Pengendalian dan Penjamin Mutu 72
Pengendalian dan Penjamin Mutu 73
e. Perencanaan kualitas untuk mengendalikan proses produksi / operasi.
f. Kontrol kualitas bahan / fasilitas yang masuk.
g. Kontrol dan pengembangan kualitas vendor.
h. Inspeksi dan pengujian selama pembuatan i. Pelatihan staf dan pelanggan, audit kualitas.
Deming's Cycle, Alat ini disebut siklus / roda PDCA (plane -do-check-act) dan dapat diterapkan untuk semua proses (Mishra & Sandilya, 2009).
Plan: Tetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk memberikan hasil sesuai dengan persyaratan dan kebijakan organisasi pelanggan.
Do: Menerapkan proses.
Check: Memantau dan mengukur proses dan produk terhadap kebijakan, tujuan, dan persyaratan untuk produk dan hasil laporan.
Action: Mengambil tindakan yang diperlukan untuk terus meningkatkan kinerja proses.
Sumber: (Mishra & Sandilya, 2009)
Gambar 6.1 Deming’s cycle
TQM merupakan sebuah visi yang hanya dapat dicapai oleh perusahaan melalui perencanaan jangka panjang, dengan menyusun dan mengimplementasikan rencana kualitas tahunan yang secara bertahap mengarahkan perusahaan menuju pemenuhan visi. Budaya perusahaan ditandai oleh peningkatan kepuasan pelanggan melalui perbaikan terus-menerus, di
Pengendalian dan Penjamin Mutu 74
mana semua karyawan di perusahaan berpartisipasi aktif. Kualitas merupakan bagian dari definisi ini karena TQM dapat dikatakan sebagai puncak dari hierarki definisi kualitas (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
a. Kualitas merupakan hal penting untuk terus memenuhi harapan pelanggan.
b. Total quality merupakan mencapai kualitas dengan biaya rendah.
c. Total quality management merupakan mencapai kualitas total melalui partisipasi semua orang.
The Quality Journey sangat percaya pada penghancuran piramida manajemen yang sudah ketinggalan zaman, sebagai gantinya berargumen tentang kebutuhan untuk membangun piramida manajemen yang sama sekali baru yang dapat memenuhi visi dan tantangan yang melekat dalam definisi TQM.
Nama yang tepat untuk piramida ini adalah piramida TQM (Gambar 6.1).
Sumber: (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002) Gambar 6.2 Piramida TQM
Seperti dapat dilihat pada Gambar 6.1, piramida TQM (adaptasi dari model piramida Kanji dan Asher) adalah piramida yang tepat, dengan fondasi dan empat sisi. TQM ditandai oleh lima prinsip (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
Pengendalian dan Penjamin Mutu 75
a. komitmen manajemen (kepemimpinan);b. fokus pada pelanggan dan karyawan;
c. fokus pada fakta;
d. perbaikan berkelanjutan (KAIZEN);
e. partisipasi semua orang.
Lima prinsip ini akan dibahas secara lebih rinci di bawah ini (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
a. Management’s Commitment (Leadership)
Sasaran kualitas dan kebijakan kualitas harus diikuti oleh rencana tindakan yang bermakna. Pengalaman dari perusahaan yang telah memahami dan merealisasikan visi TQM menunjukkan bahwa perusahaan harus berkonsentrasi pada rencana jangka pendek (rencana satu tahun) dan rencana jangka panjang, yang terakhir sering menjadi rencana tiga tahun yang direvisi setiap tahun sehubungan dengan audit kualitas tahunan.
Audit kualitas tahunan merupakan bagian penting dari visi TQM dan terlalu penting untuk diserahkan kepada departemen kualitas pusat. Hanya melalui partisipasi aktif dalam audit kualitas dapat manajemen puncak memperoleh wawasan yang diperlukan ke dalam masalah yang dimiliki perusahaan dalam mewujudkan rencana kualitas. Audit kualitas tahunan memberi manajemen puncak kesempatan untuk mengajukan sejumlah pertanyaan penting kepada manajer departemen. Terlepas dari pertanyaan biasa tentang masalah kualitas dan cacat, mereka harus mencakup empat pertanyaan berikut (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
1) Bagaimana pelanggan telah diidentifikasi (baik pelanggan internal maupun eksternal)?
2) Bagaimana persyaratan dan harapan pelanggan diidentifikasi?
3) Bagaimana manajer dan karyawan berusaha memuaskan pelanggan?
4) Apa pendapat pelanggan tentang produk dan layanan kami dan bagaimana informasi ini dikumpulkan?
