PENDAHULUAN
Persepsi karyawan tentang kualitas yang mereka harapkan dari para pemimpin mereka telah mengalami perubahan yang signifikan, menurut temuan penelitian dalam beberapa tahun terakhir. Satu dekade yang lalu, karisma, kefasihan, dan ekstroversi adalah umumnya dipuji sebagai ciri utama seorang pemimpin.
Perubahan sekarang melihat pergeseran dalam paradigma karyawan tentang konstitusi para pemimpin yang dipilih, dimana keterampilan yang lebih lunak yang sebelumnya dianggap kurang menonjol tidak lagi bisa diabaikan.
Model soft leadership saat ini berlabuh di dorongan manusia untuk terikat dengan orang
lain dan berkontribusi pada perbaikan masyarakat. Penekanan pada motivasi layanan seperti yang ditunjukkan dengan memberdayakan dan mengembangkan orang dengan empati dan kerendahan hati membedakan model kepemimpinan ini dari kerangka bekerja kepemimpinan lainnya.
Bidang pendidikan membutuhkan model kepemimpinan seperti ini karena objek dan subjeknya adalah manusia. Dibutuhkan model kepemimpinan pendidikan yang memiliki empati, mampu berkolaborasi dan bernegosiasi, memiliki ketegasan dan mampu menciptakan inovasi-inovasi untuk menghadapi perubahan
Soft Leadership: Kepemimpinan Inovatif yang Dibutuhkan
Pendidikan Menuju Masyarakat 5.0
dan tuntutan yang begitu cepat dan tidak terprediksi.
SOFT LEADERSHIP
Soft leadership adalah memimpin melalui soft skill dan keterampilan orang. Model ini memadukan soft skill, hard skill dan kepemimpinan yang menekankan pentingnya sumber daya manusia yang berharga (Ms.Rao, 2017). Hal ini membantu dalam mengelola emosi, ego, dan perasaan orang-orang dengan sukses. ‘Kepemimpinan ini berfokus pada kepribadian, sikap, dan perilaku orang-orang, dan menyebutnya untuk membuat orang lain merasa lebih penting. Sehingga menjadi model kepemimpinan integratif, partisipatif, hubungan, dan perilaku dengan mengadopsi alat seperti persuasi, negosiasi, pengakuan, penghargaan, motivasi, dan kolaborasi untuk menyelesaikan tugas secara efektif.
Soft Leadership bukanlah tipe kepemimpinan yang tunduk dan lemah melainkan, kepemimpinan yang tegas di mana para pemimpin yang lembut mengadopsi kepuasaan/kenyamanan dan komunikasi yang sopan untuk menyelesaikan tugas. Singkatnya, kepemimpinan lunak dapat didefinisikan sebagai proses menetapkan tujuan,
mempengaruhi orang melalui
persuasi, membangun tim yang kuat, menegosiasikan mereka dengan sikap win-win, menghargai kegagalan mereka, memegang mereka, memotivasi mereka terus- menerus, menyelaraskan energi dan upaya mereka, mengenali dan menghargai kontribusi mereka dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi dengan penekanan pada soft skill. Ini didasarkan pada pola pikir yang benar, perangkat keterampilan, dan alat.
Soft skill adalah kombinasi dari keterampilan interpersonal dan sosial. Keterampilan keras termasuk prosedur teknis atau administrasi yang dapat dikuantifikasi dan diukur (Goleman,2000). Hard skill dan soft skill
meskipun berbeda dalam banyak hal, melengkapi satu sama lain. Terlalu menekankan pada keterampilan keras dan menahan diri dari soft skill dalam beberapa dekade terakhir, telah menyebabkan menyebarkan gagasan bahwa kepemimpinan harus tentang keberanian, karisma, dan pengetahuan unggul, dan tidak ada tentang antar sensitivitas manusia (Corbett, 2004).
Ada empat kerangka kerja atau model OB yang berbeda yang biasanya diadopsi organisasi:
otokratis, penahanan, suportif, dan kolegial (Cunningham, Eberle, 1990; Davis, 1967).
Kerangka kerja otokratis menarik sebagian besar dari Teori X McGregor sementara sisanya dari tiga kerangka kerja yang diturunkan dari Teori Y McGregor. Meskipun organisasi mengadopsi empat kerangka kerja ini, mereka sebagian besar beroperasi pada satu kerangka kerja utama sesuai visi, misi, filosofi, prinsip, kebijakan, dan budayanya. Selain itu, organisasi mempertimbangkan jenis industri atau sektor mereka ke dalam, dan di atas semua itu, jenis karyawannya sebagai karyawan yang terampil, semi-terampil, dan tidak terampil.
