과 같이 Tree 구조의 표로 내용분석 결과를 시각화하였다. Tree 구
조의 정렬은 내용분석에 사용된 코딩 노드(references)의 빈도 순으 로 표혀하였다. 심층면접 응답의 내용 분석을 통해 <가설 3>에 대해 검증․확인할 수 있는 내용은 다음과 같았다.
가설 3.
사업에 대한 보상-처벌 이행 주체의 단절로 수원국 정부는 공여 국의 요구조건을 충족시키는 선택을 우선 한다.
심층 면접 질문
공여국 중앙 정부 (KOICA)
사업에 대한 책임을지지 않았을 때 수원국이 받는 처벌이 있습니까?
보상과 처벌 이행 주체의 단절로 수원국 정부가 공여국의 선호를 우선시 하는 결정을 하는 사례가 있었습니까?
처벌의 오작동 혹은 부재로 인해 사업의 주도권에 변화가 있었다고 생각하십니까?
공여국 사업 수행자 (PMC)
공여국으로부터 오는 보상과 처벌이 실제적으로 수원국 이해당사자에게 어떻게 영향을 끼쳤습니까?
보상과 처벌 이행 주체의 단절로 수원국 정부가 공여국의 선호를 우선시 하는 결정을 하는 사례가 있었습니까?
무상 ODA의 특성이 이 사업에서의 주도권을 결정하는 데 어떤 영향을 미쳤습니까?
수원국 공무원은 이 사업에 대해 자국민으로부터 평가받는 시스템이 있었습니까?
수원국 중앙 및 지방 정부 (MPI 및 3개성 DPI)
이 사업에서 누구를 통해 보상과 처벌을 받을 수 있다고 생각하십니까?
사업 전반에서 이 사업의 최종 의사결정 및 관리 권한은 누구에게 있었다고 생각하십니까?
베트남 현지 전문가 그룹
(CEGR)
사업에 대한 보상과 처벌을 CEGR에게 누가 어떻게 줄 수 있다고 생각하십니까?
사업 전반에서 이 사업의 최종 의사결정 및 관리 권한은 누구에게 있다고 생각하십니까?
[표 4-3] ‘보상-처벌의 단절’ 가설과 이해당사자별 심층면접 질문
[그림 4-8]‘보상-처벌 이행주체 단절’가설에 대한 심층면접 응답 코딩 결과
1. 보상-처벌 주체에 대한 이해당사자별 인식
국제사회에서 개발협력의 파트너로서 베트남은 높은 주인의식과 사업에서의 주도적인 태도로 긍정적인 평가를 받고 있는 수원국이 다(서동신, 2012). 이해당사자들의 심층면접 응답을 분석한 결과, 외 부의 평가와 같이 이 사례에서도 베트남의 높은 주인의식을 확인할 수 있었으며, 베트남 중앙정부 외 타 이해당사자 역시 사업의 성과 에 대한 보상과 처벌 이행 주체를 공여국이 아닌 베트남 중앙정부 로 인식하고 있음을 확인할 수 있었다. 일반적으로 이 사례와 같이 무상 ODA 사업은 수원국이 사업 예산을 공여국에 상환할 의무가
없으므로 사업 예산의 집행 완료 시점까지 공여국에 사업의 주도권 이 있다. 그러나 이 사례에서 베트남 중앙정부는 ‘VGGS 마스터플 랜 수립사업’의 주도권을 가진 주체를 수원국인 베트남, 특히 중앙 정부인 MPI 스스로라고 인식하고 있었으며, 사업 전반에서 사업의 최종 의사결정 및 책임의 권한 역시 MPI 스스로에 있다고 응답했다.
Q.이 사업의 주도권을 가진 주체는 누구였다고 생각하십니까? 또 사업 전반에 서 이 사업의 최종 의사결정 및 관리 권한은 누구에게 있다고 생각하십니까?
A. MPI에 있다고 생각한다. 하노이 KOICA 베트남 사무소와 MPI가 논의를 하고 이를 통해 의견을 합치시킨 후 이 사업과 관련된 최종 의사 결정을 하였다.
(MPI 관계가 심층면접 서면 응답 3면)
위의 응답과 같이 MPI는 사업 과정에서 주요한 의사결정의 최종 적 권한을 실제로 행사하였는데, 예를 들어 베트남 지역 녹색성장 이행계획(P-GGAP) 수립을 지원할 지역을 선정할 때에도 공여국 PMC에서 별도의 연구를 통해 베트남 63개 지방 중 6개의 지역을 추천하였으나 6개의 지역 중 최종적으로 박닌, 꽝남, 벤째 성의 3개 지역을 선택한 것은 MPI였다([그림 4-9], [그림 4-10] 참조).
