Dell: Tidak Ada Model Operasi yang Berlangsung Selamanya
6.3 Desain Keputusan Dalam Jaringan Pasokan
Tampilan jaringan supply-berguna karena mendorong tiga keputusan desain yang khususnya penting.
Ini adalah yang paling strategis dari semua keputusan desain yang ditangani di bagian ini dari buku.
Bagaimanapun, adalah perlu untuk memahami mereka pada titik ini, karena, seperti halnya memiliki dampak yang sangat signifikan pada strategi organisasi, mereka menetapkan konteks di mana semua keputusan desain proses lainnya dibuat. Tiga keputusan adalah:
Bagaimana hendaknya jaringan ini diatur? Ini berarti, pertama, bagaimana operasi mempengaruhi
●
bentuk jaringan yang mungkin mengambil? Kedua, berapa banyak jaringan yang harus di operasi?
Ini mungkin disebut outsourcing, vertikal integrasi atau do-or-buy keputusan.
Di mana lokasi setiap bagian jaringan itu? Jika perusahaan homeware membangun sebuah pabrik
●
baru, haruskah perusahaan itu dekat dengan supplier atau dekat dengan pelanggannya, atau di antaranya? Keputusan ini disebut operasi lokasi keputusan.
Kapasitas fisik apa yang hendaknya dimiliki setiap bagian jaringan? Seberapa besar seharusnya
●
pabrik homeware itu? Haruskah itu mengembang dalam langkah-langkah kapasitas besar atau langkah-langkah kecil? Jenis keputusan ini disebut keputusan manajemen kapasitas jangka panjang.
Perhatikan bahwa ketiga keputusan ini bergantung pada asumsi mengenai tingkat permintaan di masa depan. Tambahan untuk bab ini mengeksplorasi penaksir dengan lebih terperinci. Juga, di bab 13, kami akan membahas lebih operasional sehari-hari masalah mengelola jaringan operasi. Dalam bab ini kami berurusan dengan tiga keputusan strategis yang terkait.
6.3.1 Mengatur Jaringan Suplai Mengubah bentuk jaringan suplai
Bahkan ketika sebuah operasi tidak secara langsung memiliki, atau bahkan mengendalikan, operasi lain dalam jaringannya, mungkin masih ingin mengubah bentuk jaringan. Hal ini melibatkan upaya untuk mengelola perilaku jaringan dengan mengonfigurasi ulang jaringan sehingga mengubah lingkup kegiatan yang dilakukan dalam setiap operasi dan sifat hubungan di antara mereka. Rekonfigurasi jaringan pasokan kadang-kadang melibatkan bagian-bagian dari operasi yang digabung — belum tentu dalam arti perubahan kepemilikan dari bagian-bagian mana pun dari suatu operasi, tetapi sebaliknya tanggung jawab dialokasikan untuk melaksanakan kegiatan. Contoh yang paling umum dari rekonfigurasi jaringan telah datang melalui banyak perusahaan yang baru-baru ini mengurangi jumlah supplier langsung. Kerumitan berurusan dengan ratusan supplier mungkin mahal untuk suatu operasi dan (terkadang lebih penting) mencegah pengoperasian dari mengembangkan hubungan dekat dengan supplier. Tidaklah mudah untuk berada dekat dengan ratusan supplier yang berbeda.
Disintermediasi
Tren lain di beberapa jaringan pasokan adalah bahwa perusahaan di dalam jaringan memotong pelanggan atau supplier untuk melakukan kontak langsung dengan pelanggan 'pelanggan atau
supplier' supplier. 'memotong perantara' dengan cara ini disebut disperantgambar Contoh yang jelas tentang hal ini adalah caranya Internet memungkinkan beberapa supplier untuk 'melepaskan' pedagang tradisional dalam memasok barang dan jasa kepada konsumen. Jadi, misalnya, banyak jasa di industri perjalanan yang dulu dijual melalui outlet ritel (agen perjalanan) sekarang juga tersedia langsung dari supplier. Opsi membeli komponen individu dari liburan melalui situs web perusahaan penerbangan, hotel, penyewaan mobil, DLL, sekarang lebih mudah bagi konsumen.