Dalam kerangka kerja otokratis, para atasan berperilaku seperti para pemimpin otokratis dan bawahan berada di bawah kekuasaan atasan. Karyawan dipekerjakan dan dipecat, dan berada di bawah atasan. Karyawan tidak menghargai kerangka kerja ini dan sebagai hasilnya adalah kinerja yang rendah. Dalam kerangka kerja pemelihara, karyawan disediakan keamanan kerja, dan dirawat oleh atasan mereka. Karenanya, kinerja karyawan meningkatkan dalam kerangka kerja ini. Dalam kerangka kerja yang mendukung, atasan
mendukung bawahan di semua
bidang. Karyawan didorong dan diberdayakan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan (Van Dierendonck, 2011). Mereka merasa bahwa mereka adalah bagian tak terpisahkan dari organisasi yang menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik. Dalam
kerangka kerja kolegial keempat, tidak banyak kesenjangan antara atasan dan bawahan karena semuanya dianggap mitra. Tepat, tidak ada kepemimpinan dan pengikut dalam kerangka ini, semua diperlakukan sebagai mitra untuk kemajuan. Kerangka kerja ini mengundang tanggapan yang luar biasa dari semua pemangku kepentingan, sehingga meningkatkan keunggulan dan efektivitas organisasi. Para pemimpin lunak mengadopsi kerangka kerja kolegial karena mereka percaya pada kemitraan, bukan pada pengikut.
KARAKTER SOFT LEADERSHIP
Kepemimpinan yang sukses bukan tentang menjadi tangguh atau lunak, sensitif atau tegas, tetapi tentang seperangkat atribut (Caligiuri, P.,
& Tarique, I. 2009). Karakter adalah salah satu komponen kunci pemimpin lunak. Melalui karakter kuat mereka memimpin orang-orang mereka dengan mempengaruhi dan membimbing mereka. Orang melihat pemimpin harus yang memiliki integritas sempurna.
a. Karisma. Salah satu karakteristik terbesar soft leadership adalah karisma mereka. Pemimpin yang lembut membuat pengikutnya merasa penting dan berharga melalui karisma mereka. Karisma membantu dalam menghubungkan dengan orang lain dengan mudah karena orang merasa dihargai dan senang berbicara dengan para pemimpin ini. Karisma adalah sesuatu yang berkaitan dengan kekuatan luar biasa yang diberikan melalui sarana ilahi. Ini adalah kualitas langka yang biasanya diperoleh melalui kelahiran. Namun, penelitian ini mengungkapkan bahwa karisma adalah keterampilan yang dapat diasah dengan pelatihan, pengalaman, dan latihan. Ada dorongan pada semua manusia untuk disukai oleh orang lain. Karisma membuka jalan untuk disukai orang lain. Ada berbagai komponen karisma seperti kehangatan, senyum, rahmat, bahasa tubuh, suara, dan
kepercayaan diri. Seseorang itu dikatakan karismatik ketika kebetulan ada semua komponen ini. Para pemimpin karismatik dikenal karena menghidupkan pembicaraan. Begitu juga halnya dengan soft leadership yang memiliki hasrat untuk melayani pengikut mereka.
b. Hati nurani. Hati nurani adalah salah satu komponen kunci utama dari para pemimpin lunak. Hati nurani yang jelas membuat mereka menonjol dari para pemimpin lainnya. Orang berharap menjadi pemimpin etis dan bertanggung jawab. Mereka juga memandang para pemimpin yang hati nuraninya peduli pada mereka. Hati nurani membedakan mana yang benar dari yang salah. Para pemimpin harus memiliki hati nurani yang jelas meyakinkan diri mereka sendiri sehingga mereka dapat membujuk orang lain.
c. Keyakinan. Keyakinan adalah unsur utama lain untuk soft leadership yang tanpanya pemimpin ini tidak bisa memimpin dengan sukses. Keyakinan mereka yang membawa pemimpin yang lembut maju dan menjadikan karyawan mereka bergerak maju menuju pencapaian tujuan bersama.
d. Keberanian. Keberanian adalah bagian integral dari soft leadership. Keberanian adalah tentang mempertahankan nilai-nilai Anda dan moral dan prinsip dan kebijakan meskipun ditekan oleh orang lain dan menerima ancaman dari orang lain.
