1. 경계확장행위의 정의와 개념적 구분
1.4 경계확장행위의 측정 도구
마지막 1개는 개인 수준의 연구가 진행되었다. 제시된 측정도구와 이를 구성하는 문항 사이에는 유사성이 존재함에 동시에 다양한 차원, 문항, 참고문헌 등으로부터의 차이도 존재한다.
Ancona and Caldwell (1992b)는 경계확장행위의 측정도구를 개발한
최초의 단일 연구로써 팀 관리자가 수행할 수 있는 경계 활동을 크게 유형에 따라 크게 네 가지로 차원(ambassador, task coordinator, scout,
guard)으로 구분하고 이를 측정하기 위한 설문 문항을 제시하였다. 많은
수의 후속 연구에서 이들이 고안한 측정도구를 그대로 활용하기도 하였으나, 최근 들어 이러한 다차원 경계확장행위를 기반으로 특정 업무 환경들을 반영한 다른 측정도구들이 개발되거나 변형되어 사용되고 있는 추세이다. 대표적인 예는 Marrone et al.(2007)의 연구에서 개발된 측정도구로써, 저자들은 Ancona and Caldwell(1992b)의 측정도구 중 6개의 문항을 채택하여 자신들의 연구 맥락에 맞게 변형시켜 단일 차원의 측정도구를 사용하였다. 한편, 포괄적 관점으로써 경계확장행위를 규정하는 경우는 경계에 대한 Yan and Louis(1999)의 관점을 바탕으로 경계 관련 행위에 관한 보다 다양한 역할들을 측정하고자 하였다. Faraj
and Yan(2009)은 경계확장뿐만 아니라 경계완화와 경계강화까지도
측정하는 보다 넓은 범주의 경계확장행위의 다차원 측정도구를 개발하였다. 이러한 관점은 Somech and Khalaili(2014)의 연구에서 지속되어 경계 활동의 유형을 크게 두 가지 차원으로 측정하는 설문 문항을 제시하였다.
살펴본 바와 같이 일련의 선행연구를 통해 고유한 경계확장행위의 특성을 측정할 수 있는 척도를 개발하는 진전을 가져오긴 하였으나, 측정도구 개발의 관점에서 보았을 때 경계확장행위에 대한 연구는 아직 미흡한 실정이다. 먼저 경계확장행위 측정도구들을 구성하는 각 구성요인 간의 일관성이나 타당성에 관한 연구가 제대로 이루어지지
않아 측정도구의 표준화에 대해서 아직까지 합의가 도출되지 못한 상태이다. 이는 경계확장행위에 대한 정의, 용어 사용이 혼재되고 있는 상항과 같은 맥락으로 해석해 볼 수 있다. 또다른 한계점으로 경계확장행위에 관한 모든 측정이 명시적 측정(explicit measure)으로만 이루어지고 있음을 꼽을 수 있다. 자기보고식 척도로 평가가 이루어지는 명시적 측정 형태는 사회적 바람직성에 의한 영향으로 인해 왜곡 보고될 가능성이 크기 때문에, 명시적인 측정 형태와 더불어 내재적(암묵적) 측정(implicit measure) 등 다양한 형태의 경계확장행위 측정 수단에 대한 추가적인 연구가 필요하다.
이상의 논의와 관련한 연구들을 정리하면 아래 <표 2>과 같다. 각 연구자가 정의하는 경계 확장 개념에 관한 차이로 인해 측정도구를 구성하는 요인 간의 공통되는 부분과 차이가 나타나는 부분이 존재함을 확인할 수 있다. 따라서 문헌연구 혹은 메타 구분 등을 통한 추후 연구를 통해 지금까지의 측정도구를 바탕으로 경계확장행위의 주요 특징에 대한 합의를 도출할 필요성이 제기된다. 이러한 접근은 현실을 잘 반영하고 실제적으로 활용도가 높은 표준화된 평가도구의 개발을 가능케 할 것이다.
<표 2> 경계확장행위의 측정도구 연구 수준
(Focal level)
측정도구 이름 및 차원(Dimension)
척도의 구성 (Construct)
비고(Note) 출처(Reference)
Individual Boundary spanning roles:
Borrowed and developed
1. Information processing roles (9 items)
2. External representation roles (8 items)
Single
composite score
Borrowed from Mohr and Spekman (1994); Griffith et al. (2001)/ Developed based on Anderson and Narus (1990)
Huang, Luo, Liu, &
Yang (2016)
Individual
& Team
Boundary spanning behavior:
Modified - 6 items
1. Persuade outsiders (e.g., faculty, clients) to support team decisions
2. Talks up or promote the team to outsiders
3. Acquires resources and access (e.g., access to information,
Single
composite score
Based on Ancona and Caldwell (1992b)
Marrone et al. (2007)
access
to clients) for the team
4. Keeps the client informed of your group’s activities
5. Proactively seeks the advice and support of your faculty advisor
6. Reach out to individuals outside of your team that can provide project-related expertise or ideas
Team 21 items
Developed - 3 dimensions 1. Ambassador (12 items) 2. Task coordinator (5 items) 3. Scout (4 items)
Second-order term
Originally developed as 4 dimensions
4. Guard (3 items)
Ancona and Caldwell (1992b)
Boundary spanning activites:
Modified - 4 dimensions 1. Coordinating with external actors (5 items)
2. Scanning for information (4 items)
3. Obtaining political support (3 items)
4. Protecting the team (2 items)
Second-order term (four- factor model)
Based on Ancona and Caldwell (1992); Faraj and Yan (2009).
Brion et al. (2012)
Boundary work:
Developed - 3 dimensions 1. Boundary spanning (4 items) 2. Bounday buffering (4 items) 3. Boundary reinforcement (4 items)
Second-order term (three- factor model)
Build on Yan and Louis's (1999) conceptualization of boundary work in organizations.
Faraj & Yan (2009)
Boundary activities:
Modified - 2 dimensions
1. Boundary loosening (Scouting:
9 items + Coordinating: 5 items) 2. Boundary tightening
(Buffering: 8 items + Bring-up borders: 4 items)
Second-order term (two-factor model)
Based on Ancona (1993);
Faraj and Yan (2009)
Somech & Khalaili (2014)
Boundary spanning in the MNC Developed - 3 items
1. Explaining the meaning of technical knowledge 2. Sharing unit-specific knowledge
3. Integrate knowledge from different units
Single
composite score
Based on Carlile (2002, 2004) and Tippmann et al.
(2012,2014)
Tippmann et al. (2017)
Team &
Field
Intergroup Rhetoric Scale:
Adopted and asked whether their field office manager
1. Interacts frequently with both local and expatriate employees 2. Be equally available for the local and expatriate employees during office hours
3. Puts a lot of effort in strengthening the relationship between the local and expatriate group
Single
composite score
Adopted from Rast (2013) Salem et al. (2018)