Tentu saja, mereka mungkin masih ingin membeli produk 'terrakit' dari ritel agen perjalanan yang dapat memiliki keuntungan kenyamanan. Meskipun demikian proses disasi telah mengembangkan koneksi baru dalam jaringan pasokan.
Co-opetisi
Salah satu pendekatan untuk berpikir tentang jaringan pasokan melihat bisnis apa pun sebagai dikelilingi oleh empat jenis pemain: supplier, pelanggan, pesaing, dan kompleks. Kompleks memungkinkan produk atau layanan seseorang untuk lebih dihargai oleh pelanggan karena mereka juga dapat memiliki produk atau jasa sang mentor, sebagai lawan ketika mereka memiliki anda sendirian. Pesaing adalah sebaliknya: mereka membuat pelanggan menghargai produk atau layanan anda lebih rendah ketika mereka dapat memiliki produk atau layanan mereka, daripada anda sendiri. Pesaing juga dapat menjadi kompleks dan sebaliknya. Misalnya, restoran di sudah nya mungkin menganggap diri sebagai saingan bisnis pelanggan. Seorang pelanggan yang berdiri di luar dan menginginkan makanan akan memilih antara mereka berdua. Namun, dengan cara lain mereka adalah kompleks. Apakah pelanggan itu datang ke bagian kota ini kecuali ada lebih dari satu restoran untuk dipilih? Restoran, teater, galeri seni dan objek wisata pada umumnya, semua berkumpul bersama dalam bentuk kerja sama untuk meningkatkan ukuran pasar bersama mereka.
Penting untuk membedakan antara cara perusahaan bekerja sama dalam meningkatkan jumlah pasar dan cara mereka kemudian bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar itu. Pelanggan dan supplier, katanya, harus memiliki peran 'simetri'. Memanfaatkan nilai supplier sama pentingnya dengan mendengarkan kebutuhan pelanggan. Menghancurkan nilai dalam supplier untuk menciptakan dalam pelanggan tidak meningkatkan nilai jaringan secara keseluruhan. Jadi, menekan supplier belum tentu akan menambah nilai. Dalam jangka panjang itu menciptakan nilai bagi jaringan total untuk menemukan cara meningkatkan nilai bagi supplier dan juga pelanggan. Semua pemain dalam jaringan, apakah mereka pelanggan, supplier, pesaing atau kompleks, dapat menjadi teman dan musuh pada saat yang berbeda. Istilah yang digunakan untuk menangkap ide ini adalah 'co-opetisi'
6.3.2 Dari Dalam atau Dari Luar? Lakukan atau Beli? Keputusan Integrasi Vertikal Tidak ada bisnis tunggal melakukan segala sesuatu yang diperlukan untuk menghasilkan produk dan layanan. Para pembuat roti tidak menanam gandum atau bahkan membentuknya menjadi tepung. Bank biasanya tidak melakukan pengecekan kredit mereka sendiri: mereka mempertahankan layanan lembaga pemeriksa kredit khusus yang memiliki sistem informasi khusus dan keahlian untuk melakukannya dengan lebih baik. Proses ini disebut 'outsourcing' dan telah menjadi masalah penting bagi sebagian besar bisnis. Hal ini karena, meskipun sebagian besar perusahaan selalu outsourcing sebagian dari kegiatan mereka, proporsi yang lebih besar dari kegiatan langsung sekarang dibeli dari supplier. Juga banyak proses tidak langsung sekarang sedang outsourcing. Ini sering disebut sebagai 'proses bisnis outsourcing' (BPO). Perusahaan jasa keuangan secara khusus mulai outsource beberapa proses back-
office rutin mereka. Dengan cara yang sama banyak proses dalam fungsi sumber daya manusia dari layanan gaji melalui proses pelatihan dan pengembangan yang lebih rumit, yang outsourced kepada perusahaan-perusahaan spesialis. Prosesnya mungkin masih berada di tempat sebelumnya, tetapi staf dan teknologi dikelola oleh penyedia layanan tenaga kerja. Alasan untuk melakukan hal ini sering kali terutama untuk mengurangi biaya. Meskipun demikian, terkadang ada juga kemajuan yang signifikan dalam kualitas dan fleksibilitas pelayanan yang ditawarkan. 'orang-orang sering membicarakan tentang penghematan biaya apabila menyangkut fungsi sumber daya manusia di perusahaan luar negeri', kata Jim Madden, CEO nicing, perusahaan outsourcing yang berbasis di california, 'saya tidak percaya ada perusahaan yang mau mendaftarkan diri untuk ini [outsourcing] tanpa pengurangan biaya, tetapi bagi klien yang fungsi-fungsi sumber daya manusianya yang kami kelola, seperti BP, dan Bank of America, ini bukan hanya soal menghemat uang.'