Keberanian besar juga menjadi komponen kunci bagi soft leadership karena keberanian menuntut kepercayaan dari karyawan mereka.
e. Komunikasi. Seni komunikasi adalah bahasa kepemimpinan. Keberhasilan soft leadership lebih tergantung pada komunikasi daripada yang lain. Kepemimpinan adalah tentang menangani orang untuk mencapai tujuan. Saat menangani orang komunikasi menjadi komponen inti di mana para
pemimpin terhubung dengan orang lain.
Karena gaya kepemimpinan berbeda untuk menyentuh orang yang berbeda dengan emosi, kebutuhan, ego, dan perasaan, ada gaya komunikasi yang berbeda seperti komunikasi agresif, komunikasi patuh, komunikasi asertif-agresif dan komunikasi asertif. Para pemimpin perlu mengadopsi gaya komunikasi yang tegas idealnya dan gaya lain dari waktu ke waktu untuk
menjadikan kepemimpinan
efektif. Pemimpin yang lembut menunjukkan sikap tegas komunikasi sehingga dapat terhubung dengan orang lain dan meneruskannya ke arah tujuan mereka.
f. Kasih sayang. Sebenarnya, kasih sayang adalah karakteristik integral dari kepemimpinan lunak. Ini membantu dalam berhubungan dengan orang lain dengan mudah. Orang-orang menghargai para pemimpin yang peduli dan menyentuh mereka. Belas kasih berarti merawat orang lain dengan mengabaikan kepentingan diri sendiri. Belas kasih adalah kunci untuk melayani orang-orang. Belas kasih membuat banyak perbedaan dalam menjadikan pemimpin sebagai pemimpin yang lembut. . Hanya para pemimpin yang memiliki kemampuan untuk itu memengaruhi dan memaksimalkan potensi orang dan organisasi mereka.
g. Komitmen. Pemimpin lunak memiliki karakteristik komitmen yang hebat karena itu membuat mereka dihormati. Adalah komitmen tegas mereka terhadap tujuannya.
Mereka hanya peduli seberapa tinggi berkomitmen pemimpin. Komitmen adalah jembatan antara kata dan perbuatan. Komitmen yang kuat menuju kata-kata dan pekerjaan menjadikan pemimpin yang sukses.
h. Konsistensi. Konsistensi adalah unsur penting lainnya untuk kepemimpinan lunak. Pemimpin perlu menunjukkan
konsistensi mereka sehingga memiliki
dampak mendalam pada
pengikutnya. Orang-orang berharap pemimpin harus dapat diprediksi, bertanggung jawab, dan kredibel. Kegagalan untuk menunjukkan konsistensi dapat menyebabkan krisis kredibilitas. Konsistensi membantu dalam branding kepemimpinan.
i. Pertimbangan adalah salah satu karakteristik utama pemimpin lunak karena pada dasarnya tipe kepemimpinan ini peduli pada pengikutnya. Pertimbangan termasuk mengenal dengan baik pekerjaan yang dilakukan oleh orang lain dan menghargai mereka dengan cepat, bebas, dan ramah. Ini adalah sifat pemimpin dengan orientasi orang daripada orientasi tugas. Pemimpian transaksional secara mendasar berorientasi pada tugas sedangkan pemimpin yang transformasional dan lunak adalah berorientasi dengan hati yang besar untuk peduli dan mempertimbangkan orang lain.
Pertimbangan berarti seberapa jauh dan seberapa jauh para pemimpin sensitif terhadap pengikut mereka. Itu berarti seberapa besar mereka berempati dengan mereka dan seberapa jauh mereka bisa berpegangan pada orang lain. Pertimbangan termasuk merawat dan menghormati orang lain dengan sikap empati.
Kontribusi, termasuk waktu, uang, energi, ide, pengetahuan, dan bantuan yang berharga bagi organisasi. Kontribusi yang tulus dan tanpa pamrih membutuhkan kepemimpinan sejati. Orang menghormati pemimpin yang menyumbangkan yang terbaik bagi organisasi tanpa menginginkan kekayaan, kekuasaan, atau prestise.