[그림 4-9] PMC의 제 6차 베트남 현지 출장 보고서 중 일부 (2013. 12. 2)
[그림 4-10] MPI의 P-GGAP 수립 지역 선정 공문 중 일부(2013. 12. 25)
즉, 원조 예산은 공여국에서 지원하지만 공여국 전문가의 의견 은 참고로 활용될 뿐, 실질적 예산 집행의 권한 수원국 중앙정부에 있었다. MPI 뿐 아니라 베트남 지방정부와 현지 전문가 그룹 역시 이 사업의 주도권과 사업의 성과를 관리․감독할 권한이 공여국인 아 닌 수원국에 있다고 인식하고 있었는데, 이러한 수원국 이해당사자 의 전체적인 인식의 흐름은 무상 ODA 사업에서는 일반적이지 않은 베트남이라는 수원국이 가진 독특한 특징이다.
계획투자부(MPI)는 녹색성장 전략 이행의 핵심 부서이며, (중략) 정부기관 (MPI)은 ODA 자본 사용에 관한 정부의 2016.3.16 법령 16/ND-CP에 규정된 바와 같이 ODA자본 사용을 관리하고 결정한 권리가 있다. (베트남 박닌성 관계자 심 층면접 서면 응답 2면)
Q. 이 사업을 통해 어떤 보상 혹은 패널티가 누구로부터 있을 수 있다고 생각 하십니까?
A. 사업의 관리위원회(사업 관리 TF)로부터 받을 수 있을 것이다.
(베트남 박닌성 관계자 심층면접 서면 응답 2면)
일을 잘 수행하면 베트남정부의 격려와 칭찬이 있겠지만 일을 제대로 수행하지 못하면 MPI가 꽝남성에 대하여 징벌 조치를 취할 것이다. (베트남 꽝남성 관계 자 심층면접 서면 응답 3면)
우리가 성과(결과)를 내야만 MPI로부터 사례를 받을 수 있었다. 이 말은 공식 적으로 CEGR은 MPI를 통해 KOICA와 계약을 했다고 할 수 있지만, 내용적으로는 우리가 작성한 보고서를 DPI에서 승인해 줘야 결과물로 인정이되고, 채택이 되 기 때문이다. (베트남 현지 전문가 그룹 관계자 심층면접 응답 전사록 3면)
이와 같이 베트남은 중앙정부 뿐 아니라 지방정부와 전문가 그 룹까지 원조 사업에 대한 책임과 권한에 대한 주인의식이 매우 높 은 것이 특징인데, 이는 공여국 역시 타 수원국과 베트남이 구별되 는 특징이라고 평가했다. 즉, 높은 주인의식을 갖는 베트남이라는 수원국의 특징을 공여국과 수원국의 이해당사자 모두가 인지하고 인정하는 양상이 기존의 개발협력 사업의 주인-대리인 관계와는 역 전적인 양상이었다.