Perdebatan outsourcing hanyalah bagian dari masalah yang jauh lebih besar yang akan membentuk sifat dasar dari bisnis apapun. Yaitu, harus menjadi apa lingkup bisnis? Dengan kata lain, apa yang hendaknya dan apa yang harus dibelinya? Ini sering disebut sebagai 'keputusan beli atau lakukan' ketika komponen atau aktivitas individu dipertimbangkan, atau 'integrasi vertikal' ketika kepemilikan seluruh operasi yang sedang diputuskan. Integrasi vertikal adalah tingkat dimana sebuah organisasi memiliki jaringan yang merupakan bagiannya. Itu biasanya melibatkan organisasi yang menilai kebijaksanaan dari memperoleh supplier atau pelanggan. Integrasi vertikal dapat didefinisikan dalam tiga faktor:
Arah integrasi vertikal. Haruskah operasi berkembang dengan membeli salah satu suppliernya 1.
atau dengan membeli salah satu pelanggannya? Strategi perluasan di sisi pasokan jaringan kadang-kadang disebut 'mundur' atau 'hulu' integrasi vertikal, dan memperluas di sisi permintaan kadang-kadang disebut 'maju' atau 'hilir' integrasi vertikal.
Tingkat integrasi vertikal. Seberapa jauh sebuah operasi harus dilakukan sejauh integrasi 2.
vertikal nya? Beberapa organisasi sengaja memilih untuk tidak mengintegrasikan jauh, jika sama sekali, dari bagian awal jaringan. Alternatifnya, beberapa organisasi memilih untuk menjadi terintegrasi secara vertikal.
Keseimbangan di antara tahap-tahap. Bagaimana eksklusif harus hubungan antara operasi.
3.
Sebuah hubungan jaringan yang benar-benar seimbang adalah satu di mana satu operasi menghasilkan hanya untuk tahap berikutnya di jaringan dan benar-benar memenuhi persyaratannya. Kurang dari keseimbangan penuh memungkinkan setiap operasi menjual hasilnya kepada perusahaan lain atau membeli dalam beberapa persediaannya dari perusahaan lain.
6.3.3 Membuat Keputusan Integrasi Outsourcing/Vertikal
Apakah itu disebut melakukan atau membeli, integrasi vertikal atau tidak ada integrasi vertikal, di rumah atau di luar pasokan, operasi pilihan jarang sederhana. Organisasi dalam keadaan yang berbeda dengan tujuan yang berbeda cenderung mengambil keputusan yang berbeda. Namun pertanyaannya sendiri relatif sederhana, bahkan jika keputusan itu sendiri bukan: 'apakah in-house atau outsourced suplai dalam rangkaian keadaan tertentu memberikan tujuan kinerja yang tepat yang dibutuhkan untuk bersaing lebih efektif dalam pasar-pasarnya? 'misalnya, jika tujuan utama untuk suatu operasi adalah penyampaian yang dapat diandalkan dan memenuhi persyaratan pengiriman pelanggan jangka pendek,
pertanyaan utamanya adalah:' bagaimana in-house atau outsourcing memberikan ketergantungan yang lebih baik dan kinerja fleksibilitas pengiriman? 'ini berarti menilai dua set faktor lawan - mereka yang memberikan potensi untuk meningkatkan kinerja dan mereka yang bekerja melawan potensi ini yang terwujud. Tabel 6.1 meringkas beberapa argumen untuk pasokan internal dan outsourcing dalam hal setiap tujuan kinerja.
Tabel 6.1 Bagaimana suplai in-house dan outsourching dapat mempengaruhi tujuan kinerja operasi
Tujuan kinerja “lakukan sendiri” suplai dari dalam “beli supla” dari outsourching Kualitas Asal-usul masalah kualitas biasanya lebih
mudah untuk melacak di dalam rumah dan perbaikan dapat lebih cepat tetapi bisa ada beberapa risiko berpuas diri.