INOVASI
Kreativitas dan inovasi di tempat kerja adalah proses, hasil, dan produk dari upaya untuk mengembangkan dan memperkenalkan baru dan meningkatkan cara melakukan sesuatu. Itu tahap
kreativitas dari proses ini mengacu pada ide generasi, dan inovasi ke generasi berikutnya tahap penerapan gagasan ke arah yang lebih baik prosedur, praktik, atau produk. Kreativitas dan inovasi akan selalu menghasilkan identifikasimanfaat (Anderson et al. 2014:
1298). Jelas bahwa Anderson memahami kreativitas dan inovasi sebagai bagian terpisah dari suatu proses: kreativitas adalah generasi ide dan, terpisah dari ini, inovasi adalah implementasinya. Kita akan ingin menyarankan definisi kreativitas yang berbeda, mempertimbangkan peran yang dimainkannya dalam inovasi: kreativitas praktis. Dan ini memungkinkan organisasi berinovasi dengan memahami masa depan secara kreatif. Untuk memanfaatkan kreativitas praktis, perlu untuk mengembangkan cara menyeimbangkan pemikiran yang berbeda dengan pemikiran lateral karya Boden sebelumnya tentang pikiran kreatif, yang merinci 3 jenis kreativitas pribadi kita harus mengeksplorasi, dan yang kedua adalah dari Harvard Studi Business Review pada eksekutif senior di perusahaan inovatif yang menguraikan penemuan 5 kegiatan yang membedakan paling kreatif eksekutif. Saat menyeimbangkan kreativitas dan kepraktisan, Boden (1990) menyarankan agar kita masing- masing pertimbangkan 3 jenis kreativitas pribadi secara parallel dengan aspek praktis dari apa yang bisa dimasukkan ke dalam bermain. Menurutnya, bentuk-bentuk berbeda ini adalah:
1) Membuat kombinasi asing dari ide yang akrab . Ini bisa disengaja atau bawah sadar.
2) Menjelajahi ruang konseptual terstruktur . Ini termasuk mempertanyakan batas ruang.
3) Mengubah ruang itu sendiri. Ini adalah paling sulit dari semuanya, ini tentang memahami pikiran yang sebelumnya Anda pikirkan tak terbayangkan. Karena jenis-jenis kreativitas ini berbeda dari
satu lain, itu bisa menjadi latihan yang bermanfaat bagi para pemimpin untuk bereksperimen secara introspektif atau dengan tim mereka untuk memastikan setiap bentuk pemikiran kreatif diwakili.
4) Bergaul. Menghubungkan tampaknya tidak berhubungan pertanyaan, masalah, atau ide dari berbeda bidang.
5) Mempertanyakan. Berfokus pada mengapa dan apa, bukan bagaimana? membayangkan yang berlawanan dan merangkul kendala.
6) Mengamati. Menghasilkan bisnis yang tidak biasa, ide dengan meneliti fenomena umum, khususnya perilaku pelanggan potensial. Dalam mengamati orang lain, mereka bertindak seperti antropolog dan ilmuwan sosial.
7) Bereksperimen. Membuat prototipe dan meluncurkan pilot.
8) Jaringan. Mencurahkan waktu dan energi untuk menemukan dan menguji ide-ide melalui jaringan dari beragam individu.
Kerangka kerja ini menunjukkan kepada kita cara untuk merangsang kemampuan karyawan dan pemimpin untuk berpikir secara divergen dan lateral. Dengan kata lain, eksplorasi kognitif dan perilaku ini meningkatkan kemampuan kita untuk menyeimbangkan pemikiran di luar kotak dengan berpikir praktis tentang solusi untuk masalah dunia nyata. Tautan penyeimbang ini terhubung untuk keseimbangan mengeksplorasi dan mengeksploitasi, skill yang akan dieksplorasi lebih dalam pada bagian mewujudkan Paradox. Jenis praktis kreativitas yang berasal dari kualitas ini akan membantu organisasi untuk berinovasi dengan memahami masa depan secara kreatif Kreativitas mengarah pada inovasi yang berdampak besar membangun lingkungan dan matriks di dalamnya yang bisa terjadi. Padahal itu bisa sulit untuk mendapatkan lingkungan yang tepat. Sebagai pemimpin tantangan dapat
diatasi secara sistematis Begitu budaya itu tertanam, dan anggota tim merasa aman untuk berbagi ide dan berpikir di luar kotak, pengetahuan dari berbagai bagian organisasi dapat diintegrasikan dan inovasi dihasilkan untuk keuntungan mereka.
