Pengendalian dan Penjamin Mutu 110
Pengendalian dan Penjamin Mutu 111
Gambar 9.1 The Kaizen Continuum
Gambar 9.2 yang menggambarkan kontinum Kaizen, menunjukkan bahwa sebelum perbaikan, atau siklus Kaizen, standardisasi diperlukan.
Pekerjaan terstandarisasi memungkinkan operasi untuk mengklarifikasi situasi abnormal dengan segera. Proses dan prosedur standar juga memungkinkan organisasi untuk mempertahankan tingkat kualitas dan keamanan yang konsisten dalam proses. Dalam siklus peningkatan berkelanjutan, kunci untuk mempertahankan peningkatan dalam setiap siklus adalah standardisasi.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.2 Toyota Production System (TPS) House
Landasan TPS House ini adalah standardisasi: pekerjaan terstandarisasi, jig, peralatan, peralatan, dan lokasi untuk item-item itu. Tanpa standardisasi, tidak akan ada Kaizen, atau perbaikan berkelanjutan; tanpa standardisasi, rumah TPS akan runtuh. Jika ada satu bidang di mana saya melihat peluang organisasi paling banyak, itu ada di bidang standardisasi. Atas dasar standardisasi bertumpu pada dua pilar yang menopang rumah, tepat pada waktunya dan kualitas bawaan. Kaizen, atau perbaikan terus-menerus, merupakan atap rumah.
Banyak organisasi melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mengimplementasikan inisiatif peningkatan berkelanjutan; Namun, tanpa sistem yang mencakup standardisasi.
Setiap langkah inkremental dalam proses perbaikan terus-menerus memindahkan proses lebih dekat ke keadaan ideal. Meskipun setiap elemen rumah memiliki tujuan dan semuanya saling terkait. Peningkatan berkelanjutan merupakan hak istimewa dan komitmen. Jika ada elemen "rahasia" untuk TPS,
Pengendalian dan Penjamin Mutu 112
itu merupakan peningkatan berkelanjutan. Peningkatan berkelanjutan merupakan proses yang dinamis dan selalu berubah. Peningkatan berkelanjutan juga bisa sangat membuat frustrasi karena itu seperti memanjat tangga yang tidak pernah berakhir. Top Management perlu menyeimbangkan tingkat pengakuan untuk perbaikan dengan keinginan untuk terus mengemudi menuju kondisi ideal. Hanya keseimbangan yang sehat dari masing-masing akan memotivasi organisasi untuk bergerak maju. Banyak perusahaan akan sepenuhnya puas dengan efisiensi operasional sebesar 98,5%; namun, dorongan inilah untuk situasi ideal yang memungkinkan pabrik Toyota di Kentucky mencapai efisiensi operasional 100% pada tahun 1999, sesuatu yang belum pernah dicapai di fasilitas Toyota mana pun di dunia (Stewart, 2011).
Kaizen bisa dikatakan sebagai, sebuah mekanisme kegiatan yang sedang berlangsung, dimana orang-orang yang terlibat bermain peran dalam mengidentifikasi dan memastikan dampak atau perbaikan yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi. Adapun konsep Kaizen itu sendiri merupakan (García, Oropesa, & Maldonado, 2017):
a. Konsep 3M (Muda,Mura dan Muri).
Salah satu item yang paling mendasar adalah kemampuan untuk memahami area pemborosan dalam pembuatan. Di Toyota ini disebut sebagai 3M.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.3 3M (Muda, Mura, and Muri)
1) Muda
Dalam terjemahan yang paling literal, muda adalah sampah murni.
Namun, muda dapat diatur dalam tujuh kategori spesifik pemborosan yang mengganggu proses pembuatan. Menentukan klasifikasi muda yang benar merupakan langkah pertama menuju pengembangan penanggulangan yang akan mengurangi atau menghilangkan muda dari
Pengendalian dan Penjamin Mutu 113
proses pembuatan. Tujuh klasifikasi muda adalah transportasi, menunggu, terlalu banyak menimbun, overproduksi, perbaikan, overprocessing, dan non-value-added work (NVAW). Meskipun pemborosan menurut definisi tidak menambah nilai pada produk akhir, beberapa pemborosan diperlukan untuk menyelesaikan proses pembuatan. Bahkan, hanya pemahaman dan klasifikasi pemborosan yang tepat yang memungkinkan kita untuk meminimalkan efek negatif dan memaksimalkan potensi efisiensi proses. Setelah pengantar singkat tentang mudas ini, kami akan melihat lebih dekat pada masing-masing dan membahas langkah-langkah penanggulangan terbaik.