Suplier mungkin memiliki pengetahuan khusus dan lebih banyak pengalaman, juga dapat termotivasi melalui tekanan pasar, tetapi komunikasi lebih sulit.
Kecepatan Dapat berarti jadwal disinkronisasi yang mempercepat produksi material dan informasi, tetapi jika operasi memiliki pelanggan eksternal, pelanggan internal mungkin prioritas rendah.
Kecepatan respons dapat dimasukkan ke dalam kontrak suplai di mana tekanan komersial akan mendorong kinerja yang baik, tetapi mungkin ada penundaan transportasi/pengiriman yang signifikan.
Dapat dipercaya Komunikasi yang lebih mudah dapat membantu ketergantungan, tetapi, jika operasi ini juga memiliki pelanggan eksternal, pelanggan internal mungkin menerima prioritas rendah.
Keterlambatan hukuman pengiriman dalam kontrak suplai dapat mendorong kinerja pengiriman yang baik, tetapi hambatan organisasi mungkin menghambat komunikasi.
Fleksibel Kedekatan dengan kebutuhan yang sebenarnya dari suatu bisnis dapat mengingatkan operasi internal untuk perubahan yang diperlukan, tetapi kemampuan untuk menanggapi mungkin dibatasi oleh skala dan lingkup operasi internal.
Suplier luar negeri mungkin lebih besar dengan kemampuan yang lebih luas daripada suplier di dalam rumah dan memiliki lebih banyak kemampuan untuk menanggapi perubahan, tetapi mungkin harus menyeimbangkan kebutuhan yang saling bertentangan dari berbagai pelanggan.
Biaya Operasi internal internal tidak harus membuat margin yang diperlukan oleh suplier luar sehingga bisnis dapat menangkap keuntungan yang sebaliknya akan diberikan kepada suplier, tetapi volume yang relatif rendah dapat berarti bahwa sulit untuk memperoleh ekonomi skala atau manfaat dari inovasi proses.
Mungkin alasan utama mengapa outsourcing begitu populer. Perusahaan Outsourced dapat mencapai skala ekonomi dan mereka termotivasi untuk mengurangi biaya mereka sendiri karena itu berdampak langsung pada keuntungan mereka, tetapi biaya komunikasi dan koordinasi dengan suplier perlu diperhitungkan.
6.3.4 Memutuskan Untuk Outsourcing
Meskipun efek dari outsourcing pada tujuan kinerja operasi adalah penting, ada faktor-faktor lain yang dipertimbangkan perusahaan ketika memutuskan apakah melakukan outsourcing adalah pilihan yang masuk akal. Misalnya, jika sebuah kegiatan memiliki strategis jangka panjang penting bagi sebuah perusahaan, kecil kemungkinan untuk outsourcing. Misalnya, seorang pengecer mungkin memilih untuk menjaga agar desain dan pengembangan situs web tetap bermutu meskipun para spesialis dapat melakukan kegiatan itu dengan biaya yang lebih murah karena ia berencana untuk pindah ke tempat daur ulang yang berbasis di web di kemudian hari. Juga tidak akan sebuah perusahaan biasanya outsourcing kegiatan di mana itu memiliki keterampilan khusus atau pengetahuan. Misalnya, sebuah
perusahaan yang membuat mesin cetak laser mungkin telah membuat pengetahuan khusus tentang pembuatan laser drive yang canggih. Kemampuan ini memungkinkan untuk memperkenalkan produk atau proses inovasi di masa depan. Adalah bodoh untuk 'menyerahkan' kemampuan seperti itu.
Setelah dua faktor strategis ini dianggap sebagai kinerja operasi perusahaan dapat diperhitungkan.
Jelas jika kinerja operasinya sudah terlalu unggul untuk supplier potensial mana pun, kemungkinan besar tidak akan melampaui aktivitas. Tetapi juga bahkan jika kinerjanya saat ini di bawah kinerja supplier potensial, itu mungkin tidak outsourable aktivitas jika merasa bahwa itu dapat secara signifikan meningkatkan kinerjanya. Gambar 6.3 mengilustrasikan logika keputusan ini.