MASYARAKAT 5.0
Perkembangan teknologi yang begitu pesat, termasuk adanya peran-peran manusia yang tergantikan oleh kehadiran robot cerdas, dianggap dapat mendegradasi peran manusia.
Hal ini yang melatar belakangi lahirnya Society 5.0 yang diperkenalkan di Kantor Perdana Menteri Jepang. Melalui Society 5.0, kecerdasan buatan (artificial intelligence) akan mentransformasi big data pada segala sendi kehidupan serta the Internet of Things akan menjadi suatu kearifan baru, yang akan didedikasikan untuk meningkatkan kemampuan manusia membuka peluang-peluang bagi kemanusiaan. Transformasi ini akan membantu manusia untuk menjalani kehidupan yang lebih bermakna. Secara sederhana, Society 5.0 dapat diartikan sebagai suatu konsep masyarakat yang berpusat pada manusia (human-centered) dan berbasis teknologi (technology based).
Society 5.0 menggambarkan bentuk ke-5 dari kemasyarakatan dalam sejarah manusia, mengikuti secara kronologis, masyarakat perburuan (Society 1.0), masyarakat pertanian (Society 2.0), masyarakat industri (Society 3.0), dan masyarakat informasi (Society 4.0).
Revolusi Industri keempat menciptakan layanan-layanan dan nilai-nilai baru satu setelah lainnya, mengantarkan pada hidup yang lebih kaya untuk semuanya.
Dalam masyarakat informasi (Society 4.0), pembagian informasi dan pengetahuan secara menyilang masih tidak cukup, dan juga kerja sama sulit untuk tercapai. Karena terdapat batas atas apa yang bisa dilakukan oleh seseorang, menemukan informasi penting dari informasi- informasi yang sangat berlimpah dan kemudian
menganalisanya menjadi sebuah beban bagi seseorang, dan tenaga kerja juga cakupan aksi sangat dibatasi oleh faktor usia dan perbedaan kemampuan. Karena terdapat berbagai batasan, isu-isu masyarakat seperti angka kelahiran yang menurun (pada negara tertentu, khususnya Jepang), penuaan populasi, dan pengurangan populasi lokal, mengakibatkan respon terhadap isu-isu tersebut menjadi sulit. Perbaikan sosial dalam Society 5.0 akan mencapai masyarakat yang berfokus untuk melihat ke depan dan akan merobohkan stagnasi, sebuah masyarakat yang anggotanya memiliki rasa hormat satu sama lain, melampaui generasi-generasi, dan sebuah masyarakat yang setiap orangnya dapat memiliki hidup yang aktif dan menyenangkan (Kabaskal & Bodur (2018).
METODE
Dalam paper ini menggunakan studi literature pada tinjuan pustaka. Jenis data yang digunakan adalah data sekunder. Metode pengumpulan data adalah studi pustaka. Metode yang akan digunakan untuk pengkajian ini studi literature. Data yang diperoleh dikompulasi, dianalisis, dan disimpulkan sehingga mendapatkan kesimpulan.
PEMBAHASAN
Hind et al. (2009) melakukan studi multi- metode, survei yang melibatkan, dan wawancara dikirim ke anggota 11 perusahaan multinasional terkemuka yang berbasis di Eropa, dan menemukan bahwa responden menganggap berbagai macam soft keterampilan yang penting bagi pemimpin yang bertanggung jawab. Bagian survey studi mereka menghasilkan daftar ciri- ciri berkelompok berikut: (1) Bertindak dengan integritas; (2) Merawat orang; (3) Mendemonstrasikan perilaku etis; (4) Berkomunikasi dengan orang lain; (5) Mengambil perspektif jangka Panjang; (6) Menjadi berpikiran terbuka; (7) Mengelola secara bertanggung jawab di luar organisasi.