Pertanyaan-pertanyaan ini memungkinkan manajemen puncak untuk memeriksa apakah karyawan sebenarnya serius berusaha untuk memenuhi sasaran kualitas perusahaan. Dengan berpartisipasi aktif dalam audit kualitas tahunan, manajemen puncak menunjukkan bahwa mereka telah memahami
Pengendalian dan Penjamin Mutu 76
pesan TQM, yang merupakan kondisi penting untuk membuat dan merealisasikan rencana kualitas baru yang bermakna. Partisipasi aktif seperti itu oleh manajemen puncak juga membuat komitmennya sangat terlihat, yang akan memiliki efek yang sangat penting di seluruh organisasi ketika rencana tindakan baru disusun antara lain, karyawan akan diingatkan bahwa pelanggan, bukan produk, merupakan prioritas utama.
TQM membutuhkan komitmen manajemen tetapi jauh lebih sulit untuk menjelaskan bagaimana manajemen harus menangani implementasi lebih lanjut dari TQM. Ini penting. Menurut Deming, ada empat belas prinsip untuk membuat TQM sukses dan bertujuan untuk menciptakan iklim organisasi di mana metode statistik dapat diimplementasikan untuk peningkatan kualitas.
(Mishra & Sandilya, 2009):
1) Menciptakan konsistensi tujuan untuk peningkatan bersyarat produk / layanan.
2) Mengadopsi filosofi baru untuk stabilitas ekonomi.
3) Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas.
4) Minimalkan total biaya dengan kualitas yang dibutuhkan.
5) Meningkatkan sistem produksi / layanan secara konstan dan selamanya dengan pengurangan biaya total.
6) Melembagakan pelatihan untuk semua karyawan.
7) Melembagakan kepemimpinan untuk membantu orang dan mesin / gadget berkinerja lebih baik.
8) Turunkan rasa takut sehingga semua orang bekerja secara bebas dengan transparansi dalam komunikasi.
9) Meningkatkan keterpaduan antar departemen untuk bekerja, sebagai anggota tim.
10) Hilangkan penggunaan slogan, poster, pemerasan, dll.
11) Menghilangkan standar kerja di lantai pabrik yang meresepkan kutipan numerik.
12) Singkirkan penghalang yang merampok pekerja per jam yang memiliki kebanggaan dalam pengerjaan.
13) Melembagakan program yang ketat untuk mempromosikan pendidikan dan peningkatan diri.
14) Tetapkan komitmen permanen manajemen puncak untuk peningkatan kualitas.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 77
Deming (1982) dalam Dahlgaard (2002) telah merumuskan apa yang seharusnya dilakukan manajemen dalam 14 poinnya yang terkenal. 14 poin deming tentang manajemen kualitas, atau model manajemen kualitas deming, sebuah konsep inti tentang penerapan manajemen kualitas total (TQM), merupakan serangkaian praktik manajemen untuk membantu perusahaan meningkatkan kualitas dan produktivitas mereka (Mishra & Sandilya, 2009).
1) Ciptakan keteguhan tujuan untuk meningkatkan produk dan layanan.
2) Adopsi filosofi baru.
3) Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas.
4) Akhiri praktik pemberian bisnis hanya dengan harga; sebagai gantinya, meminimalkan total biaya dengan bekerja dengan satu pemasok.
5) Tingkatkan secara konstan dan selamanya setiap proses untuk perencanaan, produksi dan layanan.
6) Latih pelatihan di tempat kerja.
7) Mengadopsi dan melembagakan kepemimpinan.
8) Usir rasa takut.
9) Hancurkan penghalang antara area staf.
10) Hilangkan slogan, desakan dan target untuk tenaga kerja.
11) Hilangkan kuota numerik untuk tenaga kerja dan sasaran numerik untuk manajemen.
12) Hapus hambatan yang merampok kebanggaan orang dari pengerjaan, dan menghilangkan peringkat tahunan atau sistem jasa.
13) Melembagakan program pendidikan dan pengembangan diri yang kuat untuk semua orang.
14) Letakkan semua orang di perusahaan untuk bekerja menyelesaikan transformasi.
Pada poin 14 menyajikan tujuh poin untuk menerapkan TQM yang sering diawasi. Dalam bentuk singkat, tujuh poin ini adalah (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
1) Manajemen harus setuju tentang tujuan, kondisi dan hambatan untuk pengenalan TQM.
2) Manajemen harus memiliki keberanian untuk mekualitasskan tradisi.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 78
3) Dalam membangun organisasi kualitas baru, manajemen harus menunjuk seorang manajer untuk peningkatan kualitas yang memiliki akses langsung ke manajemen puncak.
4) Manajemen harus, secepat mungkin, membangun sebuah organisasi untuk memberi nasihat tentang pelaksanaan perbaikan berkelanjutan di seluruh perusahaan.
5) Manajemen harus menjelaskan kepada karyawan mengapa perubahan diperlukan dan bahwa mereka akan melibatkan semua orang di perusahaan.
