
hoyle, d. (2001). iso 9000 quality systems handbook. tottenham court road, london england.
Imai, M. (1986) KAIZEN—The Key to Japan’s Competitive Success, The Kaizen Institute Ltd. London
Kano, N. (1984) Attractive quality and must be quality. Quality, 14(2), 10–17.
Kondo, Y. (1991) Human Motivation: A Key Factor for Management, 3 A Corporation, Tokyo, Japan.
Likert, R. and Seashore, S.E. (1962) Making Cost Control Work. Harvard Business Review, Nov./Dec., 10–14..
Lillrank, P.M. (1988) Organization for Continuous Improvement—Quality Control Circle Activities in Japanese Industry (PhD thesis), Helsingfors, Finland.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 97
Mahadevan, B. (2015). Operations management – Theory & practice. new Delhi:
Pearson.
Meindl, S. C. (2010). Supply chain management : strategy, planning, and operation (4th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Meindl, S. C. (2016). Supply Chain Management Strategy, Planning, and Operation Sixth edition. England: Pearson Education Limited.
Mishra, R. C., & Sandilya, A. (2009). Reliability and quality management. New Delhi:
New Age International (P) Ltd.
Motorola (1990) Six Sigma Quality—TQC American Style, Motorola, USA.
Rosas, D. S. (2018). Problems & Solutions in Inventory Management. mexico:
Springer International Publishing AG.
Shafer, J. R. (2016). Operations and Supply Chain Management for MBAs. USA Womack, J.P., Jones, D. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World,
MIT, USA.