Q. 이 사업의 주도권을 가진 주체는 누구였다고 생각하십니까?
A. 베트남
(KOICA 관계자 심층면접 서면 응답 2면)
만약 이 사업이 베트남이 아닌 저 소득국이라던지, 정부 체계가 더 열악한 수 원국 이었다면 KEI가 생각했던대로, 한국의 주도대로 내셔널 전략을 세원주는
과제가 되었을 것이다. 그런데 베트남은 그런 부분이 제도적으로 상당히 갖추 어진 나라고, (중략) 베트남은 공여기관이 하고 싶은걸 다 해보게 놔두는 그렇 게 호락호락한 수원국이 아니죠. 그런게 있었던거 같아요. (KOICA 관계자 심층 면접 응답 전사록 9면)
이 사업의 가장 큰 차별성은 수원국의 높은 오너십? 수원국 오너십이 정말 높 은 사례였어요. 오히려 그 오너십이 너무 높아서 탈이었지……. (KOICA 관계자 심층면접 응답 전사록 14면)
2. 수원국의 주인의식과 주도권의 전도
앞 소절에서도 확인한 바와 같이 베트남이라는 수원국은 중앙, 지방, 전문가 그룹 등에 관계없이 사업에 대한 주인의식이 매우 높 고 그에 따른 책임감 역시 매우 높게 나타나는 것이 특징인데, 베트 남의 이 같은 높은 주인의식은 기존의 개발협력 사업에서 나타나는 일반적인 공여국과 수원국 간의 주인-대리인의 관계에 균열 혹은 역전을 야기하는 핵심적인 요인이다. 실제로 우리나라가 지원하는 수원국들이 베트남과 같이 높은 주인의식을 갖고 있는 것이 아니라 고 KOICA 실무자의 심층면접 응답을 통해서도 확인할 수 있었는데, 베트남의 경우 사회․경제․정치적 여건 모두가 높은 주인의식을 갖게 하는 특수한 경우이다. 베트남은 사회․경제적으로 개도국 중 높은 수 준을 유지하고 있는 편이고 정치적으로는 사회주의 체제에 의한 중 앙집중형 의사결정 구조가 일반화되어 있다. 이러한 여건은 중앙정 부에 권력과 재원이 집중되도록 하는 반면, 효과적인 의사결정 프로 세스와 원조 재원의 효율적 배분이 가능하도록 함으로써 국제사회 에서 수원국으로서 높이 평가받는 요인으로 작용하고 있다. 특히 베 트남 중앙정부 MPI는 부처의 이름에서도 확인할 수 있듯이 국가 수 준의 계획을 수립하고 집행하며, 이를 위한 투자 예산을 관리하는 기관으로 베트남의 국가전략과 계획 수립을 총괄하고 이를 이행하
기 위한 모든 해외 원조 자금을 분류, 계획, 집행, 관리하는 부처이 다. 즉, 베트남에서도 국가 핵심 인력의 집합처이자 상당한 권력과 재원이 집중되는 조직이다.
당연히 중소득국이랑 최빈개도국이랑 전략이 다르죠. 최빈개도국 같은 곳은 기 후변화 얘기를 하기 조차 힘든 것이고, 기후변화 대응을 위한 교육이나 인프라 이런걸 얘기해야 겨우 먹히고……. 정말 수도, 전기도 없는 곳에서 지방성 녹 색성장 액션플랜 수립에 지원해 달라느니 이런 수요자체가 없는거고 그나마 베 트남은 그런걸 할 만한 곳이니까 3개 성에서 우리가 그런 지원을 할 수 있었던 건데……. 예를들어 필리핀은 지방정부의 권한이 상당히 세요. 베트남은 중앙 정부가 전체를 다 컨트롤 하려는 분위기 잖아요. 정치체제가 그래서 그런걸 수 도 있는데, 필리핀은 지방 분권화가 많이 되어 있고, (오히려)지나치게 잘 되 어 있어서.... 모든걸 지방정부랑 얘기해야하고 도지사의 컨펌(승인)이 가장 중요해요. (KOICA 관계자 심층면접 응답 전사록 9면)
베트남에서의 다른 사업에서도 그 사람들(MPI)은 항상 그런 요구를 한다. 한국 ODA 사업은 한국의 서비스를 강매하도록 하는거 아니냐라는 인식이 있죠. 그렇 지만 그런걸 알면서도 한국과의 우호적인 관계가 있으니까 계속해서 한국과 협 력 사업을 하는건데, 그 안에서 어떻게든 자기들 한테 직접적인 베네핏이 돌아 오도록 하기 위해서, 아까도 얘기했지만 현지 전문가가 필요하니 인건비를 내 놓으라 던지, 아니면 현물/실물 지원 요소,하다못해 건물을 짓는 거라던지. 그 런걸 요구하는 경향이 있죠. (KOICA 관계자 심층면접 응답 전사록 9면)
우리나라 같으면 언론, 시민단체 같은 잡음이 들어가는데, 베트남에서는 이런 유인이 거의 없다.(PMC 관계자 심층면접 응답 전사록 8면)
이와 같이 개발협력 사업에서의 베트남 중앙정부의 강력한 주도 권 주장은 전통적인 공여국-수원국의 주인-대리인 관계에 균열을 일으키는 주요한 요인이 되고 있고, 때로는 수원국 내에서 이러한 권한을 남용하여 원조 자원을 자기 조직의 이익에 따라 이용하고자 하는 경향으로까지 나타난다. 대상 사례에서도 이 같은 경우를 확인 할 수 있었다.