6) Manajemen harus menjelaskan bahwa setiap kegiatan dan setiap pekerjaan memiliki pelanggan dan pemasoknya sendiri.
7) Manajemen harus memastikan bahwa setiap karyawan di perusahaan berpartisipasi aktif dalam tim (tim kerja, lingkaran kualitas).
Poin-poin di atas secara implisit mencakup keempat sisi piramida TQM.
b. Focus On The Customer And The Employee
Berfokus pada pelanggan dan persyaratan dan harapan pelanggan bukanlah hal baru atau revolusioner. Inilah tepatnya gerakan Manajemen Layanan tahun 1980-an. Pesan baru di TQM adalah (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
1) Selain berfokus pada pelanggan eksternal dan harapan serta tuntutan mereka, perlu juga berfokus pada apa yang disebut pelanggan internal dan hubungan pemasok.
2) Untuk menciptakan kepuasan pelanggan, tidak cukup hanya memenuhi harapan pelanggan.
Poin-poin ini membutuhkan beberapa elaborasi. Poin pertama dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa karyawan merupakan bagian dari proses perusahaan dan bahwa peningkatan kualitas dengan biaya yang lebih rendah dan lebih rendah hanya dapat dicapai jika perusahaan memiliki karyawan yang baik, berkomitmen dan puas. Sebelum Anda dapat memuaskan pelanggan eksternal, Anda harus terlebih dahulu menghilangkan beberapa hambatan bagi pelanggan internal (yaitu karyawan) dan menciptakan kondisi yang diperlukan bagi mereka untuk menghasilkan dan memberikan kualitas.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 79
Salah satu kendala yang harus dihilangkan dalam suatu organisasi adalah ketakutan, sedangkan contoh yang terakhir adalah pendidikan dan pelatihan. 14 poin Deming mengandung hambatan paling penting untuk dihilangkan dan kondisi untuk dilembagakan dalam rangka meningkatkan kualitas dengan biaya lebih rendah dan lebih rendah.
Pada saat yang sama, perbaikan harus berorientasi pada proses.
Perusahaan dapat didefinisikan sebagai serangkaian proses yang terhubung, di mana karyawan menjadi bagiannya, sehingga manajemen mana pun yang tertarik dengan kualitas harus memulai dengan melihat proses perusahaan.
Ini merupakan salah satu alasan mengapa dasar piramida TQM disebut komitmen manajemen.
Poin kedua dikaitkan dengan Profesor Noriaki Kano dari Tokyo Science University, yang memperluas konsep kualitasnya, yang dirumuskan pada tahun 1984, berisi lima jenis kualitas berikut (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
1) Kualitas yang diharapkan, atau kualitas yang harus dimiliki.
2) Kualitas yang proporsional.
3) kualitas nilai tambah (kualitas menarik / menawan).
4) Kualitas acuh tak acuh.
5) Kualitas terbalik.
Untuk memberikan kualitas yang diharapkan, perusahaan harus tahu apa yang diharapkan pelanggan. Ketika / jika perusahaan memiliki pengetahuan ini, mereka kemudian harus mencoba untuk memenuhi harapan-harapan ini - ini sangat jelas sehingga Jepang juga menyebut jenis kualitas ini harus berkualitas.
c. Fokus Pada Fakta
mengatur sistem untuk pengukuran, pengumpulan, dan pelaporan fakta kualitas yang berkelanjutan. Proses kualitas dimulai dengan pengukuran. Apa yang dikatakan oleh organisasi Denmark Milliken, bahwa operasi masa depan perusahaan harus didasarkan pada fakta, bukan keyakinan dan pendapat.
Pengukuran yang dibutuhkan secara singkat dengan tiga kelompok utama (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
Pengendalian dan Penjamin Mutu 80
1) Kepuasan pelanggan eksternal (CSI = Indeks Kepuasan Pelanggan).
2) Kepuasan pelanggan internal (ESI = Indeks Kepuasan Karyawan).
3) Pengukuran kualitas lain dari proses internal perusahaan, sering disebut pos pemeriksaan kualitas dan titik kontrol kualitas.
Tabel 6.1 Pengukuran kualitas: perluasan konsep
Sumber: (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002)
Banyak manajer perusahaan skeptis tentang perlunya pengukuran.
Mereka menganggap mereka tidak perlu, memakan waktu dan birokratis, dan lebih mengandalkan prinsip STINGER (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
ST = STrength IN = INtuition G = Guts
E = Experience R = Reason
Sementara STINGER tidak diragukan lagi berguna bagi manajer mana pun, kompleksitas dan dinamika pasar saat ini membuatnya perlu untuk melengkapi STINGER dengan keterampilan lain selain yang cukup hanya satu dekade lalu. Selain itu, pengukuran merupakan tantangan dan motivasi untuk mencapai kualitas.