Dari bagian wawancara studi mereka, ada lima kemampuan refleksif untuk dibedakan: (1)
pemikiran sistemik; (2) merangkul keragaman dan mengelola risiko; (3) menyeimbangkan perspektif global dan lokal; (4) dialog yang bermakna dan mengembangkan bahasa baru; dan (5) kesadaran emosional. Maccoby (2002) menyentuh salah satu kompetensi kritis dalam kinerja organisasi: kepercayaan. Dia menjelaskan kepercayaan sebagai konsep soft leadership yang dapat memiliki konsekuensi sulit ketika diabaikan. Menurut Maccoby, kepercayaan memengaruhi persepsi orang lain tentang produk, kepemimpinan, pengetahuan, atau kemitraan. Dia memperingatkan bahwa tingkat kepercayaan telah menurun hingga terendah sepanjang masa, karena penekanan yang berlebihan pada hard skill oleh banyak manajer puncak di perusahaan saat ini.
Bagian selanjutnya, Konvergenitas dari Quaquebeke dan Eckloff (2010) membahas gaya, yang mereka menyebutnya sebagai kepemimpinan terhormat. Mereka menganalisis tiga set narasi karyawan, yang terdiri dari 426, 228, dan 412 individu dari beragam tempat kerja, untuk mengetahui sifat mana yang dianggap bagian dari pendekatan ini. Studi multi-metode merekamenghasilkan 18 kategori:
(1) Kepercayaan; (2) Memberi tanggung jawab;
(3) Mempertimbangkan kebutuhan; (4) Mempertahankan jarak; (5) Menghargai; (6) Ramah terhadap kesalahan; (7) Pemberian otonomi; (8) Mengakui kesetaraan; (9) Mempromosikan pembangunan; (10) Bersikap terbuka terhadap saran; (11) Menerima kritik;
(12) Menggali potensi; (13) Mengembangkan partisipasi; (14) Mengambil minat pada tingkat pribadi; (15) Menjadi andal; (16) Penuh perhatian; (17) Mendukung; (18) Ramah dalam berinteraksi.
Luria (2008) mengumpulkan tanggapan dari 252 karyawan terletak di 25 departemen makanan dan menemukan bahwa, ketika para pemimpin terlibat dalam kepemimpinan transformasional, yang mengindikasikan
hubungan yang mendalam dan
mentransformasikan hubungan antara pemimpin dan karyawan, menjadikan perilaku karyawan lebih baik, yang berdampak positif pada kualitas dan peningkatan. Dalam sebuah penelitian itu termasuk 731 anggota tenaga kerja dan bertujuan memeriksa hubungan antara kualitas
kepemimpinan, sikap kerja, dan kesejahteraan serta kinerja di tempat kerja, Alimo-Metcalfe et al. (2008) menemukan bahwa pemimpin yang terlibat dengan yang lain secara konsisten mencapai kinerja organisasi yang lebih besar. Instrumen penelitian mereka memberikan bukti yang jelas bahwa karyawan yang menganggap pemimpin mereka yang melibatkan, terlibat, setia, mendukung, pembinaan, membimbing dan berbagi visi, menunjukkan sikap yang lebih positif dalam pekerjaan, dan mengarah pada kesejahteraan yang lebih besar di tempat kerja.
Cadwallader dan Busch (2008), yang mensurvei karyawan dari Lembaga non-laba, menganalisis 191 tanggapan yang diterima dan menemukan bahwa hubungan antara karyawan dan manajer mereka, bersama dengan persepsi tentang motivasi kerja dan peran otonomi, sangat mempengaruhi kesiapan kerja. Menganalisis data yang dikumpulkan dari 204 perusahaan asuransi, dari 579 karyawan perusahaan yang didekati, Hemmas dan Csanda (2009) sampai pada kesimpulan bahwa mayoritas responden lebih suka pendekatan Communities of Practice (CP), sebuah sistem yang merangsang pembelajaran organisasi melalui informasi berbagi. Hemmasi dan Csanda menggaris bawahi hal itu di masa meningkatkan Knowledge Management (KM) di perusahaan besar. Mereka menyimpulkan karyawan yang merasa lebih terlibat akan memiliki lebih sedikit keinginan untuk meninggalkan organisasi dan bekerja di tempat lain.
Dalam model Hemmas dan Csanda (2009) digunakan untuk analisis data mereka, istilah- istilah seperti kepercayaan, komitmen dan keterhubungan yang dimiliki posisi kritis. Menjelaskan model mereka, penulis menegaskan kepercayaan di antara anggota pengikut dianggap variabel penting karena kepercayaan dan kepercayaan diri yang lebih tinggi di antara anggota pengikut cenderung menghasilkan keterlibatan yang lebih besar , lebih banyak berbagi informasi, dan pengalaman yang lebih menyenangkan dan memuaskan.