Gambar 6.3 Keputusan logis pada sumber luar Dibalik Nama Merek
Kasus Singkat :
Pasar komputer catatan adalah pasar yang berkembang cepat dan kompetitif. Merek seperti Dell, Sony, Fujitsu dan Apple serta banyak merek yang lebih kecil bersaing untuk menarik perhatian pelanggan. Namun, hanya sedikit orang yang membeli produk-produk ini yang tahu bahwa mayoritas buku catatan dunia, termasuk sebagian besar buku catatan yang terjual dengan nama besar, dibuat oleh sejumlah kecil produsen taiwan dan korea. Perusahaan taiwan sendiri membuat sudah 60 persen dari semua buku catatan di dunia, termasuk sebagian besar Dell, Compaq dan Apple machines. Dan kelompok produsen taiwan ini didominasi oleh Hon Hai, Quanta dan Compal. Di pasar dengan inovasi teknologi yang tak henti dan persaingan harga yang ketat, masuk akal untuk outsource production kepada perusahaan yang dapat mencapai ekonomi yang dapat menghasilkan produksi dengan volume tinggi juga mengembangkan keahlian yang memungkinkan desain baru untuk dijalankan tanpa biaya overruns dan penundaan yang dapat merusak peluncuran produk baru. Akan tetapi, nama merek besarnya sangat digunakan untuk mempertahankan kinerja produk mereka. Dell, misalnya, mengakui bahwa pengemudi utama dari kebijakan outsourcing adalah persyaratan untuk menjaga biaya pada tingkat kompetitif, tetapi mengatakan bahwa hal itu dapat menjamin kualitas produk dan kinerja melalui hubungan dengan supplier. 'jalur produksi dibentuk oleh Dell dan dikelola oleh Dell', kata Tony Bonadero, direktur pemasaran produk untuk jangkauan laptop Dell. Dell juga mengatur kualitas kontrol yang ketat dan mengatur desain produk secara keseluruhan.
6.3.5 Outsourcing dan Offshoring
Dua strategi jaringan pasokan yang sering membingungkan adalah dengan melakukan outsourcing dan offshoring. Melakukan Outsourcing berarti memutuskan untuk membeli produk atau jasa alih-alih melakukan kegiatan di rumah. Off-shoring berarti mendapatkan produk dan layanan dari operasi yang berbasis di luar negara seseorang sendiri. Tentu saja, seseorang bisa jadi melakukan outsource maupun lepas pantai seperti yang digambarkan dalam gambar 6.4. Offshoring berhubungan sangat erat dengan outsourcing dan motif untuk masing-masing mungkin serupa. Pemberian pinjaman kepada kawasan berbiaya lebih rendah di dunia biasanya dilakukan untuk mengurangi biaya keseluruhan sebuah operasi yang disalurkan kepada supplier yang memiliki keahlian atau skala atau keduanya
Gambar 6.4 Offshoring dan Outshourching) adalah hal yang berbeda
Analisis Kritis
Dalam banyak kasus telah terjadi pertentangan sengit terhadap perusahaan outsourcing beberapa proses mereka. Serikat dagang sering kali menunjukkan bahwa satu-satunya alasan mengapa perusahaan tenaga kerja dapat melakukan pekerjaan dengan biaya yang lebih rendah adalah karena mereka mengurangi gaji atau mengurangi kondisi kerja, atau keduanya.
Selain itu, kata mereka, fleksibilitas hanya dapat dicapai dengan mengurangi keamanan kerja. Karyawan yang pernah menjadi bagian dari sebuah perusahaan besar dan aman dapat menemukan diri mereka sebagai karyawan yang jauh lebih tidak aman dari majikan yang kurang baik dengan filosofi pemotongan biaya permanen. Bahkan, beberapa pendukung bidang outsourcing dengan cepat menunjukkan problemnya. Bisa ada hambatan signifikan, termasuk resistensi dimengerti dari staf yang menemukan diri mereka 'outsourced'. Beberapa perusahaan juga bersalah karena 'mencari masalah'. Dengan kata lain, setelah gagal untuk mengelola proses dengan baik, mereka mengirimkannya keluar daripada menghadapi mengapa proses itu bermasalah pada awalnya. Ada juga bukti bahwa, meskipun biaya jangka panjang dapat dikurangi apabila suatu proses tidak diterapkan, mungkin ada periode awal manakala biaya naik seraya kedua belah pihak belajar cara mengelola pengaturan baru itu.