(a) Transportation
Pemborosan ini sangat jelas, banyak orang tidak menganggapnya sebagai pemborosan tetapi aspek penting dari bisnis. Tentu saja, ini merupakan aspek penting dari bisnis; dari klip kertas ke mesin pesawat, semuanya dipindahkan.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.4 Transportation
Karena transportasi diperlukan untuk memindahkan produk dari satu lokasi ke lokasi lain, banyak perusahaan manufaktur mengabaikan daerah ini sebagai pemborosan. Dari perspektif pelanggan, transportasi itu sendiri tidak memberikan nilai. Ketika transportasi dianggap penting, kesempatan untuk Kaizen hilang.
Dengan mengklasifikasikan transportasi sebagai pemborosan, kami membuka peluang untuk meminimalkan jumlah transportasi dalam aliran nilai produk dan proses kami. Transportasi dapat menjadi salah satu bentuk pemborosan yang lebih mahal, terutama ketika kita mempertimbangkan keseluruhan biaya pengiriman produk. Dari transportasi internal (bahan baku dan subkomponen) ke eksternal (barang jadi ke pelanggan), selalu ada peluang untuk mengurangi transportasi.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 114
(b) WaitingMenunggu adalah salah satu bentuk pemborosan termudah untuk diidentifikasi.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.5 Waiting
Hampir setiap orang, ketika dibawa ke lingkungan manufaktur dan diminta untuk mengidentifikasi pemborosan dalam operasi, akan menunjukkan orang menunggu sebagai pemborosan. Salah satu metode yang saya gunakan untuk mengajar orang memahami tingkat produktivitas pekerja adalah dengan mengawasi tangan dan kaki mereka. Sangat sulit untuk bekerja tanpa menggerakkan tangan atau kaki Anda
(c) Overstock
Dalam hal operasi pada jalur produksi, overstock memiliki lebih banyak stok, atau komponen, daripada yang diperlukan untuk menyelesaikan proses.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.6 Overstock
Terlalu banyak menimbun, masalah dalam aliran nilai dan biaya tambahan modal operasi perusahaan. Terlalu banyak menimbun meliputi pekerjaan dalam proses (WIP) tetapi tidak termasuk persediaan produk jadi (FPI).
Pengendalian dan Penjamin Mutu 115
(d) OverproductionOverproduksi persediaan merupakan salah satu ciri khas dari proses manufaktur tradisional dan penyakit umum banyak pabrikan Amerika.
Overproduksi menciptakan banyak masalah. Di mana Anda menyimpannya? Bagaimana Anda mengontrol kualitas? Kapan cukup? Siapa yang mengira ini adalah ide yang bagus? Kenapa kita melakukannya? Berapa harga ini untuk kita? Banyak orang bingung kelebihan stok dan kelebihan produksi; di sini ada beberapa cara untuk membedakan keduanya:
(1) Terlalu banyak menimbun merupakan pekerjaan dalam proses yang melebihi banyak produksi
(2) Overproduksi adalah produk jadi yang melebihi apa yang direncanakan.
(e) Repair
Semua proses perbaikan merupakan pemborosan, murni dan sederhana. Perbaikan juga merupakan contoh yang baik dari jenis pemborosan yang diperlukan.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.7 Repair Process
Di bidang manufaktur, perbaikan tidak dapat dihindari. Bahkan dalam fasilitas yang paling efisien dan sadar-kualitas, bukanlah harapan realistis bahwa proses dengan berbagai variabel manufaktur, termasuk pekerja manusia, dapat secara konsisten menghasilkan kendaraan tanpa tingkat abnormalitas tertentu.
(f) Overprocessing
Klasifikasi keenam muda merupakan overprocessing.
Overprocessing adalah pekerjaan yang diselesaikan melebihi pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan bernilai tambah (VAW) dalam suatu proses. Misalnya, menerapkan label;
Pengendalian dan Penjamin Mutu 116
pekerjaan mengeluarkan kertas dukungan dari label akan dianggap sebagai pemrosesan berlebihan
(g) Non-Value-Added Work (NVAW)
Identifikasi pekerjaan untuk aktivitas yang tepat, menganggap tidak ada yang terlalu kecil atau tidak penting.
Sumber: (Stewart, 2011)
Gambar 9.8 Types of Work
Ini merupakan tujuh pemborosan spesifik yang diklasifikasikan sebagai muda..Jika kita ingin menghilangkan pemborosan, sangat penting bahwa pemborosan diidentifikasi dan diklasifikasikan dengan benar; tindakan penanggulangannya sangat bervariasi untuk setiap jenis pemborosan