Menghadirkan gaya kepemimpinan menyeluruh yang memuaskan kebutuhan para pemimpin untuk beradaptasi dengan berbagai lingkungan
kerja, kelompok karyawan, dan pengaturan social.
Marques (2007) memperkenalkan The Awakened Leader, seorang pemimpin yang memahami berdiri konsep kolaborasi dan memimpin oleh contoh. Di antara perilaku yang disoroti oleh penulis ini adalah, keterlibatan pemangku kepentingan internal dan eksternal, komunikasi teratur untuk membuat semua pihak terlibat dengan arahan organisasi, menghormati nilai-nilai pribadi, memahami kekuatan kelemah lembutan, memelihara integritas, melatih belas kasih, memastikan etika kinerja, perhatian namun ditentukan, terinspirasi namun praktis, fokus pada membuat perbedaan positif, menjangkau melampaui diri, melayani orang lain, dan secara teratur meneliti dirinya motif sendiri.
Korn and Light (2011) membagikan temuan dari DePaul peneliti universitas, yang menyimpulkan bahwa sedikit 10% dari program MBA yang diperlukan sejauh ini mengajar siswa tentang sensitivitas dalam menyampaikan dan menerima umpan balik, bahkan meskipun ini adalah keterampilan penting dalam kepemimpinan. Bagian dari kesulitannya mungkin karena kemampuan soft leadership tidak dimiliki sebanyak kemampuan hard leadership, menurut profesor dan mahasiswa. Bahwa sebenanrnya soft leadership tidak hanya mendapatkan keunggulan di AS tetapi di tempat lain juga, menjadi jelas dalam sebuah artikel dari Loman (2011), yang berbagi temuan survei oleh Top MBA.com di Inggris, yang mengungkapkan bahwa lingkungan pendidikan, dunia bisnis, lebih berat penekanan pada soft skill hari ini daripada sebelumnya. Ini membawa Loman (2011) menyebutkan sejumlah Sekolah Pascasarjana telah merombak program MBA mereka untuk dimasukkan lebih banyak pembelajaran berbasis soft skill dalam kurikulum mereka. Sekolah Pascasarjana Universitas Rochester di Rochester, sudah mulai mengevaluasi kurikulum pendidikan agar para siswanya memiliki keterampilan komunikasi.
Pada mayarakat 5.0 kemampuan soft leadership semakin dituntut untuk dimiliki oleh administrator pendidikan. Melihat karakteristik masyarakat 5.0, bukan menjadikan human robotic tetapi berpusat pada manusia (human centered) dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (Big Data dan IoT) secara arif dan bijaksana. Pemimpin pendidikan yang mampu memanusiakan anggotanya dengan kemampuan soft skill dengan karakter 11C dapat menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi anggotanya untuk mengembangkan inovasi- inovasi.
KESIMPULAN
Perubahan cepat dalam teknologi telah membuat dunia menjadi desa global. Orang dengan latar belakang dan komunitas yang beragam bekerja di bawah satu atap. Aspirasi mereka dan harapan tumbuh. Mengadopsi gaya kepemimpinan ini memenuhi aspirasi mereka, dan juga mengatasi beberapa tantangan kepemimpinan global secara efektif. Masa-masa hirarkis perintah dan kontrol tidak berfungsi lagi. Ini adalah hari-hari komunikasi, negosiasi, fasilitasi, koordinasi, kolaborasi, pengakuan, dan penghargaan untuk mendapatkan tugas diselesaikan dengan sukses. Orang mengharapkan para pemimpin untuk bersikap sopan, menyenangkan, tegas, dan mendukung. Karyawan lebih suka bekerja dalam pengaturan egaliter. Mereka menghargai para pemimpin dengan pola pikir kepemimpinan yang integratif, partisipatif, kolaboratif, dan berorientasi pada hubungan. Soft leadership menekankan kepedulian terhadap orang, yaitu pada karyawan yang adalah sumber daya manusia yang berharga. Oleh karena itu, kepemimpinan yang lembut adalah kebutuhan waktu untuk memberi sentuhan lembut untuk orang yang pada gilirannya memberikan sentuhan nyata kepada Lembaga melalui dedikasi dan disiplin. Ingatlah bahwa kepemimpinan tidak harus berpusat pada diri sendiri tetapi harus berpusat pada orang lain.