Seperti yang ditunjukkan Tabel 6.1, pengukuran dibagi menurut pihak yang bersangkutan dan apakah pengukuran tersebut menyangkut proses atau hasil akhir. Ini karena, di satu sisi, TQM pada dasarnya berorientasi pada proses sementara, di sisi lain, proses dan hasil tergantung pada pihak yang bersangkutan. Secara tradisional, manajer terutama mengukur hasil bisnis perusahaan. Masalahnya adalah retrospektif, karena hasil bisnis hanya memberikan gambaran tentang peristiwa masa lalu. Apa yang dibutuhkan merupakan sejumlah pengukuran berwawasan ke depan yang terhubung dengan hasil bisnis.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 81
d. Continuous ImprovementsPentingnya perbaikan berkelanjutan sekarang telah banyak diilustrasikan.
Buku Masazen Imai yang terkenal di dunia, Kaizen, yang ditulis pada tahun 1986, tepatnya berfokus pada aspek TQM ini. Dalam buku ini, Imai menyajikan definisi kualitas yang menarik, tetapi juga tunggal. Suatu cara selalu dapat ditemukan untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi dengan biaya lebih rendah. Kualitas yang lebih tinggi harus dan dapat dicapai melalui (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
1) peningkatan kualitas internal, 2) peningkatan kualitas eksternal.
Tujuan utama dari peningkatan kualitas internal adalah untuk membuat proses internal 'lebih ramping', yaitu untuk mencegah cacat dan masalah dalam proses internal yang akan mengarah pada biaya yang lebih rendah.
Peningkatan kualitas eksternal ditujukan untuk pelanggan eksternal, tujuannya merupakan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan dengan demikian mencapai pangsa pasar yang lebih besar dan dengan itu, pendapatan lebih tinggi.
Dua jenis peningkatan kualitas ditunjukkan pada Gambar 6.2. Seperti yang diperlihatkan dalam gambar, kedua jenis peningkatan kualitas — yang seharusnya tidak terlihat terpisah satu sama lain — menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi.
Sumber: (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002)
Pengendalian dan Penjamin Mutu 82
Gambar 6.2 Peningkatan berkelanjutan dan konsekuensinya.
e. Partisipasi Semua Orang
Untuk mewujudkan visi TQM, manajemen harus percaya bahwa itu akan membantu ’untuk melibatkan semua karyawan. Kondisi selanjutnya adalah manajemen juga berinvestasi dalam pendidikan dan pelatihan semua karyawan di semua tingkatan dalam (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):
1) Mengidentifikasi cacat dan masalah.
2) Menemukan penyebab cacat dan masalah.
3) Pencegahan, yaitu mencegah penyebab cacat dan masalah. Kondisi untuk pencegahan yang efektif adalah karyawan telah menyelesaikan poin 1 dan 2 dan bahwa, berdasarkan analisis kausal, mereka membuat saran untuk dan menerapkan peningkatan kualitas.
4) Mulai lagi.
Hal yang sering mencegah karyawan untuk berpartisipasi bahkan dalam proses peningkatan kualitas yang sederhana, seperti yang diuraikan di atas, merupakan sebagian besar karyawan di perusahaan-perusahaan barat, termasuk manajemen, tidak memiliki pengetahuan dan pelatihan dalam penggunaan alat-alat berkualitas. Ada kebutuhan besar akan program pendidikan dan pelatihan besar-besaran untuk membekali manajemen dan karyawan dengan pengetahuan dan motivasi untuk ingin melalui proses peningkatan kualitas di atas berulang kali.
Organisasi paralel yang disebutkan di atas meminta komentar tambahan. Gambar 6.3 menunjukkan model umum untuk organisasi paralel ini.
Pengendalian dan Penjamin Mutu 83
Sumber: (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002) Gambar 6.3 Organisasi kualitas paralel.
Dapat dilihat dari gambar bahwa organisasi paralel sangat terorganisasi dengan baik tetapi tidak sebagai bagian dari struktur organisasi formal. Di puncak organisasi paralel merupakan komite pengarah keseluruhan perusahaan untuk TQM dan di bawah ini, tim peningkatan kualitas. Jika perusahaan dibagi menjadi beberapa divisi, maka level selanjutnya adalah komite pengarah divisi. Di bawah ini, koordinator departemen untuk peningkatan kualitas ditunjuk untuk masing-masing departemen. Sering kali merupakan ide yang baik bagi setiap departemen untuk melatih sejumlah instruktur berkualitas yang dapat dilakukan oleh level berikutnya menggambar. Karyawan di masing-masing departemen diorganisasikan dalam tim peningkatan kualitas atau lingkaran kualitas, setiap tim memiliki pemimpin tim yang dipilih oleh tim atau ditunjuk oleh manajemen.